Estruturas

Organizacionais

Organizações, Sistemas e Métodos I

Funções básicas

1. Realizar produtos organizacionais e atingir metas

organizacionais
2. Minimizar/regular influência das variáveis individuais
sobre a organização
3. Contexto em que o poder é exercido

posicionamento hierárquico

Tomada de decisão

Fluxo de informações

Execução das actividades

Estrutura

 Parte física (relacionadas com o espaço e equipamento)

Edifícios

Equipamentos

Localização, espaços

 Elementos de trabalho (as diversas operações do

processo de produção )

Processos produtivos

Organização do trabalho

Organização da produção

1
Análise da estrutura (Drucker)

1. Análise das actividades

2. Análise das decisões
3. Análise das relações

1. Análise das actividades

 Qual o trabalho que deve ser feito?

 Quais os tipos de trabalho que podem ser
reunidos?
 Qual a importância que deve ter cada
actividade na estrutura organizacional?
 Estrutura objectivos da organização

2. Análise das decisões

 Estrutura da alta administração

 Autoridade e responsabilidade nos diversos
níveis de gestão operacional
 Delegação de poder

2
 3. Análise das relações

 Analisar as relações de baixo para cima

 Relações laterais (entre gerentes)
 Estrutura necessária

A estrutura de uma organização é o

agrupamento das funções de acordo com um
certo padrão de autoridade.

Representações gráficas da
estrutura
 Organograma

representação gráfica e abreviada da estrutura da
organização.
 Funciograma

gráfico de organização com finalidade de detalhar
as actividades/tarefas que compõem uma função
de um órgão da empresa.

Organograma
 tem como finalidade representar:

os órgãos componentes da empresa

as funções desenvolvidas pelos órgãos (de forma
genérica)

as vinculações/relações de interdependência

os níveis administrativos

a via hierárquica

o nome do dirigente do órgão

o efectivo de pessoal

o tipo de autoridade/ ligação hierárquica

3
 Construção de um organograma
 Órgãos representados por figura geométrica
(rectângulo)
 Tamanho dos retângulos proporcional à importância
hierárquica do órgão
 Quando no mesmo nível administrativo, órgãos de
hierarquia diferentes, o menor, abaixo do maior
 Staff, estado-maior ou apoio quando não em linha,
posicionar horizontalmente, abaixo do ponto da via
hierárquica
 Se necessário os diversos tipos de autoridades
devem ser representados por tipos de linhas
diferentes
 É dispensável a representação da Assembléia Geral
ou Acionistas

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Projecto de estruturas organizacionais

1. Fixação dos objectivos estratégicos da

empresa
2. Identificação dos maiores obstáculos para a
empresa
3. Elaboração de estruturas alternativas
4. Teste das alternativas quanto às vantagens
5. Opção pela melhor alternativa

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1. Fixação dos objectivos estratégicos

da empresa
 Estratégicos

Crescimento

Expansão

Diversificação
 Ambiente interno e externo – mudança
 Previsibilidade

Conseqüências

resultados

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4
2. Identificação dos maiores
obstáculos para a empresa
 Participação da alta direcção e gestão
 Relação problemas x Estrutura
 Diagnóstico situacional detalhado

Dificuldades: tecnológicas, gerenciais, sociais

Tratamento integrado

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3. Elaboração de estruturas
alternativas
 Mais de uma solução
 Critérios de departamentalização

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4. Teste das alternativas quanto às

vantagens
 Avaliação das alternativas
 Reflexo no comportamento organizacional
 Facilitar o atendimento dos objectivos

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5
5. Opção pela melhor alternativa

 Escolha da alta direcção

 Optimiza a consecução dos objectivos da
empresa
 Aumenta a saúde e efectividade da
organização

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Estruturas tradicionais

 Estrutura linear
 Estrutura funcional
 Estrutura linha-staff
 Estrutura de comissão

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Estrutura linear: características

 Militar, piramidal, clássica, tradicional
 Direção singular- Empregado tem um só
chefe
 Não valoriza a especialização
 Chefia = autoridade
 Ordens via hierárquica
 Organizações burocráticas
 Alto grau de formalismo
 Sem comunicação lateral
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6
Estrutura linear: vantagens

