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Instituto

ISP Superior
Pascal

MKT - Técnicas de Negociación - tercer cuatrimestre


índice
presentación 3

objetivos 4

programa 5

bibliografía 7

clases
clase 1 | 28
clase 2 | 41
clase 3 | 53
clase 4 | 68
clase 5 | 87
clase 6 | 110
clase 7 | 128
clase 8 | 142
clase 9 | 158
clase 10 | 174
clase 11 | 191


evaluación
parcial 1 | 206
parcial 2 | 208

impresión total del documento ! 210 páginas

2
Presentación

Esta asignatura, tiene por objeto ofrecerle algunas técnicas básicas, que le permitan manejarse
con cierta soltura en un medio laboral en el que se presenten situaciones vinculadas al tema.
Estas técnicas son presentadas partiendo de la persona, principal agente de toda actividad.
Así Usted podrá determinar el origen de las situaciones de conflicto y sus posibles alternativas
de solución.

A lo largo de las clases que componen nuestro curso, se estudiarán las técnicas de
negociación aplicables en cada caso, según las Escuelas de Negociación. Por último se
desarrollará la temática de costos, como uno de los aspectos clave en la toma de decisiones de
proyectos vinculados a costos y precios.
Durante la revisión de estos temas, se desarrollarán actividades donde Usted podrá poner a
prueba los conocimientos adquiridos.

Escuchemos brevemente al Dr. Oscar Rodríguez Robledo, especialista en negociación y titular


de la consultora Acuerdo Negociado, hablando sobre qué es la negociación:

https://www.youtube.com/watch?v=d3s_-lw8Brc

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Como ha podido ver en el video, estos conceptos referidos a la negociación, le serán útiles
para aplicarlos a cualquier situación, sea esta referida al Marketing o a cualquier otra de la vida
cotidiana.

Lo importante, es comprender a la negociación como un proceso,


fundamentado en metodologías, basados en conductas, válido para
la búsqueda de acuerdos en múltiples ámbitos.

Objetivos

• Desarrollar una actitud de observación permanente para identificar en el ámbito de su


actividad situaciones que anticipen futuros conflictos personales o laborales

• Generar respuestas que permitan la solución de conflictos con el menor empeño de


esfuerzos personales y costos laborales.

• Incorporar técnicas básicas de negociación, haciendo hincapié en el ámbito específico


de los costos, para ejercer roles de planificación, programación y control dentro del
área que le sea asignada.

• Incorporar destrezas para el diseño de Estrategias y Tácticas a fin de alcanzar mayor


control durante la negociación.

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Programa

Módulo 1: La Negociación: Conceptos Básicos.


• Desarrollado en las clases 1 a 3

Objetivos específicos

• Comprender la terminología de las técnicas de negociación para intervenir en distintos


ámbitos.

• Identificar los componentes que conforman la estructura de las negociaciones, para


planificar debidamente cada uno de ellos.

• Reconocer técnicas de negociación básicas para desarrollarlas en situaciones prácticas


de la vida cotidiana y en el ámbito laboral.

• Determinar el perfil de la contraparte para logar resultados efectivos en la negociación.

Contenidos:

La Negociación. El conflicto. Componentes de


la negociación. Tipos de negociación.
Planificación de una negociación. Ejemplos y
estudio de casos.

Módulo 2: Los actores en La Negociación, las Personas y sus Culturas


• Desarrollado en las clases 4 a 5

Objetivos específicos

• Reconocer la relación establecida entre el negociador y la negociación.

• Reconocer los aspectos culturales de los diferentes negociadores.

• Desarrollar actitudes de escucha, prudencia y control de situaciones.

Contenidos:
Escuelas de Negociación: la Escuela
Cooperativa y la Escuela Confrontativa.
La actitud de escucha, prudencia y control
de las situaciones de negociación. Como
negociar cuando ellos son más
poderosos. MAAN. Negociar por
principios. El negociador y la negociación.
La preparación de las reuniones de
negociación. La negociación en las
diferentes culturas

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Módulo 3: Sistematización y Costos para la gestión
Desarrollado en las clases 6 a 12

Objetivos específicos

• Reconocer la terminología de la contabilidad de costos y sus aplicaciones.

• Adquirir destreza para clasificar costos según su variabilidad, dirección e incidencia.

• Conocer las partes y las interrelaciones de un sistema de costos.

• Incorporar criterios de negociación que permitan efectuar un análisis crítico de la


situación, permitiendo tomas de decisiones relacionadas con costos más efectivas.

Contenidos:
Costos. Clasificación. Negociación
comercial. Modelo de comportamiento
(CID). El proceso de venta. El cierre de
ventas. Estrategia SPIN. Herramientas
para el análisis crítico para la toma de
decisiones. Cómo evaluar los resultados
de una negociación. Ejemplos y estudio
de casos.

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Bibliografía

Material básico:
• Material desarrollado en cada Clase.

• ALDAO- ZAPIOLA, Carlos. La negociación: un enfoque transdisciplinario con


específicas referencias a la negociación laboral 1 4ª ed. revisada, Montevideo. 2009

• MUÑIZ GONZÁLEZ, Rafael. Marketing en el siglo XX. 5ta. Edición. Edición digital. 2014
o Capítulo 4 "Producto y Precio":
ƒ puntos 19: "Políticas de Precio" y 22: "Estrategias de Precio" 2
o Capítulo 6 "Ventas inteligentes y comunicación comercial":
ƒ puntos 5: "Etapas de la Venta o Comercialización", 7: "Técnicas y
Procesos de Negociación", y 8: "El Método SPIN" 3.
o También disponible en: http://www.marketing-xxi.com/Marketing-siglo-xxi.html

Material complementario:
• DE BONO, Edward. Seis sombreros para pensar. Barcelona. Paidós Ibérica. 2008.
Resumen en: http://www.fvet.uba.ar/postgrado/especialidad/6_sombreros_para_pensar.pdf

• RAMÍREZ PADILLA, David N. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill/ Interamericana


Editores. México D.F., 2002

• FISHER, Roger, URY, William, PATTON, Bruce. Sí de acuerdo: cómo negociar sin ceder.
2ª. ed. Buenos Aires : Grupo Editorial Norma, 1996

• GARCÍA PRINCE, Evangelina. Estilos de negociación vinculados a marcos culturales. Taller


“Negociación Positiva para el Liderazgo Efectivo”. Universidad de Vigo.
https://docs.google.com/document/d/1D7YbDXFLyAU_HHits2YRRXp_OOjeUzUGASCKcW7
LAik/edit?hl=es

• SUN TZU. El Arte de la Guerra.


http://www.dominiopublico.es/libros/T/Sun_Tzu/Sun%20Tzu%20‐
%20El%20Arte%20de%20la%20Guerra.pdf

• CAMPITELLI, Roberto. De Babel a la Asamblea. Ensayo sobre la patología de nuestra


especie. Editorial Argenta Sarlep. 2007

Información Complementaria 1
Usted podrá visualizar esta información complementaria desde la plataforma en el apartado
correspondiente, dentro de esta asignatura

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Información Complementaria 2

Marketing en el Siglo XXI. 5ª Edición

En pleno siglo XXI no nos debería sorprender la velocidad con la que el mercado está sacudiendo a
empresas, profesionales y clientes. Sin embargo, la realidad nos está mostrando lo contrario. Tan
solo si sabemos actuar bajo una cultura de marketing estratégico seremos capaces de adaptar
nuestra actividad a lo que demanda realmente el cliente, verdadero protagonista de este siglo.

En un escenario en constante evolución como el actual, solo tendrán éxito las empresas y directivos
que sean capaces de generar experiencias en sus clientes, fortaleciendo su vinculación con la
estrategia, los procesos y el equipo de la organización. Por ello, la lectura del libro nos ofrece la
gran ventaja competitiva de contar con una visión global del mercado, a través de un lenguaje
sencillo y práctico, mostrándonos las diferentes técnicas y herramientas del marketing estratégico y
operativo.

A través de sus 14 capítulos, la quinta edición de Marketing en el siglo XXI nos acerca de forma
amena al apasionante mundo de la innovación, la fidelización y el posicionamiento de la marca,
sabiendo comunicar al mercado estrategias de éxito. Y todo ello, sin olvidar conducirnos de manera
práctica por internet y las redes sociales para conseguir el mejor posicionamiento en la red de
nuestra compañía.

Rafael Muñiz González es socio director de rmg & asociados, consultora


de marketing estratégico (www.rmg.es), y presidente del Foro
Internacional de Marketing (www.foromarketing.com). Es autor también de
cuatro libros más sobre marketing y ventas, experto conferenciante y
profesor de marketing y ventas. Al principio de esta década la Universidad
de Harvard incorporó como método del caso a uno de sus clientes, donde
se incluía a rmg como la empresa que elaboró su política de marketing
estratégico.

PUNTO 19. Política de precios

El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar, en gran número de casos, la política
comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las necesidades del mercado, fijadas en un
producto, con unos atributos determinados; por otro, tenemos el proceso de producción, con los
consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados. Por eso deberá ser la empresa la
encargada, en principio, de fijar el precio que considere más adecuado.

Para el cliente potencial, el valor del producto se manifiesta en términos objetivos y subjetivos, ya
que tiene una escala muy particular a la hora de computar los diferentes atributos de los que está
compuesto, de ahí la denominación de caro o barato que les da. Sin embargo, para la empresa el
precio es un elemento muy importante dentro de su estrategia de marketing mix, junto con el
producto, la distribución y la promoción.

Por tanto, podemos definir el precio como la estimación cuantitativa que se efectúa sobre un
producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptación o no del consumidor hacia
el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades.

19.1. Factores que influyen en la fijación de precios

La fijación de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa, cuyos
ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una relación
directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos totales
pueden ser altos, pero que esto repercuta en los beneficios dependerá de la adecuada
determinación y equilibrio entre las denominadas «áreas de beneficios».

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Áreas internas Áreas externas

Costes. Mercados.
Cantidad. Tipos de clientes.
Precios. Zonas geográficas.
Beneficios fijados. Canales de distribución.
Medios de producción. Promoción.

Por tanto, una política de precios racional debe ceñirse a las diferentes circunstancias del momento,
sin considerar únicamente el sistema de cálculo utilizado, combinada con las áreas de beneficio
indicadas. Para una más fácil comprensión indicaremos que estas áreas quedan dentro de un
contexto de fuerzas resumidas en:

• Objetivos de la empresa.
• Costes.
• Elasticidad de la demanda.
• Valor del producto ante los clientes.
• La competencia.
19.1.1. Objetivos de la empresa

Normalmente, la fijación de los precios está en interacción con otros elementos del marketing mix,
tales como objetivos de distribución, de publicidad, financieros, y que son:

• ¿Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetración?


• ¿Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la obsolescencia de
otros?
• ¿Se quiere una penetración rápida en el mercado y frenar posibles competidores?
19.1.2. Costes

Suponen la determinación de unos límites inferiores por debajo de los cuales no se debe descender,
so pena de poner en peligro la rentabilidad del negocio. A no ser que, perjudicando esta
rentabilidad, la empresa desee que el precio juegue un papel estratégico, y ¿cómo? A través de:

• Penetración rápida en el mercado.


• Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos segmentos.
• Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de producción, en relación con
la competencia.
19.1.3. Elasticidad de la demanda

Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre cambios


experimentados por alguno de los distintos factores internos que actúan sobre ella. Su análisis
aportará información sobre posibles oscilaciones en el volumen de ventas de un producto, cuando el
precio varía en un determinado porcentaje o cuando se incrementa un presupuesto como, por
ejemplo, el de publicidad.

19.1.4. Valor del producto en los clientes

Para establecer una política de precios es preciso un buen conocimiento de los comportamientos de
compra de los clientes, del valor que para ellos representa el producto vendido y su traducción en el
«precio», así como la imagen que se tenga de ellos. No se venden productos, sino «contribuciones
a la actividad del cliente». Esta percepción depende, como hemos dicho anteriormente, de factores
objetivos y subjetivos y permite la práctica de precios diferenciados, atendiendo al valor atribuido al
producto por los diferentes segmentos del mercado.

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19.1.5. Competencia

Las empresas, además de considerar otros factores, establecen sus precios en función de las
acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o baja de precios alcanzan su
importancia estratégica en función de las posibles reacciones de los competidores y productos
sustitutivos y de la elasticidad de la demanda. Se puede señalar, por tanto, que los factores de
fijación de precios pueden clasificarse de la siguiente forma:

• Factores internos:

o Costes de fabricación más costes.


o Cálculo del punto muerto.
o Rentabilidad capitales invertidos.

• Factores externos:

o Elasticidad demanda/precio.
o Valor percibido por el cliente.
o Competencia

PUNTO 22. La estrategia de precios

Como son su 2determinación frente a la competencia, la fijación de precios en una línea de


producto2s y la incidencia del ciclo de vida del producto.

Denominamos fijación del precio, en función de la competencia, al hecho de que las empresas
determinen su precio, no por sus costes o demanda, sino en relación al precio medio de las
empresas competidoras. La decisión puede estar entre situarse en el precio medio o bien mantener
determinadas diferencias al alza o a la baja. En estos casos, los movimientos de precios se
producen al mismo tiempo, o con pocos días de diferencia entre las distintas empresas.

Estas actitudes responden a acuerdos implícitos o explícitos entre las firmas competidoras y se
producen en un mercado oligopolístico, es decir, con pocos productores, como es el de la mayoría
de los bienes de consumo duradero. Estos acuerdos evitan las posibles consecuencias de una
guerra de precios entre las empresas que contribuiría a una disminución de los beneficios de todas
ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto,
comunicación, servicio técnico y logística.

Hace unos años, los empresarios eludían la utilización de los precios como instrumentos para
ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las que destacaban: el ser acciones
inmediatamente detectadas por la competencia, con lo que la respuesta era inmediata; y el que en
los casos de descenso generalizado de los precios se restablecía el equilibrio con un menor
beneficio para todos los competidores, salvo cuando la demanda era muy elástica, como suele
suceder muchas veces, en las que los hombres de marketing crean la necesidad de un mercado
que, de otra forma, sería difícil de motivar. El precio mantiene un fuerte protagonismo en las
diferentes estrategias de marketing, lo que obliga a la mayoría de las compañías a entrar en un
juego que intentan evitar por todos los medios.

Tiene mucha importancia la actitud de la competencia en la fijación de los precios mediante


concurso o licitación. Este es un procedimiento muy empleado en las empresas del Gobierno,
compras de las industrias y en la construcción. Consiste en que para un proyecto o producto
determinado en el que se especifican sus características básicas, las empresas concursantes
presentan sus ofertas; se adjudica el contrato a la empresa que cumpliendo los requisitos
establecidos ofrezca el precio más bajo.

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La empresa decide su precio sin conocer a los competidores y sin conocer si obtendrá el contrato.
Presumiblemente, cuanto menor sea su precio más fácil será obtenerlo. En función de su
experiencia puede establecer una posibilidad de éxito asociada a cada precio, P (P), con lo que al
conocer la diferencia entre ingresos y costes puede calcular su beneficio esperado:

Beneficio esperado = Probabilidad de obtener el contrato x (Ingresos – Costes)

Los costes pueden ser calculados dadas las circunstancias del contrato y los ingresos o bien será
igual al precio ofertado (en caso de un producto), o puede ser obtenido a través de él (en caso de
múltiples unidades de un mismo producto). La dificultad mayor en el modelo estriba en calcular la
distribución de probabilidad de la obtención del contrato. Para ello pueden utilizarse los datos de
experiencias anteriores, o bien acudir a estimaciones subjetivas de probabilidad.

Ejemplo 3

Una empresa que concursa para la realización de un edificio y que estima, basándose en las
empresas competidoras del sector, la probabilidad de alcanzar el contrato.

Probabilidad de Coste estimado Beneficio esperado


Precio concurso(millones)
obtenerla adjudicación (millones) (millones)
80 0,98 90 – 9,80
81 0,96 90 – 8,64
82 0,90 90 – 7,20
83 0,85 90 – 5,95
90 0,60 90 0,00
91 0,30 90 0,30
92 0,10 90 0,20
93 0,05 90 0,15

Por tanto, optaría por concursar con una oferta de 91.000.000 de euros y con unas expectativas de
beneficio que podemos estimar en 300.000 euros. A veces, se ha ofertado y ganado un concurso a
la baja; significa que aun perdiendo dinero ha interesado, por diversos factores, introducirse o
continuar en la empresa.

Por lo que respecta a la fijación de precios para una línea de productos, hay que considerar los
posibles efectos de los costes de producción conjunta, en la medida en que un cambio en el nivel de
producción de uno de ellos pudiera afectar a los restantes componentes de la línea. Por otra parte,
la demanda puede estar interrelacionada y las ventas de un producto incrementarse a costa de
algún otro producto de la misma empresa. Por último, cada producto de la línea ocupará posiciones
diferentes en un segmento de mercado, lo que dará una característica especial a su precio. Por
ejemplo, dentro de una línea de automóviles, podría ocurrir que solo hubiera un vehículo familiar con
potencia intermedia, lo que le daría un poder considerable dentro de su segmento de mercado.

En realidad, el problema se resuelve estableciendo los precios proporcionalmente a los costes de


producción de cada uno de ellos. Desde un punto de vista teórico, los precios de toda la línea de
productos deben determinarse simultáneamente mediante un modelo general de optimización que
considere no solo las elasticidades de precios, sino también las elasticidades cruzadas entre cada
uno.

La elasticidad cruzada se define como el cambio porcentual de las ventas de un producto como
consecuencia del cambio porcentual del precio del otro.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 11


Estos modelos anteriores no son aplicables cuando se fijan los precios de un producto nuevo. Para
estos existe menos información que en los casos anteriores y la determinación del precio no se
hace mediante consideraciones de beneficio a corto plazo, sino de acuerdo con su explotación a lo
largo del ciclo de vida.

Existen dos enfoques en la determinación del precio de un nuevo producto, según se fije teniendo
en cuenta:

1. La selección del mercado.


2. La penetración del mercado.

La empresa selecciona el mercado cuando para un nuevo producto fija un precio artificialmente alto
y, posteriormente, lo va reduciendo sucesivamente de cara a introducirse en nuevos segmentos del
mercado. Por el contrario, cuando la empresa busca una fuerte penetración en el mercado fija un
precio bajo que permita una expansión rápida de sus ventas.

1. Este criterio de selección, denominado «descremado», es adecuado para aquellos


productos que son auténticas innovaciones y que, por tanto, gozan de ventajas competitivas en el
mercado. Tiene las siguientes características:

• El mercado puede ser segmentado por niveles de renta, de forma que se venda en
el segmento de mayor renta, que es poco sensible al precio y, posteriormente, las reducciones
sucesivas de precios permitirán llegar a todos los consumidores.
• La demanda es inelástica, ya que los consumidores tienen poca información sobre
el producto y, además, hay pocos consumidores.
• Frente al desconocimiento inicial de las reacciones de los consumidores, tiene la
ventaja de que es una decisión fácil de rectificar mediante descensos de precios. Por el contrario,
las subidas de precios tienen una acogida más difícil.
• La utilización de precios iniciales altos produce mayores beneficios con los que
hacer frente a los costes de innovación y lanzamiento; otras veces es utilizado por no disponer la
empresa de recursos necesarios para penetrar en el mercado.
• Suelen ser productos con un corto ciclo de vida.

Tiene el inconveniente de que los precios y beneficios altos traerán nuevos competidores al sector.
Por lo que esta estrategia debe emplearse cuando el producto está protegido por patentes o existan
otras barreras de entrada (tecnología, capacidad financiera, etc.) que impidan el surgimiento de
competidores.

2. Esta política, de corte más bien conservador, tiene como alternativa la de penetración en el
mercado, que supone un riesgo mucho más alto. Consiste en fijar un precio lo suficientemente bajo
para asegurar una fuerte demanda que permita conquistar el máximo de segmentos del mercado;
para ello deben darse las siguientes circunstancias:

• Una demanda elástica al precio.


• Existencia de economías de escala (reducción del coste medio al aumentar la
producción) que compensen la bajada de precios.
• La no existencia de empresas competidoras que dispongan de mayores medios
económicos y política comercial agresiva.
• Tener canales de distribución con unas grandes y estrechas relaciones comerciales

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Información Complementaria 3

Marketing en el Siglo XXI. 5ª Edición

En pleno siglo XXI no nos debería sorprender la velocidad con la que el mercado está sacudiendo a
empresas, profesionales y clientes. Sin embargo, la realidad nos está mostrando lo contrario. Tan
solo si sabemos actuar bajo una cultura de marketing estratégico seremos capaces de adaptar
nuestra actividad a lo que demanda realmente el cliente, verdadero protagonista de este siglo.

En un escenario en constante evolución como el actual, solo tendrán éxito las empresas y directivos
que sean capaces de generar experiencias en sus clientes, fortaleciendo su vinculación con la
estrategia, los procesos y el equipo de la organización. Por ello, la lectura del libro nos ofrece la
gran ventaja competitiva de contar con una visión global del mercado, a través de un lenguaje
sencillo y práctico, mostrándonos las diferentes técnicas y herramientas del marketing estratégico y
operativo.

A través de sus 14 capítulos, la quinta edición de Marketing en el siglo XXI nos acerca de forma
amena al apasionante mundo de la innovación, la fidelización y el posicionamiento de la marca,
sabiendo comunicar al mercado estrategias de éxito. Y todo ello, sin olvidar conducirnos de manera
práctica por internet y las redes sociales para conseguir el mejor posicionamiento en la red de
nuestra compañía.

Rafael Muñiz González es socio director de rmg & asociados, consultora


de marketing estratégico (www.rmg.es), y presidente del Foro
Internacional de Marketing (www.foromarketing.com). Es autor también de
cuatro libros más sobre marketing y ventas, experto conferenciante y
profesor de marketing y ventas. Al principio de esta década la Universidad
de Harvard incorporó como método del caso a uno de sus clientes, donde
se incluía a rmg como la empresa que elaboró su política de marketing
estratégico.

CAPÍTULO 6

Punto 5 Etapas de la venta o comercialización


Como he comentado anteriormente, el vendedor profesional debe seguir una metodología o una
estructura en su trabajo. Esto tiene la ventaja para él de saber dónde se encuentra en todo
momento durante la entrevista para poder subir y avanzar por los distintos escalones de la venta, lo
que le ayudará a conseguir el éxito. Lo más importante en el concepto de estructura de la venta es
la flexibilidad.

Nadie desea, ni es aconsejable, ponerle al vendedor una camisa de fuerza, al contrario, la


estructura debe permitirle flexibilidad para utilizar mejor sus propias dotes personales. El esquema
que proponemos para ello consta de las siguientes seis fases o etapas:

• Preparación de la actividad.
• Determinar y crear necesidades.
• Argumentación.
• Tratamiento de objeciones.
• Cierre.
• Reflexión o autoanálisis.

En cualquier caso, hay que ser conscientes de que la distribución actual exige trabajar con plantillas
o condiciones específicas con cada cliente.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 13


5.1. Preparación de la actividad

Para desarrollar con éxito su trabajo, el vendedor ha de asumir esta primera etapa en dos fases
perfectamente diferenciadas: la organización de su actividad y la preparación de la visita al cliente.

5.1.1. Organización

El vendedor al que se le confía una zona de ventas deberá plantearse una serie de preguntas, lo
más realistas posibles, relativas al área de su responsabilidad y a los productos que está encargado
de vender, como por ejemplo: ¿qué cifras de venta voy a conseguir?, ¿quiénes son los clientes?,
¿qué tipos de clientes hay?, ¿cuántos clientes debo visitar? y ¿cuántos no son visitados?, ¿dónde
se encuentran?, etc.

Estos interrogantes también son planteados por la dirección comercial y tan solo con un trabajo en
equipo podrán ser despejados con éxito. Para ello habrá que realizar un análisis exhaustivo de la
cartera de clientes, clasificarlos, valorar su potencial y realizar una ficha del cliente con la mayor
información posible. Al preparar su entrevista de venta, el vendedor no debe olvidar preguntarse
sobre quién decide, quién prescribe, quién compra, quién paga y quién utiliza sus productos, así
como determinar si ha de visitar a clientes que llevan un tiempo sin comprarnos.

En términos generales, se consideran clientes activos aquellos que han efectuado un pedido
durante los últimos 12 meses. En cuanto a los clientes perdidos o muertos, puede ser conveniente
preguntarse cuál ha sido la razón. Las respuestas están llenas de información muy válida; estos
clientes perdidos, ¿lo han sido voluntariamente? ¿A causa de su insignificante tamaño? ¿Por ser
malos pagadores? ¿Cuál es la consecuencia de estas pérdidas sobre el volumen de ventas?
¿Sobre la tasa de rentabilidad? ¿Sobre la imagen de empresa? ¿Conviene o no recuperar a estos
clientes? ¿Pueden recuperarse con los productos que vendemos? ¿Se han ido a la competencia?

Asimismo, hay que segmentar a los clientes en categorías, por ejemplo, en «A» «B» «C» o platino,
oro, plata, etc., según sea su potencial, la riqueza del sector, su densidad, es decir, el número de
clientes y su calidad por la actividad económica que desarrolla. A continuación se asignará la
frecuencia de visitas en función de esos parámetros. Naturalmente, los clientes «A» y «B» tendrán
una frecuencia mayor que los «C».

Es importante gestionar bien el tiempo, organizando los trayectos en función de las distancias que
haya que recorrer y el cometido de la visita, así las reclamaciones y quejas se atenderán rápida y
eficazmente de forma personal, telefónicamente o a través de internet. Es sabido que un cliente
satisfecho puede traernos seis nuevos clientes potenciales, pero que un cliente descontento dará 10
malas referencias de nosotros.

5.1.2. Preparación de la entrevista

Aunque a ningún vendedor le queda la menor duda de que la preparación de la visita de venta es
totalmente necesaria para conseguir el éxito apetecido, la experiencia indica que no es muy normal
hacerlo, ya que confían enormemente en su improvisación y saber hacer. No podemos imaginar que
se comience a construir un edificio sin haberse dibujado previamente los planos del mismo. ¡La
venta no se puede improvisar! La organización, las reuniones, los contactos, la dirección, la gestión,
tampoco.

El vendedor deberá trazarse un objetivo específico para cada gestión de venta. Un objetivo es una
meta que hay que alcanzar en un plazo determinado. Debe ser ambicioso, pero realizable,
mensurable y, desde luego, compatible con los objetivos generales de la empresa.

Para lograr ese objetivo, el vendedor debe desarrollar una estrategia que le ayude a lograrlo, es
decir, tiene que prever qué se va a decir, cómo se va a decir y cuándo se va a decir, así como de
qué medios va a disponer para desarrollar esa estrategia. Los medios son los elementos de apoyo
con que contará el vendedor en una entrevista de venta y le ayudarán a desarrollar su estrategia
para conseguir el objetivo previsto. Es así como logrará tener éxito; si no lo único que hará es
perder su tiempo, el de su cliente y el de su compañía.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 14


Preparar bien la entrevista de venta beneficiará al vendedor, ya que le proporcionará confianza al
haber pensado en la entrevista con previsión, preparando las líneas maestras de su plan. De esta
forma podrá concentrarse en escuchar al cliente y hablar en forma positiva desde el punto de vista
de este, con lo que, sin duda, le permitirá cerrar más operaciones.

5.2. Toma de contacto con el cliente

También llamada etapa de apertura, abarca desde las primeras palabras que se cruzan entre cliente
y vendedor, que en ocasiones no tienen aún contenido comercial, sino más bien personal, hasta la
siguiente etapa, que denominamos determinación de necesidades. Esta etapa variará dependiendo
de si es la primera entrevista o, por el contrario, se realiza a un cliente habitual al que se le visita
periódicamente.

En principio es necesario crear un clima apropiado y distendido, eliminar barreras y despertar la


atención del cliente en los primeros 20 o 30 segundos de la entrevista. Hay un proverbio chino sobre
la venta que dice: «Las diez primeras palabras son más importantes que las diez mil siguientes». De
una buena apertura dependerá, en buena medida, el que tengamos éxito o no, como ocurre en el
ajedrez. Hay que establecer una comunicación correcta con el cliente e interesarse por él. Hacerle
hablar desde el principio resultará muy rentable pues, al tiempo que el posible cliente se encuentra a
gusto hablando de sí mismo, proporcionará una información que será muy útil en el proceso de
venta.

Es importante poner mucho cuidado en lo que se diga o haga en los primeros instantes, el cliente
juzgará al vendedor por la primera impresión que este le produzca, sobre todo si es la primera visita.
Luego será muy difícil hacerle cambiar de idea.

Hay diversos métodos de contacto, desde la visita personal o la gestionada por un tercero a la
utilización del teléfono, mailing, internet o redes sociales principalmente Linkedin. Algunas
recomendaciones para los vendedores neófitos: no hablar de acontecimientos desagradables.
Transmita optimismo. No utilice frases hechas del tipo de: «... pasaba por aquí...», «no voy a robarle
mucho tiempo...», «es solo un momento...», «... no tengo nada nuevo...», «solo vengo a decirle...» y
otras por el estilo.

En resumen, vaya directamente al objetivo de su visita. No malgaste su tiempo ni el de su cliente.


Presente el motivo de su visita de manera que él lo comprenda. Compórtese como un asesor que
quiere ayudarle. Es el problema del cliente el que le interesa, no el suyo propio. Por ello, lo principal
es mantener una actitud de querer aportar soluciones.

5.3. Determinación de necesidades

Es la etapa en la que el vendedor trata de definir, detectar, reunir o confirmar la situación del cliente
sobre sus necesidades, motivaciones o móviles de compra. Cuanta más información logremos del
cliente, más fácil será decidir los productos a vender y los argumentos a utilizar. Para vender un
producto o servicio hay que hacer coincidir los beneficios de este con las necesidades, motivaciones
y móviles expresados por el comprador. Esta coincidencia no se da por simple y puro azar, sino que
es el resultado de un serio trabajo de investigación.

Preguntar parece muy sencillo, pero no es así, saber formular la pregunta inteligente y adecuarla a
las diferentes personalidades, conseguir información de un cliente silencioso o por el contrario
centrar bien el tema con los que hablan demasiado, para evitar que se dispersen, tratar de no
influenciar la respuesta del interlocutor o condicionarla, según convenga para la gestión de ventas,
es fruto de una gran habilidad.

De los diferentes tipos de preguntas, las más importantes para utilizar por el vendedor son:

• Preguntas cerradas: pueden responderse simplemente con un «sí» o un «no».


• Preguntas abiertas: persiguen una información más amplia.
• Preguntas neutras: son las que no influyen para nada en la respuesta del cliente.

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• Preguntas condicionantes: aquellas que condicionan la respuesta del cliente y la orientan
para obtener la respuesta que nos interesa.
• Pregunta alternativa: puede ser abierta o cerrada. Orienta la elección entre dos
posibilidades, pero siempre positivas. Es muy útil en el cierre de la venta y también para concertar
entrevistas. Ejemplos: «¿cuándo prefiere usted la entrega, el miércoles o el viernes?»; «¿lo quiere
verde, o lo prefiere gris?»; «la entrevista... ¿es mejor para usted el lunes a las 11 o el miércoles por
la tarde?».
• Preguntas de control: también llamadas preguntas interpretativas. Son preguntas prueba
que inducen al interlocutor a precisar su pensamiento y, además, sirven para comprobar tanto si
hemos comprendido, como si nos han entendido. Ejemplo: «entonces, ¿lo que usted ha querido
decir es...?» o «en otras palabras, ¿lo que usted quiere decir es...?»; «¿tiene alguna duda sobre la
oferta que le he indicado...?».

Las preguntas abiertas suelen emplearse al principio de una gestión de venta. Pueden dar mucha
información con un cliente comunicativo. Cuando el vendedor se encuentre con un cliente de estas
características debe dejarle que se exprese libremente; únicamente deberá limitar esa información
cuando esta no sea útil por excesiva o por difusa; en ese caso, el vendedor deberá centrar el tema
hacia un aspecto específico por medio de preguntas cerradas.

Las preguntas cerradas se utilizan con clientes poco comunicativos o que no proporcionan
información útil; limitan la respuesta de este, en ocasiones, a una palabra: «sí», «no», «puede»,
«quizá»... Las preguntas cerradas son muy necesarias cuando el vendedor quiere dirigir la
entrevista de venta hacia un tema elegido por él o cuando se trate de encauzar y controlar la
dirección de la misma.

El vendedor tiene en la técnica de la pregunta una poderosa y útil herramienta con la que puede
lograr entrevistas mucho más fructíferas y eficaces. Gracias a esta técnica, bien utilizada, podrá
obtener información averiguando necesidades y deseos del cliente, así como crear un clima de
confianza mutua, con todo ello se logrará orientar la gestión hacia el cliente.

El silencio también es una poderosa herramienta de comunicación, demuestra atención total a quien
está hablando, descarta toda posibilidad de crear barreras y ejerce una suave presión sobre el que
habla para que continúe haciéndolo. No es cuestión de convertir a los vendedores en mudos, sino
simplemente hacer que hablen en el momento oportuno y escuchar para dominar el diálogo. Hay un
proverbio que dice: «El oído puede ayudar tanto como la boca a conseguir la venta». El buen
vendedor debe saber escuchar con la intención de averiguar las auténticas necesidades del cliente
y sus deseos y, de esta forma, descubrir los obstáculos que tendrá que superar antes de realizar su
venta.

5.4. Argumentación

La fase de argumentación es indispensable dentro del proceso de negociación. En realidad, el


trabajo del vendedor consiste en hacer que el cliente perciba las diferencias que tienen sus
productos frente a los de sus competidores. Esto se logrará presentando los argumentos adecuados
y dimensionando los beneficios de su producto o servicio. Ahora bien, debe presentarlos en el
momento adecuado; es decir, después de conocer las necesidades y motivaciones o móviles de
compra del interlocutor y no antes.

Hay vendedores que confunden enumerar las características del producto o servicio con
argumentar, y se convierten en auténticos «charlatanes», envolviendo al cliente con una serie de lo
que ellos creen «argumentos», antes de conocer las necesidades y motivaciones reales de este.

Argumentar es exponer al cliente las ventajas que presenta nuestro producto o servicio o la idea
propuesta, en concordancia con las motivaciones expresadas por dicho cliente. En otras palabras:
un argumento es un razonamiento destinado a probar o refutar una propuesta. Un buen argumento
debe poseer dos cualidades principales:

• Debe ser claro, con un lenguaje comprensible para la otra persona, evitando los términos
técnicos, la jerga del profesional o del iniciado.

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• Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la motivación principal del interlocutor.
5.5. Tratamiento de objeciones

Podemos definir la objeción como una oposición momentánea a la argumentación de venta. No


siempre esto es negativo; por el contrario, las objeciones en la mayoría de las ocasiones ayudan a
decidirse al cliente, pues casi siempre están generadas por dudas o por una información incompleta.

5.5.1. ¿Por qué se producen las objeciones?

Las objeciones aparecen en los clientes por diferentes razones, puede ser por imponerse al
vendedor y darse importancia, o por oponerse al cambio. Tal vez por indiferencia o por ampliar
información y hacerse tranquilizar. La mayoría de las razones para formular objeciones son de
origen emotivo, hay que tener en cuenta que, generalmente, las personas muestran una vacilación
natural a tomar una decisión, casi siempre por miedo a comprometerse o a cometer un error
irreparable. Tratan de hallar el modo de justificar la compra o las razones para negarse a comprar.
De una u otra manera, quieren más información y esperan que el vendedor pueda proporcionársela.

Teniendo en cuenta que presentar objeciones es un comportamiento reflejo en muchas personas, el


vendedor debe estar tranquilo y escuchar hasta el final la objeción del cliente, tratando de
comprender qué es en realidad lo que este quiere decir. No debe temer las objeciones ni
considerarlas como un ataque personal, por lo tanto, no reaccionará contraatacando, evitará discutir
con el cliente. Es muy importante escuchar atentamente la objeción y no inventarse una respuesta
que no sea real; el vendedor no debe rendirse aceptando las objeciones, como hacen algunos
vendedores que a las primeras de cambio dicen: «de acuerdo, nuestro producto es caro pero...»,
cuando deberían haber dicho: «en principio nuestro producto es elevado de precio ya que ofrece
una serie de ventajas…».

Por eso la estrategia del vendedor para poder dar respuesta a las objeciones, debe pasar
invariablemente por conocerlas y saber distinguir las verdaderas de las falsas.

CLASIFICACIÓN DE OBJECIONES
Psicológicas (falsas) Lógicas (verdaderas)

Evasivas Dudas

Pretextos, excusas Malentendidos

Prejuicios Desventajas

5.5.1.1. Evasivas (falsa)

Son objeciones de huida para desviar el problema o huir de la responsabilidad (ejemplo: «yo no soy
el que decide...», o también: «lo consultaré con mi socio..., con mi mujer..., con la almohada...»).

O de reflexión para aplazar la decisión (ejemplo: «me gustaría reflexionar un poco más sobre su
oferta...»).

De fidelidad (ejemplo: «¿por qué cambiar de proveedor...?»).

5.5.1.2. Pretextos/excusas (falsa)

Las objeciones pretextos son también llamadas «barbas postizas» o «antifaz» que ocultan las
verdaderas objeciones y suelen ser síntomas de una evidente falta de interés. Ejemplos: «tengo

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muchas existencias...», «es demasiado caro...», «mis clientes nunca me piden eso...», «es
demasiado juvenil...», «está pasado...», «no tengo espacio para esto en la estantería», etc.

Hay que averiguar si el cliente tiene motivos para mentir. El motivo más frecuente suele ser la falta
de capital. El cliente no tiene presupuesto para comprar ese producto, pero no lo quiere admitir. Otra
posible razón es la lealtad a otras personas o empresas.

5.5.1.3. Prejuicios (falsa)

Son aquellas ideas o juicios preconcebidos que el cliente tiene hacia la empresa, el producto o
incluso el vendedor, motivadas en ocasiones por experiencias anteriores negativas. El problema
fundamental de este tipo de objeciones es que generalmente no se expresan, por lo que resultan
sumamente difíciles de tratar. El vendedor debe estar muy atento a este tipo de actitud negativa,
haciéndole preguntas abiertas para que el cliente hable lo más ampliamente posible y poder así
descubrir cuál es la verdadera causa de su comportamiento.

5.5.1.4. Dudas (verdadera)

El cliente es escéptico, duda que el producto le vaya a proporcionar el beneficio que el vendedor le
asegura, aunque le gustaría que así fuera. En general, este tipo de objeción es bastante fácil de
refutar pues únicamente es necesario probar al cliente que es verdad lo que el vendedor le está
diciendo, para ello utilizará un argumento de prueba o demostración.

