Tecnológico Nacional de México

Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez

Ingeniería Mecánica
Grupo (M2A)

Materia:
Proceso administrativo

Trabajo a realizar:

Realizar la investigación documental sobre los contenidos temáticos de la V

competencia (control) incluyendo su mapa conceptual. (Portada, Índice,
Introducción, Desarrollo temático, Conclusión y Bibliografía). Herramienta de
evaluación (Lista de cotejo)

Nombre:

Gerardo Jiménez Zambrano

Profesor:
Mtro. Roberto Antonio Meza Guillén

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, 8 de diciembre del 2019

Índice
Introducción ....................................................................................................................................... 3
5.1 Concepto, importancia y principios. ........................................................................................ 3
Control ............................................................................................................................................ 3
La importancia............................................................................................................................... 3
Principios ....................................................................................................................................... 3
-EQUILIBRIO............................................................................................................................. 3
-DE LOS OBJETIVOS ............................................................................................................. 4
-DE LA OPORTUNIDAD ......................................................................................................... 4
-DE LAS DESVIACIONES ...................................................................................................... 4
-DE EXCEPCION ..................................................................................................................... 4
-DE LA FUNCION CONTROLADA ........................................................................................ 4
5.2 Proceso de control ..................................................................................................................... 4
5.3 Control por áreas funcionales. ................................................................................................. 6
5.4 Técnicas cuantitativas y cualitativas ....................................................................................... 8
5.5 Control de inventario ................................................................................................................. 9
Mapa conceptual .............................................................................................................................. 9
Conclusión ..................................................................................................................................... 10
Bibliografías................................................................................................................................... 10
Introducción
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada
y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe
como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento
de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado
por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma
parte central de la acción de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es
concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y
miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos.
Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control
elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde
se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

5.1 Concepto, importancia y principios.

Control
Es el proceso de verificar el desempeño de distintas áreas o funciones de una
organización. Usualmente implica una comparación entre un rendimiento esperado
y un rendimiento observado, para verificar si se están cumpliendo los objetivos de
forma eficiente y eficaz.
La importancia
Es un elemento del proceso administrativo que incluye las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las
operaciones planificadas. Puede ser considerado como uno de los más
importantes para una óptima labor gerencial.
Principios
-EQUILIBRIO
A cada grupo conferido debe proporcionarse al grado del control correspondiente.
De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte,
al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada está siendo debidamente ejercida.
 -DE LOS OBJETIVOS
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no
es un fin, si un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control
será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se evalúa el
logro de los mismos.
La efectividad del control está en la relación directa con la precisión de los
estándares.
-DE LA OPORTUNIDAD
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes
de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas,
con anticipación.
-DE LAS DESVIACIONES
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes
deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las
causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en
el futuro.
Un control solo deberá implantarse si su costo se justifica ante los resultados que
se esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios
financieros que reditúe resultan menores que el costo y el tiempo que implica su
implantación.
-DE EXCEPCION
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio auxilia métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
-DE LA FUNCION CONTROLADA
La función controlador por ningún motivo debe comprender a la función controlada,
ya que pierde efectividad el control. Este principio señala que la persona o la función
que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

5.2 Proceso de control

El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son
universales:

Medición del desempeño.

Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias
que existen.

 Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas
correctivas.
Expresado en forma un poco distinta, el control consiste en:

Averiguar qué es lo que sé está haciendo,

Comprobar resultados con lo esperado, lo que conduce a

Desaprobar los resultados en este último caso, debe agregarse la aplicación de
las medidas necesarias.
Medición del Desempeño

En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeño principal con la

consideración de los problemas de la medición. Expresando con brevedad, la
medición es la determinación de la cantidad de capacidad de una entidad bien
definida. Sin la medición, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar métodos
empíricos que pueden o no ser confiables. La medición se requiere una unidad de
medida y una cuenta de cuantas veces a entidad está bajo consideración.

Comparación del desempeño con el estándar

El paso dos del proceso de control es comparar el desempeño con el estándar, en

realidad esto mide el desempeño. Cuando hay diferencia entre el desempeño y el
estándar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado.
Establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de los que es
satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente pequeñas del
estándar son aprobadas para el desempeño de algunas actividades, en tanto que
en otros casos, una ligera desviación, puede ser grave. Los gerentes encargados
del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar los resultados con lo mejor
de su habilidad.

Corrección de las Desviaciones

Este es el tercer y último paso en el proceso de control. Puede considerarse

como el paso que asegura que las operaciones están ajustadas y que se hacen
esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se
descubran variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica e
inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o
excesivas excepcionales.
5.3 Control por áreas funcionales.
Para que los gerentes de alto nivel implanten buenos sistemas de control, tienen
que identificar primero las principales áreas del desempeño de su organización o
unidad. Estas áreas, llamadas también áreas de resultados son aquellos aspectos
de la unidad u organización que han de funcionar eficazmente si se quiere que
toda la organización o unidad tenga éxito. Casi siempre incluyen actividades
organizaciones o grupos muy importantes de actividades afines que ocurren en
ellas; por ejemplo: Las transacciones financieras, las relaciones entre gerente y
subordinados o las operaciones de producción. Los controles generales que los
ejecutivos de alto nivel establecen para estas áreas claves, ayudaran a definir los
sistemas de control más detallados y los estándares del gerente de nivel más bajo.

Puntos estratégicos de control

Además de las áreas básicas del desempeño, es importante determinar los puntos
críticos del sistema donde se realizara e monitores o se recogerá información, si
tales puntos estratégicos de control pueden localizarse, se reducirá de manera
considerable la cantidad de información que es preciso reunir o evaluar.