 Aplicação simples
 Fácil transmissão de ordens e informações
 Definição clara de deveres/responsabilidades
 Decisões rápidas
 Fácil manutenção da disciplina
 Baixo custo de administração

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Estrutura linear: desvantagens

 Não favorece a especialização

 Organização rígida
 Sobrecarrega a direção
 Exige bons chefes
 Não favorece o espírito de equipe

cooperação
 Excessiva centralização

Dificulta substituição do chefe
 Visão global dificultada

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Estrutura funcional

 Origem:

Crítica de Taylor a Estrutura Linear
 Operário assistido por agentes especializados

Estudos ou planos (agente proprietário)

Execução (agente executor)
 Princípio da especialização

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7
Estrutura funcional: vantagens

 Promove o aperfeiçoamento e a
especialização
 Não necessita elementos humanos
excepcionais
 Diminui a projecção individual
 Promove cooperação, trabalho em equipe
 Maior economia para as grandes empresas

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Estrutura funcional: desvantagens

 Resistência dos subalternos à cooperação

 Difícil aplicação, requerendo grande habilidade
por parte da gestão
 Dificuldade para apurar responsabilidades
 Custo inicial elevado
 Apresenta tendência para diminuir a rapidez
da ação (comunicação),

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Estrutura linha-staff
 staff-and-line ou mista
 Características básicas da estrutura linear
 Existência de staff (apoio,assessoria)
 Permite directores e chefias menos qualificados

Supridos pelos staff (aconselhamento)
 Assessor técnico independente

Expressar opiniões sem pressão
 Estruturas médias/grandes

Necessidade de actualização permanente

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8
Estrutura linha-staff: vantagens
 Flexibilidade e facilidade de comando
 Permite a participação de especialistas em
qualquer ponto da linha hierárquica
 Permite confiar nas normas e determinações
 Limita a responsabilidade dos chefes, divide a
responsabilidade

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Estrutura linha-staff: desvantagens

 Possibilidade de conflitos entre staff e os

chefes de linha
 Os técnicos procuram agradar os executivos
 Requer hábil coordenação das orientações ou
sugestões emanadas do staff
 Reduz o espírito de iniciativa dos chefes de
linha

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Estrutura de comissão

 Tipo comissão ou coligada

 Usada em empresas de grande porte
 A chefia não é única
 Chefia coligada, divide responsabilidades
 Decisões de grande porte

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9
Estrutura de Comissão: vantagens

 Desenvolvimento e aplicação da crítica

construtiva
 Ponderação nas decisões
 Formação do espírito de equipe
 Preparação do executivo com visão global
 Continuidade de orientação e ação política

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Estrutura de comissão: desvantagens

 Responsabilidade fracionada
 Decisões mais lentas
 Retira do comando a iniciativa de decisão
 Necessita de presidente excepcional

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Outras Estruturas

 Estrutura com base em projecto

 Estrutura Matricial
 Estrutura com base em função
 Estrutura divisional

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10
 Estrutura com base em projeto

 Projectos que demandam qualificação alta técnica

 Projecto separado da estrutura funcional rotineira
 Projecto

Gerente

Complexidade, importância

Técnica emergente, obsolescência rápida

Exigência do cliente
 Unidimensionada (1 projecto, 1 gerente)
 Objectivos e prazos bem definidos (temporária)

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Quando usar a Estrutura por projecto

1. Muitas pessoas/organizações interdependentes

2. Planos sujeito a mudanças
3. Alto risco, dificuldade de prognósticos
4. Exigência do cliente
5. Estrutura organizacional rígida

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Como contar uma estrutura por

projecto
 Definir as funções do projecto
 Montar a estrutura organizacional:

Organograma do projecto
 Definir as atribuições das funções:

Responsabilidades e autoridades
 Alocar pessoal:

Relacional pessoal interno

Contratar (se for o caso)

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11
 Estrutura com base em projecto:
vantagens
 Unidade de direcção (Objectivo único)
 Espírito de cooperação
 Comunicação informal (integração)
 Gerencia controla todos os recursos