Cuando un cliente no se cree un beneficio del producto es porque en realidad el vendedor no ha


sabido argumentar y demostrar las soluciones, por ello debe volverlo a intentar reflexionando sobre
las necesidades expresadas por el cliente. A partir de ese momento tendrá muchas más
posibilidades de «cerrar» con éxito.

5.5.1.5. Objeción por malentendido (verdadera)

Estas objeciones nacen de una información incompleta o porque el cliente cree que el producto
tiene una desventaja que en realidad no existe. A veces el cliente formula objeciones cuando en
realidad debería hacer preguntas. Son bastantes fáciles de tratar, siempre que el vendedor sea
hábil, no se enfrente al cliente y sepa ponerse a su lado. Si lo hace así, saldrá fortalecido de la
objeción. La estrategia a emplear ante una objeción por malentendido es la siguiente: hacer
preguntas para comprender exactamente la objeción, reformular la objeción y aclarar el
malentendido.

Al contestar las objeciones de este tipo, el vendedor debe proporcionar la información necesaria
para aclarar el malentendido. A veces, esta información toma la forma de un beneficio. Hay que
tener en cuenta que el cliente puede mostrarse escéptico sobre el beneficio que se ha presentado
para aclarar el malentendido y debe estar preparado para presentar pruebas si es necesario.
Reformular la objeción en forma de pregunta es importante porque contribuye a comprender la
objeción y demuestra al cliente que se le escucha atentamente y se preocupa de su actitud negativa
hacia el producto.

5.5.1.6. Objeciones por desventaja real

El cliente menciona desventajas de su producto, que pueden ser el resultado de que su producto no
ofrezca un beneficio que el cliente considera importante o hay algo en él que le desagrada. Casi
siempre suele ser el precio; si se trata de un medicamento, sus efectos secundarios; cuando se trata
de objetos voluminosos, el espacio que ocupa en la estantería, etc.

Al igual que en el caso de las objeciones por malentendido, lo primero que hay que hacer es
escuchar atentamente toda la objeción sin interrumpir al cliente, en la siguiente secuencia hacerle
preguntas para determinar exactamente el alcance de dicha objeción, reformular la objeción, poner
de relieve otros beneficios para compensar la desventaja.

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5.6. El cierre

Todo cuanto el vendedor ha hecho hasta este momento tiene un solo objetivo: cerrar. Es decir,
lograr el pedido o al menos conseguir un compromiso formal. En realidad se empieza a cerrar en la
etapa de preparación, cuando en casa o en el despacho se planifica bien la entrevista de venta.
Continúa en la etapa de apertura o contacto con el cliente, para seguir en la etapa de determinación
de necesidades, donde es fundamental que se hayan sabido plantear las preguntas adecuadas y
averiguado necesidades o motivaciones específicas del cliente. Si se ha argumentado presentando
los beneficios de su producto de forma que el cliente perciba la utilidad que le va a dar, o la
comodidad, o las satisfacciones que le va a proporcionar, y, por supuesto, si ha sabido dar
respuesta a las objeciones que le ha formulado el cliente sobre su producto, si todo ello se ha
llevado con profesionalidad, no se debe tener temor, la venta está hecha.

5.6.1. Estrategias para cerrar la venta

Las estrategias del cierre de la venta tienen como objetivo ayudar al cliente indeciso a tomar una
decisión. En esta etapa suele generarse tensión, tanto por parte del cliente, como por parte del
vendedor; el cliente porque teme errar en su elección, quizá tendría que ver más modelos, consultar
con otros vendedores, pedir diversas ofertas... En cuanto al vendedor, porque piensa que se le
puede estropear la venta en el último momento después de todo lo que ya ha trabajado.

En el cierre, el vendedor debe siempre actuar con una actitud positiva demostrando que se ha
llegado a un acuerdo con el cliente. Captará la «señal de compra», resumirá los beneficios
aceptados por el cliente y acto seguido solicitará del cliente un compromiso, fijando fecha, lugar,
cantidad, color, etc., ofrecerá al cliente dos alternativas. Al concluir, es mejor hablar de algo no
relacionado con la venta y despedirse.

Una de las preguntas que más suelen hacerse los vendedores es: ¿cómo sé cuándo tengo que
cerrar? Difícil pregunta que ni aun los más experimentados sabemos contestar a nivel teoría.

Puede ser que el cliente haga una manifestación directa que no deje lugar a dudas en cuanto a sus
intenciones de compra, por ejemplo: «bien, pues envíeme 10 docenas...» o «rellene el pedido y se
lo firmaré ahora mismo». Pero no nos engañemos, esto no ocurre con frecuencia, lo normal es que
el cliente dude, se lo piense, dé vueltas a la idea y, en todo caso, nos envíe alguna «señal de
compra». Los dos tipos de «señales de compra» que el cliente puede emitir son: verbales y no
verbales.

Son señales de compra verbales: demostrar interés súbito, el cliente se interesa de repente por
algún detalle del producto; también la petición de consejo, el cliente demuestra su interés pidiendo
opinión o consejo a personas próximas a él. En este caso, hay que poner mucho cuidado en esa
nueva persona, el vendedor deberá presentarle sus argumentos pues puede favorecer o entorpecer
la venta y hacerle ver la importancia de su decisión.

Otras señales positivas son las preguntas relacionadas con la compra, tales como: «¿qué modelos
tiene?», «¿en qué colores los fabrican?», «¿qué oferta tiene ese producto?», «¿qué facilidades de
pago me darán?», «¿qué tiempo tardan en servirlo?», «¿se puede pagar con tarjeta de crédito?».

Es buena señal que el cliente empiece a usar el posesivo al referirse al producto, en ese caso el
producto ya está prácticamente vendido. También cuando el cliente pide una prueba es una muestra
definitiva del interés del cliente hacia el producto.

Las señales de compra no verbales son los gestos y el lenguaje corporal que el cliente realiza. Se
observarán cuidadosamente sobre todo las actitudes de indecisión: acariciarse la barbilla o
pellizcarse una oreja, rascarse la cabeza, si se relaja y abre las manos, descruza las piernas, se
inclina hacia delante, examina de nuevo la muestra o toma en sus manos el pedido.

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5.6.2. Técnicas de cierre

Una vez se hayan captado una o varias señales de compra, el vendedor procederá a resumir los
beneficios aceptados por el cliente, haciéndole preguntas sobre los beneficios que a él le han
parecido relevantes. Procurar, a ser posible, que sea el propio cliente quien lo haga.

El segundo paso es solicitar el pedido con toda firmeza, fijando la fecha de entrega, el lugar, la
cantidad, forma de pago, el color, modelo... Ejemplo: «... entonces, ¿qué color ha elegido?...» o «si
hacemos el pedido ahora lo tendrá dentro de 15 días...».

Es muy importante ofrecer al cliente dos alternativas para que pueda elegir entre las dos la que más
se ajuste a sus necesidades. Ejemplo: «¿... lo quiere verde o lo prefiere rojo?», «¿le envío 300 o
prefiere únicamente 250...?», «¿lo pagará al contado o en tres plazos...?». Esto hace que el cliente
se quede con la impresión de haber tomado la decisión final y, por tanto, el que ha dicho la última
palabra.

5.6.3. Tipos de cierre


• Cierre directo. Cuando el vendedor ha recibido varias aceptaciones de parte del cliente
sobre los beneficios de su producto, ya que estos satisfacen las necesidades de su cliente, el
vendedor le pide la conformidad abiertamente, dándole a firmar la orden de pedido.
• Orden de cierre. Muy parecido al anterior, la variación en este caso consiste en que el
vendedor toma notas y le pregunta por algo muy simple, en principio, por ejemplo: «dígame señorita
Olías, este es el número 20 de la calle Arenal, ¿no es así? ¿Y su teléfono es el 91.597.16.16? Sigue
trabajando con el BBVA, ¿verdad?...». De esta forma le va acostumbrando a decir sí; después,
llegado el momento, con el mismo aplomo, se le puede decir: «firme aquí...», o un poco más suave,
«¿quiere firmar, por favor?...».
• Cierre presuntivo. Muchos clientes dudan al tener que decidir sobre una elección
importante, sin embargo son capaces de decidir sobre los pequeños detalles, por ejemplo: en una
tienda de muebles un vendedor lleva más de media hora tratando de convencer a una joven pareja
sobre la compra de un sofá; ninguno de los dos acaba por decidirse. Entonces el vendedor se
acerca a ellos con las muestras de la tela para que elijan con la que quieren tapizarlo. En el
momento en que los dos han elegido una, han aceptado implícitamente la compra del sofá.
• Hacer desear. Privar al cliente de la posesión del producto, desarrollando en él un
sentimiento de frustración que aumenta el deseo de poseerlo. Ejemplos: «voy a ver si queda...»; «se
lo voy a enseñar..., pero no voy a poder servírselo hoy...»; «únicamente me queda este y se lo he
reservado a un cliente que ha venido anteriormente...».
• Anticipar la posesión. Hacer que el cliente se vea ya utilizando el producto y sienta las
satisfacciones que le dará. Por ejemplo: hacer que conduzca el automóvil que se le intenta vender.
• Cierre por oferta. Decirle al cliente que el producto o servicio va a aumentar de precio a
partir de la siguiente semana, mes... o que la oferta está limitada a un periodo pequeño del tiempo.

Si durante todo el proceso de compraventa se tiene que saber escuchar, donde cobra una mayor
importancia es en la etapa del cierre, el vendedor debe concentrarse en comprender todo lo que el
cliente dice y todo lo que quiere decir «entre líneas». En esta fase es decisiva la técnica del silencio,
si el vendedor ha planteado una pregunta para que su cliente se comprometa, deberá esperar el
tiempo que sea necesario hasta que le conteste, a veces parecen siglos, pero es la mejor fórmula
para ejercer una «suave presión» que haga decidirse al cliente.

Debe dejársele al cliente una copia del pedido, para que no haya malos entendidos de lo que nos ha
solicitado. Deberán también estar bien especificadas las ofertas que le hayamos prometido, los
plazos de entrega y la forma de pago, no olvidarlo demuestra la seriedad y la profesionalidad del
vendedor y de su empresa. Cuando el vendedor tiene que recoger algunas muestras, catálogos u
otros materiales empleados en la entrevista, debe hablar de algo no relacionado con la venta y
despedirse lo más rápidamente posible. Si el cliente invita al vendedor a tomar un café, este no
debe volver a hablar de venta, sino de aficiones u otros temas personales, despedirse y marcharse.

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5.7. Reflexión o autoanálisis

Es totalmente necesario que nada más terminar una entrevista de venta, el vendedor analice cómo
ha transcurrido esta. Cuando ha tenido éxito, para saber por qué y qué es lo que le ha ayudado a
lograr el objetivo, de esa manera, podrá repetir aquellas palabras, argumentos o acciones que le
han llevado a obtener la venta y, consecuentemente, podrá conseguir otras, lo cual le asegurará una
mayor eficacia. Si la entrevista de venta ha resultado fallida, no deberá desanimarse ni darse por
vencido; en lugar de ello, la analizará en profundidad, para identificar qué es lo que hizo que no
debería haber hecho.

En ese caso es muy importante preguntarse: «¿en qué momento la entrevista ha empezado a
torcerse?», «¿qué he dicho al cliente que ha frenado la buena marcha de la comunicación?», «¿me
he precipitado cerrando antes de tiempo?», «¿debería haber aportado más beneficios?», «¿cuáles
eran los verdaderos móviles de compra de este cliente?», «¿no habré ido demasiado a lo mío sin
preocuparme de sus necesidades?».

Es muy importante, en cualquiera de las dos circunstancias, éxito o no éxito, anotar en la ficha del
cliente los datos más relevantes de la entrevista y las impresiones que ha sacado el vendedor de
ella. Esto le ayudará a realizar un buen seguimiento y le facilitará la preparación de la siguiente.
Además, apuntando esos datos esenciales en la ficha, tendrá la seguridad de no olvidarse de las
observaciones que el cliente le hizo: «... ahora tengo mucho género, vuelva a partir de mediados de
septiembre»; «... llámeme la próxima semana»; «... posiblemente dentro de un par de meses
ampliaré esa línea en mi establecimiento»

Punto 7 Técnicas y procesos de negociación


Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya hemos dicho
que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y actúe como el vendedor
quiere que este actúe y, siempre, en beneficio de ambas partes.

En la negociación, también una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar es un
proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes, pues hay siempre, bajo la
negociación, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que implique una relación de
fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las
diversas etapas, no es conveniente en una negociación que una de las partes se beneficie de una
relación de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista
un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarán a
un acuerdo cuando las fuerzas estén igualadas.

Esto es así porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acaba
produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociación, al igual que en la venta,
deben beneficiarse ambas partes.

Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los participantes, se


difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociación son muy parecidas a las de la venta;
del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en gran medida el éxito o fracaso en la
negociación.

7.1. La preparación

En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo conseguirlo,
estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de
necesidad y hasta dónde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir los objetivos del
contrario.

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7.2. La discusión

Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o
intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversación, intercambio o presentación,
tratando de quitar agresividad al vocablo discusión, se exploran los temas que separan a las partes
para conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinación de
necesidades que se practica en la venta.

7.3. Las señales

Como se ha dicho, en la negociación las posiciones van moviéndose, unas veces acercándose y
otras, por el contrario, distanciándose. La señal es un medio que utilizan los negociadores para
indicar su disposición a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo
recibe; frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociación son
de naturaleza absoluta, del tipo de: «no concederemos nunca el descuento que nos pide», «es
absolutamente imposible aceptar esa forma de pago», «no podemos considerar esa propuesta».

7.4. Las propuestas

Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque las
propuestas puedan ser objeto de discusión. Se sale de la discusión por una señal que conduce a
una propuesta, es decir, a una oferta o petición diferente de la posición inicial; deben evitarse en las
primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser estas cautelosas y exploratorias pues, en
todo caso, se desarrollarán más adelante y es probable que sean aceptadas.

7.5. El intercambio

Esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y exige una gran atención por ambas
partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier
propuesta o concesión debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse
algo a cambio.

7.6. El cierre y el acuerdo

Como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablábamos del
cierre en la venta, también en la negociación debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para
que sea aceptado debe satisfacer un número suficiente de las necesidades de la otra parte. En
cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de cierre:

• Cierre por concesión. Es la forma más frecuente en las negociaciones; equivale a terminar
la fase de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir un acuerdo.
• Cierre con resumen. Después del cierre con concesión, es el tipo de cierre de negociación
más utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos
alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y
subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.

En la negociación adquieren una gran importancia los movimientos estratégicos, la forma en que
hagamos estos y respondamos a los de nuestro opositor determinará nuestro éxito o fracaso.
Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociación no es únicamente llegar a un acuerdo
satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.

7.6.1. Negociación del precio

Es la objeción típica. Ya dijo Valle-Inclán: «... es de necios confundir valor y precio...».

Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto con el precio que se le
pide y como es más fácil entender el precio que el valor, pues se entra en conflicto de intereses.

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Además es un hecho probado que a nadie nos gusta pagar más por algo, de lo que pensamos que
ese algo vale. Por ello, el vendedor tiene que hacer ver al cliente el auténtico valor de su producto.

El precio tiene una referencia: es más alto o más bajo que otro. El precio se satisface en el acto o a
corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del tiempo, ya que el valor está en función de la
calidad, el concepto calidad no se expresa en un solo parámetro, el concepto calidad no es
mensurable, las cifras que se emplean en calidad no tienen sentido propio; por ejemplo: ¿cómo se
mide la comodidad? ¿Y la seguridad? ¿Y la marca?

Los clientes suelen decir: «es muy caro...», cuando en realidad deberían decir: «no veo el valor...» o
«es un precio muy elevado».

La objeción «es demasiado caro» puede ser de naturaleza objetiva o táctica. Hay razones objetivas
cuando el cliente compara el precio con el valor orientativo, el cual hace que el precio parezca
excesivamente elevado, o cuando el cliente no puede pagar el precio.

Hay razones tácticas cuando el cliente ataca el precio por principio o persiguiendo otros objetivos.

La tarea del vendedor consistirá en averiguar si la razón, aparentemente objetiva, que el comprador
dará es verídica o si solo es una tapadera. Deberá hacer preguntas detalladas y de control y prestar
atención para ver si la respuesta es convincente y bien pensada o rebuscada y esquiva, así
averiguará cuáles de los mencionados son los verdaderos motivos del cliente.

El principio fundamental en la negociación es: si no tenemos que negociar, no negociemos; por


tanto, el vendedor haría muy bien en situarse en una posición en la que no tuviera que negociar,
exponiendo sus condiciones con firmeza y seguridad, como si este fuera inamovible sin emplear
términos como «alrededor», «sobre», «más o menos». No debe, tampoco, dejar que una
contracción nerviosa o un tartamudeo le delate que está dispuesto a regatear.

El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, único en el mercado, será fuerte y,
o no tendrá que negociar, o podrá negociar mejor.

7.6.1.1. Estrategias para las objeciones al precio

Al hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su lugar se debe decir precio
bajo o, mejor aún, precio adecuado y precio elevado. Barato se asimila en la mente del cliente como
de poca calidad y caro puede ser una barrera para el presupuesto del cliente.

El servicio al cliente, la calidad y la marca, como hemos visto, son las armas más eficaces de todo el
arsenal del vendedor. Siempre que le sea posible debe hacer referencia a estos factores.

Preguntar para averiguar qué cantidad nos separa es una información muy importante para
proseguir con el proceso de negociación. Dividir el precio en pequeñas fracciones.

Ejemplo: le entregamos este iPad y tan solo incrementaremos en su factura mensual 14 euros.

7.6.1.2. ¿Cómo presentar el precio?

Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya haya argumentado sobre los
beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y este haya aceptado algunos. Debe
mencionarlo sin brusquedad, con toda naturalidad, al decir el precio no debe bajarse el tono de la
voz o decirlo con timidez, ni mirar a otro lado.

El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, según la técnica del «bocadillo» o del
«sandwich» de la forma siguiente:

• Presentar uno o varios beneficios del producto.


• Dar el precio sin vacilación.
• Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.

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7.6.1.3. ¿Cómo vender un producto de precio elevado?

Resaltando la calidad del producto, el servicio y la marca, despertando en el cliente la conciencia de


calidad, incitando el amor propio del cliente y halagando el buen gusto del comprador, estimulando
en ellos el móvil del orgullo, vanidad y prestigio.

Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el cliente, hasta que este
vea que lo que paga es menor de lo que recibe, hablarle de inversión y no de gasto y dividir el
precio en pequeñas fracciones, como ya vimos con anterioridad.

7.6.1.4. Estratagemas de los compradores

Los compradores también utilizan ciertos métodos y trucos para sacar provecho de los vendedores.
Algunos de estos son:

• Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, con frases como:
«¡Usted tiene una gran influencia!».
• Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un sentimiento de
culpa.
• Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear perspectivas de futuro
favorables.
• Ablandar al vendedor con negociaciones duras.
• Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rápidamente un acuerdo. De esta forma
se animará y estará dispuesto a hacer concesiones.
• Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas a la recíproca en los aspectos
importantes.
• Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar que se espera lo mismo
del vendedor.
• Dar la aprobación con reservas, para retener en la mano un medio de coacción.

Por último, permitidme hacer dos reflexiones sobre los precios haciendo alusión a una cita de John
Ruskin:

«Mucho después de haber olvidado las mieles de un precio bajo, uno sigue recordando el amargor
de la mala calidad y del mal servicio».

O esta otra de Heinz Beck:

«Con los productos muy baratos se suelen necesitar pocos argumentos para venderlos, pero
muchos para atender las reclamaciones»

Punto 8 El método SPIN


Toma su nombre de las iniciales inglesas de Situation, Problem, Implication, Need pay off,
desarrollado de diferentes formas y puesto de moda en los años 90 por Rank Xerox.

Debido a su gran interés de cara al planteamiento de estrategias y toma de decisiones mediante la


colaboración de psicólogos que estudian la conducta humana, se han realizado numerosas
investigaciones sobre el comportamiento de los compradores que demuestran que estos compran
más, probablemente motivados por la existencia consciente de necesidades explícitas, es decir,
específicas, y también cuando el vendedor realiza ofertas que suponen un beneficio adicional, o así
es percibido por el comprador.

De manera muy general y a modo de ejemplo, se puede decir que el procedimiento de venta más
elemental sería averiguar las necesidades explícitas o específicas del cliente y, a continuación,
presentar beneficios, lo que le conducirá a una gran posibilidad de conseguir una venta.

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Pero, como ha venido demostrando la experiencia, las necesidades no se presentan de una forma
totalmente desarrollada y explícita. Esto es así porque el cliente no expresa sus necesidades o
deseos claramente, incluso a veces ni él mismo se da cuenta de que las tiene. Normalmente las
expresa como insatisfacciones o problemas en forma de necesidades explicadas o muy genéricas.
Por ello, el vendedor deberá comenzar expresando necesidades generales para que el comprador
acepte y, una vez las haya aceptado, hacer que este exponga sus necesidades específicas. A partir
de ese momento se presentarán los beneficios que satisfagan esas necesidades específicas del
cliente.

Para abordarlo de una forma más práctica y coloquial, desarrollaremos el tándem


características/beneficios.

8.1. Presentación de beneficios

Una vez que el vendedor ha descubierto alguna necesidad o deseo de su cliente, que puede ser
satisfecho con beneficios o ventajas de su producto, este presentará esos beneficios como
argumentos de venta. Ahora bien, hay que tener en cuenta que los productos no se venden por lo
que son, sino por lo que pueden hacer por el cliente, es decir: por la utilidad que le reportarán, cómo
le ayudarán en su trabajo o las satisfacciones que le proporcionarán. En realidad a pocas personas
les interesa de qué están fabricados o cómo están elaborados los productos, es decir, sus
características, a no ser que eso represente una ventaja con respecto a lo que hasta ese momento
había en el mercado.

Entonces, ¿qué es lo que compran? Sin duda beneficios. Estos pueden ser económicos, de confort,
bienestar, comodidad, seguridad, etc., según sean las motivaciones o móviles de elección de cada
cliente. SABONE es una conocida fórmula que clasifica los móviles de compra con la ventaja
añadida de poder ser recordados con facilidad por su regla nemotécnica. Todos los clientes,
incluidos los compradores profesionales, compran por uno o varios de estos móviles de elección.

S: Seguridad. Evitar temores, preocupaciones, miedo, inseguridad, garantía...

A: Afecto. Amor, amistad, simpatía...

B: Bienestar. Comodidad, confort, utilidad, salud, ahorro de tiempo, servicio, evitar esfuerzos,
mejorar el nivel de vida...

O: Orgullo. Altivez, vanidad, envidia, emulación, amor propio, prestigio, ser más...

N: Novedad. Moda, ser el primero en utilizar algo, demostrar que se está al día...

E: Economía. Ganar dinero, beneficios, mejorar rendimientos, ahorrar...

Algunos clientes compran por afecto, tanto por el fabricante, como por el producto en sí mismo y
frecuentemente por el vendedor. Son esos clientes incondicionales que, en igualdad de precio,
compran un producto que les lleve un determinado vendedor en el que confían, incluso son capaces
de ceder algo de beneficios con tal de que sean estos quienes les lleven su cuenta.

El comprador profesional de las grandes tiendas suele tener como móvil de elección, en primer
lugar, la economía; esto no quiere decir que solo compre los productos más baratos, sino que quiere
obtener un buen rendimiento del establecimiento y le llevará a comprar artículos con un buen índice
de rotación, independientemente del precio que estos tengan. Otro móvil, para este tipo de cliente,
será la seguridad, que estará relacionada con el grado de fiabilidad que le dé el vendedor y el
fabricante. No olvidemos tampoco el móvil de prestigio. Hacer compras inteligentes con una buena
relación calidad-precio, sin duda, aumentará su prestigio ante sus jefes y sus posibilidades de ser
promocionado a puestos superiores.

Novedad: el ser humano está lleno de contradicciones, una de estas la constituye el


comportamiento ante las novedades; es sabido que el individuo medio siente un instintivo rechazo y
una cierta aversión por los cambios. Sin embargo, la novedad en sí misma tiene algo de «mágico»,

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 25


de avance, actualidad, modernidad, dinamismo, progreso, que aumenta las expectativas de
determinadas personas. Esto hace que cuando el vendedor lleva una novedad sea atendido con
más interés y se le conceda más tiempo para la exposición de sus argumentos. Por eso es tan
importante que el vendedor dé un enfoque nuevo a su presentación o resalte un aspecto novedoso
de su producto desconocido por el cliente. Las motivaciones de las personas no son estáticas,
siempre cambian, dependiendo de las circunstancias.

8.2. ¿Qué son las características?

Las características son las cualidades del producto. Un conjunto de datos técnicos que describen
las propiedades del producto, cómo y de qué está fabricado; ejemplo: «zapatos de tafilete, hechos a
mano». Las características pueden medirse, observarse y comprobarse pues son totalmente
objetivables. Es la ficha técnica de un producto o servicio.

8.3. Y... ¿Qué son los beneficios?

Los beneficios son una consecuencia de las características. Cuando una o varias utilidades de estas
satisfacen las necesidades o deseos del cliente, podemos decir que están produciendo beneficios a
ese cliente. En otras palabras, las características definen lo que es el producto, y los beneficios lo
que este hace por el cliente, la utilidad o satisfacción que le reporta.

Las ventajas son aquellas características/beneficios que diferencian el producto de sus


competidores, son en realidad los puntos fuertes. Sobre estos puntos fuertes, deberá el vendedor
argumentar en primer lugar, puesto que le pone en una situación ventajosa con arreglo a la
competencia. Las ventajas dan respuesta a la pregunta: ¿qué hace mi producto que no hace el de la
competencia?

No vendemos productos sino beneficios.

Elmer Wheeler, famoso asesor de ventas, dijo: «No obligue a la gente a beber, haga que tengan
sed». La compañía de colchones Pikolín se hizo famosa por vender la idea del «descanso» en vez
de colchones. Una compañía de jabón no vende jabón, vende belleza, limpieza... Una compañía
editora no vende papel y tinta, vende idilio, aventura, cultura... Starbucks no vende solo café sino un
lugar confortable donde estar, wifi, atención, etc.

Las grandes compañías siempre han insistido en la venta de los beneficios que sus productos
ofrecen, y eso es lo que venden: el resultado de usar sus productos. Si el vendedor argumenta de
esta forma, logrará muchas más ventas.

8.4. ¿Cómo presentar los beneficios o ventajas?

Lo primero que tiene que hacer el vendedor o según el caso el departamento de marketing es
transformar características en beneficios o ventajas. Para ello, elaborará un «perfil del producto»,
listando todas las características relacionadas con: la empresa, el producto, e incluso el vendedor, y
una vez que se tenga esta relación de características, pensar, una por una, en la utilidad que le
aportarán al cliente potencial. Veamos unos ejemplos sobre características de una empresa que dan
como resultado unos beneficios o ventajas:

Características Beneficios

Variedad de recursos disponibles.


Empresa de gran Producción a gran escala (economía).
tamaño.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 26


Minimiza sus existencias.
Entrega en 24 horas. Reduce la inmovilización del capital.
Optimiza sus beneficios.

Garantía de calidad, seriedad, experiencia.


Fundada hace 50 años.

Adaptable a todos los presupuestos.


Mueble modular. Puede adaptarse a cada habitación perfectamente.

Frenada más rápida.


Frenos ABS. Puede frenar en curvas sin que se bloqueen las ruedas motrices.
Seguridad en pendientes largas y pronunciadas, al no producirse
«fatiga» en los frenos.
Seguridad.

Mejor aprovechamiento del carburante.


16 válvulas, multipunto. Economía.
Menos residuos.
Menor contaminación.

Permitirá navegar por la red más rápidamente.


ADSL 2 + M.

Hay que tener en cuenta que una característica o cualidad puede dar lugar a varios beneficios
relativos a economía, comodidad, seguridad, etc. Es muy importante presentar los beneficios que
hagan referencia a las necesidades específicas de cada cliente o a sus motivaciones o deseos, ya
que si se le presenta un beneficio equivocado perderá interés. No hay que limitarse a presentar el
producto, sino que es necesario igualmente presentar soluciones a los problemas de los
compradores.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 27


 

Introducción

EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS.

Bienvenidos!

En esta primera clase vamos a adentrarnos en las cuestiones y conceptos básicos


correspondientes a la negociación.

Como usted verá a lo largo del desarrollo el proceso del conflicto y la necesidad de negociar un
acuerdo serán temas esenciales.

Un conflicto puede verse como algo positivo en cuanto que es un proceso necesario en la dinámica
del desarrollo, que nace de cambios, económicos, sociales o técnicos, entre otros. Si son
adecuadamente gestionados, conducirán a nuevos beneficios.

Un conflicto puede ser considerado también la manifestación de un cambio deseado por eso lo que
buscamos en esta clase introductoria es que Usted reconozca distintas situaciones conflictivas
posibles de negociar, y que incorpore los rudimentos necesarios sobre el conflicto, los problemas
y la negociación.

¡Nos aguarda un interesante recorrido!

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN 28


 
 

Tema 1

Conceptos básicos.

Veo con agrado que ha decidido compartir nuestro viaje hacia el conocimiento de las técnicas de
negociación. Conozcamos en este breve relato, cuán importante es la negociación como proceso
creativo para lograr una mejor solución a un conflicto.

Piense que esto es válido para cualquier situación, sea esta la de negociar un
precio con un proveedor, un conflicto bélico o para resolver diferencias en la vida
diaria y cotidiana:

https://www.youtube.com/watch?v=bjAn6453qAw

Luego de ver el video comenzaremos incorporando algunos conceptos básicos.

Hay un conflicto cuando entre dos o más sujetos, existe una contraposición de intereses que
resultan incompatibles entre sí
Cuando dos o más partes tienen intereses distintos se da la necesidad de establecer una
negociación. El resultado de la misma determinará las acciones a tomar por cada una de las partes
y las consecuencias que tendrán.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN 29


 
 

En el vocabulario vulgar es común que ciertos términos sean utilizados de manera indistinta, por lo
que sus significados no se encuentran claramente delimitados. Por ello, es conveniente establecer
los límites conceptuales de cada uno, con el fin de que hablemos con el mismo código y, de esta
manera, podamos entendernos.
Entonces... ¿qué es la negociación?
 

El vocablo negociación proviene del latín “negotiatio” que significa acción y efecto de negociar. A
su vez, el vocablo negociar proviene del latín “negotiari”, que adopta diversas acepciones según el
Diccionario Básico Espasa, a saber:

1. “Tratar y comerciar, comprando y vendiendo o cambiando mercaderías o valores para aumentar


el caudal.
2. Tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro.
3. Tratar por la vía diplomática, de potencia a potencia, un asunto, como un tratado de alianza, de
comercio, etc.”

Como habrá observado, el vocablo “negociación” puede hacer referencia a


tres aspectos distintos:

1. Una transacción de tipo comercial.


2. Una búsqueda de entendimiento o acuerdo entre partes.
3. Un método para la resolución de conflictos.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN 30


 
 

Sin embargo, y más allá del aspecto que se aborde, siempre existe una intencionalidad en el
acto negociador: la de lograr un resultado de signo positivo para las partes actuantes.

¿Qué se entiende por situaciones de transacción?

Para Juan Colaiacovo, la expresión “transacción” viene a significar aquella “situación genérica en
que dos o más partes necesitan de una acción interactiva para llevar a cabo un proyecto de interés
común”. En este sentido, el vocablo “negociación” se refiere al proceso que sirve como
“instrumento de operacionalización de transacciones”.
Pero, como vimos en el video, también existen situaciones de transacción que no se refieren a
cuestiones comerciales, sino a las simples interacciones que se efectúan entre partes en la vida
cotidiana. Algunos ejemplos que podrían citarse: acordar con un hijo una salida bajo determinadas
condiciones, conciliar con un jefe una licencia o un aumento de salario, etc.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN 31


 
 

Tema 2

El conflicto y la Negociación.

El origen primigenio del conflicto como situación de confrontación de intereses no puede


establecerse, pero los principios establecidos por las primeras religiones, la necesidad de
obediencia a esas directivas impartidas, podrían haber correspondido a las primeras iniciativas
negociadoras. Por dar un ejemplo, el dictamen: “No comerás del árbol de la fruta prohibida”,
enfrentando a la natural tentación humana, confrontó quizás al hombre ante la necesidad de
negociar su realidad por primera vez.

De allí en adelante, los intereses de las personas y las innumerables situaciones en que estos
intereses se comprometen en una especie de mesa de juego junto con otros, hacen que con el
afán de no perder los propios y apoderarse de ser posible de los ajenos, estemos como humanidad
en permanente puja.
Es en esa puja que surge la negociación, como necesidad de llegar a un acuerdo de intereses.
Ante algunas situaciones, los oponentes de una negociación deciden someter su conflicto a
terceras personas (jueces, abogados, mediadores, etc.). Sin embargo, sucede con mayor
frecuencia que los mismos oponentes deben resolver su conflicto frente a frente.

Aquí radica la fundamental importancia de conocer las reglas, técnicas y métodos de negociación
disponibles para poder obtener resultados favorables ante estas frecuentes situaciones.

Se dice que el origen de las primeras técnicas de negociación, comenzaron en épocas remotas
durante los largos viajes de las caravanas de mercaderes en el desierto. Estas se detenían en
lugares donde hubiera agua y pobladores a quienes poder venderles sus productos.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN 32


 
 

Sucedía que tanto los viajeros como los pobladores tenían pocas oportunidades de relacionarse
con personas de otras poblaciones, y estos vínculos los proveían a ambos de información valiosa.
Debido a esto, cuando tenían esa oportunidad, demoraban las negociaciones por el precio de los
productos deliberadamente, para mantener el contacto social y obtener información. Se dice que
ese fue el origen del regateo que aún hoy se practica, tomándose como una descortesía el negarse
a esto, ya que así se rechazaría el potencial vínculo a establecer entre los interlocutores.

En la negociación intervienen diferentes factores y reglas, que determinaron el surgimiento de


diferentes maneras de negociar. Algunas de ellas autoritarias, otras creativas, etc., todas surgidas
de las necesidades de cada diferente situación de conflicto.

Le sugiero leer en el material obligatorio de ALDAO- ZAPIOLA Carlos, el


Prefacio de Dimitri Weiss que plantea cómo se presenta la negociación en la
actualidad.

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Tema
a3

onflicto y el problema.
El co

Los conflictos
c pueden ser tip
ipificados seg
gún los acto
ores involucra
rados y/o el ccontexto en el que se
desen
nvuelven.

1. Inttrapsíquico: hace referencia a un co


onflicto por am
mbivalencia, en el que ell sujeto no sa
abe cómo
actuaar frente a la
a necesidadd de hacer opciones
o en
ntre cuestion
nes que resu ultan no com mpatibles,
antaggónicas o contrapuestas.

2. Intterpersonal:: es el que se
e presenta entre
e dos perrsonas cuyoss intereses se ven confro
ontados, o
frustrrados en suss mutuas exp pectativas, o porque una
a de ellas no
o da respuesstas satisfacttorias a la
otra en
e cuanto a sus
s demanda as.

3. Grrupal: puede
e presentarsee de dos formmas diversass: intra-grup
po o inter-grrupo, según
n se dé en
el ám
mbito interno de un grupoo o entre doss o más grupos diversoss, caracteriza
ados cada uno por su
propia identidad. La organizacción de estos
s conjuntos de
d personas suele ser informal.

neral se denomina así a aquel conflicto que adquiere la cara


ocial: en gen
4. So acterística de
e protesta
socia
al y que pu uede tener como
c causaal alguna cuuestión vincculada a unna reivindica ación o a
demaandas no sattisfechas.

5. Orrganizacionaal: al igual que


q el confliccto grupal, puede presenntarse como intra-organ nizacional
o intter-organizaacional, seg gún sea qu ue se prese ente “dentro
o” de la orrganización o “entre”
organnizaciones diversas. La organización
o de estos gruupos es form
mal y está insstitucionalizada.

6. Intternacional: es el que se
e produce en
n el contexto
o internaciona e se ven involucrados
al y en el que
dos o más actorees (Estados, organizacion
o nes, fuerzas transnacionaales, etc.).

ISP – MKT
T – TÉCNIC
CAS DE NEGOCIAC
CIÓN 34
 
 

Los conflictos forman parte del género problema en cuanto se


presentan como una instancia necesaria de ser superada.
Pueden aparecer cuando se produce un cambio en el contexto
o circunstancia ordinaria, es decir, como modificación a algo
que se ha venido dando con una continuidad y peculiaridad
durante cierto tiempo o con cierta regularidad.

En el análisis de un problema deberán tenerse en cuenta algunos aspectos, a saber, entre otros:

1. Según el modo de presentarse, la situación podrá ser ordinaria o extraordinaria,


teniendo en cuenta lo que se dijera en el párrafo anterior.

2. Las causas que determinan el problema pueden ser endógenas o exógenas, según
formen parte de su propia naturaleza o extensión, o bien sea provocado por factores
externos al mismo.
 
3. La actitud frente al mismo puede ser pasiva para el caso que no presente respuesta, o
activa si se busca una salida al mismo, ya sea por supresión o eliminación o a través de
una búsqueda de solución.

Actividad 1: Conceptos básicos

Complete el siguiente juego de palabras con conceptos básicos vistos en esta primera clase:

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN 35


 
 

1. Situación genérica en que dos o más partes necesitan de una acción interactiva para llevar a
cabo un proyecto de interés común.
2. Vocablo en latín que significa a acción y efecto de negociar
3. Tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro
4. Conflicto por ambivalencia, en el que el sujeto no sabe cómo actuar frente a la necesidad de
hacer opciones entre cuestiones que resultan no compatibles, antagónicas o contrapuestas.
5. Aspectos, que determinan el problema a resolver a través de una negociación. Pueden ser
endógenas o exógenas, según formen parte de su propia naturaleza o extensión, o bien sea
provocado por factores externos al mismo.
6. Conflicto que se presenta entre dos personas cuyos intereses se ven confrontados, o frustrados
en sus mutuas expectativas, o porque una de ellas no da respuestas satisfactorias a la otra en
cuanto a sus demandas.
7. Tipo de conflicto que adquiere la característica de protesta social y que puede tener como causal
alguna cuestión vinculada a una reivindicación o a demandas no satisfechas.
8. Tipo de conflicto grupal que se presenta entre dos o más grupos diversos, caracterizados cada
uno por su propia identidad. La organización de estos conjuntos de personas suele ser informal.