El método más importante y útil para seleccionar los puntos estratégicos de control
consiste en centrarse en los elementos más importantes de una operación
determinada. Por lo regular, solo un pequeño porcentaje de las actividades,
Acontecimientos, individuales u objetos de una operación explicaran una elevada
proporción de los gastos o problemas que harán de afrontar los gerentes, por
ejemplo, 10% de los productos de un fabricante posiblemente representen 60% de
sus ventas 80% de las quejas del personal; 20% de los distritos policiales de una
ciudad pueden constituir 70 % de los crímenes violentos que se cometen en ella.

Características de los sistemas eficaces de control

Precisa. La información referente al desempeño tiene que ser precisa. Los datos
mal provenidos al control pueden hacer que la organización emprenda acciones
que no lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la
precisión de la información que se recibe es una de las funcione más importantes
que deben cumplir los gerentes.

Oportunidad. La información debe reunirse, enviarse a quien corresponda y

evaluarse rápidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.

Objetiva y completa. La información aportada por un sistema de control deberá

ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos
subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, Mayores probabilidades habrá de
que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la
información que reciben. Un sistema de control difícil de entender provocara
errores innecesarios y conjunción o frustración entre los empleados.

Centrada en puntos estratégicos de control. El sistema de control ha de

centrarse en las áreas donde las desviaciones respecto a los estándares tienen
mayores probabilidades de causar daño. El sistema habrá de concentrarse así
mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la
máxima eficacia.

Económicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deberá ser

menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de
reducir al mínimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en
hacer la cantidad mínima que se requiere para garantizar que la actividad vigilada
llegue a la meta deseada.

Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las

realidades de la organización. Por ejemplo, las personas han de ser capaces
de advertir una relación entre los niveles de desempeño que les pide alcanzar y
los premios que obtendrán con ellos. Más aun, todos los estándares del
desempeño deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha
de ser reconocidas también. Aquellos que tienen la obligación de comunicar las
desviaciones a alguien quien juzgan como un trabajador de nivel más bajo quizá
dejen de tomar en serio el sistema de control.

Coordinada con el flujo de trabajo de la organización. La información

relacionada con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda
la organización por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el
proceso del trabajo afecte al éxito o fracaso de toda la operación. En segundo
lugar, la información debe llegar a cuantos la deben recibir.

Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan

estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas
las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las
organizaciones puedan reaccionar rápidamente para superar los cambios
adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten.
5.4 Técnicas cuantitativas y cualitativas
Las técnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en
tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien está la
situación financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la
producción. Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los
empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de control varían en
gran medida en su diseño y en lo que pudieran, todas siempre persiguen el mismo
objetivo: determinar variaciones de los estándares deseados de manera que
la administración pueda tomar las medidas correctivas, la oportunidad de
depender de la naturaleza de la actividad que sé está midiendo y de la propia
herramienta de control. Pero todas estas herramientas pretenden brindar a
la administración la información necesaria para mantener el curso de actuación de
la empresa.

Estados financieros

La medición y el control de las actividades de una empresa por lo general se

logran en parte a través del análisis de estados financieros. Para poder llevar a
cabo tal análisis, la empresa recurre al uso de la información contable bajo la
forma de estados financieros. Los principales estados financieros son los
siguientes: el estado de resultados el balance general y el estado de flujo efectivo.

Estado de resultados

El estado de resultados mide el éxito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo
general durante el anterior año calendario fiscal. Sin embargo, en muchas
organizaciones se presentan estados de resultados mensuales. El estado de
resultados está formado por tres partes. Uno el ingreso que la compañía ha
obtenido durante el anterior periodo, así como el costo de los artículos vendidos,
Dos. Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo (3) La utilidad que es
derivada de las operaciones, si los gastos son mayores que la utilidad bruta, la
empresa incurre en una pérdida neta.

El estado de resultados es útil para medir la actual rentabilidad de las operaciones

de la empresa, permite comparaciones como periodos anteriores. Mediante la
comparación de las utilidades, ventas y gastos a través de varios periodos,
la administración podrá determinar tendencias que ocurren dentro de las
operaciones de la empresa.
5.5 Control de inventario
Se refiere a todos los procesos que coadyuvan al suministro, accesibilidad y almacenamiento de
productos en alguna compañía para minimizar los tiempos y costos relacionados con el manejo del
mismo: es un mecanismo a través del cual, la organización administra de manera eficiente el
movimiento y almacenamiento de mercancía, así como el flujo de información y recursos que
resultan de ello. Involucra distintos aspectos, pero en términos generales se subdivide en lo
correspondiente a gestión y optimización.

La gestión se encarga de mantener la productividad en las operaciones relacionadas con la

administración del inventario, mientras que la optimización se ocupa de incrementar las ganancias
de la empresa provenientes del uso y manejo de este.

Mapa conceptual
Conclusión
El control es la etapa del proceso administrativo que tiene la tarea principal de
verificar que todo se haga conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con
las órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos y
evitar su repetición, por ello tiene una estrecha relación con la planeación.
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organización, pues
es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los
planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Solo a través de esta función
se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas,
para que la organización se encuentre encaminada de manera correcta.

Bibliografías
ROBBINS, Stephen y DE CENZO, David. Fundamentos de administración,
concepto y aplicaciones. México, 1996.
TERRY, George y FLANKLIN, Stephen. Principios de administración.
Editorial Continental. México, 1999.
MELINKOFF, Ramón. Los procesos administrativos. Editorial Panado.
Caracas, 1990.
ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administración. Quinta edición.
México, 1996.