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Estrutura com base em projecto:

desvantagens
 Aceitação pela organização permanente

Projecto é temporário
 Meios duplicados (um por projecto)
 Ineficácia na utilização de recursos
 Insegurança no emprego

término do projecto
 Pessoal alocado para o projecto pode perder
lugar na estrutura permanente

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Estrutura matricial

 Propicia condições de flexibilidade e

funcionalidade -> mudanças ambientais
 Híbrida: linear + projecto
 Autoridades:

hierárquica

Funcional
 Indicada para empresas que desenvolvem
vários projectos/produtos
 Estágio mais desenvolvido das estruturas
contemporâneas
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12
Estrutura matricial - características
 Multidimensional:

estruturas permanentes

por função

por projeto
 É permanente (só os projectos são
temporários
 Adaptativa(flexível)

atende a ambientes complexos
 Tenta combinar as vantagens das outras
estruturas (minimizando as desvantagens)
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Estrutura matricial: vantagens

 Equilíbrio de objetivos

Área funcional

Coordenação de projectos
 Grande flexibilidade pra enfrentar:

Ambientes complexos

Riscos

Incertezas
 Trabalho em equipa

Metas dos projectos

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Estrutura matricial: desvantagens

 Subutilização de recursos

Projetos independentes X economia de escala
 Padrões de eficiência diferentes
 Insegurança entre os membros dos projectos
 Funcionário pode ter dois “chefes”
 Falta de autoridade do gerente de projecto
 Interferência dos gerentes de projecto nos
departamentos permanentes

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13
Estrutura com base em função

 Actividades análogas, interdependentes, são

agrupadas departamento
 Departamentos com objectivos próprios
 Pessoal adquire experiência e capacidade
 Conflito entre grupos (pode haver)
 Inadequado para empresa com produtos
diversificados

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Estrutura com base em função

 Problemas

Quase sempre as tomadas de decisão sobem aos níveis
superiores (informações globais)

Demora nas decisões (andamento das activ.)

Crescimento vertical níveis hierarquicos (reduzido poder de
decisão)

desencorajamento das iniciativas

Compartimentalização (cada chefe considera-se absoluto da
área, sem visão global)
 Sintomas sugerem necessidade de reorganização
estrutural

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Estrutura com base em função

 Características

Unidimensional (base exclusiva a função principal)

Cada área dedica-se ao desenvolvimento da função
principal
 Vice-presidência
 Gerência geral
 Departamento

Baseada em função

Objectivo permanente (ambiente estável)

Longo prazo

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14
Estrutura com base em função
 Vantagens

Centralização de recursos similares a cada função

Solidificação da especialização (unidades)

Perspectiva de carreira (profissionais)

Uniformidade de normas e procedimentos

Permite alta qualidade

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Estrutura com base em função

 Desvantagens

Conflitos por recursos (vários projetos/produtos)

Ênfase na própria especialidade (objetivos dos
projetos/produtos)

Inaplicável em ambiente instável

Não flexível (centralização)

Não favorece a cooperação interdepartamental

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Estrutura divisional
 Unidimensional – um produto
 Actividades dispares (objetivo final específico)
 Parcelamento da estrutura com base em função
 Cada divisão desenvolve um produto (ou grupo)
 Divisão com uma “empresa” (recursos, efetividade
do órgão)
 Divisionalização por:

Produto;

Área geográfica;

Função;

Processo;

Serviço ou área de negócio.

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 Estrutura divisional: vantagens
 Cada gestor é orientado aos produtos,
expansão, comercialização, custos, lucro
 Fácil coordenação (orientada ou produto e
não as funções)
 Maximização das capacidades pessoais
 Motivação pelo produto

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Estrutura divisional: desvantagens

 Custos elevados (duplicação de órgãos)
 Dificuldade de integração (grupos de produtos)
 Sacrifica a especialização funcional e economia de
escala
 Divisão de produção gera divisão de funções:

Venda, compras, contabilidade, ...
 Difícil integração organizacional
 Aplicações:

Grandes empresas altamente diversificadas (produto e
mercado)

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Bibliografia

 CURY, António. Organização e métodos:

métodos uma
visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.

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