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor publicará en la
plataforma al iniciar el cuatrimestre

Actividad 2 Conflicto, problema y negociación


"La "transacción" bancaria"

Observe el siguiente video sobre una situación de atención al cliente en un


banco. El video está en hebreo, por lo que para ver los subtítulos, podrá hacer
click en la esquina derecha de la pantalla del video, donde ve 2 pequeñas le
tras "c".

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN 36


 
 

https://www.youtube.com/watch?v=JtlgB8R7AkM&feature=youtu.be

Determine el conflicto a resolver entre los actores intervinientes y establezca la tipificación del
conflicto presente en el mismo, según:
• los actores involucrados y/o el contexto en el que se desenvuelven (Intrapsíquico,
interpersonal, grupal, etc.)
• el modo, causas y actitud de los intervinientes.

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor publicará en la
plataforma al iniciar el cuatrimestre.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN 37


 
 

Claves de corrección

Actividad 1
Conceptos básicos

 
 
Actividad 2

Conflicto, problema y negociación

Para comenzar la resolución de este caso, debemos pensar:

¿Qué se entiende por situaciones de transacción?

Para Juan Colaiacovo, la expresión “transacción” viene a significar aquella “situación genérica en
que dos o más partes necesitan de una acción interactiva para llevar a cabo un proyecto de interés
común”. En este sentido, el vocablo “negociación” se refiere al proceso que sirve como
“instrumento de operacionalización de transacciones”.

En el video, existen 2 tipos diferentes de situaciones de conflicto posibles, para alcanzar una
"transacción".
El cliente necesita un crédito, (primera transacción) pero también necesita una atención previa
para obtenerlo (una lapicera para rellenar el formulario, un pañuelo para limpiar su nariz, un baño,
etc.).
En la parodia, la situación de atención al cliente es llevada al extremo de la descortesía, donde
cada mínimo detalle se convierte en una transacción monetaria y se cobra.
Si pensamos cuando queremos vender un auto, debemos llenar formularios que debemos comprar
(es decir que previo a la transacción de compra del vehículo en cuestión, existe una transacción
necesaria para obtener el formulario 08 por ejemplo). Sin embargo, estas transacciones no son
sólo monetarias, son acuerdos para lograr llevar a cabo un proyecto de interés común.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN 38


 
 

En el video, vemos un conflicto de tipo interpersonal, ya que vemos que se presenta entre dos
personas cuyos intereses se ven confrontados, o frustrados en sus mutuas expectativas, o porque
una de ellas no da respuestas satisfactorias a la otra en cuanto a sus demandas.

Según el modo de presentarse, se trata de una situación ordinaria teniendo en cuenta los actores
involucrados y/o el contexto en el que se desenvuelven. Ya que una situación conflictiva entre un
cliente-empleado bancario, en una oficina bancaria, no es nada extraordinario.

Respecto de las causas que determinan el problema pueden ser endógenas según formen parte
de su propia naturaleza o extensión (la posible incomodidad del cliente ante la descortesía del
empleado, la incomodidad del cliente ante sus necesidades fisiológicas, etc., generan vergüenza,
ansiedad, etc., e influyen en el curso de la transacción) o bien exógenas, es decir aquellas
provocadas por factores externos al mismo conflicto: si el banco tuviera un protocolo de atención al
cliente que obliga a despachar al cliente de manera descortés, podría generarse el conflicto por
una causa exógena. Pensemos en la atención en una consulta médica: muchas veces el paciente
necesita que el médico lo escuche por un largo rato, mientras que el profesional, está obligado a
despachar a los pacientes en 10 o 15 minutos por una apretada agenda que establece la
institución. Esa sería también una causa exógena de conflicto.

En cuanto a la actitud frente al mismo se observa como pasiva ya que el cliente se muestra
sumiso y no presenta respuesta o defensa ante el conflicto, y su única búsqueda de solución ante
las chicanas del empleado, consiste en apurarse y salir rápidamente.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN 39


 
 

Conclusiones

En esta clase hemos visto qué es el conflicto y cuáles sus formas de presentarse, dependiendo de
que el mismo sea intrapsíquico, interpersonal, grupal, social, organizacional o internacional. Es
decir quiénes son los actores en cada caso y sus correspondientes abordajes.
Recuerde que los conflictos son situaciones que aparecen en la mayoría de nuestras actividades
cotidianas y laborales.
Desde los personales, que no por ser silenciosos son menos frecuentes y están en forma
permanente condicionándonos y nos llevan a chocar con los conflictos de nuestros interlocutores
diarios, hasta aquellos que involucran a naciones enteras, enfrentadas entre sí por cuestiones que
podrían solucionarse por medio de una negociación.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN 40


 
Introducción

PLANIFICANDO UNA NEGOCIACIÓN.

En esta clase veremos los componentes que conforman la estructura de las negociaciones,
para poder planificar debidamente cada uno de ellos.

Quién, qué, dónde y cuándo, cómo y con qué negocia, son algunos de los interrogantes que
deberemos respondernos ante cada situación de negociación posible, incluso aquellas
cotidianas y comunes: hay negociaciones diarias que por ser rutinarias, a veces no las
identificamos como tales.

Daremos entonces, los primeros pasos hacia una planificación estratégica de la negociación,
donde cada elemento de la misma puede ser imaginado en un futuro, para poder planear
alternativas de acción que nos permitan alcanzar más efectivamente nuestros objetivos, sean
estos dentro de la disciplina del marketing o en la vida cotidiana.
Adelante, a negociar!

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 41


Tema 1

Componentes de la negociación.

En toda negociación, sea cual fuere su objetivo,


hay una serie de componentes comunes a
todas. Esos componentes se pueden sintetizar
según Aldao Zapiola, en torno a las siguientes
preguntas, que llevarán a establecer maneras
de clasificar las negociaciones.

Estas clasificaciones pueden ser muy variadas. A continuación se detallan algunas de las
posibilidades que establece el autor:

ƒ Quién lleva a cabo la acción negociadora? Este será reconocido como el Sujeto
negociador.

Podemos clasificar aquí a la negociación según el número de personas físicas que intervienen
en una negociación constituyendo un sujeto negociador en:
• individual
• grupal

Según si representen a un tercero o a sí mismos en:


• de representación propia
• de representación ajena

Según el nivel de quién representan en:


• personal
• organizacional
• nacional

ƒ Qué cosa se negocia? Esta será la Materia negociable.


Considerando el contenido que abarca la negociación puede clasificarse en:
• de contenido amplio
• de contenido restringido o puntual.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 42


Según sus características en:
• contenidos económicos
• contenidos no económicos

ƒ Dónde y cuándo se negocia? Su respuesta corresponderá al lugar y momento de la


negociación.
Según el dominio del lugar donde se desarrolla la negociación puede clasificarse en:
• lugar propio
• lugar del oponente
• lugar neutral
Según la logística:
• lugar con importante infraestructura propia y escasa para el adversario
• lugar con importante infraestructura para ambas partes
• lugar con escasa infraestructura propia e importante para el adversario
• lugar con escasa infraestructura para ambas partes

ƒ Cómo se negocia? Esto responderá a los Modelos o Escuelas de negociación aplicados.


Teniendo en cuenta los estilos de negociación, existen dos modelos arquetípicos que
ampliaremos más adelante, entre los que pueden ubicarse un sinnúmero de modelos
intermedios:
• Modelo competitivo
• Modelo colaborativo

ƒ Con qué se negocia? Esta pregunta corresponde a los elementos usados en la


negociación: elementos (recursos y herramientas) aplicados por el sujeto negociador.

Repasando

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 43


Cuadro I-3, página 69, material obligatorio ALDAO-ZAPIOLA, Carlos

Dentro de estos elementos podemos tener en cuenta a la Información, Tiempo y Poder.

En cuanto a la Información de las que disponen o no los sujetos negociadores, las


negociaciones pueden clasificarse en:
• Con información completa sobre todos los aspectos que la afectan (se da solo
de manera excepcional, como una situación "ideal" o utópica)
• Con información parcial (el caso más común, donde se recurre a suposiciones
para completar datos faltantes)
• Sin información o con muy poca (se dan con mucha frecuencia por falta de
preparación de los sujetos negociadores)

Respecto del Tiempo, Aldao Zapiola establece como una posible clasificación de las
negociaciones en:
• prematuras
• oportunas
• tardías
• simultáneas
• sucesivas
• coordinadas
• periódicas
• prolongadas
• breves

En cuanto al manejo del Poder, el autor lo clasifica en:


• alto
• intermedio
• bajo

De allí surgen 9 combinaciones posibles entre el nivel de poder ejercidos por ambos
negociadores.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 44


Cuadro II-3, página 97 material obligatorio ALDAO-ZAPIOLA, Carlos

Para ampliar este apartado le sugiero leer el capítulo 2 del material


obligatorio: ALDAO- ZAPIOLA, Carlos. La negociación: un enfoque
transdisciplinario. 4ª ed. revisada, 2009

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 45


Tema 2

Tipos de negociadores.

A continuación usted explorará los distintos tipos de negociadores. Es importante reconocerlos,


puestos que como futuro técnico en Marketing seguramente se involucrará en varias
situaciones donde deberá asumir una posición negociadora.

Según Carlos Aldao Zapiola, existen tres tipos de negociadores: improvisado, intuitivo y
profesional.

ƒ Los primeros, los negociadores improvisados, no poseen preparación previa ni formación


teórica.

ƒ El negociador intuitivo, confía en su capacidad de percepción de las situaciones


negociables, y por eso actúa de manera adecuada.
Entendemos intuición como la "percepción clara, íntima, instantánea de una idea o verdad,
tal como si se tuviera a la vista".
El percibe rápidamente la situación, en forma clara e instantánea, y es capaz de
comprender una situación o circunstancia con certeza en una primera aproximación a la
misma.
Sobre este tipo de negociador, Aldao Zapiola afirma: ..."Se sienta a negociar sin mayor
preparación previa, confiado en su capacidad para percibir velozmente las características
de la negociación y su facilidad para operar inmediatamente sobre la misma. Dada sus
facultades, en las cuales se apoya, suele carecer de una formación teórica completa y
acabada sobre la negociación, por lo cual también improvisa".

ƒ El negociador profesional, por el contrario, cuenta con conocimientos teóricos previos y


se apoya en la experiencia para preparar y desarrollar la negociación según las reglas del
arte de la misma.
El término "profesional", hace referencia a aquella persona que ejerce alguna actividad
como profesión, entendiendo ésta última como "empleo, facultad u oficio que cada uno
tiene y ejerce públicamente".

Es decir entonces, que un negociador profesional será aquel "que contando con todos los
conocimientos teóricos, y ayudado por la experiencia, hace de la negociación su profesión,
preparándola y llevándola a cabo según las reglas del arte de la misma".

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 46


Visto esto, entendemos que el menos adecuado, por estar en inferioridad de condiciones frente
a los otros, es el improvisado: no posee ni capacidades intuitivas, ni una formación profesional
en la disciplina.

Por otro lado, vemos las siguientes categorías enfrentadas: intuitivo vs. profesional. Pero, es
importante entender que si a la intuición natural de un negociador, le agregamos una formación
teórica en la que pueda fundamentarse y canalizar sus instintos, será mucho más poderoso.

Si a la capacidad de reaccionar rápidamente, de manera clara y certera,


le incorporamos esfuerzos previos para planificar la negociación en
base a estudios, preparativos, análisis de posibles escenarios, etc., el
resultado será sin duda mejor. Introduciríamos entonces una nueva
categoría: el negociador profesional intuitivo.

Actividad 1:
La cocina está cerrada

Observe el siguiente video, y establezca los componentes de la negociación


y tipo de negociador.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 47


https://www.youtube.com/watch?v=qwYD18L0__U

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor


publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.

Actividad 2:
El Padrino Vito Corleone prepara una reunión para negociar con
Solorzo.

Observe el siguiente video con un extracto de la legendaria película "El


Padrino", donde vemos a Marlon Brando en el papel del Jefe de la mafia Vito
Corleone.

Establezca los componentes de la negociación y determine el tipo de negociador.

https://www.youtube.com/watch?v=E7rtJ8ANAzs

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor


publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 48


Claves de corrección
Actividad 1:
La cocina está cerrada

En cuanto a quién negocia, en el video:


• se trata de dos negociaciones individuales, (una con el Dr. Para quitarle el plato sin
tocar, y otra con el funcionario de Roma para convencerlo de comer lo único que
estaba disponible sin que este lo note).
• Es una negociación de representación propia, ya que la cocina aparentemente está
a cargo del personaje del mozo.
• Es de nivel tanto personal como organizacional, porque está en juego el buen
nombre y prestigio del restaurant ante el Ministerio (organizacional) pero también la
"recompensa" para el mozo y la satisfacción de cada cliente individual (personal).

En cuanto a Qué cosa se negocia, o la Materia negociable:


• Se trata de una negociación de contenido restringido o puntual, de contenidos no
económicos, ya que no se habla en ningún momento de precios, y solo se habla sobre
el plato en cuestión.

En cuanto a Dónde y cuándo se negocia, es decir al lugar y momento de la negociación:


• Se trata de un lugar de dominio propio para el mozo, ya que se trata de su lugar de
trabajo, mientras que los clientes se encuentran en el lugar del oponente.
• Según la logística, se trata de un lugar con importante infraestructura propia y
escasa para el adversario, ya que los clientes deben aguardar que el mozo les facilite
el menú o no (instrumento a través del cual pueden tomar sus decisiones), les asigne
una mesa, los atienda, etc.

En cuanto a Cómo se negocia, esto responderá a los Modelos o Escuelas de negociación


aplicados, vemos aquí un ejemplo del Modelo colaborativo, ya que ambos clientes y el
mozo no confrontan, sino que buscan su mutua satisfacción.

En cuanto a Con qué se negocia, los elementos usados en la negociación, están basados en
la persuasión del mozo, identificando las necesidades de sus clientes y ofreciendo su
única opción "disfrazada" como una alternativa buena entre varias (en la realidad inexistentes,
pero no adecuadas para el gusto del cliente).

• En cuanto a la Información de las que disponen o no los sujetos negociadores,


vemos que los clientes disponen de información escasa o parcial, sesgada por el
mozo, donde se recurre a suposiciones para completar datos faltantes. El mozo, a su
vez, dispone de toda la información necesaria para efectuar la transacción:

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 49


conoce a sus clientes, y obtiene información certera sobre sus gustos: "Dr.,
seguro que Usted no comerá nada?" , o en el caso del funcionario: "Se que la cocina
está cerrada, tal vez una cosa fría, lo que encuentre", a lo que el mozo apuesta más
alto y arriesga: " Mire, todo aquí es buenísimo, así que elija". El funcionario da más
información clave al mozo: "Algo liviano". Esa información es la que usará el mozo de
aquí en adelante para persuadir al cliente: ofrece como alternativas platos muy
grasosos, fritos "no livianos" (que en realidad no existen), para que el cliente elija
creyendo que lo hace "libremente" la opción mejor (en realidad la única).

• Respecto del Tiempo, podemos decir que observamos una negociación oportuna,
breve y coordinada perfectamente por el mozo. Incluso el cliente se muestra
sorprendido por la velocidad con que es satisfecho su pedido.

• En cuanto al manejo del Poder, el mozo tiene un manejo Alto del poder, mientras que
sus adversarios individuales (cada cliente) poseen para esta transacción Poder bajo,
sin notarlo.

En cuanto a los Tipos de negociadores, vemos que el mozo es un intuitivo: confía en su


capacidad de percepción de las situaciones negociables, y por eso actúa de manera adecuada.
Entendemos intuición como la "percepción clara, íntima, instantánea de una idea o verdad, tal
como si se tuviera a la vista".
El percibe rápidamente la situación, en forma clara e instantánea, y es capaz de comprender
una situación o circunstancia con certeza en una primera aproximación a la misma.
Sobre este tipo de negociador, Aldao Zapiola afirma: ..."Se sienta a negociar sin mayor
preparación previa, confiado en su capacidad para percibir velozmente las características de la
negociación y su facilidad para operar inmediatamente sobre la misma. Dada sus facultades,
en las cuales se apoya, suele carecer de una formación teórica completa y acabada sobre la
negociación, por lo cual también improvisa".

Actividad 2:
El Padrino Vito Corleone prepara una reunión para negociar con Solorzo.

ƒ Quién lleva a cabo la acción negociadora o Sujeto negociador:

Podemos clasificar aquí a la negociación según el número de personas físicas que


intervienen en una negociación constituyendo un sujeto negociador en individual
(Corleone vs. Solorzo) en representación ajena ( da cada "familia" o clan mafioso).
Según el nivel de quién representan se trata de una situación organizacional (cada
grupo mafioso).

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 50


ƒ Qué cosa se negocia o la Materia negociable:

Considerando el contenido que abarca la negociación puede clasificarse en una


negociación de contenido restringido o puntual (se trata de establecer territorios y
apoyos políticos puntuales en una región puntual).
Según sus características, se trata de contenidos económicos y no económicos
(poder político y poder subjetivo en las familias y clanes)

ƒ Dónde y cuándo se negocia?

Respecto al lugar y momento de la negociación, para Corleone y su familia es el


lugar propio, para Solorzo es el lugar del oponente.
Según la logística, se trata de un lugar con importante infraestructura propia
(Corleone es el dueño de casa) y escasa para el adversario, ya que para Solorzo todo
depende de dónde Corleone lo dejen ubicarse, que pueda beber, etc.

ƒ Cómo se negocia? Esto responderá a los Modelos o Escuelas de negociación


aplicados:
Se trata de un Modelo competitivo, ya que aquí se negocia a vida o muerte por el
honor de la familia.

ƒ Con qué se negocia?

En cuanto a la Información de las que disponen o no los sujetos negociadores,


Corleone y Solorzo acuden con información bastante completa sobre su oponente
y todos los aspectos que afectan la negociación.

Respecto del Tiempo, se trata de una negociación oportuna, sucesiva y prolongada,


ya que hubo otros encuentros previos entre los subalternos (sucesiva) , se eligió
el momento de encuentro (oportuno), y cada encuentro se dilató todo lo
necesario para intentar llegar a un acuerdo.

En cuanto al manejo del Poder, ambos negociadores ostenta un poder alto, aunque
en esta situación Solorzo posee un poder intermedio en el territorio de Corleone.

ƒ Ambos negociadores son intuitivos por origen (ninguno está formado en


Escuelas de Negocios), pero si poseen una formación basada en las sucesivas
negociaciones que llevaron a cabo en sus vidas, y por las cuales fueron designados
Jefes de cada clan.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 51


Conclusiones

Lo que hemos visto hasta el momento nos permite determinar los componentes que conforman
la estructura de las negociaciones, para poder planificar debidamente cada uno de ellos.

Es importante tener en cuenta:

• Los componentes de la Negociación son los siguientes:

ƒ Quién lleva a cabo la acción negociadora? Este será reconocido como el


Sujeto negociador.

ƒ Qué cosa se negocia? Esta será la Materia negociable.

ƒ Dónde y cuándo se negocia? Su respuesta corresponderá al lugar y


momento de la negociación.

ƒ Cómo se negocia? Esto responderá a los Modelos o Escuelas de


negociación aplicados.

ƒ Con qué se negocia? Esta pregunta corresponde a los elementos usados en la


negociación: elementos (recursos y herramientas) aplicados por el sujeto
negociador. Dentro de estos elementos podemos tener en cuenta a la Información,
Tiempo y Poder.

• Existen tres tipos de negociadores: improvisado, intuitivo y profesional.

Como vimos en el video de la actividad, en la vida cotidiana se negocia permanentemente, aún


en los actos más sencillos. Todos, en su contexto que los rodea, ya sea informal, formal,
doméstico o institucional, viven negociando y ahí reviste la importancia de conocer los
componentes y las reglas que se ponen en juego al momento de negociar, ya que será la
utilización de esa información la que le permitirá o no lograr el objetivo buscado en cada
transacción tanto en el Marketing como en la vida diaria.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 52


Introducción

En esta clase veremos el diseño de estrategias, uno de los temas más interesantes y de una
gran importancia.
Aprenderemos los primeros pasos para comprender la importancia del diseño de planes
maestros, mediante las cuales suponemos podemos alcanzar nuestros objetivos, utilizando en
el terreno las tácticas adecuadas.
Una estrategia requiere preparación, y es fundamental si queremos tener una negociación
exitosa.
La preparación nos permitirá ver con anticipación los posibles escenarios, las posibles
reacciones y necesidades, de modo que cuando estemos negociando, y la presión esté
presente también, no tendremos que recurrir a la improvisación, porque ya tendremos una
alternativa que nos pondrá en una posición privilegiada.

Para completar esta clase veremos “la comunicación”, un instrumento esencial en el manejo de
los conflictos.
El proceso negociador es ante todo un proceso comunicativo. Si cada parte no puede
manifestar sus deseos y necesidades de un modo adecuado y eficaz, le será muy difícil
alcanzar un resultado positivo en la negociación.

Demos entonces en esta clase, los primeros pasos hacia una planificación estratégica de la
negociación, donde cada elemento de la misma puede ser imaginado en un futuro, para poder
planear alternativas de acción que nos permitan alcanzar más efectivamente nuestros
objetivos, sean estos dentro de la disciplina del marketing o en la vida cotidiana.
Adelante, a negociar!

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 53


Tema 1
Estrategias y tácticas

Como vimos en clases anteriores, el carácter complejo de una negociación es una


consecuencia de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura y,
además, que es inherente al proceso de negociación buscar que sus distintos actores logren
una solución que satisfaga los intereses en juego.
Vimos también, que el resultado de cada participante será positivo cuanto mejor preparado
esté y es aquí donde vamos a detenernos ahora, para profundizar en el tema de las Estrategias
y Tácticas.
Para introducirnos, y antes de continuar con la lectura de los conceptos, le
pido vea el siguiente video “Elementos de la Negociación” del Ing. Héctor
Sandoval:

https://www.youtube.com/watch?v=BOgVgRuWqO8

Un concepto esencial en el desarrollo de esta temática será entonces el de Estrategia.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 54


Qué es una estrategia?

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas de manera sistemática a lo largo


del tiempo, con el fin de obtener un objetivo determinado o visión. Proviene de las
acciones militares, y su origen etimológico del idioma griego stratos, "ejército", y agein,
"conducir o guiar".

Para hacer frente a un proceso de negociación, basado en una estrategia, será necesario
establecer una planificación estratégica sobre los diferentes componentes de la misma.

¿Cómo podemos determinar eso?

Debemos seguir los siguientes pasos:


1. Fijarnos un objetivo a alcanzar. Cualesquiera que fuese debemos definirlo y
describirlo.
2. Imaginar caminos, procedimientos, tareas o pasos para alcanzarlo en forma de
un proceso desarrollado en el tiempo.
3. Determinar responsables de esas tareas.

Así podremos determinar, al menos en un papel, como querríamos que las cosas sucediesen y
las tareas que deberíamos hacer para ello.

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard y especialista


en estrategias empresariales, sostiene que lo más importante de una Estrategia es entender
que cada situación es diferente, no hay una estrategia universal que se aplique en cualquier
circunstancia. Cada uno tiene que observar sus propias circunstancias, y luego encontrar la
manera de obtener una ventaja competitiva, de tal forma que pueda hacer algo de manera
diferente y única. La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor,
que involucra la gestión de un conjunto de actividades significativas.

¿Cómo se baja al terreno una ESTRATEGIA? por medio de TÁCTICAS.

¿Que son a su vez las tácticas?

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 55


Una táctica es un método o medios de acción empleado con el fin de tener un objetivo
estratégico.
Son las tareas que debemos desarrollar en el terreno, es decir, ya en la negociación si de ella
hablamos, o de cualquier otra actividad en la que queramos lograr resultados.

Uds. se preguntarán finalmente: ¿Cuáles son las diferencias entre las estrategias y las
tácticas?
• La estrategia es el plan maestro, lo que deseamos que
suceda.
• La táctica es lo que hacemos en el lugar para tratar de
cumplir con el plan, pero debemos adecuarla, cambiarla
sobre la marcha en función de lo que vaya sucediendo.

Veamos un muy claro video que explica qué es planificar persiguiendo una
estrategia, para poder comprender mejor la negociación como proceso
estratégico.

https://www.youtube.com/watch?v=JDx2xBxCs9I

Hubo estrategas como Carl Von Clausewitz, que sostenían incluso, que dependiendo de
cómo funcionaban las Tácticas planeadas en el terreno, debían modificarse las
Estrategias. Esto significaría que podríamos habernos fijados estrategias teóricas imposibles
de implementar en la práctica.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 56


Existe un viejo relato donde dicen que un mercader había sido condenado a muerte por una
falta grave.
Ya agotadas todas las instancias de pedido de
clemencia y como para dar una chance imposible de
cumplir al condenado, el Gran Jefe dijo: “Para que
veas que soy magnánimo, perdonaré tu vida si le
enseñas a hablar a mi camello”.
El condenado lo miró fijamente y dudó unos instantes
antes de decirle: “Señor, acepto su generosa oferta.
Le enseñaré a hablar a su camello”.
Todos se sorprendieron, pero como la propuesta
había sido pública, debió ser aceptada por el Jefe.
Entonces, el condenado agregó: “Solo le pido el
tiempo de un año para cumplir con mi promesa. De
otro modo cumpliré la condena”.

El Gran Jefe aceptó la propuesta, conociendo lo imposible del cumplimiento de su pedido.


Cuando el condenado se retiraba con el camello para enseñarle a hablar, su hijo se acercó a él
y le dijo desesperado: “¿Cómo has podido prometer un imposible?, en un año morirás”. A lo
que el condenado contestó: “En un año pueden pasar muchas cosas. Puedo morir, puede morir
el Gran Jefe, y hasta quizás el camello aprenda a hablar.

En esta situación vemos cómo, de una situación conflictiva aparentemente perdida, siempre se
puede negociar una táctica alternativa, usando la creatividad.
La primera estrategia del mercader fue conseguir ser perdonado.
Su táctica consistió en pedir clemencia, pero al no conseguir su objetivo, cambió ambas: su
siguiente estrategia consistió en ganar tiempo, para tratar de buscar una solución diferente, o
un milagro.
Su táctica consistió en proponer públicamente algo que debía concretarse recién en un año.
Así logró esta vez convencer al Gran Jefe de otorgarle una tregua, a cambio de lograr algo
increíble.

Su propia experiencia le habrá enseñado que el conflicto está presente en las diversas
circunstancias que se nos van presentando. En realidad, constituye algo así como un telón de
fondo en el escenario de nuestras vidas. Es por esto que resulta deseable tratar de
racionalizarlo a través de su estudio. En este sentido, es importante tener en cuenta –entre
otras cuestiones– el modo en que se expresa y las causales que le han dado origen.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 57


Tema 2
Estrategias de comunicación.

La cooperación y el conflicto son elementos universales de la vida humana. Para MAc Iver y
Page en Aldao Zapiola1, en el mundo social, en las relaciones humanas, se da también una
combinación de cooperación y conflicto que se exterioriza en las relaciones de los hombres y
los grupos.

Es por esto, que los conflictos laborales forman parte de la realidad de una empresa, aunque
pueden manifestarse más o menos frecuentemente. Es así que es importante reaccionar de
forma preventiva, planificando cómo evitar o minimizar los conflictos.

Según Germán Rodríguez Udiz2, Master en RR.HH., no todos los problemas son previsibles
o habituales, aunque se deben utilizar todas las herramientas a su alcance para que no surjan
conflictos como consecuencia de su falta de acción, además de tener preparadas vías o
protocolos de actuación.

A esto lo llama una comunicación anti-conflicto, es decir, una comunicación interna que
permita que los empleados cuenten con la información más relevante para el desempeño
de sus funciones en plazo y forma. Así los empleados poseerán elementos de juicio realistas
para cada puesto de trabajo, pudiendo enfrentar el conflicto de manera planificada y entrenada
como equipo de trabajo en una empresa.

En la vida cotidiana de una empresa, es probable que surjan momentos críticos en los que la
comunicación es fuente de conflictos, ya sea por su mala gestión o por su inexistencia. Esto

1
Mac Iver, R. y Page, Charles, Sociología. Citado en pág.: 141 de ALDAO- ZAPIOLA, Carlos. La
negociación: un enfoque transdisciplinario con específicas referencias a la negociación laboral. 4ª ed.
revisada, Montevideo. 2009,

2
Germán Rodríguez Udiz . Máster en gestión de RRHH, ADE, Bachelor in Business Administration
(EEUU), formador de empresas y gestor estratégico. http://blog.sage.es/economia-empresa/como-
prevenir-conflictos-laborales/

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 58


se debe a que la comunicación es la principal herramienta que tiene una organización para
articularse.

En este punto le sugerimos lea en el material obligatorio de


ALDAO- ZAPIOLA, Carlos: pág. 79, lo que Roger Fisher y Wiliam
Ury expresan de la comunicación en relación a la negociación.

Volviendo a lo expresado por Germán Rodríguez Udiz, el autor afirma que es importante
entonces tener en cuenta estas claves:

• En ocasiones es necesario desmentir los rumores. No hacerlo puede alimentarlos.


• No se comunicarán determinaciones empresariales hasta que estas sean inequívocas y
estén bien meditadas.
• Un trabajador nunca debería enterarse de asuntos que le atañen por medio de terceras
personas.
• Comunicaremos en privado los asuntos individuales.
• Los momentos más relevantes requieren analizar la comunicación de forma más
intensa: encargado de la comunicación, momento, lugar y forma.
• Aparcaremos la pasión aunque toquemos la emoción. La probabilidad de equivocarnos
cuando actuamos de manera irracional y movidos por los sentimientos aumenta de
forma notable”.

La empresa tiene que configurar una estructura y unas reglas que minimicen las
principales fuentes de conflicto.
Para Rodríguez Udiz, es imprescindible definir claramente los liderazgos formando a quienes
asuman esta labor, los objetivos de cada empleado, los límites de las responsabilidades, el
organigrama, las vías de comunicación horizontal y vertical, etc. “La empresa necesita buenos
líderes: personas que sepan comunicar, que posean empatía y que sean conscientes de la
importancia de su cargo y de las repercusiones de las acciones propias y ajenas”.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 59


Es importante diseñar claramente los puestos de trabajo, para que todos los empleados sepan
qué espera la empresa de ellos y cuáles son sus objetivos. Para evitar una nueva fuente de
problemas, los objetivos planteados deben ser realistas y medibles y deben difundirse entre
los empleados de forma adecuada a los interesados, realizando un seguimiento periódico,
marcando metas individuales y colectivas.

Si tenemos dos trabajadores que realizan sus funciones en paralelo y el resultado de dicho
trabajo no es bueno, lo más probable es que surja un conflicto para buscar el motivo. Es
importante entonces, de acuerdo a lo planteado, establecer desde un inicio a quién
corresponde el control de calidad final o la toma de decisiones en determinados campos, y
evitar superponer puestos de trabajo sin previa planificación.

El autor afirma que ya desde los procesos de selección de personal, deberemos evitar las
personalidades conflictivas, y en el caso del surgimiento de ellas dentro de la empresa,
debemos prescindir de aquellos empleados conflictivos, siempre atendiendo a la naturaleza de
dichos problemas y que el despido sea una solución proporcional al hecho o acumulación de
hechos.

Por último, plantea que el equipo directivo es responsable de la supervisión y debe reaccionar
ante la aparición de cuestiones que supongan un riesgo de conflicto. No puede actuar
únicamente respondiendo a estos cuando ya son inevitables: la prevención es vital.

Actividad 1: el empleado del banco.

Jorge Ramos, un empleado en un importante banco de su localidad, desea obtener un


aumento en su haber mensual.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 60


Para ello solicita una entrevista con el Jefe de personal, el Lic. Pedro Nevares, con quién
mantiene una relación laboral cordial.

Jorge trata que le otorguen la reunión por la tarde después del almuerzo del personal, ya que
no tienen atención al público y las actividades continúan 2 horas más pero con menos presión,
él intuye que esto es lo mejor.
Jorge habla con la secretaria y ella le agenda la reunión para el día siguiente en el horario que
Jorge solicitó.

El Sr. Nevares no ha sido informado del tema de la reunión.


Al día siguiente, en el horario establecido, se encuentran puntualmente en la oficina del Jefe de
personal.
Jorge, entra por la puerta después de tocar brevemente, y saluda cortesmente a su Jefe, que
se levanta de su escritorio para ir a recibirlo.
Mientras el Sr. Nevares le extiende la mano derecha para saludarlo, lo toma con la mano
izquierda del hombro, y prolonga el saludo mientras le pregunta por la salud de su esposa que
tuvo que someterse a una operación hace unas semanas.
Luego de un breve instante, le dice a Jorge mirándolo a los ojos con una sonrisa: “ y dígame
Jorge, qué lo trae por acá, en qué puedo ayudarlo?”

Jorge comienza diciendo: “Señor Nevares, solicité la entrevista para pedir una mejora en mi
remuneración.
Lo que sucede es que mis compañeros no están en el área: Hernán Gonzáles (que se
encuentra de vacaciones por dos semanas), y Julieta García (que viajó por un curso a Buenos
Aires por un mes).
Si bien yo me desempeño bien solo, la clientela se ha incrementado notablemente por las
promociones que lanzamos, y en algunos casos necesito citarlos fuera de hora para solucionar
sus problemas. “Pienso que la atención al público no debe resentirse".
Ramos continuó: "Además, mi Jefe de Área Vuelve recién en una semana... Él a veces nos
pide a dos de nosotros las mismas cosas y por eso nadie cumple... La verdad que creo que en
estos días he demostrado mi capacidad, por encima de las de mis compañeros. Necesito que
quede claro cuál es mi responsabilidad, y que ésta sea remunerada debidamente".
Su Jefe dejó de sonreír y dirigiéndose a su escritorio y tomando asiento le dijo: “Escúcheme
Jorge, yo imaginé que Ud. venía por algún otro motivo.”

Y señalándole desde el otro lado del escritorio la silla le dijo: “A ver Sr. Ramos. Siéntese aquí
enfrente así lo entiendo mejor”.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 61


El Sr. Nevares hace 15 años que está a cargo del departamento de Personal, y su larga
experiencia se apoya además en numerosos cursos y entrenamientos sobre negociación.
Cuando escucha a Jorge, enseguida arma en su cabeza un plan.

Jorge por su parte, confía en obtener el aumento, dado que cree que esto es justo, y su
intuición le dice que Nevares es una buena persona y debería entender su planteo.

Reconozca en la situación anterior:


• Los sujetos negociadores
• La Materia de negociación
• Lugar y momento de la negociación
• Marque los tipos negociadores, en cada momento, de los dos actores.
• Recursos y Herramientas utilizadas en cada caso.
Analice también el caso desde los conceptos vistos hasta el momento:
• ¿Cuál es la fuente del conflicto?
• ¿Cuál supone Usted que puede ser la estrategia del Sr. Nevares?
• ¿Piensa que el planteo de Jorge Ramos tiene sentido? ¿En qué se fundamenta?
• ¿Piensa que parte del conflicto tiene su raíz en la comunicación?

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor


publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 62


Claves de Corrección
Actividad 1: El empleado del banco

A continuación, le planteamos una de las posibles resoluciones del caso.


• Los sujetos negociadores: Jorge Ramos y el Lic. Pedro Nevares Jefe de Personal del Banco.
Se trata de una negociación individual para Ramos que actúa en representación propia
(personal), mientras que Nevares actúa en representación del banco (Organizacional).
• La Materia de negociación: un aumento de sueldo para Jorge Ramos y una definición de
responsabilidades de su puesto más clara y precisa y de los de sus compañeros de área (".
Necesito que quede claro cuál es mi responsabilidad, y que esta sea remunerada
debidamente"). Es de contenido restringido y económico tomando el aumento de sueldo, y
amplio y no económico, si tomamos la definición de puestos de trabajo, ya que abarca
cuestiones más complejas relativas a responsabilidades y jerarquías, que involucran a un
sector más amplio de la organización.
• Lugar y momento de la negociación: en la oficina del Jefe de Personal Lic. Nevares, después
del almuerzo del personal. Para el Jefe de Personal el lugar es propio y para Jorge es el lugar
del oponente. Según la logística, Jorge depende totalmente de las comodidades que le brinde
su oponente, mientras que Nevares posee importante infraestructura propia.
• Marque los tipos negociadores, en cada momento, de los dos actores. Al inicio de la
reunión, la negociación tiende a ser colaborativa. Cuando Nevares nota por qué carriles irá la
charla, toma distancia y la negociación se convierte en una de tipo competitivo (al menos
potencialmente: "Su Jefe dejó de sonreír y dirigiéndose a su escritorio y tomando asiento le
dijo: “Escúcheme Jorge, yo imaginé que Ud. venía por algún otro motivo.” Y señalándole desde
el otro lado del escritorio la silla le dijo: “A ver Sr. Ramos. Siéntese aquí enfrente así lo entiendo
mejor”).
• Recursos y Herramientas utilizadas en cada caso.
Dentro de estos elementos podemos tener en cuenta a la Información, Tiempo y Poder.

En cuanto a la Información de las que disponen o no los sujetos negociadores, podemos


establecer que ambos poseen información parcial (el caso más común, donde se recurre a
suposiciones para completar datos faltantes). A lo largo de la negociación ambos actores irán
enriqueciendo esa información, para luego establecer puntos necesarios a identificar o
información necesaria para resolver el conflicto en una próxima reunión.
ƒ Respecto del Tiempo, esta puede ser una reunión breve si Nevares da una negativa y
no deja lugar a un acuerdo, o bien más extensa si decide escuchar a su empleado. En el primer
caso (negociación confrontativa o competitiva), Ramos deberá decidir cuál es su salida:
renuncio, dejo de involucrarme con la empresa, trato de buscar otro camino de negociación con
alguien más o con Nevares mismo. En la segunda opción, ese camino se recorrerá junto al
oponente (negociación colaborativa).

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 63


ƒ En cuanto al manejo del Poder, Nevares tiene poder alto, mientras que Ramos bajo. Es
posible que Ramos fuera un empleado clave para su sector, o muy querido por los clientes,
etc., es decir que tenga un valor estratégico para el banco, con lo cual, su poder de
negociación mejoraría y sería intermedio.

Nevares es un negociador profesional. Es licenciado en Recursos Humanos, y por el


puesto que tiene seguramente realizó cursos de especialización. Ramos, por su parte,
parece ser más intuitivo o improvisado.

• ¿Cuál es la fuente del conflicto? La fuente de conflicto es personal y organizacional, ya


que un empleado se siente incómodo por una situación dentro de la organización.
• ¿Cuál supone Usted que puede ser la estrategia del Sr. Nevares?
Fijarnos un objetivo a alcanzar. El objetivo de Nevares, puede ser conservar al empleado y
ofrecerle una mejor definición del puesto, y eventualmente, si fuera pertinente, una mejora en
beneficios, o pago de horas extras cuando corresponda.
Aparentemente él aprecia a Ramos, ya que conoce datos personales como la enfermedad de
su esposa y se interesa por el tema. Si quisiera mostrar distancia desde un principio, no
iniciaría ese diálogo cercano. ("Mientras el Sr. Nevares le extiende la mano derecha para
saludarlo, lo toma con la mano izquierda del hombro, y prolonga el saludo mientras le pregunta
por la salud de su esposa que tuvo que someterse a una operación hace unas semanas. Luego
de un breve instante, le dice a Jorge mirándolo a los ojos con una sonrisa: “ y dígame Jorge,
qué lo trae por acá, en qué puedo ayudarlo?”). Estos datos son importantes para Ramos al
escuchar a su Jefe, ya que así puede identificar las percepciones de su Jefe respecto de él.
Un aumento de sueldo no correspondería si las tareas adicionales son solo momentáneas
debido a las vacaciones, cursos y licencias de compañeros. Sí podría pensarse en un aumento,
si al redefinir los puestos Jorge Ramos subiera su rango respecto al de sus compañeros.
Imaginar caminos, procedimientos o pasos para alcanzarlo: Nevares piensa proponerle a
Ramos revisar su reclamo, y citarlo para la semana entrante para definir su postura con datos
más certeros. Posiblemente no le informará en una primera instancia cuáles serán sus
opciones, si es que quiere conservar el poder en una negociación competitiva.
Determinar responsables de esas tareas. Nevares puede llamar a su secretaria para que le
traiga la información necesaria, y pedirle a Ramos que le acerque sus inquietudes por escrito
para estudiar el tema de la distribución de tareas en profundidad.
La táctica es lo que hacemos en el lugar para tratar de cumplir con el plan, pero
debemos adecuarla, cambiarla sobre la marcha en función de lo que vaya sucediendo.
Nevares decidirá sobre la marcha de la reunión si la táctica es la adecuada o si debe cambiar
incluso su estrategia inicial de no confrontar con su empleado y ponerse más firme en sus
planteos.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 64


• ¿Piensa que el planteo de Jorge Ramos tiene sentido? ¿En qué se fundamenta? ¿Piensa
que parte del conflicto tiene su raíz en la comunicación?
El conflicto tiene probablemente dos orígenes: uno, está basado en la comunicación
deficiente sobre los encuadres de los puestos de los empleados del banco. Sería necesario
para esto desarrollar lo que llamamos una comunicación anti-conflicto, es decir, una
comunicación interna que permita que los empleados cuenten con la información más
relevante para el desempeño de sus funciones en plazo y forma. Así los empleados
poseerán elementos de juicio realistas para cada puesto de trabajo, pudiendo enfrentar el
conflicto de manera planificada y entrenada como equipo de trabajo en una empresa.
Para solucionar este problema, Nevares deberá determinar si algún puesto se superpone en
sus deberes y responsabilidades de manera inadecuada sobre otro y luego deberá revisar y
respetar los siguientes puntos:
• Desmentir los rumores sobre la sobrecarga de algunos empleados y la libertad para
tomar licencia o pedir permisos especiales de otros.
• No se comunicarán determinaciones empresariales hasta que estas sean inequívocas y
estén bien meditadas.
• Un trabajador nunca debería enterarse de asuntos que le atañen por medio de terceras
personas.
• Comunicaremos en privado los asuntos individuales.
• Los momentos más relevantes requieren analizar la comunicación de forma más
intensa: encargado de la comunicación, momento, lugar y forma.
• Aparcaremos la pasión aunque toquemos la emoción. La probabilidad de equivocarnos
cuando actuamos de manera irracional y movidos por los sentimientos aumenta de
forma notable.

Como dice en el texto de la clase, la empresa tiene que configurar una estructura y unas
reglas que minimicen las principales fuentes de conflicto.

Es importante diseñar claramente los puestos de trabajo, para que todos los empleados sepan
qué espera la empresa de ellos y cuáles son sus objetivos. Para evitar una nueva fuente de
problemas, los objetivos planteados deben ser realistas y medibles y deben difundirse entre
los empleados de forma adecuada a los interesados, realizando un seguimiento periódico,
marcando metas individuales y colectivas.

Si tenemos dos trabajadores que realizan sus funciones en paralelo y el resultado de dicho
trabajo no es bueno, lo más probable es que surja un conflicto para buscar el motivo. Es
importante entonces, de acuerdo a lo planteado, establecer desde un inicio a quién
corresponde el control de calidad final o la toma de decisiones en determinados campos, y
evitar superponer puestos de trabajo sin previa planificación.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 65


Conclusiones

Lo que hemos visto hasta el momento nos permite incorporar destrezas para el diseño de
Estrategias y Tácticas de negociación.

• Es importante tener en cuenta que debemos:

4. Fijarnos un objetivo a alcanzar. Cualesquiera que fuese debemos definirlo y


describirlo.
5. Imaginar caminos, procedimientos o pasos para alcanzarlo.
6. Determinar responsables de esas tareas.

Así podremos determinar, al menos en un papel, como querríamos que las cosas
sucediesen y las tareas que debemos hacer para ello.

Entendimos en el desarrollo de la clase cuáles son las diferencias entre las estrategias y las
tácticas:

• La estrategia es el plan maestro, lo que deseamos que suceda.

• La táctica es lo que hacemos en el lugar para tratar de cumplir con el plan, pero
debemos adecuarla, cambiarla sobre la marcha en función de lo que vaya
sucediendo.

Abordamos también los conflictos laborales que forman parte de la realidad de una empresa,
y que pueden manifestarse más o menos frecuentemente. Es así que es importante reaccionar
de forma preventiva, planificando cómo evitar o minimizar los conflictos teniendo encuenta
que:

• No todos los problemas son previsibles o habituales, aunque se deben utilizar


todas las herramientas a su alcance para que no surjan conflictos como consecuencia
de su falta de acción, además de tener preparadas vías o protocolos de actuación.

• A esto lo llama una comunicación anti-conflicto, es decir, una comunicación


interna que permita que los empleados cuenten con la información más relevante
para el desempeño de sus funciones en plazo y forma.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 66


Repasemos entonces, mediante el siguiente video, los elementos a tener en
cuenta al momento de negociar:

https://www.youtube.com/watch?v=cirUFt3t9WQ

Finalmente, es importante recordemos que el equipo directivo es responsable de la supervisión


y debe reaccionar ante la aparición de cuestiones que supongan un riesgo de conflicto. No
puede actuar únicamente respondiendo a estos cuando ya son inevitables: la prevención es
vital.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 67


Introducción

“Las orientaciones motivadoras de los


negociadores pueden derivar de sus valores
culturales”...
Evangelina García Prince

El cuerpo humano tiene en las distintas culturas distintos abordajes. Algunas culturas islámicas
impiden que las mujeres muestren su cabello. El beso en la mejilla tan común en nuestra
cultura, nos puede acarrear un serio problema en Tailandia. Igualmente erróneo sería tomar
una foto de una mujer desconocida en Turquía, esa acción podría hacer que nos llevaran
presos.
En esta clase nos centraremos en identificar las diferencias propias de cada cultura en el
marco de las negociaciones interculturales, para respetarlas o transgredirlas sabiendo sus
implicancias.

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Tema 1: Estilos de Negociación vinculados a marcos culturales: Características de la
negociación intercultural.

Culturas de contexto alto (CCA)

Edward Hall1 define dos tipos de culturas, en función del contexto:

• Culturas de contexto alto (CCA) y


• Culturas de contexto bajo (CCB)

Estudiaremos primero las de Contexto Alto atendiendo a lo expresado por Edward Hall que
establece que
“son aquellas donde el contexto tiene más importancia que las
palabras. En este tipo de culturas la palabra no es determinante y
se utilizan menos los documentos legales; eso influye en que las
negociaciones sean más lentas. La posición social es
determinante y el conocimiento sobre ella también. Muchos países
de Asia, Japón entre ellos, África, Países árabes y los países
latinos, se corresponden con este tipo cultural, donde los negocios
son más lentos, ya que exigen establecer una relación personal
que establezca confianza entre las partes.

Al respecto, Evangelina García Prince2 plantea una serie de consejos culturales sobre cómo
manejarse ante negociaciones en marcos de culturas diferentes, haciendo énfasis en que estos
"no son estereotipos, ni conductas infalibles o universales de tales grupos".

1
Hall, E.T. El lenguaje silencioso. Alianza Ed. Madrid. 1989

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Estos son solo reflejos de modos de socialización, pautas culturales, historia e identidades
asignadas, generalmente basados en estudios realizados en negociaciones entre personas del
sexo masculino.
Veremos ahora algunos “tips” Culturales que Evangelina García Prince sugiere tener en cuenta
en la negociación dentro de culturas de contexto alto:

JAPONESES

• El estilo japonés se basa en el ningensei o “prioridad a la humanidad”.


• Se centran en la conversación, el comportamiento y las relaciones interpersonales
dentro de la negociación.
• Las relaciones son vitales.
• En el nivel interpersonal, el estatus está determinado por la edad, el sexo, la
educación, o la ocupación.
• En las relaciones de negocio, depende del tamaño y del prestigio de la compañía, de
la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor).
• Se sienten incómodos si las distinciones de estatus no existen o no están claras, en
la negociación nunca se establece igualdad interpersonal.
• Son muy respetuosos y formales. Raramente emplean el nombre de pila.
• No les gusta interrumpir y se incomodan con los silencios. La privacidad y el espacio
personal no son cruciales.
• Prestan especial valor y atención a los rituales.
• El estilo es tan importante como el contenido.

2
Evangelina García Prince: “Estilos de negociación vinculados a marcos culturales” en
http://webs.uvigo.es/pmayobre/master/textos/evangelina_garcia/estilos_negociacion_vinculado
s_marcos_culturales.doc.

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• Les agrada cuando un huésped exhibe su protocolo. Una breve reverencia es el
saludo tradicional;

mientras menos mejor; un apretón de manos es común, pero debe parecer débil. Es
descortés tener contacto los ojos directo o por mucho tiempo.

• La negociación típica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo ceremonial


que inicia una reunión muy larga. Esto sirve para establecer una relación armoniosa
entre ambas partes, que es muy importante.
• En una negociación invierte más esfuerzos en preliminares y rituales de negociación.
• Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las reverencias o apretones de
manos.
• La estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán la importancia de una
comisión a largo plazo que beneficia ambas partes.
• No son demostrativos en lo absoluto. Sus gestos son mínimos y contrastan en las
negociaciones con otras culturas. Evitan decir no directamente, y se expresan
tangencialmente al respecto por temor a ofender.

• Están muy atentos a la comunicación no verbal.


• Valoran la franqueza interpersonal.
• Valoran la edad avanzada de su oponente a
quien respetan.
• Las relaciones de negocio se establecen
inicialmente a través de conexiones
apropiadas. Si una parte no conoce a la otra,
los terceros pueden arreglar una reunión inicial.

• El lado personal de los negocios es muy importante.


• Prefieren relaciones de largo plazo y por esto negocian siempre de forma lenta y
cuidadosa.

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• Necesitan lograr un consenso. Para ellos todos deben ganar en una negociación.

La autora plantea además que negociando con los japoneses es importante:


• ESCUCHAR
• Presente un panorama total.
• Nunca haga preguntas a menos que esté seguro que pueden ser contestadas.
• Nunca rechace o deniegue una propuesta tajantemente.
• Insista en discutir primero las metas generalizadas y a largo plazo.
• Enfatice las áreas de los acuerdos hasta donde sea posible.
• Sea paciente.
• Evite comprometerse con fechas límite o fechas de salida.
• Sea receptivo a las invitaciones.
• Sea cortés.
• Evite seguir rigurosamente la lógica occidental.
• Sea consciente de los sentimientos y las emociones.
• No se queje.
• No trate de regatear.
• Esté preparado para el silencio.

SAUDI ARÁBIGOS

• Les gusta desarrollar cercanas relaciones amistosas de negocios.


• Nunca rechazan abiertamente una petición: el protocolo exige dar siempre una
respuesta positiva, que no implica necesariamente que la petición se vaya a realizar,
sino que es una simple declaración de intenciones y una muestra de buena voluntad.
• Para poder ser considerados sus amigos y así, hacer negocios, el árabe necesita
situar: saber quién es y cómo es la otra parte: su origen, su familia, antepasados,
estudios, trayectoria laboral. No obstante, él estará dispuesto a corresponder con la
misma o mayor información.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 72


• Tiende a ser susceptible las críticas directas pueden tenerse como un insulto personal.
Por el contrario, aprecian las muestras de elogios y aprecio personal. Las críticas
deben ser edulcoradas, maquilladas y en privado, nunca debe ser hecha en público.
• Casi siempre será útil ser presentados o introducidos por alguna persona de confianza
de ambas partes.
• No son muy puntuales.
• Las creencias religiosas que sitúan las causas en Dios, determinan que la excesiva
auto confianza y seguridad en el control de los acontecimientos y/o del entorno, se vea
como signo de arrogancia e incluso blasfemo. Hay frecuente uso de la expresión
insh’allah (si Dios quiere), equivalente a “ojalá”.
• Prestan más atención a los componentes y factores humanos cuando toman decisiones
o analizan asuntos, que la que prestan a las instituciones.

• No les molesta invertir todo el tiempo que estimen necesario para construir una relación
personal de mutua confianza que es condición esencial para hacer negocios.
• En el ámbito profesional y laboral, la interacción entre hombres y mujeres es aceptada
con cierta naturalidad en algunos niveles y posibles áreas de negociación, pero
prefieren no encontrar mujeres en el equipo negociador. En ambientes sociales, la
interacción está profundamente limitada y regulada. Un comportamiento de excesiva
familiaridad y confianza con una mujer, puede arruinar el esfuerzo comercial y
personal. La intimidad en público está estrictamente vetada, incluso entre esposos.
• Es importante demostrar excelente hospitalidad y generosidad con los huéspedes
quienes esperan igual trato de la otra parte.
• Usualmente son muy estrictos sobre reglas dietéticas.

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ITALIANOS

• Uso fuerte y frecuente de gestos de cuerpo y manos.


• Los hombres que son buenos amigos pueden también abrazarse y palmearse en la
espalda.
• Los títulos son comunes entre graduados universitarios.
• No hable de negocios en reuniones sociales.
• La puntualidad no es una virtud, al menos en los eventos sociales.
• No use nombres propios hasta que esté bien relacionado.

CHINA

• Los negociadores chinos se reconocen por hacer empatía en forma verbal y no verbal.
Cuando se sientan a la mesa de negociación, siempre vendrán acompañados. Uno de
ellos hará empatía verbal y el otro la no verbal. Por ello conviene actuar en los mismos
términos. Cambian la jugada generalmente al final trayendo nuevos negociadores, o
invitando a terceros para que opinen y con ello ganan tiempo.
• La persistencia y tolerancia son características. No bajan el precio, no cambian de
postura fácilmente.
• No existen contratos ya que para ellos, el fin de una negociación a firma de un contrato
sólo es el comienzo de la relación que importa. En la cultura china se negocia de
manera general, lo cual es un foco rojo pues se pueden dejar muchas cosas en el aire.

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• Son muy puntuales.
• Poseen excelentes habilidades de
escucha. Piensan antes de actuar y
conservan la mente fría.
• Tratan de hablar en chino con traducción
para tener ventaja.

• No debe perder el tiempo abordando a su contraparte china con temas de negocios,


seguramente lo van a ignorar y cambiar el tema. Sugerimos: hablar del clima, del
ambiente de su región, de la familia, de aspectos personales en general. Y después de
crear la confianza, vaya al grano Ponte en los zapatos del otro
• Les resulta difícil separar a la persona del problema.
• Sea tolerante y respete el ritmo de su oponente chino.
• Es muy probable que ellos hagan algún obsequio, en cuyo caso debe agradecerse con
solemnidad, pero nunca abrirlo en público.

Algunos consejos adicionales:

• Saber palabras en su propio idioma como: Por Favor, Buenos días, etc. Saludar
primero a la persona de más alto rango. El líder encabeza la entrada del grupo. Si lo
saludan o reciben aplaudiendo devuelva el aplauso.
• Evitar las bromas.
• Entregar las tarjetas de presentación con las dos manos. Imprimir sus tarjetas en dos
idiomas.

• Al recibir a los empresarios chinos siempre servir algo de beber, té es lo más


adecuado.
• Señalar con la mano abierta y no con el dedo.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 75


• El gesto de los pulgares hacia arriba como señal de aprobación es muy común.
• Llevar presentes o regalos pero no ser exagerado. No se debe regalara despertadores,
relojes de mesa, paraguas, zapatos o pañuelos ni regalos de excesivo valor debido a
que son supersticiosos.
• Los chinos nunca dicen “NO” de forma directa.

A modo de cierre, le sugerimos lea en el material obligatorio de


ALDAO- ZAPIOLA, Carlos: pág. 17, lo que Davis, Kingsley
expresa sobre la cultura en relación a la negociación.

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Tema 2

Cultura de contexto bajo (CCB)

Como vimos en la clase anterior, Edward Hall3 define dos tipos de culturas, en función del
contexto:
• Culturas de contexto alto (CCA) y
• Culturas de contexto bajo (CCB)

Abordaremos ahora la segunda, entendiendo que


“las Culturas de contexto bajo (CCB) son aquellas en donde los
mensajes están explícitos y las palabras transmiten la mayor parte
de la información. Los documentos legales se consideran
indispensables. Europa (países anglosajones) y los EEUU son
ejemplos de estas culturas. Los negocios son más rápidos porque
los detalles se analizan rápidamente”.

Retomando los consejos de Evangelina García Prince4 veremos ahora algunos “tips” culturales
aplicados a comportamientos en la negociación dentro de culturas de contexto bajo:

3
Hall, E.T. El lenguaje silencioso. Alianza Ed. Madrid. 1989
4
Evangelina García Prince: “Estilos de negociación vinculados a marcos culturales” en
http://webs.uvigo.es/pmayobre/master/textos/evangelina_garcia/estilos_negociacion_vinculados_marcos_
culturales.doc

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 77


AMERICANOS

• Prefieren manejar por si mismos la negociación y la responsabilidad completa de las


decisiones en la de negociación.
• Son muy puntuales, si bien prefieren la informalidad y la igualdad en las relaciones
humanas y muestran indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales.
• Tienden a usar nombres propios.
• La privacidad y el espacio personal son muy importantes.
• No son expertos en lectura no verbal.
• Permiten utilizar la táctica de “comprensión selectiva” que consiste en cambiar
comentarios anteriores basándose en supuestos malentendidos debido a las
dificultades de la lengua.
• Creen que el buen manejo de la lengua inglesa de un oponente es sinónimo de
inteligencia y de poder o influencia. Es por esto que a veces le prestan atención a la
persona errada en un grupo de negociadores.
• Interrumpen frecuentemente.
• En las etapas de la negociación, hacen énfasis en la de persuasión, donde discuten
argumentos.
• Son agresivos y exagerados.

• Valora la determinación, la persistencia y la competición, dentro de un estilo inflexible


de negociación.
• Son competitivos y esperan resultados concretos, con un ganador y un perdedor.
Esperan confrontaciones y desacuerdos como parte natural de una negociación.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 78


• Al final de la negociación esperan obtener un acuerdo escrito vinculante para ambas
partes en base a agendas. Creen ciegamente en los acuerdos.

EUROPEO RECIENTE

Las características de los negociadores europeos que a continuación se establecen, son


generales, es decir, pueden variar en algunos países.

• Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de


reconfirmación.
• Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes, como
por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus necesidades.
• Pueden ser mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento
gestual y ocular es muy parecido, aunque no así el háptico5: hay menos contacto físico,
los besos o el acogerse de la mano entre varones es tabú. La mirada directa e intensa
es una señal de honestidad y franqueza.
• Usted debe ser directo: debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quién es quién
de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se valora
la contención, las demostraciones de carácter y emoción exageradas no son bien
recibidas. Así mismo, un exceso de retórica y de lenguaje florido puede resultar
contraproducente.
• La relación profesional es fría. No se consideran aspectos personales como el origen,
la familia. Siempre se exige formalidad.

5
Háptico puede considerarse como el estudio del comportamiento del contacto y las sensaciones.

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• Aunque está cambiando, el estilo tradicional de dirección es autoritario, burocrático. Las
organizaciones tradicionales están construidas sobre el concepto de jerarquía personal.
Los organigramas suelen ser piramidales y la comunicación es vertical y descendente.
• Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipación cual
será el oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele recurrir al
idioma inglés. En algunos casos, por cuestiones de soberanía u orgullo, el europeo
prefiere hablar en su lengua natal, por lo cual es necesario un traductor.

ALEMANES

• Valoran los procedimientos; son ordenados. Los procedimientos se siguen fielmente.


• Proporcionan muchos detalles; las presentaciones siguen una exposición lógica de
ideas.
• La privacidad y el espacio personal son muy importantes.
• Seguir reglas correctas (alemanas) de comportamiento
• Muestran respeto por el status; son muy corteses.
• La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera ostentosa.
• El título es muy importante y debe ser usado.
• La franqueza, la honestidad y ser directos/as es valioso.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 80


Actividad 1: El caso Lenovo

Tomaremos el caso de la empresa Lenovo investigado en el marco de un trabajo realizado


para el Instituto Politécnico Nacional6 a fin que conozca todo el proceso de cambio afrontado
por esta organización:

“En mayo de 2005, IBM vendió su negocio de computación “ThinkPad” a Lenovo Group Ltd., un
productor chino de computadoras personales que previamente sólo eran vendidas en China.
Inmediatamente después de la adquisición de ThinkPad, Lenovo se zambulló de cabeza
dentro del escenario global. Asumiendo que debía direccionar su nuevo mercado para
incrementar las ventas, Lenovo incorporó gerentes occidentales y buscó rehacerse
culturalmente de un día para otro.

Lenovo era hasta ese momento, una orgullosa compañía china por excelencia, que coordinaba
2 veces por día calistenia7 para sus trabajadores.

Lenovo se sintió obligado a adoptar el inglés como la lengua oficial de la empresa y contrató a
un nuevo CEO8 de origen estadounidense.

En un intento de racionalizar las operaciones, la gerencia occidental recortó en un 10% el


personal global de la compañía y trasladó las operaciones centrales de marketing a Bangalore,
India. Esto resultó especialmente amenazante para Lenovo, dado su orgullo de ser
esencialmente China.

¿Cuál fue el impacto en los Resultados finales? La compañía tuvo serios problemas que la
hirieron en el mercado. Su participación en el mercado cayó del 7,8% al 7,3% mientras el
resto del mercado seguía creciendo.

6
Instituto Politécnico Nacional. Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y
Administrativas. Castillo Figueroa Eduardo y Jesús García Bravo, en:
https://todosobrelenovo.files.wordpress.com/2011/06/lenovo-act-7-esp3.docx
7
La calistenia es un sistema de ejercicio físico en el cual el interés está en los movimientos de
grupos musculares, más que en la potencia y el esfuerzo.

8
Las siglas CEO hacen referencia a un título corporativo de las empresas, principalmente
estadounidenses, y significa en inglés "Chief Executive Officer". Se dice que el CEO tiene el máximo nivel
de decisión en la compañía a la que representa. Por lo general, en empresas de América Latina, este
título se conoce como Director General, o Gerente General.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 81


Actualmente Lenovo alterna sus sedes centrales entre París, Beijing y Raleigh, en Carolina del
Norte, lo cual parece haber introducido un mejor balance cultural. En otras palabras, luego de
haber aprendido de sus tempranos errores, Lenovo se encuentra en el proceso de convertirse
a sí misma en una verdadera corporación global. Bill Amelio,
(http://edition.cnn.com/2006/BUSINESS/08/27/boardroom.amelio/index.html?section=cnn_latest
) el CEO americano de Lenovo, remarcó en una entrevista en 2008: “La herencia china de
Lenovo es una parte muy fuerte de nuestro ADN global… Nuestro desafío básico es tomar esa
diversidad y hacerla trabajar para nosotros como una arma competitiva.”

En base al caso descripto responda:

• ¿A qué cultura de contexto pertenece cada grupo? ¿Qué aspectos cree Usted que
deberían tenerse en cuenta en las negociaciones respecto de las distintas culturas
entre los empresarios chinos y los Gerentes estadounidenses?

• ¿Qué problemas cree que podrían surgir en la empresa en base a las decisiones
tomadas y al encuentro de culturas diferentes en una empresa?

• ¿Ha encontrado alguna vez situaciones ambiguas cuando interactuaba en equipos


multiculturales? ¿Cuáles fueron las principales diferencias que encontró?

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor


publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.

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Claves de Corrección

Actividad 1

El caso Lenovo

• ¿A qué cultura de contexto pertenece cada grupo? ¿Qué aspectos cree Usted
que deberían tenerse en cuenta en las negociaciones respecto de las distintas
culturas entre los empresarios chinos y los Gerentes estadounidenses?

De acuerdo a lo estudiado en la clase 4, vemos que China pertenece a las llamadas Culturas
de contexto alto (CCA): Son aquellas donde el contexto tiene más importancia que las
palabras, mientras que los Estados Unidos pertenecen a aquellas culturas llamadas Cultura de
contexto bajo (CCB) donde los mensajes son claros y las palabras transmiten la mayor parte
de la información, mientras que los documentos legales se consideran indispensables. En
estas culturas, los negocios transcurren más rápidamente, porque los detalles se analizan
rápidamente.

Según los textos de clase vemos que:

Los negociadores Chinos, generalmente:


• Se reconocen por hacer empatía en forma verbal y no verbal. Cuando se sientan a la
mesa de negociación, siempre vendrán acompañados. Uno de ellos hará empatía
verbal y el otro la no verbal. Por ello conviene actuar en los mismos términos. Cambian
la jugada generalmente al final trayendo nuevos negociadores, o invitando a terceros
para que opinen y con ello ganan tiempo.
• La persistencia y tolerancia son características. No bajan el precio, no cambian de
postura fácilmente.
• No existen contratos ya que para ellos, el fin de una negociación a firma de un contrato
sólo es el comienzo de la relación que importa. En la cultura china se negocia de
manera general, lo cual es un foco rojo pues se pueden dejar muchas cosas en el aire.
• Son muy puntuales.
• Poseen excelentes habilidades de escucha. Piensan antes de actuar y conservan la
mente fría.
• Tratan de hablar en chino con traducción para tener ventaja.
• No debe perder el tiempo abordando a su contraparte china con temas de negocios,
seguramente lo van a ignorar y cambiar el tema. Sugerimos: hablar del clima, del
ambiente de su región, de la familia, de aspectos personales en general. Y después de
crear la confianza, vaya al grano Ponte en los zapatos del otro
• Les resulta difícil separar a la persona del problema.
• Sea tolerante y respete el ritmo de su oponente chino.

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• Es muy probable que ellos hagan algún obsequio, en cuyo caso debe agradecerse con
solemnidad, pero nunca abrirlo en público.

Algunos consejos adicionales:


• Saber palabras en su propio idioma como: Por Favor, Buenos días, etc. Saludar
primero a la persona de más alto rango. El líder encabeza la entrada del grupo. Si lo
saludan o reciben aplaudiendo devuelva el aplauso.
• Evitar las bromas.

• Entregar las tarjetas de presentación con las dos manos. Imprimir sus tarjetas en dos
idiomas.
• Al recibir a los empresarios chinos siempre servir algo de beber, té es lo más
adecuado.
• Señalar con la mano abierta y no con el dedo.
• El gesto de los pulgares hacia arriba como señal de aprobación es muy común.
• Llevar presentes o regalos pero no ser exagerado. No se debe regalara despertadores,
relojes de mesa, paraguas, zapatos o pañuelos ni regalos de excesivo valor debido a
que son supersticiosos.
• Los chinos nunca dicen “NO” de forma directa.

En cambio los Americanos:


• Prefieren manejar por si mismos la negociación y la responsabilidad completa de las
decisiones en la de negociación.
• Son muy puntuales, si bien prefieren la informalidad y la igualdad en las relaciones
humanas y muestran indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales.
• Tienden a usar nombres propios.
• La privacidad y el espacio personal son muy importantes.
• No son expertos en lectura no verbal.
• Permiten utiliza la táctica de “comprensión selectiva” que consiste en cambiar
comentarios anteriores basándose en supuestos malentendidos debido a las
dificultades de la lengua.
• Creen que el buen manejo de la lengua inglesa de un oponente es sinónimo de
inteligencia y de poder o influencia. Es por esto que a veces le prestan atención a la
persona errada en un grupo de negociadores.
• Interrumpen frecuentemente.
• En las etapas de la negociación, hacen énfasis en la de persuasión, donde discuten
argumentos.
• Son agresivos y exagerados.

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• Valora la determinación, la persistencia y la competición, dentro de un estilo inflexible
de negociación.
• Son competitivos y esperan resultados concretos, con un ganador y un perdedor.
Esperan confrontaciones y desacuerdos como parte natural de una negociación.
• Al final de la negociación esperan obtener un acuerdo escrito vinculante para ambas
partes en base a agendas. Creen ciegamente en los acuerdos.

• ¿Qué problemas cree que podrían surgir en la empresa en base a las decisiones
tomadas y al encuentro de culturas diferentes en una empresa?

Para esta respuesta, ampliamos el relato de la experiencia Lenovo, a fin que extraiga de allí las
variables intervinientes:

“A pesar del intento, en lugar de generar una confluencia de culturas, surgieron rispideces
y desbordes inmediatos. Los estadounidenses estaban frustrados por la necesidad de
armonía de los chinos y su inhabilidad para realizar declaraciones públicas que mostraran
desacuerdo. En su ausencia de sensibilidad, los estadounidenses malinterpretaron esto
como una falta de compromiso y una imposibilidad de agregar valor. Chen Shaopeng,
(http://www.lead411.com/people/ ) presidente de operaciones de Lenovo China dijo: “Cuando
estamos en desacuerdo en una reunión, guardamos silencio, pero los estadounidenses
asumían que estábamos de acuerdo”. La dinámica de las conversaciones parecía ser
especialmente difícil, dado que los estadounidenses hablaban más fácilmente mientras que los
chinos escuchaban más ansiosamente. Su elocuencia hacía sentir a los chinos que no se
les dejaba ningún espacio para expresarse”.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 85


Conclusiones

Lo que hemos visto hasta el momento nos permite afirmar que las características de la
negociación sufren modificaciones dependiendo dentro de que cultura nos estamos
moviendo. No es igual la forma de presentarnos o de comportarnos en Tokio que en Buenos
Aires.
En cualquiera de los dos casos, la cultura es un factor condicionante respecto de cómo la gente
reacciona a situaciones por hábitos que han creado de sus entornos familiares desde su
infancia y han seguido siendo utilizados durante el crecimiento hacia la vida adulta.

Al respecto, pudimos ver que se pueden definir dos tipos de culturas, las de contexto alto
(CCA) y las de contexto bajo (CCB). Conocer las particularidades de los grupos que componen
cada una de ellas es importante para negociar.

La cultura la consideramos como un sistema de símbolos que se traducen en comportamientos


que pueden funcionar como un puente para la comunicación o al contrario se puede convertir
en un obstáculo en las interacciones interpersonales. Por ello es tan importante reconocer los
aspectos culturales de los diferentes negociadores e incorporar técnicas de negociación
básicas para aplicarlas en relación a situaciones prácticas habituales que se pueden dar en
esos contextos particulares.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 86


Introducción

La Concepción del Poder en la Negociación

Como plantea Carlos Aldao Zapiola en el material básico de la materia, “en toda organización y
en toda actividad no se da puramente una sola forma o tipo de poder. Sin embargo hay un tipo
predominante, al que le corresponde una subordinación que es congruente con él y, por
añadidura, estable.
Es, por lo tanto, sumamente importante, al utilizar el poder en la dialéctica negociadora,
detectar la subordinación que puede esperarse para lograr una sumisión adecuada a la
influencia que se procura”.

Para el negociador es importante entender que “comporta una relación humana1” y no actúa
sobre las cosas. Es un fenómeno activo y observable.

La más clásica definición de poder, según nuestro autor Carlos Aldao Zapiola, se debe a Max
Weber, según el cual

Poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad


dentro de una relación social, aún contra toda resistencia y
cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. En ese
contexto, es importante tener en cuenta los conceptos de
disciplina y dominación.

Carlos Aldao Zapiola plantea también que el Poder se relaciona con la voluntad: tomar
firmemente una decisión y carecer de medios en términos de poder, no tiene sentido

1
Lasswell y Kaplan citados en el material obligatorio de ALDAO- ZAPIOLA, Carlos: pág. 229

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 87


práctico. La voluntad es ineficaz sin el poder, y el poder si no es conducido por la
voluntad es errático.

Los Modelos de Negociación / Escuelas de Negociación.

Abordaremos en esta clase también los modelos y las escuelas de Negociación más
conocidas. Los modelos de negociación son aquellos tipos que constituyen estilos de
negociación específicos y que al tener características propias, se diferencian entre sí.

Las semejanzas entre los distintos modelos, permiten agruparlos en dos estilos definidos que
constituyen arquetipos básicos de cómo negociar: el modelo competitivo, y el modelo.

Es importante conocer todos los modelos o escuelas posibles, porque durante una larga
negociación pasaremos probablemente por muchas de ellas.

Para finalizar la introducción de esta clase, comparto con ustedes muy


interesante video del grupo “Acuerdo Negociado2” que sostiene que "al poder
de Negociación, por supuesto hay que construirlo, sería absurdo pensar que
el poder no suma, pero hay que ser muy cuidadoso en su administración."

https://www.youtube.com/watch?v=p3Lm0sHz-KM

2
Acuerdo Negociado es una red interdisciplinaria de profesionales en Negociación y Resolución
Alternativa de Conflictos con exclusiva dedicación al asesoramiento, capacitación y entrenamiento en
Negociación, Mediación, Diseño y Facilitación de Procesos Participativos para la Construcción de
Consenso, la Planificación Colaborativa y la implementación de Políticas Públicas en los ámbitos privado,
público y académico en Latinoamérica. http://www.acuerdonegociado.com.ar/quienes.php

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 88


Tema 1.
El Poder en la negociación.

Hay una realidad que a primera vista parecería contradictoria, que plantea que debemos
preservar el poder y el prestigio del oponente al menos en las situaciones que ello sea posible.
¿Por qué? Porque no hay nada más difícil que un oponente desorganizado y sin nadie que lo
controle.
El mejor ejemplo en la historia lo encontramos en Japón donde las fuerzas aliadas triunfantes
mantuvieron como líder "Espiritual" al emperador Hirohito3 lo que permitió controlar, entre otras
cosas, a los 5 millones d prisioneros y organizar al destruido país.
Yendo a lo cotidiano, al negociar con un líder sindical que sea reconocido y respetado por los
trabajadores que representa, sabremos que lo acordado por él, será aceptado y cumplido por
su grupo.

¿Cuál es nuestra visión del poder visto desde la experiencia


diaria?
Las organizaciones civiles tienen organigramas que no son otra
cosa que un plano para encontrar donde está ubicado el tesoro del
poder. Pero sucede que no siempre que ubicamos ese lugar el
poder está allí.

Esto sucede por distintas razones: pongamos por caso una empresa unipersonal en la que el
hijo del dueño es el nuevo encargado de depósito, será en la realidad un centro de poder más
fuerte que el que detenta la tesorería con una encargada pronta a jubilarse. Los organigramas
son orientadores pero la capacidad de saber donde está realmente el poder es una cosa
totalmente distinta.

3
Hirohito, conocido póstumamente como Emperador Showa en Japón, fue el emperador de Japón, 124
de acuerdo con el orden tradicional, vigente del 25 de diciembre de 1926, hasta su muerte en 1989

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 89


Es por eso que debemos, en el caso de una negociación, determinar nosotros mismos si la
persona que tenemos enfrente, ostenta ese poder o si realmente lo tiene.

Como dicen legalmente, primero si compromete a la empresa, es decir que su firma tenga valor
ante un tribunal (para eso son otorgados poderes refrendados por escribanos públicos). Pero
además debemos saber si ese poder formal está refrendado por un poder real. Por otra parte si
tenemos enfrente al encargado de depósito de nuestro ejemplo sabremos que estamos frente a
un poder informal pero real.

Como futuro negociador, le sugerimos lea en el material obligatorio


de ALDAO- ZAPIOLA, Carlos: pág. 235, porqué el autor considera
que el Poder “es solamente un medio de la estrategia”.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 90


Tema 2

El Poder según Etzioni y Galbraith

La Concepción de Etzioni
Amitai Etzioni4, al referirse al poder lo define como
"la capacidad de un miembro de la organización para inducir o
influenciar a otro miembro para que ejecute sus directivas o
cumpla con otras normas que él apoya".

El autor clasifica al poder en 3 categorías:

• Poder coercitivo: el poder se fundamenta en la aplicación de sanciones de tipo


físico o en la amenaza de aplicarlas. Estas son:
o infligir dolor, deformidad o muerte.
o generar frustraciones mediante restricciones a la movilidad
o controlar por la fuerza la satisfacción de necesidades.

• Poder remunerativo: se basa en el control de recursos materiales y de recompensas,


mediante la asignación de salarios y sueldos, comisiones y contribuciones, beneficios
adicionales, servicios y ventajas económicas.

• Poder normativo: aquí impera el control de recursos materiales y de recompensas y


sanciones simbólicas a través de líderes, manipulación con los medios de
comunicación social, concesión de símbolos de estima y de prestigio, rituales e
influencias.

La concepción de Galbraith

John Galbraith señala en su Anatomía del Poder, que hay tres instrumentos para el ejercicio
del poder, a través de los cuales se logra someter a individuos o grupos:

4
Hirohito, conocido póstumamente como Emperador Showa en Japón, fue el emperador de Japón, 124
de acuerdo con el orden tradicional, vigente del 25 de diciembre de 1926, hasta su muerte en 1989

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 91


• Poder Condigno: obtiene sumisión por la capacidad de imponer a las preferencias del
individuo o del grupo una alternativa lo suficientemente desagradable o penosa como
para que sean abandonadas esas preferencias.
• Poder Compensatorio: obtiene sumisión mediante el ofrecimiento de una recompensa
afirmativa, mediante el otorgamiento de algo valioso para el individuo que se somete.
• Poder Condicionado: se ejerce modificando la creencia, la persuasión, la educación o
el compromiso social con lo que parece natural, correcto o justo hacer que el individuo
se someta a la voluntad de otro u otros.

Aldao Zapiola cita como ejemplo a los sujetos de una negociación laboral: los sindicatos
amenazan con una huelga (poder condigno), los empleadores señalan la posibilidad de tener
que reducir sus planteles si se accede a lo pedido por los trabajadores (poder condigno), o bien
ofrecen la permanencia de la fuente de trabajo (poder compensatorio).
En el ejemplo, ambas partes ejercen su poder condicionado surgido del significado de sus
propios roles.

Detrás de estos instrumentos mencionados arriba, se esconden las tres fuentes del Poder:

• Personalidad: cualidad del aspecto físico, la inteligencia, la facilidad de palabra, la


certidumbre moral u otro rasgo personal que da acceso a uno o más de los
instrumentos del poder. En las sociedades primitivas, el acceso al poder desde la
personalidad ejercía por la fuerza el poder condigno. En las sociedades modernas, la
personalidad está asociada con el poder condicionado, con la capacidad de persuadir o
suscitar fe.
• Propiedad: o bien la riqueza, conducen al poder compensatorio, ya que suministra
medios económicos con los que compra sumisión.
• Organización: es la fuente más importante de las sociedades modernas, y está
relacionada con el poder condicionado. En la sociedad moderna para ejercer poder se
necesita disponer de una organización que lo geste.

Aldao Zapiola afirma que para Galbraith, existen numerosas combinaciones entre las fuentes y
los instrumentos de poder. Por ejemplo, menciona al poder que ejerce un supervisor sobre su
supervisado, en donde se observa el poder condigno (facultad disciplinaria del supervisor), el
poder compensatorio surgido del pago de un salario, y el condicionado, según el cual el
supervisado sabe que debe cumplir con sus obligaciones. Aquí también jugará un rol en el
juego del poder la personalidad del supervisor, la riqueza y la organización.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 92


Galbraith establece también dos corolarios o reglas del ejercicio del poder:

• Primer corolario: Simetría en la generación del Poder:


casi cualquier manifestación de poder inducirá otra manifestación de poder opuesto aunque
no necesariamente igual.
• Segundo corolario: Modo en cómo el poder es ampliado y resistido:
la simetría se extiende tanto a las fuentes del poder como a los instrumentos de imposición.
Es decir que el poder que surge de la personalidad es respondido por una personalidad
fuerte, etc. Así, si el instrumento de imposición es el condicionamiento social explícito o
implícito, este será también el objeto de su resistencia.

Actividad 1:
El delegado sindical de Correos Lento.

Usted es el delegado sindical de la empresa Correos Lento S.R.L.


Esta es una empresa familiar dedicada a la distribución de correspondencia en una ciudad
mediana del interior. Su dueño es el Sr. Juan Lento, un hombre de más de 60 años, callado y
poco comunicativo. Allí también trabaja su hijo José; es recto y respetuoso; en el pueblo lo
aprecian porque es un tipo solidario. Tiene 30 años y estudió Diplomatura en Gestión Gerencial
a distancia en una universidad de la ciudad capital. Los domingos juega al fútbol con muchos
de sus empleados, en el equipo donde Usted es arquero. Por último, la sobrina de Juan,
Romina Mui Lento, tiene 24 años, y está a cargo de la distribución interna de la
correspondencia.
Usted es el delegado sindical de Correos Lento, y deberá determinar a qué persona recurriría
para plantear un problema surgido que hace que el personal al que Ud. representa esté
desconforme.
El escenario es:
La empresa no tiene un área de recursos humanos y manejo de personal.
Solo tiene una oficina de control de ingreso y cómputos de horas trabajadas con los recorridos
de cada empleado, a cargo de José, el hijo del dueño.
El reclamo es :
El material a entregar se clasifica, pero no se distribuye en tiempo y forma a los empleados
responsables de entregarlo, y por lo tanto la correspondencia se acumula, y los clientes se
quejan constantemente a la telefonista y al personal del mostrador. Muchas veces, para que la

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 93


correspondencia se entregue, el personal de entrega a domicilio hace horas extras que no se
pagan en tiempo y forma.
Parece que todo esto pasa porque la persona que realiza la distribución interna, Romina Mui, la
sobrina del dueño, no lo hace racionalmente. Como nadie la controla, ella tiene algunas
preferencias sobre algunos empleados, (amigos y amigas de ella), a los que les tocan áreas
más fáciles que a otros.
A Usted Romina no le cae bien, porque ella era compañera de secundaria de su hermano
menor, Jorge; ella se puso de novia por unos meses con él y se la pasaba hablando mal de su
hermano y de usted con sus amigas.

• Detalle de qué manera realizaría el planteo y a qué persona. Justifique debidamente su


decisión.
• Establezca según los instrumentos y las fuentes de poder de Galbraith, y según la
clasificación de Etzioni, qué tipo de poder tiene Juan Lento, su hijo José y Romina, su
sobrina.

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor


publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 94


Tema 3

Los modelos de negociación.

Los modelos de negociación son aquellos tipos que constituyen estilos de negociación
específicos y que al tener características propias, se diferencian entre sí.

Las semejanzas entre los distintos modelos, permiten agruparlos en dos estilos definidos que
constituyen arquetipos básicos de cómo negociar: el modelo competitivo, y el modelo
cooperativo.

Para este tema le sugerimos lea en el material obligatorio de


ALDAO- ZAPIOLA Carlos, el capítulo XXII referido a modelos
competitivos y cooperativos.

En el siguiente video, podemos ver una breve síntesis sobre estos dos
modelos significativos a la hora de emprender una negociación, tanto
en el ámbito empresarial, del marketing, como en la vida diaria.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 95


https://www.youtube.com/watch?v=_tJTWa8OPm4

Escuelas de Negociación.

Escuela Integrativa/Cooperativa o Escuela de Harvard.

Las técnicas correspondientes a esta escuela son unas de las más difundidas, dado que
propone modos de negociar mutuamente beneficiosos para las partes. El objetivo de su
propuesta es alcanzar soluciones beneficiosas para todos, a los efectos de evitar
resentimientos y acciones negativas futuras.
Entendemos que esta escuela es la que deberemos utilizar en forma permanente, en la medida
de lo posible.
Esta filosofía planteada por Fisher Ury & Patton en el libro “Sí, de acuerdo”, figura en algunas
ediciones de algunos de estos autores por separado y otros con títulos parecidos pero que sus
principios son los mismos.

Veamos en el siguiente video una breve síntesis de los principios que


promueve la Escuela de Harvard:

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 96


https://www.youtube.com/watch?v=FaYKG0kPVck

En líneas generales podemos efectuar las siguientes consideraciones habituales acerca de


esta escuela:
• Es una propuesta con trasfondo ético.
• Se efectúa un buceo antropológico en forma permanente.
• Hace hincapié en la interacción positiva.
• Genera sentido de globalidad.
• Genera una búsqueda de sentido común.
• Promueve el respeto al prójimo.
• Promueve la verdad y la autenticidad.

En cuanto a su método, las principales prescripciones que formula son, entre otras, las
siguientes:
• Separar las personas del “problema”.
• Concentrarse en los “intereses” y no en las “posiciones”.
• Generar “opciones” que beneficien a ambas partes.
• Insistir en la “objetividad” de los criterios.
• Si el adversario es más poderoso, buscar el propio MAAN (Mejor Alternativa para
Negociar un Acuerdo).

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 97


El primer punto planteado, separar la persona del problema, implicaría incluso separar a la
persona de la situación planteada. Es importante evaluar entonces, si se trata de un
problema, de una oportunidad o de otro tipo de situación. En general, no deberíamos afirmar
sobre la existencia de un problema, a menos que realmente lo hayamos definido dentro de esa
categoría justificadamente.

¿Por qué debemos hacer esto? porque naturalmente tenemos tendencia a calificar las
situaciones que se nos presentan en función del emisor o interlocutor que tenemos enfrente
nuestro.
Por ejemplo, si nuestro contendiente es simpático, lo apreciamos y nos llevamos muy bien con
él, a la situación presentada la abordaremos casi con alegría; por el contrario si el otro actor no
nos cuadra adecuadamente, no nos simpatiza y es hostil, generalmente, ya nos ponemos antes
de escuchar y tratar de entender de que se trata en contra de todo lo que escucharemos.

Este concepto es fundamental. El mejor ejemplo de esta situación que se nos ocurre
comentarles, es el de un cirujano, que cuando opera, tiene delante de él solo un campo
operatorio: no sabe si su paciente pagaba las deudas, o si cuidaba a sus hijos, o si por el
contrario era deshonesto y repudiable. Su función es curarlo, el resto no es de su incumbencia.

Hecha esta aclaración, pasaremos a la segunda actitud que debemos desarrollar y practicar: la
actitud de escucha e interpretación de lo que nuestro interlocutor nos pretende
transmitir. ¿Por qué decimos nos pretende trasmitir y no que nos transmite?

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 98


Todo interlocutor comunica un mensaje a través de canales verbales y no verbales, y depende
tanto de su propia capacidad de transmitirlo y hacerlo comprensible, como de la capacidad de
percepción y decodificación de su contraparte.
Al comunicar, lo hará desde su personalidad, desde su cultura, desde su estado de ánimo en
ese momento, lo que complicará los factores que incidan en la correcta recepción del mensaje.

Ampliaremos aquí el concepto principal del texto de Fisher y otros, es decir, separar la persona
de la situación en estudio. Y nos referimos aquí a la situación en estudio, y no a un
problema, ya que lo estoy calificando de entrada como tal y puede que sea un oportunidad de
lograr algo mejor y no un problema.

Digamos entonces, que ante una situación determinada, al separar el tema de la persona o
personas que lo plantean nos facilita el abordaje del mismo.

Hay que tratar de que ambas partes ganen, de allí la calificación ganar y ganar.
Hay que buscar salidas, soluciones creativas.
Al decir de Fisher “si la torta es chica para todos agrandemos la torta”, y con creatividad eso es
posible.

Ahora bien, no solo hace falta separar la persona de la situación sino tratar de comprender a
fondo, cabalmente, no solo lo que el otro nos está diciendo, sino lo que no nos quiere
transmitir.
Es por eso que dijimos en otro lugar es necesario repreguntar, ¿es esto lo que quiere decir?
Por otro lado, como vimos en la clase 4, las distintas culturas deben ser estudiadas antes de
negociar con ellas, pues desde el mal recibimiento, la apertura de un regalo o presente, hasta
la falta de tarjetas de presentación, no decimos que echen a perder la negociación, pero
seguramente no la favorecen para nada.
Actividad 2:

Uniformes Vázquez.

Uniformes Vázquez, es una Empresa que se dedica a la confección de ropa de trabajo para
operarios y también guardapolvos para alumnos y hospitales alquila por 1 semana la sala de
conferencias de un Hotel Céntrico, para reunirse con el sindicato que representa a los 300
empleados de la firma.

El sindicato demanda un aumento mayor que el de la inflación, aduciendo que su actividad es


insalubre por la postura que deben adoptar los que trabajan sentados y el cansancio de los que
lo hacen parados.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 99


Hay varios hijos de operarios que reciben becas escolares en instituciones de prestigio.

Otras fábricas de la zona han comenzado a suspender personal por falta de ventas.

El dueño de la fábrica, el Sr. Vázquez, es una persona mayor sin hijos que está un poco
cansado de tener problemas con el personal.

Ud. ha sido contratado para que le acerque dos escenarios con soluciones alternativas al Sr.
Vázquez, aplicando las escuelas competitiva en una y cooperativa en la otra, para que él
decida finalmente por cuál optar.

• Diseñe un escenario de una negociación según el modelo competitivo y otro alternativo


aplicando el modelo Cooperativo. Tenga en cuenta las diferentes características de
ambos modelos.

Buena suerte.

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor


publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 100


Tema 4

Escuela Realista: Clausewitziana o “Adversarial Aproach”

Los criterios “clausewitzianos” son estrictamente competitivos y confrontativos. Según esta


escuela, todo lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.
A este tipo de estrategias también se la denomina “juego de suma cero”, es decir, todo lo que
un jugador gana es equivalente a la pérdida de la contraparte.

Escuchemos brevemente al Dr. Rodríguez Robledo sobre la negociación y el


juego de suma cero:

https://www.youtube.com/watch?v=DNyfshe_EdI

A esta hemos dado en llamarle Escuela del Realismo, tomando como referencia las premisas
de la “política de poder” en las que se inspiran los análisis de las cuestiones políticas
internacionales.

Su perspectiva es diametralmente opuesta a la integrativa/cooperativa, puesto que sus


premisas fundamentales están basadas en el juego de suma cero, es decir que en el marco de
una negociación se debe intentar ganar todo a costa de las pérdidas totales de la contraparte.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 101


Los autores que sirven de marco y fundamento a esta escuela son algunos clásicos de la
filosofía política y la estrategia como Maquiavelo (“el fin justifica los medios”), Clausewitz (“la
guerra es la política por otros medios”) o Sun Tzu, sirven de inspiración a los procedimientos
propuestos por ella.

Juan Carlos Camani, profesor de Negociación de la Universidad Blas Pascal, nos remite a
algunas estratagemas comúnmente utilizadas por quienes se adscriben a esta escuela.
Según este autor, suelen presentarse las siguientes situaciones en el transcurso de una
negociación:
• Efectuar ofertas ridículas.
• Generar demandas excesivas.
• Hacer “dilaciones” continuas.
• Consultar permanentemente estatutos y superiores.
• “Retiros” intempestivos de las mesas de las negociaciones.
• Pasar a arbitrajes prolongados con finales dudosos.
• Y finalmente, después de todas estas pérdidas de tiempo y energía, hay un perdedor
absoluto y un triunfador temporario.

Carlos Aldao Zapiola en el material obligatorio de esta materia, plantea como principales
características del negociador competitivo a las siguientes:
• Posiciones iniciales extremas
• Autoridad limitada
• Tácticas emocionales
• Consideración de las concesiones del oponente como debilidades
• Mezquindad en las propias concesiones
• Ignorancia de fechas límites

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 102


Como posibles acciones frente a ellos, plantea estas tres:
1. Abandonar la negociación y tratar de negociar en otro momento con otros oponentes.
2. Aceptar la situación entrando en el juego competitivo.
3. Modificar la situación y transformar la competencia en cooperación.

A modo de cierre, le sugerimos lea en el material obligatorio de


ALDAO- ZAPIOLA, Carlos: el capítulo XXII cuando se refiere a
posibles acciones frente a un negociador competitivo.

Actividad 3: diferencias fundamentales entre Sun Tzu y Fischer y


Ury

Efectúe la lectura del texto de Sun Tzu, El Arte de la Guerra, en el siguiente link:
http://www.dominiopublico.es/libros/T/Sun_Tzu/Sun%20Tzu%20-
%20El%20Arte%20de%20la%20Guerra.pdf
y explicite brevemente qué factores pueden ser tomados en cuenta para ser aplicables a la
negociación de la actividad 1 de la clase 1.
9 Indique cuales son las diferencias fundamentales entre Sun Tzu y Fischer y Ury.
9 Indique en qué tipo de conflicto de intereses utilizaría una u otra escuela.
9 ¿Piensa Ud. que utilizando solo la escuela de Fisher puede sacar adelante una negociación?

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor


publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 103


Actividad 4: Wiki

Le proponemos trabajar a través de una Wiki5 en la que tendrá la oportunidad de revisar los
temas desarrollados desde la Clase 1 a la Clase 5 inclusive para poder comenzar a prepararse
para la primera evaluación parcial.

El objetivo de esta actividad es crear colaborativamente entre todos los integrantes de esta
clase UN INFORME que dé respuesta a las siguientes preguntas:

1. ¿De qué manera la negociación puede contribuir a resolver las dificultades con las que se
enfrenta una organización, incluidas las repercusiones de la crisis económica y financiera
actual?

2. En este contexto ¿qué tipos de conflictos son los más habituales en las organizaciones?

3. ¿De dónde surgen las causas?

4. Determinen qué tipo de negociador consideran sería el más positivo para el contexto que
se describa grupalmente (crisis económica y financiera actual).

5. ¿Qué medidas convendría adoptar para mejorar el desarrollo de las condiciones de


empleo, la eficiencia, el desempeño?

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor


publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.

5
Recuerde que esta herramienta le permitirá crear, editar, borrar o modificar el contenido publicado, de
una forma rápida y fácil, por lo que le solicitamos preste mucha atención al contenido publicado por sus
compañeros antes de ejecutar alguna acción.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 104


Claves de corrección

Actividad 1:
El delegado sindical de Correos Lento.

Plantearía el problema al encargado de control de ingreso y cómputos, pues él, con los datos
de recorridos podría implementar un sistema racional. Romina, reporta a él, aunque nadie la
controla en la práctica.
Si le planteáramos el conflicto a ella, nunca prosperaría nuestro reclamo.
José tiene el poder real y el poder formal. Romina no.
Por otro lado, sería políticamente menos conflictivo, ya que Romina tiene intereses personales
en alguno de los empleados a los que favorece.

Según las fuentes de Poder de Galbraith:


Para realizar el planteo vemos que:
• El Sr. Lento tiene poder por la propiedad y la organización.
• José tiene poder por su personalidad y por la propiedad y la organización.
• Romina no tiene poder.
Respecto de los instrumentos del poder:
• El Sr. lento puede ejercer poder condigno y compensatorio: puede echar un empleado
o premiarlo.
• Juan, puede ejercer estos (condigno y compensatorio) y además poder condicionado,
porque al participar en la vida social del pueblo y ser solidario, puede persuadir a sus
empleados de serlo también.
Según Etzioni,
• El Sr. Lento puede ejercer poder remunerativo y normativo, aunque por su estilo, su
poder normativo es más débil que el de su hijo.
• José puede ejercer poder remunerativo y normativo.
• Romina puede ejercer poder coercitivo.

Actividad 2:
Uniformes Vázquez.
• El escenario para poder competitivo sería que la gerencia amenazara con discontinuar
las becas a los hijos de los empleados y el paso siguiente suspender personal.
• El escenario para la escuela cooperativa seria nombrar una comisión para el análisis de
las tareas insalubres y con respecto al aumento de salario implementar incentivos por
mayor productividad.

Actividad 3: diferencias fundamentales entre Sun Tzu y Fischer y Ury

1. Las diferencias fundamentales entre Sun Tzu y Fischer y Ury son fundamentalmente
originadas por las formaciones de los mentores de estas escuelas, por el entorno cultural
de los mismos y por los momentos de la historia en que les tocó actuar a cada uno de
ellos.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 105


Sun Tzu estratega Chino actuó en el siglo VI antes de Cristo. Es decir algo asi como hace
mas de 2500 años en cambio Fisher /Ury son contemporáneos.

Por lo tanto el autoritarismo de Sun Tzu y sus rigurosos castigos a los que no le
obedecían difieren de los manejos contemporáneos.

Pero la naturaleza humana si bien ha ido mejorando y perdiendo rigores no ha cambiado


demasiado en lo que ha negociaciones se refiere.

Es así que muchas tácticas guerreras de Sun Tzu pueden ser y lo son, aplicadas en los
tiempos presentes.

Por caso, el decía que al enemigo acorralado había que dejarle una salida porque de lo
contrario lucharía hasta morir, puede ser aplicada en los casos de negociaciones
actuales.

Supongamos que durante un conflicto laboral lo que se quier evitar es un paro de larga
duración que terminaría perjudicando los intereses de la empresa.

No habría que acorralar al Sindicato para que finalmente tome esta medida.

2. Durante un conflicto se producen distintas situaciones y de acuerdo a como se


presentan y luego de un análisis de las medidas a aplicar se puede hacer uso de las dos
escuelas.

A ningún conflicto humano se los puede resolver aplicando una fórmula.

Es fluctuante y la habilidad del que maneje la situación por las dos partes definirá quien
saldrá ganancioso.

Todas las negociaciones tienen pantallazos de las dos escuelas pero para mantener
relaciones duraderas la escuela de Harvard (Fisher, Ury y Patton) es la más adecuada.

3. Es poco probable que podamos trabajar con un manual rígido cuando de


comportamientos humanos hablamos.
Es ideal tratar de no salirse de la escuela de Harvard, pero a veces es necesario
demostrar fuerza en la negociación.
Lo ideal, sería responder sí a esta pregunta, pero no estamos aun formados para que en
todas las negociaciones podamos, si la torta es chica agrandar la torta.
Veamos la realidad de nuestro entorno y esto se confirmará.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 106


La diferencia fundamental entre Sun Tzu y Fisher Ury, es que cuando Sun Tzu guerreaba
no imaginó, porque era inimaginable, que sus estrategias y tácticas fueran a ser
aplicadas a la administración de empresas, en Cambio Fisher escribió para las empresas.

Todo lo que podemos aprender de SunTzu para aplicar a la administración y gestión de


empresas depende de la imaginación del lector que sea capaz de encontrar dónde aplicar
en la empresa una táctica o estrategia bélica.

Por ejemplo, cuando el estratega chino dice algo así como: "se debe atacar de noche, ya
que los soldados piensan en sus casas y están nostálgicos", llevados a la realidad actual
nos sugeriría que debemos pensar en la adecuada elección de los lugares y fechas de las
reuniones.

Si pretendemos negociar en medio de un paro salvaje con una fábrica ya tomada es una
cosa, y otra muy distinta negociar en un hotel de las sierras durante 3 días, con almuerzos
de por medio.

Para concluir, ante una determinada situación de conflicto es probable que Fisher tenga la
adecuada estrategia a aplicar.
Si queremos aplicar Sun Tzu, deberemos realizar el ejercicio intelectual de analizar cuál
de las estrategias de Sun Tzu podemos adecuar a la situación que se nos presenta.
¿Cuál es la diferencia? podrán preguntarse. La diferencia está en que si todavía, después
de 2500 años nos seguimos acordando de Sun Tzu por algo será.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 107


Conclusiones

Lo que hemos visto hasta el momento nos permite incorporar destrezas para el diseño de
Estrategias y Tácticas de negociación.

Recordamos en esta clase:

• Amitai Etzioni, al referirse al poder lo define como "la capacidad de un miembro de la


organización para inducir o influenciar a otro miembro para que ejecute sus directivas
o cumpla con otras normas que él apoya".
• Etzioni clasifica al poder en 3 categorías:
• Poder coercitivo: el poder se fundamenta en la aplicación de sanciones de
tipo físico o en la amenaza de aplicarlas.
• Poder remunerativo: se basa en el control de recursos materiales y de
recompensas.
• Poder normativo: aquí impera el control de recursos materiales y de
recompensas y sanciones simbólicas.
• John Galbraith señala tres instrumentos para el ejercicio del poder:
• Poder Condigno: obtiene sumisión por la capacidad de imponer a las
preferencias del individuo o del grupo una alternativa lo suficientemente
desagradable o penosa como para que sean abandonadas esas preferencias.
• Poder Compensatorio: obtiene sumisión mediante el ofrecimiento de una
recompensa afirmativa, mediante el otorgamiento de algo valioso para el
individuo que se somete.
• Poder Condicionado: se ejerce modificando la creencia, la persuasión, la
educación o el compromiso social con lo que parece natural, correcto o justo
hacer que el individuo se someta a la voluntad de otro u otros.
• Detrás de estos instrumentos, se esconden las tres fuentes del Poder:
• Personalidad
• Propiedad
• Organización
• Galbraith establece también dos corolarios o reglas del ejercicio del poder:
• Primer corolario: Simetría en la generación del Poder: casi cualquier
manifestación de poder inducirá otra manifestación de poder opuesto.
• Segundo corolario: Modo en cómo el poder es ampliado y resistido:
la simetría se extiende tanto a las fuentes del poder como a los instrumentos de
imposición.

Un negociador laboral que no tenga en cuenta estas variables o que carezca de poder estará
sin duda destinado a fracasar o ser objeto de imposiciones.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 108


¿Qué poder tengo? ¿qué poder tiene el adversario? ¿en qué contexto? Deben ser preguntas
de permanente formulación para poder planificar las acciones a seguir en el curso de la
negociación, y sea ésta laboral o de otra índole.
A su vez, como vimos en el desarrollo, los distintos estilos y escuelas de negociación nos
permitirán analizar las situaciones prácticas habituales que se presentarán en el campo
profesional posicionándonos en una forma beneficiosa para intervenir.
Al momento de pensar qué modelo utilizar será necesario decidir si utilizaremos los
lineamientos de la escuela Integrativa (Harvard) que propone modos de negociar mutuamente
beneficiosos para las partes, o los de la escuela Confrontativa que se basa en principios
estrictamente competitivos donde todo lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 109


Introducción

Valorr, Costo y Precio:


P Polítiicas y Estra
ategias de Fiijación de Precios
P
En essta clase ve
eremos cómo
o el precio no
n es igual al
a valor del bien
b o serviccio, o al cos
sto del
mism
mo.
En el sitio de la re
ed de inversionistas chile
ena de Pequ mis1 ),
ueños y Medianos Inversionistas (Pym
encontramos un excelente
e eje
emplo, para comprender la diferencia
a entre estoss conceptos:

"S nte se dirige a un conces


Supongamoss que un clien sionario con la
l intención d u vehículo. Se
de comprar un
prresenta con el
e vendedor y éste le mu
uestra un auto
o último mod
delo, a contin
nuación se genera
g la
sig
guiente convversación:
Clliente: “¿Qué
é valor tiene?
?”.
Ve
endedor: “El valor se enccuentra en la
as numerosas satisfaccio
ones que este
e automóvil será
s capaz de
d
sa
atisfacer. Neccesidades qu
ue puede qu
ue aún no con
nozca”. Acto
o seguido, le nombra toda
as las
ca
aracterísticass que hacen único al veh
hículo, hacien
ndo que éste
e parezca alta
amente costtoso, incluso
po
or sobre lo qu
ue nuestro amigo
a interessado estaría dispuesto a pagar.
Clliente: “Ya, pero
p ¿qué co
osto tiene?”.
Ve
endedor: El vendedor
v le comenta el lugar
l de origen del vehícculo, las pieza
as que posee, el tiempo
qu
ue demora la
a importación
n. También, el
e número de
e personas que
q trabajan en el proces
so de
fabricación y finalmente,
f la
a diferencia a favor del co
omprador en
ntre el costo d
de adquirirlo
o en dólares y el
prrecio de ventta al público final, entre otras
o caracte
erísticas.
Clliente: “Ok, entiendo
e y ¿ccuál es su prrecio final?”.
Ve
endedor: “Lo
o que usted esté
e dispuesto a pagar”.

Para comprenderr estos términos, analiza


aremos en la
a siguiente clase
c en una primera parrte los
tres conceptos
c mencionados, para luego concentrarno
os en las políticas y estrategias de fijjación
de prrecios.

                                                            
1
 http://www.pymis.cl/noticia/concceptos-importaantes-de-inversion-ii.html

ISP – MKT – TÉCNICAS


S DE NEGO
OCIACIÓN - 110 
 
Tema 1: Valor, Costo y Precio.

Para poder comprender mejor los conceptos de Precio, Valor y Costo,


veamos primero este breve video sobre el tema, donde se exponen sus
diferencias de manera muy clara.

Para ser capaces de determinar los precios de nuestros productos y servicios de manera
adecuada, deberemos incorporar estas definiciones como parte de nuestros conocimientos
sobre la materia.

https://www.youtube.com/watch?v=OVYIQ_A32QI

El Valor.

El VALOR es la cualidad que toda persona entrega a un bien o


servicio y por el cual, se estima que en condiciones normales, lo
adquiriría o vendería.

Esta “valorización” es subjetiva porque relaciona la satisfacción de las necesidades de los


seres humanos con un determinado bien. Por lo tanto, un mismo bien o servicio puede
obtener una valor muy diferente entre cada persona.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 111 


 
En general, cada persona otorgará un valor diferente a cada bien o servicio, en base a sus
propias necesidades, experiencia y prioridades. Es de vital importancia poder medir y estimar
una determinada cifra a dichas valorizaciones para acordar una cifra que el mercado acepte y
por la cual esté dispuesto a negociar.
Veamos un video interesantísimo de Dan Ariely, especialista en
conductas económicas, que desarrolló el concepto de la irracionalidad
predecible, en relación al precio y la percepción de los consumidores.

https://www.youtube.com/watch?v=uEfN7hicUDU

¿Qué le pareció la entrevista del video? Si le resultó interesante estoy seguro


que le agradará profundizar en el tema mediante el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=52HGnwTKHEQ

Al momento de abordar el tema del precio y el valor, es importante tenga en cuenta:


9 Las compañías deben vender valor, no precio: el reto es encontrar el precio que
permita a la compañía obtener ganancias justas al cosechar el valor que siembra para
el cliente.

9 Para estimar el valor comercial de un bien o servicio podemos utilizar tres medios:

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 112 


 
1. Análisis objetivo: es posible utilizar alguna metodología o técnica
de cálculo o medición cuantitativa del valor dependiendo del tipo de
bien. Por ejemplo: la tasación de un bien raíz, valorización que tiene en
cuenta diferentes aspectos intrínsecos y extrínsecos de las
propiedades como antigüedad, ubicación, calidad de la construcción,
etc.

2. Análisis subjetivo: dependerá de cada persona o grupo de


personas, ya que es frecuente encontrar factores emocionales que
priman a los de carácter económico o social. Así, una persona valorará
mucho más la casa en la cual nació y creció, que la tasación comercial
de dicha propiedad. Dentro de los factores que influyen en este tipo de
análisis se encuentran también factores culturales, psicológicos y
religiosos, entre otros.

3. Análisis de Mercado: recoge y une tanto la parte objetiva como la


subjetiva del proceso de valorización. Se encuentra con mucha
frecuencia en el mercado bursátil, donde gracias a un análisis técnico y
fundamentado encontramos que el valor de una acción es superior al
valor que el mercado le otorga en un determinado momento: así nos
encontramos con acciones subvaloradas o sobrevaloradas.

El Costo

Llamamos COSTOS a los montos medidos en dinero de la suma de todos los recursos que se
deben invertir para producir un producto o un servicio. Estos pueden ser diversos tipos de
recursos medidos en moneda corriente: horas hombres, materias primas, fletes,
almacenamiento y conservación, etc.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 113 


 
El costo es el gasto económico que representa la fabricación
de un producto o la prestación de un servicio. Al determinar el
costo de producción, se puede establecer el precio de venta al
público del bien en cuestión (el precio al público es la suma del
costo más el beneficio o margen de rentabilidad).

El Precio

Se puede definir al precio de un bien o servicio como el monto de


dinero que debe ser dado a cambio del bien o servicio, o bien como
el monto de dinero asignado a un producto o servicio, o como la
suma de los valores que los compradores intercambian por los
beneficios de tener o usar un producto o servicio.

El PRECIO es el monto equivalente en dinero a lo que un comprador está dispuesto a pagar


por un bien o servicio. Éste coincide con el que está dispuesto a recibir el vendedor.
Llamaremos “precio” al monto final que satisfaga tanto al demandante como oferente, dinero
que finalmente cerrará el proceso de negociación.

9 El precio es uno de los elementos más importantes en la determinación de la


participación de mercado y de la rentabilidad de una empresa.

9 Es el único elemento del mix de marketing que produce ingresos: todos los demás
elementos representan costos.

9 El precio fluctúa de acuerdo a muchos factores, entre otros, el precio varía de


acuerdo a las condiciones de oferta y demanda, estructura del mercado, disponibilidad
de la información de los compradores y vendedores, capacidad de negociación de los
agentes, etc.

El precio de un producto o servicio, puede establecerse


determinando un margen de rentabilidad, sumado a los
costos erogados para producirlo, establecidos según criterios
que observaremos en el siguiente tema de esta clase,
(determinación del precio basada en el costo + margen de
rentabilidad), o bien por el valor por el que un cliente está

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 114 


 
dispuesto a pagar (determinación del precio basado en el
valor).

9 Las percepciones del cliente sobre el valor del producto establecen los precios
máximos: si los clientes perciben que el precio es más alto que el valor del producto,
no lo comprarán.

9 Los costos del producto establecen los precios mínimos: si la empresa fija el
precio del producto por debajo de sus costos, las ganancias se reducen o se anulan.

9 El precio más bajo puede ser un instrumento eficaz de comercialización a corto o largo
plazo. Pero es importante recordar que sólo representa una de las formas de
aprovechar la ventaja en los costos, y que esa ventaja puede desaparecer fácilmente al
surgir un nuevo competidor en el mercado con precios aún más bajos. Una situación
firme en el mercado asegurada por la calidad del producto y la eficacia de la
comercialización es mucho más difícil de desplazar.

9 Al fijar los precios entre estos dos extremos, la compañía debe considerar otros
factores internos, como su estrategia de marketing y su mezcla global de marketing, la
naturaleza del mercado y la demanda, estrategias y precios de los competidores, entre
otros factores internos y externos.

9 Los precios son una herramienta estratégica clave para crear y captar el valor del
cliente.

9 Los precios tienen un impacto directo en el balance final de la compañía.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 115 


 
En el siguiente gráfico, vemos cómo se conforma un precio de un producto o servicio en base
al costo, y el valor otorgado por clientes que piensan que el `producto tiene un precio alto o
bajo respecto de su percepción de calidad u otros atributos.

Conformación de un precio de un producto o servicio en base al costo, y el valor subjetivo otorgado por
clientes. Elaborado por Prof. Juan Camani
   

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 116 


 
Tema 2: Políticas y Estrategias de fijación de precios

Políticas de fijación de precios

La fijación de precios lleva consigo el


deseo de obtener beneficios por parte de la
empresa, cuyos ingresos vienen
determinados por la cantidad de ventas
realizadas, en relación al margen de
rentabilidad establecido.

La decisión sobre la mejor política de fijación de precios depende:


1. del nivel de costos de la empresa,
2. del análisis global del mercado
3. de la situación de los competidores en cuanto a los precios y la
comercialización.

1. Políticas de fijación de precios orientadas por los costos: es la más sencilla y


ampliamente utilizada. Aquí se calcula un costo de cada unidad de producción y a ese
costo básico se le suma un porcentaje o margen de rentabilidad absoluto para
determinar el precio. Los métodos basados en el punto de equilibrio y en el costo
marginal son los más usuales.

Sobre los precios basados en costos, escuchemos a José


Antonio de Miguel, a cargo del canal de youtube "yo
emprendo" :

https://www.youtube.com/watch?v=Gkz5zp-
3tM8&list=PLKollJvJ7ukY8dJHgsG3CY5KOHd4mmKzv&index=2

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 117 


 
2. Políticas de fijación de precios orientadas por el mercado: la fijación de costos
orientada por la demanda, parte de la intensidad de la misma expresada por los
consumidores. Así se fijan precios altos cuando el interés de los consumidores es
intenso y precios bajos cuando la demanda es baja. Los costos reales pueden ser los
mismos en ambos casos.

3. Políticas de fijación de precios orientadas por la competencia: se basa en el


comportamiento real o previsto de los competidores. Las empresas que aplican este
método no buscan vincular los precios con los costos ni con la demanda del mercado:
fijan sus precios en relación con lo que hacen sus competidores, manteniéndose en su
nivel actual si es eso lo que se propone la competencia. Esto es riesgoso, si se utiliza
como único parámetro, ya que puede perderse la rentabilidad y la empresa entrar en
riesgo de quiebra.

Para Muñiz González1, el precio es una variable del


marketing que viene a sintetizar, en gran número de
casos, la política comercial de la empresa. 

El autor afirma que una política de precios racional debe ceñirse a las diferentes circunstancias
del momento, combinada con las áreas de beneficio internas y externas resumidas en: los
objetivos de la empresa, los costos, la elasticidad de a demanda, el valor del producto ante los
clientes y la competencia.

Para ampliar sobre este tema le sugerimos la lectura del punto


19 del Capítulo 4 "Producto y Precio", del libro “Marketing, en el
siglo XX” de MUÑIZ GONZÁLEZ Rafael, disponible en la
bibliografía de la materia

Veamos algunas de las preguntas u objetivos que deberemos plantearnos para planificar
nuestra estrategia de precios:

• Objetivos de la empresa.
• ¿Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de
penetración?

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 118 


 
• ¿Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar
la obsolescencia de otros?
• ¿Se quiere una penetración rápida en el mercado y frenar posibles
competidores?

• Costos:
• Penetración rápida en el mercado.
• Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos
segmentos.
• Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de
producción, en relación con la competencia.

• Elasticidad de la demanda:
• conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto,
respecto de oscilaciones en el precio o cuando se incrementa un
presupuesto como, por ejemplo, el de publicidad.

• Valor del producto ante los clientes:


• Para establecer una política de precios es necesario un profundo
conocimiento de los comportamientos de compra de los clientes, del
valor que para ellos representa el producto vendido y su traducción en
el precio, así como la imagen que se tenga de ellos. Como dijimos las
empresas no venden productos sino valor. Esta percepción depende,
de factores objetivos y subjetivos y permite establecer precios
diferenciados, atendiendo al valor atribuido al producto por los
diferentes segmentos del mercado.

• La competencia:
• Las empresas, además de considerar otros factores, establecen sus
precios en función de las acciones o reacciones de la competencia.
Temas como el alza o baja de precios alcanzan su importancia
estratégica en función de las posibles reacciones de los competidores
y productos sustitutivos y de la elasticidad de la demanda.

Estrategias de fijación de precios.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 119 


 
La estrategia de fijación de precios, es un conjunto de acciones
planificadas anticipadamente en cuanto a las políticas de
manejo de los precios de una empresa, para las diferentes
líneas de productos o servicios que ofrece en los diferentes
canales de comercialización. Su objetivo es alinear los recursos
y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y
objetivos de expansión y crecimiento empresarial.

¿Cómo fijar los precios? Se pueden aplicar tácticas como odd value pricing, descuentos
especiales y otras que veremos en el siguiente breve video:

https://www.youtube.com/watch?v=9gRY7sO80F4

Como vemos, la fijación y el ajuste de precios es un proceso complejo, en el que la toma de


decisiones depende de numerosos factores cuantitativos y cualitativos.

La estrategia de fijación de precios que una empresa deberá delinear, será la que nos dé
un marco de referencia en torno al que movernos, a la hora de establecer un precio y
delimitar sus rangos de negociación con clientes.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 120 


 
Como veremos en el siguiente gráfico, existen distintos tipos de estrategias de fijación de
precios:

Fuente: http://e-learningmarketing.blogspot.com.ar/2012/07/estrategias-de-la-determinacion-de.html

Para comprender mejor esta clasificación propuesta, buscaremos algunos ejemplos


aclaratorios:

• Fijación de precios de descuento y compensación: consiste en reducir los precios para


compensar respuestas de los clientes, como por ejemplo, si al bajar las ventas de un
producto, podemos desarrollar acciones promocionales con descuentos, o bien entregando
producto adicional por el mismo precio, o regalando productos nuevos en forma de
muestras, etc.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 121 


 
• Fijación de precios segmentada: ajustar los precios al considerar las diferencias entre
clientes, productos y lugares. Por ejemplo, adecuar los precios de acuerdo a los canales de
comercialización (un precio con menor rentabilidad para el canal mayorista y un margen
mayor para el retail2), a los tipos de producto (una línea básica más económica y una línea
Premium de mayor precio), o bien, un producto a precio elevado en los locales de la marca
en shopping centers, y aun precio más bajo en locales outlet3 multimarca.

• Fijación de precios psicológica: ajustar los precios para producir un efecto psicológico,
como por ejemplo, ofrecer los productos a un precio alto para remarcar su calidad y
sofisticación.

• Fijación de precio promocional: reducir temporalmente las ventas para aumentar las
ventas en el corto plazo. Por ejemplo, podemos desarrollar promociones de precio con
descuentos temporales durante el final del mes, o en el día de menos venta de la semana.

• Fijación de precios geográfica: ajustar los precios de acuerdo a la ubicación de los


clientes. Cuando la ubicación entre el cliente y el productor o distribuidor del producto es
elevada, los fletes incrementarán los costos, por lo que se elevarán también los precios.

• Fijación de precios dinámica: ajustar los precios de manera continua para cumplir con las
características y necesidades individuales de los clientes y las situaciones. Aquí podemos
tomar como ejemplo cuando se establecen diferentes listas de precios de acuerdo a la
"trayectoria" del cliente como tal: si es puntual en los pagos, si tiene garantías, si compra
grandes volúmenes o no, etc. De acuerdo a esto se aplicarán descuentos mayores o
menores según se decida.

• Fijación de precios internacional: ajustar los precios para vender en los mercados
internacionales. Aquí se puede tratar tanto de precios mayores o menores que los precios
locales, ya que la situación de competidores, aranceles y fletes influye de manera
completamente diferente en un mercado local que en uno internacional.

Para finalizar la comprensión sobre este tema le sugerimos la


lectura del punto 22 del Capítulo 4 "Producto y Precio", del libro
“Marketing, en el siglo XX” de MUÑIZ GONZÁLEZ Rafael,
disponible en la bibliografía de la materia.

                                                            
2
 Es un término de la lengua inglesa que se emplea para nombrar a la venta minorista 
3
 El concepto se utiliza para nombrar al comercio que ofrece productos de una o más marcas a un precio
promocional. 

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 122 


 
Actividad 1: Valor, precio y costo de los Jeans “Mar”

Mar, es una PyME cordobesa que fabrica jeans personalizados para un segmento juvenil del
mercado local. Es decir: en base a un jean básico, se le pueden estampar o bordar ciertos
detalles que hacen que cada uno sea diferente al otro.
Para producirlo (incluidos los detalles personalizados), promocionarlo y venderlo, fueron
necesarios $300 por cada jean.
El margen de rentabilidad es del 100%.
Un pantalón de jean tiro bajo, 5 bolsillos, con tachas, producido por la pyme cordobesa cuesta
en un local céntrico de la ciudad $1000, incluidos los detalles personalizados.
En verano se lanza una producción especial bajo el lema "limited", muy buscada por su
clientela a un precio superior al regular. Los jeans en general se agotan antes de las
liquidaciones porque se producen lotes pequeños.
En las últimas dos temporadas, Mar S.A. desarrolló campañas publicitarias ambiciosas para la
marca, contratando actrices de una novela adolescente para vestir las prendas y una agencia
de Buenos Aires que estuvo detrás de todos los detalles. Hoy la marca es muy buscada por las
adolescentes entre 12 y 17 años, y según ellas "pagarían lo que sea para tener uno".

Según los datos anteriores, y de acuerdo a los contenidos de la clase, determine:


1. Cuál es el precio del jean Mar cinco bolsillos.
2. Cuál es el costo del mismo.
3. Cuál es la rentabilidad en $ de cada jean.
4. Cuál es el valor asignado por la clientela.
5. Qué tipo de política de fijación de precios utilizó la empresa.

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor


publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 123 


 
Actividad 2: Tiempos difíciles para Mar S.A.

Mar y sus jeans personalizados tienen problemas en las últimas semanas para ubicar sus
productos en la plaza cordobesa.
Su nueva colección es innovadora, pero la competencia sacó un producto similar a un mejor
precio.
Las ventas bajaron fuertemente la última semana, y Mar S.A.: analiza aplicar una nueva
estrategia de precios que mejore esta situación.
• ¿Cuál estrategia de precios, según lo estudiado en esta clase, cree usted que sería
más conveniente aplicar?

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor


publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 124 


 
Claves de Corrección

Actividad 1
Valor, precio y costo de los Jeans Mar.

• el precio del jean Mar cinco bolsillos es: $1000


• el costo del mismo es de: $500
• la rentabilidad en $ de cada jean es de: $500
• el valor asignado por la clientela es superior al real "pagarían lo que sea para tener
uno".
• ¿Qué tipo de política de fijación de precios utilizó la empresa?: Políticas de fijación
de precios orientadas por el mercado: la fijación de costos orientada por la
demanda, parte de la intensidad de la misma expresada por los consumidores. Así se
fijan precios altos cuando el interés de los consumidores es intenso y precios bajos
cuando la demanda es baja. Los costos reales pueden ser los mismos en ambos
casos.

Actividad 2
Tiempos difíciles para Mar S.A.

Mar S.A. podría aplicar alguna de estas estrategias de precios:

• Fijación de precios de descuento y compensación: consiste en reducir los precios para


compensar respuestas de los clientes, como por ejemplo, si al bajar las ventas de un
producto, podemos desarrollar acciones promocionales con descuentos, o bien entregando
producto adicional por el mismo precio, o regalando productos nuevos en forma de
muestras, etc.
• Fijación de precio promocional: reducir temporalmente las ventas para aumentar las
ventas en el corto plazo. Por ejemplo, podemos desarrollar promociones de precio con
descuentos temporales durante el final del mes, o en el día de menos venta de la semana.

Por ejemplo, podrían ofrecer descuentos por la compra de más de un producto para
aumentar el monto de la compra, o trabajar con descuentos o cuotas en convenio con
entidades bancarias. También pueden entregar algún accesorio de regalo o un bordado
o estampa personalizados especiales de regalo por la compra de más de un monto
determinado.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 125 


 
• Fijación de precios segmentada: ajustar los precios al considerar las diferencias entre
clientes, productos y lugares. Por ejemplo, adecuar los precios de acuerdo a los canales de
comercialización (un precio con menor rentabilidad para el canal mayorista y un margen
mayor para el retail), a los tipos de producto (una línea básica más económica y una línea
Premium de mayor precio), o bien, un producto a precio elevado en los locales de la marca
en shopping centers, y aun precio más bajo en locales outlet multimarca.

Pueden ofrecer productos con descuentos por venta electrónica o telefónica.

• Fijación de precios psicológica: ajustar los precios para producir un efecto psicológico,
como por ejemplo, ofrecer los productos a un precio alto para remarcar su calidad y
sofisticación.

Los productos Premium con mayores detalles podrían mantener el precio original sin
descuentos para mantener el efecto psicológico de producto selecto.
 

   

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 126 


 
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ISP – MKT – TÉCNICAS


S DE NEGO
OCIACIÓN - 127 
 
Introducción

COSTOS

El costo es para el administrador de una empresa, lo que el termómetro para un médico: un


instrumento que le permite medir la salud de su empresa, controlar los procesos y tomar
decisiones correctivas.

En esta clase, nos ocuparemos de estudiar la clasificación de los costos, y de conceptos


centrales como punto de equilibrio, producto y costo marginal.

Incorporar estos conceptos, nos permitirá decidir el rumbo a tomar según la incidencia de los
mismos de acuerdo a los componentes y momentos de su producción, qué elementos nos
permitirán ser más competitivos, cuáles nos permiten operar sin perder beneficios ni porción de
mercado, asegurando una correcta gestión de las ventas de una empresa.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 128 


 
Tema 1: Clasificación de los costos

Costos

Como vimos en la clase anterior, el costo es el gasto económico que representa la fabricación
de un producto o la prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción, se puede
establecer el precio de venta al público del bien en cuestión (el precio al público es la suma del
costo más el beneficio).

Veamos cómo se va armando el costo de un producto:

• primero, debemos listar todas las acciones, materiales e insumos que son necesarios
para su fabricación: debemos separar todas las actividades manuales por un lado,
llamada mano de obra y por otro lado los materiales e insumos; seguidamente los
servicios de electricidad, gas y todo lo que entendamos que participa directamente o
indirectamente con la fabricación del producto.

• Una segunda parte consistirá en determinar qué materiales e insumos son necesarios
para producir el producto (materia prima e insumos), que se convertirán en costos
variables, es decir: que variarán según la cantidad de unidades producidas; y cuáles
son necesarios para el funcionamiento de la fábrica como elementos de limpieza,
papel, escritorios, electricidad, teléfono, sueldos, impuestos, etc. y que no son
directamente necesarios para producir más unidades o menos, pero sí para el
funcionamiento de la fábrica en sí. Estos últimos se dan en llamar costos fijos, pues
se erogan fabriquemos o no el producto.

Cada empresa, determinará la ecuación entre unos y otros, determinando qué gasto será
imputado como fijo y cuál como variable, por lo tanto esta determinación no es única.

Clasificación de los Costos

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 129 


 
Según David Ramírez Padilla1, los costos tienen diferentes clasificaciones de acuerdo con el
enfoque y la utilización que se les dé.

Algunas de las clasificaciones más utilizadas son:

1. De acuerdo con la función en la que se incurren:

Costos de Producción: son los costos que se generan en el proceso de


transformar la materia prima en productos terminados. Se clasifican en costos de
Materia Prima, de Mano de obra directa y Gastos indirectos de fabricación.

Costos de Distribución: son los que se generan por trasladar el producto o


servicio hasta el consumidor final.

Costos de Administración: son los generados en las áreas administrativas de la


empresa.

Costos de financiamiento: son los que se generan por el uso de recursos de


capital necesarios para el funcionamiento y crecimiento de la empresa.

2. De acuerdo a su identificación con una actividad, departamento o producto:

Costos Directos: son los costos que pueden identificarse plenamente con la
elaboración del producto, servicio, proceso o departamento: Material Directo y la
Mano de Obra Directa.

Costos Indirectos: no es posible asociarlos con un producto o servicio


determinado. Para su asignación a cada unidad de producto o servicio, se requiere
una base de distribución mensurable: metros cuadrados, número de personas, etc.
Por ejemplo, supongamos que tenemos que fabricar zapatos. Consignaremos la
materia prima e insumos para su elaboración: cuero o gamuza, suela o goma para
la base, hilos de nylon u algodón para los cordones, tinturas, agujas para coser,
etc. La suma de los costos de estos insumos y materiales, más el costo de la
mano de obra directa necesaria para su fabricación, más el costo de mano de obra
indirecta, si correspondiera, nos arrojará el costo total de nuestro zapato. El sueldo
de la secretaría de administración, corresponderá aquí a un costo indirecto.

 
1
 RAMÍREZ PADILLA, David N. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill/ Interamericana Editores.
México D.F., 2002 

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 130 


 
3. De acuerdo con el momento en el que se cargan o se enfrentan a los ingresos:

Costos del período: son los costos que se identifican con períodos de tiempo y
no con el producto o servicio brindado, se deben asociar con los ingresos en el
período en el que se generó el costo.

Costos del producto: este tipo de costo solo se asocia con el ingreso cuando han
contribuido a generarlos en forma directa. Es decir: es el costo de la mercancía
vendida.

4. De acuerdo con el grado de control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:

Costos Controlables: Son aquellos costos sobre los cuales la dirección de la


empresa (ya sea supervisores, subgerentes, gerentes, etc.) tiene autoridad para
determinar su ejecución o no. Ejemplo: el porcentaje de aumento en los salarios
de los empleados que ganen más del salario mínimo es un costo controlable para
la empresa.

Costos no Controlables: son aquellos costos sobre los cuales no se tiene


autoridad para su control. Ejemplo: el valor del alquiler de un local comercial
donde funciona la empresa es un costo no controlable, pues depende del dueño
del inmueble.

5. De acuerdo con su comportamiento en relación al volumen de actividad:

Costos Fijos: son aquellos costos que permanecen constantes durante un


período de tiempo determinado, sin importar las variaciones en el volumen de
producción.

Costos Variables: son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de


producción, es decir, si no hay producción no hay costos variables y si se
producen muchas unidades el costo variable es alto.
Es decir, si el nivel de actividad decrece, estos costos decrecen, mientras que si el
nivel de actividad aumenta, también lo hace esta clase de costos.
En un Supermercado, los cajeros son un costo variable, ya que los gerentes
pueden ajustar fácilmente las horas que trabajan para adecuarlas al número de
compradores que acudan al local. Sin embargo, es necesario tener en cuenta

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 131 


 
otros numerosos gastos: alquileres, sueldos de los administrativos, impuestos,
gastos de publicidad, insumos como computadoras, impresoras, seguros, etc.

Costo semi-variables: son aquellos costos que se componen de una parte fija y
una parte variable que se modifica de acuerdo con el volumen de producción.

Características de los costos fijos.


1. Son controlables respecto a la duración del servicio que prestan a la empresa.
2. Están relacionados estrechamente con la capacidad instalada.
3. Están relacionados con un tramo relevante de actividad.
4. Regulados por la administración.
5. Están relacionados con el factor tiempo.
6. Son variables por unidad y fijos en su totalidad.

Características de los costos variables.


1. Sólo son controlables a corto plazo.
2. Son proporcionales a una actividad. Tienen un comportamiento lineal relacionado
con alguna medida de actividad.
3. Están relacionados con un nivel relevante, fuera de ese nivel puede cambiar el costo
unitario.
4. Son regulados por la administración.
5. En total son variables, por unidades son fijos.

6. De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones de la empresa:

Costos relevantes: Se modifican de acuerdo con la opción que se adopte.

Costos irrelevantes: son aquellos que no se afectan por las acciones de la


gerencia. La relevancia no es un atributo de un costo en particular, el mismo costo
puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos
específicos de una situación dada determinarán cuáles costos son relevantes y
cuáles irrelevantes.

7. De acuerdo con el tipo de desembolso en el que se ha incurrido:

Costos desembolsables: son aquellos que generaron una salida real de efectivo,
lo que permite que pueda registrarse en la información generada por la
contabilidad.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 132 


 
Costos de oportunidad: se origina al tomar una determinada decisión, la cual
provoca la renuncia a otro tipo de opción. El costo de oportunidad representa
utilidades que se derivan de opciones que fueron rechazadas al tomar una
decisión, por lo que nunca aparecerán registradas en los libros de contabilidad.

Veamos un breve y muy claro video sobre costo de oportunidad:

https://www.youtube.com/watch?v=jPiL5nYWiCU

8. De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución en la


actividad:

Costos Diferenciales: son aquellos aumentos o disminuciones en el costo total, o


el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variación en la
operación de la empresa:
a. Costos decrementales: cuando los costos diferenciales son generados
por disminuciones o reducciones en el volumen de operación.
b. Costos incrementales: cuando las variaciones en los costos son
ocasionados por un aumento en las actividades u operaciones de la
empresa

Costos Sumergidos: son aquellos que independientemente del curso de acción


que se elija, no se verán alterados.

9. De acuerdo a su relación con una disminución de actividades:

Costos Evitables: son aquellos plenamente identificables con un producto o


departamento, de tal forma que si se elimina el producto o departamento, estos
costos se suprimen.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 133 


 
Inevitables: son los que no se suprimen, aunque el departamento o producto sea
eliminado de la empresa.

10. De acuerdo con su impacto en la calidad:

Costos por falla internas: son aquellos que podrían evitarse si no existieran
defectos en el producto antes de ser entregado al cliente.

Costos por fallas externas: son aquellos que podrían evitarse si no existieran
defectos en el producto después de ser entregado al cliente.

Costos de evaluación: son aquellos en los que se incurren para saber si los
productos o servicios cumplen con los requerimientos y especificaciones.

Costos de prevención: Son los costos dedicados a fin de minimizar los costos
de productos defectuosos.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 134 


 
Tema 2: Otros conceptos vinculados a los costos.

Métodos de costeo

Vinculados a la clasificación de costos de acuerdo con el momento en el que se cargan o se


enfrentan a los ingresos (Costos del período o Costos del producto). Norberto García y Rosana
Fregona de Costamagna, plantean que "surgen dos sistemas de costeo para la valuación de
las existencias de bienes de cambio en los estados contables dirigidos a los usuarios externos".
Estos son: el costeo por absorción o total, y el costeo directo o variable.

En el siguiente video veremos una breve explicación de ambos sistemas:

https://www.youtube.com/watch?v=T_xvnWk_gEo

Sintetizando:
• El costeo por absorción o total: este sistema de costeo toma en cuenta para la
medición del beneficio todos los costos de producción, como costos del producto,
sin tener en cuenta si son fijos o variables. Así, el costo de cualquier producto
manufacturado incluye el costo del material directo y los costos de conversión (de
mano de obra y gastos indirectos).

• El costeo directo o variable: en este sistema, solamente se consideran costos de


producción a aquellos que varían en función de la producción, y solo estos son

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 135 


 
costos del producto. En este sistema, los restantes costos son del período. Estos
costos variables incluyen los materiales directos y los costos de conversión
variables. En este modelo, los costos fijos no se consideran costos de producto,
sino del período, y se cargan directamente en el estado de resultados del ejercicio
en forma similar que los gastos administrativos y financieros.

Punto de equilibrio
Ramírez Padilla2 manifiesta que todas las organizaciones surgen con un propósito
determinado: por ejemplo, el incremento del patrimonio de los accionistas o la prestación de un
servicio a la comunidad. Las organizaciones, tratarán siempre de planear sus operaciones para
cubrir todos sus costos y obtener un excedente de rendimiento de los recursos invertidos.
Para determinar en qué punto se produce ese paso entre cubrir los gastos y obtener
ganancias, se efectúan mediciones que explicaremos ahora.

¿En qué consiste la medición del punto de equilibrio? en


determinar a partir de qué cantidad de productos fabricados, la
ganancia que nos produce su venta iguala a los gastos fijos.

Volvamos a los conceptos vistos. Costos fijos: son aquellos que no se modifican de acuerdo a
la variación en la producción (cantidad de unidades producidas) o del nivel de actividad en el
caso de venta de servicios.

Cuando veamos los gráficos, los gastos fijos estarán representados por una línea paralela al
eje x. En este eje se consignan las cantidades de productos, así si fabricamos 1 unidad es lo
mismo, en principio, que si fabricamos 300. De allí la palabra costo fijo.

Sobre el eje de las Y, se consignará el gasto variable. El mismo es cero si no fabricamos


ningún producto y va creciendo, a partir de la línea que marca el gasto fijo, a medida que
consignamos productos en el eje x.

 
2
 RAMÍREZ PADILLA, David N. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill/ Interamericana Editores.
México D.F., 2002  

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 136 


 
Costo total, costo variable y costo fijo

Ese momento, ese punto, se llama punto de equilibrio; es decir, suponemos que esa situación
se da con el par de zapatos 301: hasta aquí, nuestra ganancia solo sirvió para pagar todos los
costos fijos. A partir de esa unidad (la número 302), lo producido por su venta comenzará a
producir ganancias.

Punto de equilibrio.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 137 


 
“Entonces, definimos punto de equilibrio, como aquel nivel de
actividad en el que la empresa consigue cubrir la totalidad de sus
costes, tanto fijos como variables, obteniendo un beneficio cero.
Por debajo de dicho punto la empresa genera pérdidas. Por
encima, la empresa se sitúa en beneficios”. Ramírez Padilla3

En el anterior gráfico de punto de equilibrio, supongamos que el mismo se produce, a partir de


las ventas de 1000 unidades o servicios prestados y con ingresos por $10.000.
Si quisiéramos que el punto de equilibrio se produjera con la venta de 800 unidades o servicios
prestados, deberíamos bajar los costos de esos productos, es decir que la recta de costos
totales descendería, llevando el punto de equilibrio también hacia un punto más bajo en el
gráfico.

Veamos una muy breve explicación con un gráfico que deja bastante claro este concepto:

https://www.youtube.com/watch?v=j8I382fMnUE

Cuando hablamos de costos, en principio, es más fácil comprender su análisis cuando lo que
fabrica o entrega la empresa es algo tangible como un celular, o una máquina de cortar
césped. En cambio cuando lo que esa empresa entrega es un intangible (un servicio),
pareciera más difícil el análisis de esos costos. Pero el recorrido que debemos realizar es el
mismo.

 
3
 Op. Cit RAMÍREZ PADILLA, David N  

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 138 


 
Actividad 1: La fábrica de camperas de cuero Cuerocor S.A.

Ud. ha sido contratado por una empresa que se dedica a la fabricación de camperas de cuero,
para que realice un estudio de costos de los productos.
La fábrica está instalada en un edificio alquilado.
Trabajan en ella 20 costureras fijas, y al inicio de las temporadas se agregan 4 temporarias
como refuerzo. Además hay 1 supervisor, 3 empleados administrativos y 1 gerente.

Debe tener en cuenta que la empresa posee personal de vigilancia contratad de una empresa
externa.
• Indique en el cuadro marcando con una cruz, cuáles son los costos fijos y variables y
clasifíquelos por categorías según el tema 1 de esta clase, tan detalladamente cómo le
sea posible en la columna de la derecha.
• Indique qué costos debería tener en cuenta para aplicar el costeo directo, y cuáles para
aplicar el método de costeo por absorción. No es necesario que los cuantifique, solo
enumérelos.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 139 


 
Costo Fijo Costo Tipo de Costos
Variable

$1.000
Alquiler fábrica
Energía eléctrica
$300
planta producción
Energía eléctrica
$20
oficinas
Gas $50
Teléfono $100
Impuestos $1000
Vigilancia $ 1000
Sueldos 20
$20.000
costureras
Sueldo 4 costureras
$4.000
temporarias
Sueldo supervisor $ 2.000
Sueldos 3
$1.500
administrativos
Sueldo gerente $5.000
Asesor para
certificación normas $3.000
ISO

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor


publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 140 


 
Actividad 2: El punto de equilibrio de Camperas Cuerocor.

Ud. Es el Gerente de la fábrica de camperas Cuerocor S.A.


El dueño, el Sr. Julián Gómez, quiere vender su fábrica, y está armando una carpeta para un
potencial comprador, que prometió conservar todo el personal si realiza la compra.
Entre los datos que Usted debe incluir en la misma, se encuentra un cálculo del punto de
equilibrio, es decir, debe decir qué monto mensual en $ debe ingresar a la empresa, o qué
cantidad de camperas deberá vender por mes para poder cubrir los costos totales de la
empresa.
Las camperas se venden a $205,39 a los negocios minoristas que las venden al público.
Adelante!
 
 
La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor
publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.
 
 
   

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 141 


 
Claves de Corrección

Actividad 1
La fábrica de camperas de cuero Cuerocor S.A.
• Indique en el cuadro marcando con una cruz, cuáles son los costos fijos y variables y
clasifíquelos por categorías según el tema 1 de esta clase tan detalladamente cómo le
sea posible en la columna de la derecha.

Costos mensuales Costo Costo Tipo de Costos


variable
Fijo
$850 x Costo indirecto de producción
Alquiler fábrica
Alquiler oficinas $150 x Costo indirecto de administración
administrativas
Energía eléctrica planta $300 x x Costo de producción (gasto indirecto de
producción (50% fabricación)
corresponde a iluminación)
Energía eléctrica oficinas $20 x Costo de administración
Materia prima x Costo de producción directo
$1050,20
Teléfono $100 x Costo de administración
Impuestos no vinculados a $1000 x Costo de administración
la producción
Vigilancia $ 1000 x Costo indirecto
Sueldos 20 costureras $20.000 x Costo directo/ de producción
Sueldo 4 costureras $4.000 x Costo directo/ de producción / controlable
temporarias evitable
Sueldo supervisor $ 2.000 x Costo directo / controlable/ de producción
Sueldos 3 administrativos $1.500 x Costo indirecto / controlable/ de
administración
Sueldo gerente $4.000 x Costo indirecto / controlable/ de
administrativo administración
Asesor para certificación $ 1.000 x Costos de evaluación / prevención
normas ISO administración

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 142 


 
Para aplicar el método de costeo por absorción, deberían tenerse en cuenta los costos de:
• Alquiler fábrica
• Energía eléctrica planta producción
• Materia prima
• Sueldos 20 costureras
• Sueldo 4 costureras temporarias
• Sueldo supervisor
Si el método de costeo fuera directo, se tendrían en cuenta los siguientes costos:
• Materia prima
• Energía eléctrica planta producción correspondiente a las máquinas de coser
• Sueldo 4 costureras temporarias
• Sueldo supervisor

Actividad 2
El punto de equilibrio de camperas Cuerocor S.A.

El punto de equilibrio se alcanza con la venta $36.970 mensuales, que corresponde a la suma
de todos los gastos fijos y variables mensuales.
Si quisiera calcular la cantidad de camperas que deberán venderse para alcanzar el punto de
equilibrio, se divide el monto de los costos totales por el precio de venta de las camperas a
precio mayorista, es decir: $36.970,20 / $205,39=180 camperas deberán venderse por mes
para alcanzar el punto de equilibrio de la empresa Cuerocor S.A. 
 
 

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 143 


 
Conclusiones

Lo que hemos visto hasta el momento nos permite:


• Adquirir destreza para clasificar costos según su variabilidad, dirección e incidencia.
• Conocer las partes y las interrelaciones de un sistema de costos.

Es importante tener en cuenta que…

• El costo es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la


prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción, se puede establecer el precio
de venta al público del bien en cuestión (el precio al público es la suma del costo más el
beneficio).

• Los costos pueden clasificarse en:

1. De acuerdo con la función en la que se incurren:


Costos de Producción, de Distribución, de Administración, de financiamiento
2. De acuerdo a su identificación con una actividad, departamento o producto:
Costos Directos, Indirectos
3. De acuerdo con el momento en el que se cargan o se enfrentan a los ingresos:
Costos del período, Costos del producto.
4. De acuerdo con el grado de control que se tenga sobre la ocurrencia de un
costo:
Costos Controlables, Costos no Controlables.
5. De acuerdo con su comportamiento en relación al volumen de actividad:
Costos Fijos, Costos Variables, Costos semi-variables
6. De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones de la empresa:
Costos relevantes o irrelevantes.
7. De acuerdo con el tipo de desembolso en el que se ha incurrido:
Costos desembolsables, Costos de oportunidad

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 144 


 
8. De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución en la
actividad:
Costos Diferenciales, decrementales o incrementales, Costos Sumergidos.
9. De acuerdo a su relación con una disminución de actividades:
Costos evitables o inevitables.
10. De acuerdo con su impacto en la calidad:
Costos por falla internas, por fallas externas, de evaluación , de prevención.

• Los Métodos de costeo más utilizados son:


• El costeo por absorción o total
• El costeo directo o variable

• El Punto de equilibrio es para Ramírez Padilla “aquel nivel de actividad en el que la


empresa consigue cubrir la totalidad de sus costes, tanto fijos como variables, obteniendo
un beneficio cero. Por debajo de dicho punto la empresa genera pérdidas. Por encima, la
empresa se sitúa en beneficios”.  
 
 

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 145 


 
Introducción

La Venta

El vendedor profesional debe seguir una metodología en su trabajo.


Así como veíamos la confrontación entre intuición y profesionalidad en la negociación en la
clase 2 de estos contenidos, en la venta sucede algo similar: el vendedor profesional aventaja
al intuitivo porque reconoce las etapas de la venta en todo momento, y se maneja libremente a
través de ellas para conseguir el éxito.
Pero esa profesionalidad no es una estructura rígida; es flexible y permite al vendedor
aprovechar sus capacidades intuitivas en el marco de la venta profesional.
En esta clase veremos en una primera clase un listado de 10 consejos para ser un buen
vendedor.
En una segunda parte, trataremos de comprender en detalle el proceso de la venta.
Recuerde que la venta es la esencia del marketing: comprender este proceso lo ayudará en
todo momento de su vida profesional.
A lo largo de estas clases, adjuntaremos ejemplos y videos para que usted pueda formar una
base conceptual en torno al tema desarrollado.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 142


 
Tema 1: Decálogo del buen vendedor

Para iniciar el abordaje de esta temática nos preguntamos ¿un buen


vendedor nace o se hace?
Para respondernos veamos en el siguiente video la opinión de la coaching
Elena Espinal:

https://www.youtube.com/watch?v=MzMz0u8uLxQ
 
Si tuviéramos que enumerar diez cualidades que un buen vendedor debería poseer,
tendríamos que nombrar algunas que corresponden a su aspecto de formación profesional, y
otros que tendrán más que ver con sus características personales, con la manera en que se
comunica y presenta esa persona que intenta ser un buen vendedor.

Empecemos por sus cualidades personales, para luego hablar de las profesionales.
Podríamos nombrar las siguientes:

1. tener capacidad para comunicarse con claridad y sensibilidad. La venta es un


encuentro con otro u otros, donde debemos transmitir las virtudes de un producto o
servicio. Solo si somos capaces de emitir mensajes claros, y de recibirlos con agudeza,
ese encuentro será provechoso para ambas partes.

2. por lo tanto saber escuchar e interpretar las necesidades de su cliente,


generando empatía entre ambos. Para esto deberá además de saber guardar

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 143


 
silencio con atención, sin interrumpir a su cliente. Deberá tener la capacidad de
ponerse en el lugar de su cliente, para interpretar mejor sus planteos.

3. ser paciente y respetuoso.

4. ser honesto y buscar acuerdos éticos que beneficien a ambos. La venta debería
generar una relación duradera entre vendedor y cliente; esto solo puede suceder si se
mantiene una relación honesta y clara entre ambos, donde ninguna de las partes dude
de las buenas intenciones de la otra.

5. Nunca se deben realizar acuerdos ni promesas que luego no puedan cumplirse.


El vínculo entre ambas partes debe estar basado en la confianza. Quien como
vendedor logre esto, tendrá un gran capital a favor. Ser creíble es imprescindible en
esta disciplina, y una vez que se pierde no se recupera jamás.

6. respetar el tiempo y los recursos de su cliente como si fueran propios. Si un


cliente ve que el vendedor es puntual, cumplidor, y que sus recomendaciones y
consejos redundan en mejorar su negocio, siempre lo volverá a elegir y recomendar a
otros.

7. conocer perfectamente los productos que ofrece. Debe ser solvente en cuanto a lo
técnico, cualidades, presentaciones, beneficios, etc. de sus productos, así como
conocer muy bien los de la competencia. De esta manera podrá responder todas las
inquietudes de su cliente de manera convincente y profesional.

8. ofrecer un servicio de entregas y postventa responsable y comprometido. Si un


vendedor quiere mantener relaciones duraderas y fructíferas con sus clientes, deberá
mostrarse siempre preocupado y comprometido con la calidad de sus productos y
servicios, antes, durante y después de la venta.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 144


 
9. Deberá conocer las técnicas de la venta en profundidad. Podrá confiar en su
intuición, pero siempre fundándose en sus conocimientos profesionales. Deberá
planificar la venta: plantear objetivos, diseñar una estrategia basada en una política que
la sustente, delinear tácticas, llevarlas a cabo con soltura y eficacia, y evaluar los
resultados de las mismas.

10. ser un buen negociador. Bueno escuchando, flexible, creativo, respetuoso, y buen
conocer de las técnicas de la negociación.

Hay tantos decálogos o consejos como especialistas en ventas.

Para complementar el tema puede, de manera opcional, ver los siguientes


videos:

• otras sugerencias para ser el mejor vendedor:

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 145


 
https://www.youtube.com/watch?v=2SSLhlRwHFI

• venta de servicios profesionales:

https://www.youtube.com/watch?v=HGVhxBX5oKE
 

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 146


 
Tema 2: Etapas de la Venta

MUÑIZ GONZÁLEZ Rafael1 destaca que “el vendedor profesional debe seguir una metodología
o una estructura en su trabajo. Esto tiene la ventaja para él de saber dónde se encuentra en
todo momento durante la entrevista para poder subir y avanzar por los distintos escalones de la
venta, lo que le ayudará a conseguir el éxito. Lo más importante en el concepto de estructura
de la venta es la flexibilidad.

Nadie desea, ni es aconsejable, ponerle al vendedor una camisa de fuerza, al contrario, la


estructura debe permitirle flexibilidad para utilizar mejor sus propias dotes personales”.

El esquema que propone para ello consta de las siguientes seis fases o etapas:

1. Preparación de la actividad.
2. Determinar y crear necesidades.
3. Argumentación.
4. Tratamiento de objeciones.
5. Cierre.
6. Reflexión o autoanálisis.

1. Preparación de la actividad de venta:


Está dividida en dos etapas diferenciadas:
• la organización de su actividad: incluye establecer objetivos de venta, análisis de
tipos de clientes, determinación de la ubicación de los clientes, cantidad de clientes a
visitar en cada circuito, calidad y cantidad de compras realizadas por cada cliente, etc.
En definitiva, la intención es clasificar a los clientes, valorar su potencial y realizar una
ficha del cliente con la mayor información posible.
Al preparar su entrevista de venta, el vendedor no debe olvidar preguntarse sobre
quién decide, quién prescribe, quién compra, quién paga y quién utiliza sus productos,
así como determinar si ha de visitar a clientes que llevan un tiempo sin comprarnos.
• la preparación de la visita al cliente: la venta no se debe improvisar. Es importante
definir objetivos específicos para cada venta, previa reunión con el cliente. Delinear

                                                            
1
 MUÑIZ GONZÁLEZ, Rafael. Marketing en el siglo XX. 5ta. Edición. Edición digital. 2014
Capítulo 6 "Ventas inteligentes y comunicación comercial": puntos 5: "Etapas de la Venta o
Comercialización". 

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 147


 
estrategias para conseguirlos (qué se va a decir, cómo se va a decir y cuándo se va a
decir, así como de qué medios va a disponer para desarrollarla) y tácticas para
implementarlos. Esos objetivos deben ser siempre compatibles con los de la empresa.
De esta forma el vendedor podrá concentrarse en escuchar al cliente y hablar en forma
positiva desde el punto de vista de este, con lo que, sin duda, le permitirá cerrar más
operaciones.

Para ampliar sobre este tema le sugerimos la lectura del punto 5


del Capítulo 6, del libro “Marketing, en el siglo XX” de MUÑIZ
GONZÁLEZ Rafael, disponible en la bibliografía de la materia

El contacto inicial con el cliente, es importantísimo. Este puede ser a través de una
entrevista personal, o por teléfono, pero también a través de las nuevas tecnologías
digitales de la información y la comunicación (TIC´S) como redes sociales, e-mail, internet,
etc. En el mensaje inicial el cliente juzgará al vendedor por la primera impresión que este
le produzca, sobre todo si es el primer contacto. Es importante tomar una actitud proactiva,
aportando soluciones a las necesidades e inquietudes del cliente.

2. Determinar y crear necesidades.

En el primer encuentro con el cliente,


será importante determinar a través de
preguntas y de la escucha respetuosa y
atenta, la mayor cantidad de
información posible sobre sus
requerimientos y necesidades. 

Muñiz plantea que "cuanta más información logremos del


cliente, más fácil será decidir los productos a vender y los
argumentos a utilizar. Para vender un producto o servicio hay
que hacer coincidir los beneficios de este con las
necesidades, motivaciones y móviles expresados por el
comprador. Esta coincidencia no se da por simple y puro
azar, sino que es el resultado de un serio trabajo de
investigación".

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 148


 
El autor plantea que el vendedor tiene en la técnica de la pregunta una poderosa y útil
herramienta con la que puede lograr entrevistas mucho más fructíferas y eficaces. Gracias
a esta técnica, bien utilizada, que plantea Muñiz en detalle, podrá obtener información
averiguando necesidades y deseos del cliente, así como crear un clima de confianza
mutua, con todo ello se logrará orientar la gestión hacia el cliente.

Veamos un breve video del grupo The Negotiation club, con algunos
consejos tácticos para estas etapas de la venta:

https://www.youtube.com/watch?v=iC0jqdR8SDk

3. Argumentación.
El vendedor deberá argumentar sobre las diferencias y beneficios de sus productos o
servicios respecto de los de la competencia. Estos argumentos serán expuestos una vez
escuchados los requerimientos del cliente en la fase anterior y no antes.
Un buen argumento debe poseer dos cualidades principales:
• Debe ser claro, con un lenguaje comprensible para la otra persona, evitando los
términos técnicos, la jerga del profesional o del iniciado.
• Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la motivación principal del interlocutor.

4. Tratamiento de objeciones
Para Muñiz, podemos definir la objeción como una oposición momentánea a la argumentación
de venta. "No siempre esto es negativo; por el contrario, las objeciones en la mayoría de las

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 149


 
ocasiones ayudan a decidirse al cliente, pues casi siempre están generadas por dudas o por
una información incompleta".
Presentar objeciones es un comportamiento reflejo en muchas personas; el vendedor debe
estar tranquilo y escuchar hasta el final la objeción del cliente, tratando de comprender qué es
en realidad lo que este quiere decir. Muñiz afirma: "no debe temer las objeciones ni
considerarlas como un ataque personal, por lo tanto, no reaccionará contraatacando, evitará
discutir con el cliente. Es muy importante escuchar atentamente la objeción y no inventarse una
respuesta que no sea real; el vendedor no debe rendirse aceptando las objeciones, como
hacen algunos vendedores que a las primeras de cambio dicen: «de acuerdo, nuestro producto
es caro pero...», cuando deberían haber dicho: «en principio nuestro producto es elevado de
precio ya que ofrece una serie de ventajas…»".

El autor clasifica a las objeciones en:

CLASIFICACIÓN DE OBJECIONES

Psicológicas (falsas) Lógicas (verdaderas)

Evasivas Dudas
Pretextos, excusas Malentendidos
Prejuicios Desventajas

Fuente: Muñiz González, R. Marketing en el siglo xxi.

5. El cierre

Todo cuanto el vendedor ha hecho hasta este momento tiene como objetivo lograr la venta o al
menos conseguir un compromiso formal.

Muñiz plantea: "en realidad se empieza a cerrar en la


etapa de preparación, cuando en casa o en el despacho
se planifica bien la entrevista de venta. Continúa en la
etapa de apertura o contacto con el cliente, para seguir en
la etapa de determinación de necesidades, donde es
fundamental que se hayan sabido plantear las preguntas
adecuadas y averiguado necesidades o motivaciones
específicas del cliente. Si se ha argumentado presentando

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 150


 
los beneficios de su producto de forma que el cliente
perciba la utilidad que le va a dar, o la comodidad, o las
satisfacciones que le va a proporcionar, y, por supuesto, si
ha sabido dar respuesta a las objeciones que le ha
formulado el cliente sobre su producto, si todo ello se ha
llevado con profesionalidad, no se debe tener temor, la
venta está hecha".

• Estrategias para cerrar la venta

Las estrategias del cierre de la venta


tienen como objetivo ayudar al cliente
indeciso a tomar una decisión. Es vital
reaccionar adecuadamente y de manera
planificada en esta etapa.
 

El vendedor debe siempre actuar con una actitud positiva demostrando que se ha llegado a un
acuerdo con el cliente, captando la «señal de compra», resumiendo los beneficios aceptados
por el cliente y enseguida solicitando del cliente un compromiso: fijando fecha, lugar, cantidad,
color, etc.
Al concluir, es mejor hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse.
Lo usual es que el cliente dude, "quiera pensarlo", dé vueltas a la idea y, en todo caso, nos
envíe alguna «señal de compra». Los dos tipos de «señales de compra» que el cliente puede
emitir son verbales y no verbales.
Son señales de compra verbales: demostrar interés súbito, pedir consejo, el cliente
demuestra su interés pidiendo opinión o consejo a personas próximas a él. En este caso, "hay
que poner mucho cuidado en esa nueva persona, el vendedor deberá presentarle sus
argumentos pues puede favorecer o entorpecer la venta y hacerle ver la importancia de su
decisión".
"Otras señales positivas son las preguntas relacionadas con la compra, tales como: «¿qué
modelos tiene?», «¿en qué colores los fabrican?», «¿qué oferta tiene ese producto?», «¿qué
facilidades de pago me darán?», «¿qué tiempo tardan en servirlo?», «¿se puede pagar con
tarjeta de crédito?»".
Es buena señal que el cliente empiece a usar el posesivo al referirse al producto, en ese caso
el producto ya está prácticamente vendido. También cuando el cliente pide una prueba es una
muestra definitiva del interés del cliente hacia el producto.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 151


 
Las señales de compra no verbales son los gestos y el lenguaje corporal que el cliente
realiza. "Se observarán cuidadosamente sobre todo las actitudes de indecisión: acariciarse la
barbilla o pellizcarse una oreja, rascarse la cabeza, si se relaja y abre las manos, descruza las
piernas, se inclina hacia delante, examina de nuevo la muestra o toma en sus manos el
pedido".

Para ampliar sobre este tema le sugerimos la lectura del punto


5.6.3. del Capítulo 6, del libro “Marketing, en el siglo XX” de
MUÑIZ GONZÁLEZ Rafael, disponible en la bibliografía de la
materia. En dicho tema el autor plantea distintos tipos de cierre
de una venta: Cierre directo, Orden de cierre, Cierre presuntivo,
Hacer desear, Anticipar la posesión, Cierre por oferta.

Existen numerosos métodos para el cierre de ventas de otros autores también. Al respecto le
sugerimos los presentados en: http://pymerang.com/ventas-y-servicio/ventas/plan-de-
ventas/cierre-de-ventas/128-13-tecnicas-de-cierre-de-ventas.

En esta etapa es particularmente importante poder interpretar al cliente en detalle y con total
sutileza. El vendedor debe escuchar con atención todos sus mensajes. En esta fase es
decisiva la técnica del silencio, "si el vendedor ha planteado una pregunta para que su cliente
se comprometa, deberá esperar el tiempo que sea necesario hasta que le conteste, a veces
parecen siglos, pero es la mejor fórmula para ejercer una «suave presión» que haga decidirse
al cliente".
Debe dejársele al cliente una copia del pedido, para que no haya malos entendidos de lo que
nos ha solicitado, "deberán también estar bien especificadas las ofertas que le hayamos
prometido, los plazos de entrega y la forma de pago, no olvidarlo demuestra la seriedad y la
profesionalidad del vendedor y de su empresa".

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 152


 
6. Reflexión o autoanálisis
Es totalmente necesario que al terminar una entrevista de venta, el vendedor analice cómo ha
transcurrido, tanto si fue positiva como negativa. En este último caso es importante
preguntarse: "«¿en qué momento la entrevista ha empezado a torcerse?», «¿qué he dicho al
cliente que ha frenado la buena marcha de la comunicación?», «¿me he precipitado cerrando
antes de tiempo?», «¿debería haber aportado más beneficios?», «¿cuáles eran los verdaderos
móviles de compra de este cliente?», «¿no habré ido demasiado a lo mío sin preocuparme de
sus necesidades?»" Es muy importante, en cualquiera de las dos circunstancias, éxito o no
éxito, anotar en la ficha del cliente los datos más relevantes de la entrevista y las impresiones
que ha sacado el vendedor de ella.

Escuchemos en el siguiente video a Rafael Muñiz González, hablando de


fidelización, que es uno de los objetivos que perseguimos cuando tratamos
de acercarnos al cliente, de entenderlo, de acercarle soluciones sinceras y
certeras en nuestro proceso de venta y negociación comercial:

https://www.youtube.com/watch?v=tJfU5xRpzdQ
 

Actividad 1: La suegra se muda con nosotros

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 153


 
Observe el siguiente video, y analice los siguientes puntos, de acuerdo a lo
aprendido en esta clase:

https://www.youtube.com/watch?v=ZmOoU3Uj914

• Observando los dos casos de venta de un crédito bancario a un cliente que desea
ampliar su casa presentados en el video,
o Identifique las diferentes etapas de la venta.
o Determine detalladamente en cada etapa, qué aspectos cree Usted que son
adecuados en el trato con el cliente y cuáles debería cambiar, y porqué.
o Determine qué aspectos marcaría como correctos y cuáles como incorrectos
en el comportamiento de la empleada del banco en función del "decálogo del
buen vendedor". Justifique debidamente en función de los textos de clase.

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor


publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.
 
   

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 154


 
Claves de corrección

Actividad 1
La suegra se muda con nosotros

• Observando los dos casos de venta de un crédito bancario a un cliente que desea
ampliar su casa presentados en el video,
o Identifique las diferentes etapas de la venta:
1. Preparación de la actividad.
Es importante tomar una actitud proactiva, aportando soluciones a las necesidades e
inquietudes del cliente.
EN el primer caso, la empleada no es directa, ni proactiva.
2. Determinar y crear necesidades.
Se pierde en comentarios innecesarios y personales, y en algún momento vuelve y
comienza de nuevo a preguntar las necesidades del cliente. Su escucha no es respetuosa.
Para vender un producto o servicio hay que hacer coincidir los beneficios de este con las
necesidades, motivaciones y móviles expresados por el comprador. Esta coincidencia no
se da por simple y puro azar, sino que es el resultado de un serio trabajo de investigación".

3. Argumentación.
El vendedor deberá argumentar sobre las diferencias y beneficios de sus productos o
servicios respecto de los de la competencia. EN este caso, la vendedora alude que los
defectos de este banco son iguales a los de otros.

4. Tratamiento de objeciones
Aquí las objeciones no reciben una respuesta adecuada. La vendedora se anticipa y ante
las dudas o prejuicios del cliente presenta excusas, (me dijeron que el banco es muy
burocrático", "y en todos los bancos hay que llenar mucho spapeles" o "como la contacto?"
"y…hágame una seña") o ante los dichos (me dijieron que dan muchos beneficios") la
vendedora no aprovecha la ocasión para argumentar sobre ellos.

5. El cierre: aquí se produce casi por casualidad como un cierre directo para no hacerle
perder más tiempo al cliente que tiene que volver a trabajar. Rápidamente la empleada
hace un resumen de lo que le puede ofrecer, de lo que necesita y de cómo contactarla,
esto último solo ante el pedido del cliente porque ve una larga cola.

En el segundo video, trata de mostrarse a un buen vendedor.


LA empleada del banco es atenta, y administra sus preguntas y gestos de etapa en
etapa.
Prepara al cliente saludándolo de pie, es cortés y educada.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 155


 
En la etapa de crear necesidades busca conocer a su cliente sin entrar en detalles
personales, a pesar de que el cliente menciona algunos. Ella solo responde
cortésmente y continúa el proceso de venta.
Argumenta claramente y de manera convincente, así como toma las objeciones con
argumentos claros a favor del banco y sus productos.
Por último, toma antes del cierre un momento claro de argumentación y tratamiento de
objeciones ante un prospecto que planteó no usar bancos porque "cuando tiene gasta
y si no, no gasta".
Expone con claridad y argumento válidos porqué es mejor el producto de la tarjeta de
crédito y ancló así el crédito y la credibilidad del banco en el cliente que se retira casi
convencido, con todos los requisitos para su trámite. Como frase final, la vendedora
dice: "Gracias por elegirnos", cierre anticipando la posesión, ya que el cliente aún no
eligió en realidad. Esto sucede luego del cierre "haciendo desear" donde le expuso el
monto del crédito, la forma de pago, y los productos adicionales y sus ventajas.
 
 

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 156


 
Conclusiones

Como hemos visto a lo largo de esta clase, ser un vendedor profesional requiere de
preparación más que de talento innato. Cuando una persona desarrolla una habilidad, desde el
estudio, logra adquirir destrezas para identificar las maneras de desempeñarse frente a un
cliente en las diferentes etapas de la venta y logra ser exitoso en el proceso. Estas habilidades
son desarrolladas a través del tiempo y permiten definir cuáles son las cualidades necesarias
para ser un buen vendedor.

Al respecto, en palabras de Rafael Muñiz, “las cualidades de un buen vendedor


corresponden tanto a su aspecto de formación profesional como a sus características
personales, además de la manera en que se comunica y presenta esa persona que
intenta ser un buen vendedor.
Como vimos en la clase, las cualidades más importantes serían las siguientes:
1. Debe tener capacidad para comunicarse con claridad y sensibilidad.
2. Deberá por lo tanto saber escuchar e interpretar las necesidades de su cliente,
generando empatía entre ambos.
3. Deberá ser paciente y respetuoso.
4. Deberá ser honesto y buscar acuerdos éticos que beneficien a ambos.
5. Nunca se deben realizar acuerdos ni promesas que luego no puedan
cumplirse.
6. Deberá respetar el tiempo y los recursos de su cliente como si fueran propios.
7. Deberá conocer perfectamente los productos que ofrece.
8. Deberá ofrecer un servicio de entregas y postventa responsable y
comprometido.
9. Deberá conocer las técnicas de la venta en profundidad.
10. Deberá ser un buen negociador.

Además de las cualidades vistas, es fundamental que el vendedor pueda ubicarse en el lugar
del cliente. Pregúntese ¿cómo reaccionaría Usted en una situación similar? ¿Qué cosas
consideraría importantes? Con esa actitud, el vendedor podrá focalizarse en el cliente y sus
necesidades, porque la gente compra en función de sus propias razones y no en función de las
del vendedor.
Hacer sentir importante al cliente es también esencial, por ello un buen vendedor no tratará de
vender de la misma manera a todo el mundo. Esto, porque no existen dos personas que
reaccionen de igual modo ante un mismo estímulo, somos todos diferentes y compramos por
diferentes razones y de diversas maneras.
La premisa será entonces, entender a nuestros potenciales clientes y descubrir cómo y porqué
compran.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 157


 
Introducción
La Negociación Comercial
 
"Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas
diferencias. (...) vender es persuadir, convencer al posible cliente para
que piense y actúe como el vendedor quiere que este actúe y, siempre,
en beneficio de ambas partes".
Rafael Muñiz González

En la negociación, como en la venta, también una parte intenta persuadir a la otra. Negociar es
un proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes, luchando por el dominio.
En la negociación, como hemos visto en clases anteriores, el manejo del poder entre ambas
partes juega un importante rol, que las llevará a diseñar estrategias para alcanzar un objetivo
determinado.

En las negociaciones comerciales, "es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se
intercambien las presiones, finalmente las partes llegarán a un acuerdo cuando las fuerzas
estén igualadas". Si una parte gana con frecuencia a costa de que la otra pierda, se acaba
produciendo la rotura de las relaciones comerciales. Por último, la negociación del precio es en
este tipo de negociación un tema central que nos ocupará al final de esta clase.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 158 


 
Lo invitamos a ver este video sobre las bases de la negociación comercial,
que nos permitirá comprender mejor los conceptos que expondremos a
continuación:

https://www.youtube.com/watch?v=B-57QVTzkbY
 
 
   

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 159 


 
Tema 1: Los Procesos de negociación comercial

Las fases de la negociación son muy parecidas a las de la venta; Rafael Muñiz González1 las
divide en:

FASES DE LA NEGOCIACIÓN COMERCIAL FASES DE LA VENTA

1 La preparación Preparación de la actividad

2 La discusión Determinar y crear necesidades

3 Las señales Argumentación

4 Las propuestas Tratamiento de objeciones

5 El intercambio Cierre

6 El cierre y el acuerdo Reflexión o autoanálisis

Fuente: Prof. Juan Carlos Camani, basado en los contenidos de Rafael Muñiz González

1. La preparación:
En esta fase se debe definir lo que se pretende conseguir y cómo conseguirlo,
estableciendo objetivos propios, tipos de descuentos a ofrecer si fuera necesario, límites hasta
los cuáles es posible ceder. En esta fase es muy importante tratar de descubrir los objetivos del
contrario.

                                                            
1
 MUÑIZ GONZÁLEZ, Rafael. Marketing en el siglo XX. 5ta. Edición. Edición digital. 2014  

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 160 


 
2. La discusión:
En esta fase que normalmente se llama de conversación, intercambio o presentación, tratando
de quitar agresividad al vocablo discusión, se exploran los temas que separan a las partes
para conocer sus actitudes e intereses. Se asemeja a la etapa de determinación de
necesidades de la venta.

3. Las señales:
es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposición o no a negociar sobre
algo, en la forma de un mensaje que interpretará el oponente. Al inicio del proceso de
negociación comercial, esas señales son absolutas y parecen inamovibles.

4. Las propuestas:
Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia.
Se sale de la discusión por una señal que conduce a una propuesta, es decir, a una
oferta o petición diferente de la posición inicial. Según Muñiz, "deben evitarse en las
primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser estas cautelosas y exploratorias
pues, en todo caso, se desarrollarán más adelante y es probable que sean aceptadas".

5. El intercambio:
es la más intensa de todo el proceso de negociación comercial. Exige concentración de ambas
partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa.
En esta fase, toda propuesta o concesión debe ser condicional, es decir, por todo lo que
se concede debe obtenerse algo a cambio.

Veamos un ejemplo de la importancia de este momento, y de cuán


preparado y atento debe estar el vendedor y de qué manera
inesperada puede comportarse un cliente (¿Será esta una parodia,
o no?). En fin, puede juzgarlo Usted mismo:

https://www.youtube.com/watch?v=9WQlq_EKN8I

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 161 


 
6. El cierre y el acuerdo: la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo.
Al igual que el cierre en la venta, también en la negociación debe hacerse en forma firme y
segura. Para que sea aceptado debe satisfacer un número suficiente de las necesidades
de la otra parte.

En cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de cierre:

• Cierre por concesión: es la forma más frecuente; equivale a terminar la fase de


intercambio ofreciendo una concesión clara para conseguir un acuerdo claro y
trasnparente. Por ejemplo:
"De acuerdo, nosotros podemos ofrecerle un 3% de descuento sobre el
precio unitario de las piezas que nos pidió, si Ustedes se comprometen
a comprarnos mensualmente hasta marzo un lote de 3000 piezas
semanales."

• Cierre con resumen: después del cierre con concesión, es el tipo de cierre de
negociación más utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de
todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que
hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre
los puntos pendientes. Por ejemplo:
"Entonces, si Usted está de acuerdo, quedaríamos en lo siguiente: su
empresa nos comprará a partir del mes de diciembre cuatro lotes
mensuales de 3000 piezas, con flete a cargo de ustedes a retirar en
nuestra planta todos los lunes por la mañana. Si acordamos esto,
bajaremos el precio de la unidad un 3%, y quedará hasta el mes de
marzo en $50,12 cada pieza. A partir de allí deberíamos revisar
nuevamente las condiciones"

Muñiz afirma: “en la negociación adquieren una gran importancia


los movimientos estratégicos, la forma en que hagamos estos y
respondamos a los de nuestro opositor determinará nuestro éxito
o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo en una
negociación no es únicamente llegar a un acuerdo
satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos
posibles”.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 162 


 
Tema 2: Negociación del precio

En la negociación comercial el cliente frecuentemente compara el valor del producto con el


precio que se le pide y como es más fácil entender el precio que el valor, se entra en conflicto
de intereses.
Para solucionar este conflicto, el vendedor debe demostrarle al cliente por medio de sus
argumentaciones, el auténtico valor de su producto que justifica su precio.

El precio tiene una referencia: es más alto o más bajo que otro y
se hace presente durante la compra. El valor, por su parte, se
disfruta o constata después de la compra, a lo largo del tiempo, ya
que el valor está en función de la calidad, como un concepto no
mensurable cuantitativamente.

Para Rafael Muñiz González2, los clientes deberían decir "no veo el valor de esto que usted
me ofrece" en lugar de "esto es muy caro".

El autor plantea: "la objeción «es demasiado caro» puede ser de naturaleza objetiva o táctica.
Hay razones objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor orientativo, el cual hace
que el precio parezca excesivamente elevado, o cuando el cliente no puede pagar el precio.

Hay razones tácticas cuando el cliente ataca el precio por principio o persiguiendo otros
objetivos.

                                                            
2
 MUÑIZ GONZÁLEZ, Rafael. Marketing en el siglo XX. 5ta. Edición. Edición digital. 2014  

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 163 


 
La tarea del vendedor consistirá en averiguar si la razón, aparentemente
objetiva, que el comprador dará es verídica o si solo es una tapadera.
Deberá hacer preguntas detalladas y de control y prestar atención para
ver si la respuesta es convincente y bien pensada o rebuscada y
esquiva, así averiguará cuáles de los mencionados son los verdaderos
motivos del cliente."

El principio fundamental en la negociación es: si no tenemos que negociar, no negociemos; por


tanto, el vendedor haría muy bien en situarse en una posición en la que no tuviera que
negociar, exponiendo sus condiciones con firmeza y seguridad, como si este fuera inamovible
sin emplear términos como «alrededor», «sobre», «más o menos». No debe, tampoco, dejar
que una contracción nerviosa o un tartamudeo le delate que está dispuesto a regatear.

“El vendedor que representa un producto


altamente diferenciado, único en el mercado,
será fuerte y, o no tendrá que negociar, o podrá
negociar mejor".
 

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 164 


 
En el siguiente video del autor Rafael Muñiz, podemos escuchar sus
argumentaciones sobre el valor de los productos y las oportunidades de
negocio:

https://www.youtube.com/watch?v=vE-ifI1sTII

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 165 


 
Estrategias para las objeciones al precio

Al hablar de precio no se debe usar los términos


barato o caro sino hablar de bajo precio, precio
adecuado o precio elevado. Barato se asocia con
baja calidad, y caro como precio excesivo o barrera
para el presupuesto del cliente.
 

Para continuar un proceso de negociación cuando se habla del precio, podremos averiguar qué
cantidad nos separa entre el precio del producto o servicio y aquello que el cliente pretendía
pagar. Esta es una información muy importante para avanzar con el proceso de negociación.
Una alternativa es hablar de incrementos en el precio, dividiéndolo en fracciones: "...con este
otro modelo mucho más moderno, Usted paga solo un $60 más. Y si lo paga en 6 cuotas son
solo $10 por mes en su factura...".

¿Cómo presentar el precio?

• Siempre que sea posible, debe hacer referencia a la calidad del producto o servicio.
• "Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya haya
argumentado sobre los beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y
este haya aceptado algunos3".
• El precio debe ser mencionado naturalmente, sin ansiedad ni brusquedad, ni timidez,
sin bajar el tono ni mirar hacia otro lado. Debemos estar atentos a nuestra
comunicación no verbal en este punto.
• Conviene presentar al precio entre dos beneficios, según la técnica del «sandwich» de
la siguiente manera:

9 Presentar uno o varios beneficios del producto.


9 Dar el precio sin vacilación.
9 Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.

                                                            
3
 Op. Cit. MUÑIZ GONZÁLEZ, Rafael 

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 166 


 
¿Cómo vender un producto de precio elevado?

• "Resaltando la calidad del producto, el servicio y la marca, despertando en el cliente la


conciencia de calidad, incitando el amor propio del cliente y halagando el buen gusto
del comprador, estimulando en ellos el móvil del orgullo, vanidad y prestigio". Muñiz
González.
• Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el cliente,
hasta que este vea que el precio del producto es menor que su valor. Es bueno
hablarle de inversión y no de gasto y dividir el precio en pequeñas fracciones, como ya
vimos con anterioridad.

Estratagemas de los compradores

Los compradores también utilizan ciertos métodos y trucos para sacar provecho de los
vendedores. Algunos de estos son:
• Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, con frases
como: "Pero qué buen vendedor es Usted!"
• Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un sentimiento
de culpa: "AH! Pero qué precios! Acá a la vuelta me atienden mejor y está más
barato!".
• Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear perspectivas de futuro
favorables: "...ahora llevaré solo uno para probarlo, pero necesito 150 de estos..."
• Ablandar al vendedor con negociaciones duras: "Me va a decir que no puede bajar ni
un 5%...Está bien, si no le interesa venderlo me voy a la vuelta a comprárselo a la
competencia..."
• Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rápidamente un acuerdo. De esta
forma se animará y estará dispuesto a hacer concesiones: "...No tiene descuentos de
contado? Alguna atención me podrá hacer, verdad?".
• Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas a la recíproca en los
aspectos importantes: "No hay problema si está manchado, hágame un descuento y lo
llevo...".

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 167 


 
• Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar que se espera lo
mismo del vendedor: "Bueno, acepto que me den un producto de la exhibición, pero al
menos háganme un descuento!!"
• Dar la aprobación con reservas, para retener en la mano un medio de coacción:
"Bueno, aunque estén manchados podría llevar 8 que son los que necesito...A ver,
dejame hablar con el gerente a ver si él si se pone las pilas y me hace un buen
descuento...Sino me voy porque estoy apuradísimo".

La venta en internet

Organizar, gestionar y controlar una cartera de clientes con éxito es una de las tareas más
complejas que existe en la actualidad. Con las nuevas tecnologías digitales, los vendedores
operan en un entorno nuevo y se enfrentan a las necesidades de saber vender tanto en el
mundo off line como on line.

Según Muñiz González, esta manera de actuar, denominada business intelligence, se enfrenta
a los siguientes retos:

• Los clientes son cada vez más exigentes, poseen mayores conocimientos y exigen un
mayor valor agregado en el producto o en los servicios adicionales.
• La competencia es más dura y amplia. Permanentemente está acercándose a nuestro
cliente.
• Flexibilidad: los cambios que se están produciendo en el mercado están obligando al
vendedor a aportar soluciones.
• Gestión del conocimiento: es necesario un enfoque estratégico en la gestión comercial,
donde el marketing estratégico adquiere un gran protagonismo.
• Debe efectuarse un cambio de paradigma de ventas: el concepto tradicional de vender
debe evolucionar profundamente, se debe pasar de captar y vender, que es como
se vende en el mundo off line, a captar, comunicar, vender, satisfacer, fidelizar y
prescribir al cliente que es como se debe vender en la actualidad tanto en el mundo
virtual como por los canales tradicionales.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 168 


 
Para ampliar sobre este tema le sugerimos la lectura del Capítulo
13 "Marketing en internet y las nuevas tecnologías", del libro
“Marketing, en el siglo XX” de MUÑIZ GONZÁLEZ Rafael,
disponible en la bibliografía de la materia.

Actividad 1: Etapas de la Venta y la negociación

Según lo visto hasta ahora, ordene las acciones o actividades que se enumeran a continuación,
según su importancia para la negociación comercial.
Detalle en qué consisten y explique por qué eligió esa ubicación.

• La discusión

• La preparación

• El cierre y el acuerdo

• Las señales

• El intercambio

• Las propuestas

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor


publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 169 


 
Actividad 2:
Negociación por precio

Ud. está en un punto muerto de la negociación.


No logra avanzar hacia el cierre.
Su cliente tiene interés, pero no se decide y Ud. no desea, de acuerdo a lo que ha incorporado
como técnicas en el curso, presionarlo.
Su producto ofrece características innovadoras respecto a los de la competencia; su servicio
postventa es el mejor.
El tema que le impide decidirse a su cliente es el precio que, comparativamente, es mayor que
el de mercado.
• ¿Cuál sería su argumentación si conoce que su margen de reducción del precio es
nulo?

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor


publicará en la plataforma al iniciar el cuatrimestre.

 
 
 

 
   

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 170 


 
Claves de corrección

Actividad 1:
Etapas de la Venta y la negociación

Según lo visto hasta ahora, ordene las acciones o actividades que se enumeran a continuación,
según su importancia para la negociación comercial.
Detalle en qué consisten y explique por qué eligió esa ubicación.

1. La preparación

2. La discusión

3. Las señales

4. Las propuestas

5. El intercambio

6. El cierre y el acuerdo

Actividad 2:
Negociación por precio.

Ud. está en un punto muerto de la negociación.


No logra avanzar hacia el cierre.
Su cliente tiene interés, pero no se decide y Ud. no desea, de acuerdo a lo que ha incorporado
como técnicas en el curso, presionarlo.
Su producto ofrece características innovadoras respecto a los de la competencia; su servicio
postventa es el mejor.
El tema que le impide decidirse a su cliente es el precio que, comparativamente, es mayor que
el de mercado.
• ¿Cuál sería su argumentación si conoce que su margen de reducción del precio es
nulo?

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 171 


 
¿Cómo vender un producto de precio elevado?

• EN principio, conviene presentar al precio entre dos beneficios, según la técnica del
«sandwich» de la siguiente manera:

9 Presentar uno o varios beneficios del producto.


9 Dar el precio sin vacilación.
9 Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.
Si el cliente duda por el precio elevado respecto del de la competencia, debemos resaltar
los valores y beneficios del producto, que superan el precio.

• "Resaltando la calidad del producto, el servicio y la marca, despertando en el cliente la


conciencia de calidad, incitando el amor propio del cliente y halagando el buen gusto
del comprador, estimulando en ellos el móvil del orgullo, vanidad y prestigio". Muñiz
González (2014).
• Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el cliente,
hasta que este vea que el precio del producto es menor que su valor. Es bueno
hablarle de inversión y no de gasto y dividir el precio en pequeñas fracciones, como ya
vimos con anterioridad.
 
   

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 172 


 
Conclusiones

Como cierre, le acercamos algunas conclusiones vertidas por Mislany Hernández Aguiar y
MSc. Yineisy Cedré Santos4:

“Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del ámbito de la gerencia, sobre
qué hacen y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de manifiesto que los gerentes, más
que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo
negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos
característicos de la gerencia contemporánea: las funciones gerenciales se desarrollan,
esencialmente, en un ambiente negociador.

La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de
otras formas de solución de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de
mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones económicas y comerciales
entre países, organizaciones y empresas.

La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios (…) y vendedores entienden por
qué negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr
mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por
todo ello, negociar, merece ser estudiado”.

Finalmente, destacan los autores que “para ser efectiva la negociación se requiere del estudio
y preparación de una serie de conocimientos y habilidades tales como: habilidades de relación
interpersonal, planificación, conocimiento de su propio negocio y de la tecnología.
 
 
 

                                                            
4
 Disponibles en: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/negociacion‐conceptos‐conocimientos‐y‐
herraminetas.htm 

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 173 


 
Introducción

Los Métodos de Negociación Comercial

Como resultado de la evolución de los métodos de producción, y la necesidad de ubicar mayor


cantidad de productos en los mercados, las técnicas de venta evolucionaron en el siglo XX de
manera profunda.

Los primeros rudimentos se realizaron a comienzos de ese siglo, luego de la gran depresión en
Estados Unidos de América, donde grandes cantidades de productos provenientes de las
quiebras de las empresas eran ofrecidos en galpones, por primera vez exhibidos en lo que hoy
conocemos como venta por autoservicio.

Junto a las investigaciones de psicólogos y sociólogos, se indagó en el comportamiento del


consumidor, junto a disciplinas de la comunicación que eran investigadas en Universidades de
California entre otras.

En los años 40´, producto de las investigaciones sobre el comportamiento del consumidor, en
disciplinas de marketing, se desarrolló la técnica AIDA (Atención, Interés, Deseo y Aceptación)
principalmente orientada a la presentación de productos en puntos de venta, y usada hasta el
día de hoy con evoluciones propias del paso del tiempo. AIDA, consistía en desarrollar estos 4
pasos para lograr una venta. El cliente debía notar la existencia de nuestro producto inmerso
en un mar de otros productos presentes en el punto de venta, provocar el interés del cliente de
obtener el producto, para luego decidir la compra.

Estas técnicas eran válidas para pequeñas compras, para compras impulsivas, etc. Pero las
grandes compras, o "compras complejas", necesitan otro tipo de técnicas de venta. Es así que
producto de la investigación profunda en estos ámbitos, y ante la necesidad de mejorar las

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 174


 
técnicas de venta ante compras complejas, que Neil Rackham desarrolló la técnica SPIN, que
veremos en una primera parte de esta clase.

Por su parte, desde la Argentina, el Lic. en Educación Roberto Campitelli , nacido en Córdoba,
desarrolló en los años 80 desde el Centro de Comportamiento Humano de Buenos Aires el
método de análisis del Comportamiento de Interacción Dinámico CID. Análisis, basado en
pasos progresivos para incorporar comportamientos recíprocos que permitan el cambio hacia la
calidad humana. Este será el tema que nos ocupe en la segunda parte de la clase.

Adelante!

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 175


 
Tema 1: El método SPIN

Como indica Muñiz Gonzalez, “el Método SPIN toma su nombre de las iniciales inglesas
de Situation, Problem, Implication, Need pay off, desarrollado de diferentes formas y puesto de
moda en los años 90 por Rank Xerox.

Debido a su gran interés de cara al planteamiento de estrategias y toma de decisiones


mediante la colaboración de psicólogos que estudian la conducta humana, se han realizado
numerosas investigaciones sobre el comportamiento de los compradores que demuestran que
estos compran más, probablemente motivados por la existencia consciente de necesidades
explícitas, es decir, específicas, y también cuando el vendedor realiza ofertas que suponen un
beneficio adicional, o así es percibido por el comprador.

De manera muy general y a modo de ejemplo, se puede decir que el procedimiento de venta
más elemental sería averiguar las necesidades explícitas o específicas del cliente y, a
continuación, presentar beneficios, lo que le conducirá a una gran posibilidad de conseguir una
venta”.

Para ampliar sobre este tema le sugerimos la lectura del punto 8


del Capítulo 6 del libro “Marketing, en el siglo XX” de MUÑIZ
GONZÁLEZ Rafael, disponible en la bibliografía de la materia

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 176


 
Escuchemos a Neil Rackham, el creador de la técnica SPIN, sobre el ciclo de
compra hoy.
(Para ver los subtítulos en español, usted deberá clickear en las dos
pequeñas letras "CC" al costado inferior derecho de la pantalla de Youtube)

https://www.youtube.com/watch?v=SqoWJ0GvJXA

El procedimiento de venta básico, que ya revisamos en clases anteriores, consiste en averiguar


las necesidades explícitas o específicas del cliente y a continuación, presentar los beneficios
del producto o servicio conduce con alta probabilidad a una venta simple.

En el caso de la técnica SPIN, se afinan los instrumentos de


la venta tradicional, partiendo de la base de que el cliente
generalmente no es completamente claro al expresar sus
necesidades y no las presenta de una forma totalmente
desarrollada y explícita, sino explicadas como
insatisfacciones o problemas.

Muñiz González plantea que para indagar de manera más certera sobre las verdaderas
necesidades del cliente, "el vendedor deberá comenzar expresando necesidades
generales para que el comprador acepte y, una vez las haya aceptado, hacer que este
exponga sus necesidades específicas. A partir de ese momento se presentarán los
beneficios que satisfagan esas necesidades específicas del cliente".

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 177


 
En ventas complejas, esta cuestión se torna aún más importante, ya que en el caso de
compras de gran escala, este desfasaje puede acarrear serias pérdidas de tiempo y recursos.

SPIN, está basado en 4 tipos de preguntas a realizar para concretar la venta, de cuyas iniciales
en inglés surge el nombre de la técnica:
• S: Preguntas de Situación (SITUATION)
• P: Preguntas de Problema (PROBLEM)
• I: Preguntas de Implicancia (IMPLICATION)
• N: Preguntas de Necesidad de éxito (NEED PAY OFF)

La venta en esta técnica, según como está planteada en el texto de Muñiz González, se basa
en la búsqueda y presentación de beneficios de los productos para el cliente:

Presentación de beneficios
"Una vez que el vendedor ha descubierto alguna necesidad o deseo de su cliente, que
puede ser satisfecho con beneficios o ventajas de su producto, éste presentará esos
beneficios como argumentos de venta".

Recordemos la clase sobre valor, costo y precio, porque en esta instancia, el valor de esos
beneficios, percibido por el cliente, es lo que decidirá la venta. Es decir: la utilidad que le
reportarán, cómo le ayudarán en su trabajo o las satisfacciones que le proporcionarán. Los
beneficios pueden ser económicos, de confort, bienestar, comodidad, seguridad, etc., según
sean las motivaciones o móviles de elección de cada cliente.
SABONE es una conocida fórmula que clasifica los móviles de compra de acuerdo a una regla
nemotécnica. Según esta regla, todos los clientes, incluidos los compradores profesionales,
compran por uno o varios de estos móviles de elección.

S: Seguridad. Evitar temores, preocupaciones, miedo, inseguridad, garantía del producto.


A: Afecto. Amor, amistad, simpatía al fabricante, al vendedor, a la marca.
B: Bienestar. Comodidad, confort, utilidad, salud, ahorro de tiempo, servicio, evitar esfuerzos,
mejorar el nivel de vida.
O: Orgullo. Altivez, vanidad, envidia, emulación, amor propio, prestigio, ser más...
N: Novedad. Moda, ser el primero en utilizar algo; demostrar que se está al día...
E: Economía. Ganar dinero, beneficios, mejorar rendimientos, ahorrar...

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 178


 
Según estos aspectos, no venderemos colchones sino
descanso, agua sino frescura, jabón sino limpieza, etc.
Entonces, el centro de la venta por medio de la técnica
SPIN, consistirá en transformar las características de los
productos o servicios a ofrecer para la venta en
beneficios para el cliente.

Para ello, el vendedor elaborará un «perfil del producto», con un listado de todas las
características relacionadas con: la empresa, el producto, e incluso el vendedor. Una vez que
se tenga esta relación de características, se deberá pensar, una por una, en la utilidad que le
aportarán al cliente potencial.

En esta instancia, una característica o cualidad puede dar lugar a varios beneficios relativos a
economía, comodidad, seguridad, etc. Por otro lado, deberá prestarse especial atención en
presentar los beneficios "a la medida de cada cliente", es decir, "que hagan referencia a las
necesidades específicas de cada cliente o a sus motivaciones o deseos, ya que si se le
presenta un beneficio equivocado perderá interés1". No hay que limitarse a presentar el
producto, sino que es necesario igualmente presentar soluciones a los problemas de los
compradores.

   

                                                            
1
 MUÑIZ GONZÁLEZ, Rafael. Marketing en el siglo XX. 5ta. Edición. Edición digital. 2014  

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 179


 
Tema 2: El Método de Comportamiento de Interacción Dinámico - CID

En la negociación, sea esta comercial o de otro tipo, interactuamos con individuos u


organizaciones buscando acuerdos. Ese proceso interactivo de la negociación, está
marcado por los comportamientos individuales y organizacionales, que se transparentan
en los planteos y en las maneras de interactuar entre los actores de la negociación.

Para comprender mejor estos procesos, existen metodologías de análisis con el objeto de
detectar esos comportamientos de acuerdo a ciertos estereotipos basados en estudios
metódicos al respecto.

El sistema de análisis CTCID2 desarrollado junto a la lic. Lucía LLadó por el Lic. Roberto
Campitelli y su equipo del Centro de Comportamiento Humano de Buenos Aires a mediados de
los años 1980, plantea un avance en la búsqueda de elementos y dinámicas de interacción
entre las personas de una organización o grupo, que se origina en la dinámica generada en
cada caso a través de los distintos tipos de comportamientos individuales de los integrantes.

La Metodología de Análisis de los Comportamientos de Interacción Dinámica, denominada CID


Análisis, desarrollada por Campitelli, y todas las investigaciones que hiciera sobre calidad cero
defecto aplicada en las organizaciones lo llevarían a sostener que:

"el comportamiento humano es la clave en los procesos y en


todos los demás aspectos a considerar en una organización".

Para este enfoque acordamos los términos que originan la metodología:

Comportamiento es “la manera en que el hombre hace, siente y piensa. Cómo lleva su única
vida”.
Interactivo: "el hombre vive en un intercambio continuo con los demás: influye y es influido"
Dinámico: "el hombre común puede modificar su comportamiento".

Para el autor, "el hombre ahora deberá decidir si continúa con las rutinas de comportamiento
que una vez permitieron sus éxitos originales, como lo hacen las especies primitivas, o si
asume el nivel evolutivo al que su propia especia lo conduce".

                                                            
2
 Calidad Total de los Comportamientos de Interacción Dinámica 

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 180


 
Para Campitelli, que trabajó por más de 38 años en el tema calidad, es un error el pensar
que la clave de la calidad está en los procesos. Para él, "son personas las que
intervienen, miden, corrigen y pueden agregar valor mejorando continuamente la calidad
de estos procesos y a la cultura de la organización, en donde los mismos operan y
tienen sentido".

El objetivo de los instrumentos desarrollados en la metodología CID análisis, consiste en


desarrollar mejoras tendientes al cero defecto en las organizaciones complejas. Así se planteó
para la intervención en el aprendizaje organizacional a través de talleres de la práctica de
nuevos comportamientos adaptativos creativos, para la resolución de la Gestión
Contemporánea, tanto en la conducción como para los equipos operadores.

Para Campitelli, es vital "activar la calidad de los vínculos en las organizaciones" y en la


sociedad misma, "tomando conciencia de los mensajes y eligiendo un camino que más se
adapte a la propia cultura organizacional, orientada a la mejora del comportamiento humano en
general", haciendo hincapié en conceptos como los de calidad humana, calidad de vida y
valores humanos.

El propósito del diagnóstico CID es visualizar el tipo de


comportamiento existente y construir la estrategia de
cambio hacia un comportamiento de calidad a través de
la incorporación de comportamientos activos recíprocos.
En la negociación comercial compleja, reconocer estos
comportamientos en nuestros oponentes o en nosotros
mismos, nos permitirán generar estrategias más
adecuadas tanto a nuestros intereses como a las
necesidades de nuestros clientes.

Para el desarrollo de la metodología CID, parte del supuesto que en el comportamiento


humano, según Campitelli, se pueden detectar dos aspectos básicos: la energía y la
conciencia.

La energía es el centro del proceso de la vida humana. El hombre es un proceso de energía


que gasta y recompone para vivir. Puede ser activa (si logra algo), o pasiva (si se deja
estar).

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 181


 
La conciencia aparece cuando el hombre se da cuenta de las cosas, reconoce que puede
hacer y que puede reflexionar. Si ese ser solo toma conciencia de si mismo, se denomina
egocéntrico, si tiene en cuenta a los demás, recíproco.

Del cruce de ambas categorías en los dos aspectos (Cuadrante de energía pasivo-activo,
cuadrante de conciencia egocéntrico-recíproco), es que surgen los 4 tipos de CID:
CID 1: Ego-Activo
CID 2: Ego-pasivo
CID 3: Pasivo-recíproco
CID 4: Recíproco-activo

Puede ampliar cada categoría y sus características básicas


en el documento: Comportamiento Organizacional. El factor
humano, su revalorización. El comportamiento humano
interactivo dinámico para la calidad (CTCID) disponible en:
http://www.uca.edu.ar/uca/common/grupo11/files/calidad-
2012/Comportamiento-Humano.pdf

CID 1: Egocéntrico- Activo:


Una persona se comporta consigo misma y con el medio, con las siguientes tendencias:

La agresión para asegurarse


La territorialidad para afirmar su poder
La jerarquía para determinar el ámbito de influencia
La imposición para que se cumplan sus órdenes
El castigo al disidente
La supresión del conflicto por la fuerza
El desconocimiento de los derechos y necesidades del otro
La centralización de las decisiones
La validación de cualquier medio para sus fines
La búsqueda del éxito individual
La determinación de premios al adicto y castigo al dudoso
Los objetivos y la planificación son impuestas verticalmente y sin consulta con aquellos que
deben cumplirlo, generando rechazo
Los controles y evaluación son instrumentados como amenaza y generan temor

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 182


 
CID 2: Egocéntrico - Pasivo
Una persona se comporta consigo misma y con el medio, con las siguientes tendencias:

Sobreguardarse para sobrevivir


El mínimo de acción sobre el medio
La subordinación resistente pasiva
El cumplimiento de órdenes según normas
El temor al riesgo
El miedo al conflicto
El mantenimiento de sus necesidades básicas sin crecimiento
La burocratización de las decisiones
El uso no creativo de medios sin fines
La búsqueda de la sobrevivencia pasando desapercibido
El escepticismo con respecto al éxito en la tarea y los proyectos
Los objetivos y la planificación, si existen, son repeticiones de la experiencia sin
adecuación flexible a la realidad
Los controles y evaluación son simples normas que se aplican mecánicamente

CID 3 : Recíproco - Pasivo


Una persona se comporta consigo misma y con el medio, con las siguientes tendencias:

La seducción para ser protegidos


La subordinación afectiva
La sumisión al poder del otro
La aceptación acrítica de las órdenes
El uso del afecto para evitar el castigo
La tangencialidad y acumulación de conflictos
La predisposición a anteponer las necesidades del otro a la propia
La postergación y ambigüedad en las decisiones
El uso de la emocionalidad para fines de bienestar sin tendencia productiva
La aceptación de la mediocridad si el éxito exige riesgo
La búsqueda u otorgamiento de premios sin evaluación y control severos
Los objetivos y planificación se dan como sobreentendidos a los que todos prestarán
voluntad de cumplimiento
Los controles y evaluación son charlas amigables en las que se evade el tratamiento de
conflictos y errores

CID 4: Recíproco - Activo


Una persona se comporta consigo misma y con el medio, con las siguientes tendencias:

La reciprocidad para el crecimiento compartido


La comprensión de la autoridad y el rechazo del poder
La participación creativa como forma de vida
La asertividad fundada en hechos concretos
El control correctivo por sistema educativo

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 183


 
La aceptación de la existencia de conflicto y una metodología objetiva para su elaboración
y superación
La realización de un puente entre las necesidades propias y las necesidades detectadas de
otro para encontrar la mejor respuesta
La descentralización de las decisiones
La subordinación de los medios a los fines
La búsqueda de la evolución de la especie humana
La gratificación del esfuerzo, la corrección del error
Los objetivos y planificación son elaborados en forma compartida por todos los actores
involucrados en su implantación
Los controles y evaluación son herramientas compartidas que se utilizan en forma
educativa para el crecimiento de todos

A su vez, los pasos del proceso de análisis Calidad Total de los Comportamientos de
Interacción Dinámica C.T.C.I.D se basan en 5 pilares:

1. Mercado:
Se indagan los requisitos del cliente con métodos que permiten reconocer sus expectativas
de acuerdo a parámetros medibles, adecuando los procesos para satisfacer lo acordado al
menor costo y en el tiempo justo.

2. Procesos internos: se miden los procesos y sus costos, con criterios de prevención,
mejora continua y conciencia de costos.

3. Proveedores: se seleccionan pocos proveedores a largo plazo para cada necesidad,


de acuerdo a una matriz de proceso, indagando la variabilidad de la estabilidad de los
proveedores.

4. Estilo de conducción: se trabaja en base a la genuina motivación de la gente, lograda


a través de un proyecto compartido y objetivos claros de agregado de valor, que
incluyen comunicación y participación en pos del incremento de la calidad de vida
laboral.

5. Uso de herramientas y métodos de gestión de la calidad: se trabaja con datos de


procesos medidos estadísticamente por todo el personal a cargo de agregados de
valor, para mantener la variabilidad y estabilidad dentro de la capacidad de proceso
para cumplir los requisitos de cada cliente.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 184


 
Actividad 1: La Clínica del doctor Yomando

Horacio Clinic, estudiante avanzado de medicina, decide buscar una fuente de ingresos
adicional pues el dinero que sus padres le envían no alcanza. Buscando en las páginas
en las que se colocan las ofertas laborales hubo una que le despertó especial interés.
En el aviso podía leerse:
”Se busca joven con formación en medicina, imprescindible conocimientos de informática
para ventas de software para instituciones médicas“
Él cumplía con las dos condiciones requeridas, por lo que luego de sucesivas entrevistas
fue seleccionado para el puesto. Al día siguiente, comenzaría su actividad en la
Institución Médica del Dr Yomando, propietaria del software en cuestión.

Horacio es una persona positiva, consciente de sus limitaciones, pero también de sus
virtudes: es ordenado, bien presentado, joven, y sabe escuchar. Es respetuoso y claro, y
sabe que en su primera entrevista con el Dr.Yomando deberá escuchar más de lo que
hable. Su abuelo es especialista en negociaciones comerciales, y ayer le dió un curso
aceleradísimo sobre cómo comportarse, luego de que Horacio lo visitara para aprender
un poco de su experimentado abuelo. Horacio sabe que deberá formarse en ventas y
negociación, sin perder de vista su futuro como médico. Él cree en la posibilidad de la
sociedad de superarse y piensa que como médico puede ofrecer sus conocimientos para
lograr esto junto a otros.

Lo hicieron pasar al despacho del Director Dr Yomando, informándole que lo aguardase


ya que en un momento lo atendería.

Horacio diseñó su estrategia, de cómo debería comportarse, planteando lo que él suponía


que el Dr. Yomando le propondría, ayudado por su abuelo.

El Dr. Yomando es autoritario e inseguro, no acostumbra consultar a nadie antes de


tomar sus decisiones, y esto suele traer problemas en la clínica. Es por eso que decidió
llamar a alguien externo como Horacio sin consultar a su socio minoritario el Dr.
Yobedezco. Este socio, es callado y temeroso, y siempre se alegra de tener a Yomando
como asociado. Tiene rechazo al conflicto, y por eso no se fija demasiado en nada para
no tener que efectuar críticas. En realidad sus recursos económicos provienen del campo

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 185


 
de su esposa, hija de importantes terratenientes. Su ocupación en la clínica junto a
Yomando obedece a que necesita hacer algo para ocuparse y aparentar ante su familia y
amigos.
Cuando Horacio entra en su despacho, Yomando apenas lo mira, y luego de saludarlo
brevemente va al grano de inmediato. Le plantea cuáles serán sus objetivos y le da un
listado de instituciones que deberá visitar para ofrecer el avanzado sistema de historias
clínicas digitales que fue desarrollado por unos ingenieros que el mismo tuvo a cargo. Le
dijo que su sueldo estaría sujeto a las ventas que realizara, y que debía ser consciente de
la escala en la que se movería al ofrecer el software.
Luego lo saluda brevemente y llama a su secretaria para que organice el papeleo del
nuevo empleado.

• ¿Dentro de cuáles de los cuadrantes de CID ubicaría a estos tres personajes del
caso: Horacio Clinic, el Dr. Yomando y el Dr. Yobedezco?
• Determine para cada uno las características que según Usted lo ubican dentro de
ese cuadrante.

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor publicará en
la plataforma al iniciar el cuatrimestre

Actividad 2: La venta en la clínica de Curetta

La primera reunión de Horacio Clinic con sus potenciales compradores fue en la principal
clínica de la vecina Ciudad Nueva. Allí lo aguardaban el Director Administrativo y el
director Médico de la Clínica Curetta.
Horacio se había preparado esa última semana intensamente junto a su abuelo en
técnicas de ventas complejas, haciendo teatro de roles, observando videos y leyendo
mucho sobre la técnica SPIN.

• Determine cuáles cree Usted que son los pasos que Horacio debería planear
antes de la reunión con los directores de la clínica.
• Establezca qué aspectos considera Usted que serán centrales en la negociación,
y como debería planificar las etapas de la venta.
• Recuerde que deberá aplicar las técnicas aprendidas.

 
La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor publicará en
la plataforma al iniciar el cuatrimestre

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 186


 
Claves de corrección

Actividad 1
La Clínica del doctor Yomando

El DR. Yomando es un CID 1: Egocéntrico- Activo:


Una persona se comporta consigo misma y con el medio, con las siguientes tendencias:

La agresión para asegurarse


La territorialidad para afirmar su poder
La jerarquía para determinar el ámbito de influencia
La imposición para que se cumplan sus órdenes
El castigo al disidente
La supresión del conflicto por la fuerza
El desconocimiento de los derechos y necesidades del otro
La centralización de las decisiones
La búsqueda del éxito individual
Los objetivos y la planificación son impuestas verticalmente y sin consulta con aquellos que
deben cumplirlo, generando rechazo
Los controles y evaluación son instrumentados como amenaza y generan temor

El DR.Yobedezco es un CID 2: Egocéntrico - Pasivo


Una persona se comporta consigo misma y con el medio, con las siguientes tendencias:

Sobreguardarse para sobrevivir


El mínimo de acción sobre el medio
La subordinación resistente pasiva
El cumplimiento de órdenes según normas
El temor al riesgo
El miedo al conflicto
El mantenimiento de sus necesidades básicas sin crecimiento
La burocratización de las decisiones
La búsqueda de la sobrevivencia pasando desapercibido
Los controles y evaluación son simples normas que se aplican mecánicamente

Horacio Clinic es un CID 4: Recíproco - Activo


Una persona se comporta consigo misma y con el medio, con las siguientes tendencias:

La reciprocidad para el crecimiento compartido


La comprensión de la autoridad y el rechazo del poder
La participación creativa como forma de vida
La asertividad fundada en hechos concretos
El control correctivo por sistema educativo

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 187


 
La aceptación de la existencia de conflicto y una metodología objetiva para su elaboración
y superación
La realización de un puente entre las necesidades propias y las necesidades detectadas de
otro para encontrar la mejor respuesta
La descentralización de las decisiones
La subordinación de los medios a los fines
La búsqueda de la evolución de la especie humana
La gratificación del esfuerzo, la corrección del error
Los objetivos y planificación son elaborados en forma compartida por todos los actores
involucrados en su implantación
Los controles y evaluación son herramientas compartidas que se utilizan en forma
educativa para el crecimiento de todos

Actividad 2
La venta en la clínica de Curetta

Finalmente, luego de bastante trajinar con la entrada y esperada salida en cada ciudad y
del largo camino, Clinic llega a Ciudad Nueva en donde acaba de inaugurarse el moderno
policlínico del Dr.Curetta. Este era el momento ideal para ofrecer el sistema digitalizado
de Historias Clinicas elaborado por el grupo de sistemas informáticos del Sanatorio
propiedad de la familia Yomando.

Horacio priorizaría un abordaje en la primera entrevista teniendo en cuenta los pasos


recomendados por la técnica SPIN, recordando los pasos de la negociación comercial, y
atendiendo a tratar de establecer los tipos de CID de los directores. Todo esto lo ayudaría
a conocer a sus oponentes, y estableciendo sus necesidades, las transformaría en
beneficios de su producto.
Estas ventas complejas no eran como la venta común. El cierre no se iba a decidir por
impulso, sino que debía ser algo natural, que cerrara un proceso de acuerdo mutuo.
Horacio sabía que todo lo que él pudiera recabar de información sobre la clínica Curetta y
sus directores lo ayudaría a cerrar un negocio duradero y en base a un vínculo de
confianza.

Esa semana había investigado en internet sobre la clínica, sus médicos, sus
procedimientos, artículos periodísticos, páginas de facebook, papers en congresos, etc.
Todo era útil. Además, como él estaba en el último año de medicina, podía hablara con
los directores casi como un par, siempre respetando las jerarquías y cuestiones de
protocolo social. La capacitación relámpago que le había armado su abuelo era el centro
de sus fortalezas como vendedor.
Había elaborado su perfil de producto según la técnica SPIN, adecuada a la clínica
Curetta de acuerdo a lo investigado, y conocía a fondo los beneficios del producto que

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 188


 
ofrecía. Se sentía seguro de lo aprendido y practicado, y estaba algo ansioso por
establecer su primera venta.

La estrategia de Clinic era escuchar a los directores y transformar sus necesidades en


beneficios del producto.

Debía convencer primero al Director Médico de la bondad del sistema para que luego el
fuese su aliado en la puja con el Director Administrativo (un ingeniero) los que no suelen
ser muy inclinados a efectuar gastos no imprescindibles.
Había que demostrar, para esa instancia, que la compra del paquete Informático no era
un gasto si no por el contrario una inversión mediante la cual se obtendría una mejora en
el servicio e incremento en la facturación pues el sistema aseguraba que todos los
gastos a ser facturados al paciente fueran tenidos en cuenta.
A su vez ambos deberían enfrentar al Directorio para que finalmente aprobase el proyecto
Esto a su vez no era cosa fácil pues las elecciones de la institución estaban próximas y el
proyecto podía jugar a favor o en contra dependiendo del nivel de éxito del mismo pero
además podía afectar los protagonismos de los miembros del mismo
Este era el escenario con el que Clinic se encontraría tan pronto como diese el primer
apretón de manos.

 
   

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 189


 
Conclusiones

Como hemos visto, la clave está en estudiar a las personas, que son las que intervienen,
miden, corrigen y pueden agregar valor mejorando continuamente la calidad de las
interacciones en un entorno de negociación, ya sea esta en pos de un objetivo profesional o
personal.

De las personas se han estudiado sus comportamientos, por ser aquello que observamos
directamente de ellas. En este sentido vimos en detalle los aportes que hiciera el Lic. Roberto
Campitelli en su trabajo De Babel a la Asamblea. Ensayo sobre la patología de nuestra especie
en el que plantea su gran contribución: la Metodología de Análisis de los Comportamientos de
Interacción Dinámica que denominó CID análisis.
De él tomamos como concepto clave el que expresa que “el comportamiento humano es la
clave en los procesos y en todos los demás aspectos a considerar”.

Abordamos también la técnica SPIN, basada en 4 tipos de preguntas a realizar para concretar
una venta, de cuyas iniciales en inglés surge el nombre de la técnica:
S: Preguntas de Situación (SITUATION)
P: Preguntas de Problema (PROBLEM)
I: Preguntas de Implicancia (IMPLICATION)
N: Preguntas de Necesidad de éxito (NEED PAY OFF)

Y en base a sus postulados destacamos la idea de que "Los compradores demuestran comprar
más" (…) "motivados por la existencia consciente de necesidades explícitas, es decir,
específicas, y también cuando el vendedor realiza ofertas que suponen un beneficio adicional,
o así es percibido por el comprador".

Por todo lo expuesto, el desarrollo de esta clase ha sido esencial para comprender por qué la
clave está en las tendencias de comportamiento y en las relaciones entre las personas.
 
 
 
 
 
 

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 190


 
Introducción

Preparación de Reuniones
R d Negociac
de ción

En esta clase va ntrarnos en un tema de suma importancia cual es preparac


amos a aden ción y
desarrrollo de las reuniones de
e negociació
ón.
Aquí se juega tod
do el esfuerzo que hayam
mos realizado
o hasta ahorra.

Resa
altaremos alg
gunos temass muy importtantes respe
ecto de la pla de una reunión de
anificación d
negociación: cóm
mo llegar, dó
ónde estacio
onar etc., y todos los elementos q
que nos perrmitan
sentirrnos lo más posible en "tterreno propio" a la hora de negociar..
Otro punto, no menos
m importtante, es con
nocer de antemano el perfil
p de nuesstro circunsttancial
interlo
ocutor; de esta forma co
omenzaremo
os la reunión
n con mayorr seguridad y de eso dep
pende
much
ho que alcancemos nuestro objetivo.
 
Por último,
ú harem
mos hincapié en la importtancia de eva
aluar los ressultados de u
una negociac
ción.
La pa
alabra evalu
uar significa medir el vallor de algo o de alguien
n, medir a su vez es también
comp
parar, en uno
o de sus sign
nificados.

ISP
P – MKT – TÉCNICAS
T OCIACIÓN - 191
S DE NEGO
 
Para evaluar los resultados de una negociación, debemos volver al inicio de la misma y revisar
cuál era la situación inicial del conflicto. Verificar cuales fueron los objetivos que nos fijamos
alcanzar en ese momento y comparar con lo que logramos luego de la reunión.
Esto nos permitirá comprender los detalles, tanto positivos como negativos de lo sucedido, y
prepararnos mejor para la próxima reunión con ese u otros clientes.
   

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 192


 
Tema 1

Preparativos y desarrollo de reuniones.

Lugar
Independientemente del tema a tratar, daremos algunas indicaciones importantes sobre el
lugar donde se llevará a cabo una negociación.
Para Aldao Zapiola1, la elección del lugar se basará en la noción de posición relativa de un
oponente con respecto a otro.
Otro aspecto importante será el de la ambientación del local de la negociación: mobiliario,
iluminación, temperatura, ubicación y precedencia de los negociadores.

El lugar tendrá según Aldao Zapiola un valor simbólico (qué


significa el lugar de la negociación para cada actor interviniente
en la misma) y un valor efectivo (es decir el valor real, ya no
dependiente de la percepción de cada uno).

Aquí podemos dar como ejemplo la negociación planteada como caso en el tema 2 de la clase
3 entre Jorge Ramos y su Jefe, el Sr. Nevares. Jorge va la oficina de su Jefe para obtener un
aumento de sueldo: el valor simbólico favorece al Jefe, ("el dueño de casa"). Dado que es su
lugar, el Jefe preside la reunión, y Jorge debe esperar las indicaciones de Nevares sobre
dónde sentarse, etc.
El valor efectivo del lugar elegido para la reunión, radica en que allí pueden hablar sin ser
interrumpidos o pueden estar lejos de los clientes y compañeros de trabajo.

Como aprendimos en el tema 1 de la clase 2, Aldao Zapiola plantea una clasificación sobre los
lugares de realización de las negociaciones. Refresquemos los conceptos:

Según el dominio del lugar donde se desarrolla la negociación puede clasificarse en:
• lugar propio
                                                            
1
 ALDAO- ZAPIOLA, Carlos. La negociación: un enfoque transdisciplinario con específicas referencias a la
negociación laboral. 4ª ed. revisada, Montevideo. 2009 

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 193


 
• lugar del oponente
• lugar neutral

Según la logística:
• lugar con importante infraestructura propia y escasa para el adversario
• lugar con importante infraestructura para ambas partes
• lugar con escasa infraestructura propia e importante para el adversario
• lugar con escasa infraestructura para ambas partes

Si el lugar de la reunión no es en nuestra institución, deberemos hacer una recorrida previa por
el lugar de la misma.
Si vamos en coche, estudiaremos previamente donde se estaciona, aspecto del edificio.
entrada etc.
Usted se preguntará qué objeto tiene todas estas previsiones: porque
cuando lleguemos al momento de la negociación, debemos
demostrar seguridad en nuestros movimientos.

Esto ayuda a que no sintamos que estamos en un lugar extraño sino en uno conocido
Lo que hace que nuestra actitud sea distinta: demostraremos seguridad; y eso, será
percibido por nuestro oponente.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 194


 
Es muy común que se elija un lugar neutral como puede ser un hotel. Esto tiene ventajas ya
que ninguno de los dos se sentirá en su casa. Otra práctica habitual recomendable es la de
acordar un almuerzo para desarrollar la reunión donde las dos partes se ubican alrededor de
una mesa en una actividad más vinculante como es la de almorzar en compañía. 

Para ampliar sobre este tema le sugerimos la lectura del Capítulo


VII del libro “ALDAO- ZAPIOLA, Carlos. La negociación: un
enfoque transdisciplinario con específicas referencias a la
negociación laboral. 4ª ed. revisada, Montevideo. 2009.
Disponible en la bibliografía de la materia

Interlocutores
Debemos haber tomado cuenta quienes serán nuestros interlocutores y tratar de saber
previamente todo lo que podamos de los mismos: sus antecedentes como negociadores,
temperamento etc.
Una vez recibidos por ellos seguramente tendremos una corta conversación previa, serán
temas triviales pero que acercan un poco a las partes.
Recordemos la que dijimos al inicio: uno tiene dos orejas y una boca. Utilicemos las orejas y
dejemos que ellos manejen el inicio de la conversación.
Tratemos de entender que es lo que quieren transmitir en realidad, no todas las veces es lo
que dicen… Cuando uno quiere asegurarse qué es lo que la otra parte está diciendo, puede
expresar consultas como: "¿Ud. está queriendo decir xxxxxx?
De esta forma vamos acercando posiciones y estamos más seguros de lo que están
transmitiendo.
Antes de las reuniones debemos preparar los distintos roles de nuestro equipo. De acuerdo a la
estrategia, vista antes, que debemos tener bien estudiada.
Recordemos que dijimos que esa estrategia se aplica por medio de una táctica: esa táctica es
lo que estaremos utilizando en la reunión.
Deberíamos tener roles asignados dependiendo un poco los temas: deben existir roles fuerte y
otros más conciliadores en función de los temas y de los actores.
Cada tema que se va aprobando o no, debe ser consignado en un acta acuerdo que se firma al
final de cada reunión. Esto es clave.
Si salimos sin algo firmado no hemos realizado un buen trabajo más allá de las promesas
dadas por el otro; la brisa de la tarde se las llevará.

Análisis
De vuelta a nuestro lugar se debe analizar la reunión y adecuar la táctica para la próxima.
Recuerde que dijimos que si el resultado no fue el esperado mas allá de lo razonable,
deberemos cambiar nuestra estrategia…

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 195


 
Tema 2

Cómo evaluar los resultados de una negociación

La evaluación de los resultados de una negociación, se ubica a lo largo de la negociación, con


un especial énfasis en el final de la misma: no es un mero último paso, donde relevamos lo
sucedido al final del encuentro de negociación, sino que es producto del mismo proceso de
negociación, y debe permitirnos replantear nuestras tácticas y estrategias durante el mismo
encuentro.

La evaluación final se produce en las etapas que marcamos en las clases sobre la venta y la
negociación comercial como autoreflexión, pero debe prepararse desde el inicio del proceso, es
decir desde el momento en que planteamos una negociación.
Es vital plantear
• objetivos claros y medibles,
• diseñar MAAN razonables,
• planificar concesiones
• planificar preguntas de antemano,
• etc.

para luego evaluar nuestro desempeño en base a un planteo premeditado y sistemático.

Fisher-Ury2 plantean que los resultados de una negociación, deben valorarse teniendo en
cuenta tres dimensiones:

1. La satisfacción de los intereses de ambas partes de una negociación;:


La negociación debe producir un acuerdo sensato, es decir que el acuerdo permita:
9 satisfacer los intereses legítimos de las partes;
9 resolver el conflicto de forma justa

                                                            
2
 FISHER, Roger, URY, William, PATTON, Bruce. Sí de acuerdo: cómo negociar sin ceder. 2ª. ed. Buenos
Aires : Grupo Editorial Norma, 1996 

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 196


 
9 ser duradero y considerar los intereses de la comunidad donde actúan las
partes.

2. La eficiencia con que se han alcanzado los resultados:


Esto significa que debe evaluarse si el acuerdo ha sido alcanzado en el tiempo más
adecuado y de acuerdo a los gastos más razonables.

3. El estado de la relación de los negociadores después de la misma.


Esto significa que la negociación debe mejorar o, al menos, no deteriorar las relaciones
entre las partes.

Otros aspectos a valorar son:


• Evaluar la justa distribución entre las partes de los beneficios y riesgos.
• Establecer cláusulas que garanticen el cumplimiento de los compromisos, con el
establecimiento de incentivos y sanciones.
• Analizar cómo se comparan los resultados con su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo
Negociado).

Actividad 1: una nueva mirada sobre la negociación de “El Padrino”

Analice el video con la negociación de Vito Corleone en la película "El


padrino", desde los aspectos aprendidos en esta clase.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 197


 
https://www.youtube.com/watch?v=Z1dRPt_4rZs

Examine la preparación y el desarrollo de la reunión, y evalúe los resultados de la misma.


Elabore un informe con sus observaciones de no más de una carilla.

La fecha de realización de esta actividad estará pautada en el cronograma que su tutor publicará en
la plataforma al iniciar el cuatrimestre.
 
Actividad 2: FORO “un aprendizaje ético imprescindible”
 

 
 
Como hemos visto a lo largo del desarrollo de las clases, la negociación es un factor intrínseco al núcleo
básico de los encuentros humanos (todas las actividades de la vida del ser humano en sociedad implican
alguna forma de negociación).
Mediante el FORO dispuesto en la plataforma, y en base a todo lo aprendido, lo invitamos a dar su
3
opinión al respecto, teniendo en cuenta la siguiente frase de José María Fidalgo

“La negociación es la textura de toda sociedad abierta donde la prosperidad duradera sea un
objetivo explícito. La negociación no es sólo una técnica de gestión de conflictos, sino que supone
un aprendizaje ético imprescindible”

Adelante!
 
                                                            
3
 FIDALGO, José María. Elogio de la Negociación en cuadernos Foro Negocia nº 1 disponible en 
http://centronegociacion.ie.edu/sites/default/files/ElogioNegociacion.pdf   

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 198


 
Claves de corrección

Actividad 1

Datos de entorno:

La familia vive de actividades fuera de la ley.

La patria potestad se extiende al control de la actividad del hijo en los negocios familiares.

Si bien las actividades son fuera de la ley tienen sus códigos: Juegos si, Drogas no. Pero esos
códigos no son genuinos: son para contar con el apoyo de políticos que tienen esos códigos.
Es una ética ajustada a los resultados de las vinculaciones que generan dinero.

El siciliano Solozzo, alias El Turco, un personaje con antecedentes en producción y venta de


drogas, se acerca a la familia Corleone para ofrecer un negocio que es "garantizado " por la
familia Tatalia, Jefes de la mafia de Nueva York.

El mismo consiste en facilitarles contactos políticos y seguridad en Chicago invirtiendo un


millón de dólares en el negocio de la droga. La familia Tatalia tendría un 30 % de ganancia.

Este es aproximadamente el diseño del escenario.

Análisis de la reunión:

La elección del lugar se basará en la noción de posición relativa de un oponente con


respecto a otro.

• Valor simbólico (qué significa el lugar de la negociación para cada actor interviniente en la
misma): el lugar del encuentro es la casa de Corleone, por lo que al ser el lugar del oponente
para Solozzo.
• Valor efectivo (es decir el valor real, ya no dependiente de la percepción de cada uno): es un
lugar seguro para ambos frente a por ejemplo los ataques de la policía, pero inseguro para
Solozzo, ya que podrían tenderle una trampa. De hecho, el desconfía.
• Según la logística:

Se trata de un lugar con moderada infraestructura para ambas partes, el lugar no es lujoso, y
es algo pequeño: puede ser mejor para presionar a Solozzo. Sin embargo, tienen todo lo
necesario.

• Según el dominio del lugar significa que Solozzo este se encuentra en inferioridad de
condiciones respecto de Corleone y su familia.

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• Antes de las reuniones debemos preparar los distintos roles de nuestro equipo. De
acuerdo a la estrategia, vista antes, que debemos tener bien estudiada. Recordemos que
dijimos que esa estrategia se aplica por medio de una táctica: esa táctica es lo que
estaremos utilizando en la reunión. Deberíamos tener roles asignados dependiendo un
poco los temas: deben existir roles fuertes y otros más conciliadores en función de los
temas y de los actores.

La estrategia de Vito Corleone parece ser averiguar lo más posible de su oponente, ya que en
apariencia, el ha tomado la decisión antes de entrar a negociar. Sin embargo, escucha con
atención porque necesita conocer a su oponente en persona, escucharlo y ser escuchado. Los
roles de la familia están claros: Vito es el Jefe, el resto asiste y calla. Su hijo se sale del rol y es
reprendido en el medio de la negociación.

• Debemos haber tomado cuenta quienes serán nuestros interlocutores y tratar de saber
previamente todo lo que podamos de los mismos: sus antecedentes como negociadores,
temperamento etc.: Corleone y su familia elaboran un completo informe sobre Solozzo previo
a la negociación. Saben todo lo posible sobre él, sus cuestiones legales y sus negocios.

Están prevenidos y preparan sus argumentos con anticipación. Solozzo, por su parte, eligió a la
familia Corleone porque los conoce y sabe de sus innumerables y valiosos contactos políticos,
además de su capacidad económica.

• Si el lugar de la reunión no es en nuestra institución, deberemos hacer una recorrida


previa por el lugar de la misma: Solozzo observa el lugar al entrar. Camina lento y con
cuidado. Busca sentirse seguro.

• Una vez recibidos por ellos seguramente tendremos una corta conversación previa,
serán temas triviales pero que acercan un poco a las partes: Aquí podemos ver que se
inicia la conversación cuando reciben a Solozzo en la oficina de Corleone, y se lo presentan a
Vito, invitándolo a tomar asiento.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 200


 
• La negociación se inicia cuando vemos a Sollozo explicando qué necesita. El lenguaje no
verbal de Solozzo demuestra que está dispuesto a defenderse. Bajo el lema: uno tiene dos
orejas y una boca. Corleone deja que Solozzo maneje el inicio de la conversación y su solo
escucha.

Solozzo observa y está atento mientras habla. Halaga el poder de su oponente mientras
expone su propuesta a negociar: "esos políticos que usted se ha metido en el bolsillo…".

"Muy astuto…", dice sorprendido Solozzo, mientras Tom asiente con la cabeza. Corleone está
mejor informado que él…

• Corleone ofrece, atiende, sirve, es asistido (lo ayudan a colocar la copa en la mesita), se para y
se le acerca, "acecha" a Solozzo. Es cortés en apariencia, pero se mantiene demostrando su

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inmenso poder todo el tiempo. Se coloca iluminado por las ventanas y en el centro de la
habitación, enfrentado a Solozzo, no se oculta. Sabe que es poderoso, y se muestra poderoso.

Corleone está rodeado a derecha e izquierda de sus colaboradores y su hijo, como si fueran
sus guardianes. La puerta de salida está prácticamente bloquedada por el abogado (Tom) y el
hijo de Corleone, Santino.

Han dejado una silla libre al lado de Solozzo: si es necesario acercarse y presionarlo, lo harán.

• Corleone hace un resumen de lo negociado o a negociar con Solozzo:

"…así que recibo un 30% por financiarle, influencia política y protección legal…".

-"Exacto" contesta Solozzo.

• Solozzo el emisario está en inferioridad de condiciones. Adopta una posición de


desinterés. No se sabe hasta el final que era genuina. Desconfía. (Primer verbo de la
supervivencia animal). Primero piensa que es una amenaza, recién después confirma si es
o no. Corleone demuestra total autoridad: si reta a su hijo en público ¿qué puede esperar
el resto? Sus órdenes se cumplen, no se discuten (como debe ser con las órdenes
emanadas de aquellos que asumimos como superiores).
• Corleone decide la negociación y le da fin. Se levanta, hace a un lado a su hijo, y toma la
botella de grapa para servirle a Solozzo, para anunciar el cierre de la negociación. Solozzo
extiende su mano con la copa "entregándose", esperando que Corleone acepte.

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-"Dije que le recibiría, porque he oído que usted es un hombre serio, al que hay que respetar…"
dice Corleone mientras sirve la copa, mientras Solozzo no deja de mirarlo y solo baja la copa
cuando Corleone baja la mirada para tomar asiento a su lado. Alerta roja para Solozzo.

Corleone está a su lado, sacude una supuesta pelusa del asiento, como demostrando que
puede pegarle si quiere. En este momento puede esperarse cualquier cosa…Solozzo no puede
dejar de estar alerta y escucha.

"…Pero debo contestar que no", responde Corleone.

La tensión en la cara de Solozzo cambia. Hay decepción en su mirada. Corleone explica su


decisión para no generar rencores en su oponente.

Corleone se acercó para darle su respuesta a Solozzo para medirlo de cerca y generar
"intimidad" con su oponente. Quiere ablandarlo, hacerlo sentir cómodo y no tenerlo como
enemigo a pesar de la negativa.

Y le aclara: "De todos modos Señor Solozzo, mi no es firme. Deseo poder felicitarle por su
nuevo negocio. Sé que le irá bien. Es…mejor para mí. "Dice Corleone haciendo una pausa. Y
agrega: "…así sus intereses no se enfrentaran con los míos. Gracias.", mostrando nuevamente
un poder amenazador. Y da por terminada la reunión poniéndose de pie. Todos se levantan
salvo Santino, que está disconforme con el resultado de la negociación.

Solozzo le tiende la mano firmemente solo a Corleone y se va. La negociación es solo con él,
los demás son solo observadores.

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Luego, terminada la reunión, le recuerda al hijo la práctica de la prudencia: no hablar si no es
necesario y menos dando opiniones de estrategia familiar ante extraños.

Como Corleone desconfía de Solozzo. Decide enviar un hombre de su confianza a que se


infiltre en el negocio de su oponente para obtener más información. Vieja estrategia militar.

Quizás sospecha que puede llegar a ser una prueba de los políticos que le protegen para ver
realmente en que anda y en qué medida quedan comprometidos si sale todo a la luz. Protege a
los que lo protegen. (Los políticos corruptos) por simples razones de supervivencia, no de ética.

Evaluar los resultados de una negociación.


La evaluación de los resultados de la negociación durante la misma la hace Corleone mientras
escucha a Solozzo.

• Corleone ha tomado ya su decisión, y gana tiempo averiguando algo más de su oponente,


antes de decirle cuál es su respuesta:

- "Porqué viene a mi? ¿A qué debo tanta…generosidad?" dice Corleone con sarcasmo.

Está conforme con haber obtenido información, y continúa indagando a su oponente.

Cuando decide que no hay nada más que decir, cierra la negociación y se pone de pie,
agradeciendo a su adversario y despidiéndolo.

El cierre de sus conclusiones lo hace Corleone en su cabeza sin hacer ningún comentario con
sus colaboradores. Simplemente le dice a su abogado:" Dile a Luca Brassi que venga".

 
 

 
 
 

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Conclusiones

Estimados alumnos, llegamos al cierre de esta asignatura.


El material que entregamos ha sido elaborado pensando en Ustedes en todo momento, en
ofrecerles un conjunto de saberes de la manera más didáctica y amena posible.
El contenido teórico tiene su respaldo académico y el resto es producto de vivencias que nos
tocó recorrer y seguimos haciéndolo conscientes de la importancia de la negociación en los más
variados ámbitos.

Uno de nuestros materiales básicos de consulta ha sido el del Profesor Carlos Aldao Zapiola,
mediante cuyas explicaciones hemos podido entender que “los conceptos vistos aplican a la
negociación laboral y también a las realizadas en otros ámbitos como el personal, político y
comercial, entre otros” y que “en todas, los aspectos estructurales son los mismos”. Al
respecto, Aldao Zapiola sostiene que: “la negociación, globalmente hablando, es una y sólo
una” ya que sus componentes – sujetos negociadores, materia negociable, lugar de realización,
elementos (tiempo, espacio, medios) modelos negociacionales- son los mismos. También los
aspectos estratégicos y tácticos”. Ganar el primer encuentro, planear una reunión coherente,
obtener la información adecuada, son algunas de las claves para triunfar…

Durante el desarrollo de esta materia hemos conocido también como la teoría de la


negociación se nutre de conocimientos extraídos de un sinnúmero de ciencias, como la
sociología, economía y la psicología entre otras.
Nuestro objetivo ha sido brindarles, en palabras de J. Mª Fidalgo, el “conocimiento acerca de la
naturaleza, los límites y la finalidad de la negociación, considerada esta como el proceso de
interacción e intercambio humano de mayor calado político y social y, además, como el
instrumento óptimo para la solución de conflictos”.

Buena suerte y gracias.

 
 
 

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Evaluación Parcial 1

Una vez finalizado el estudio de los módulos 1 y 2 (es decir, los temas abordados desde la clase 1 a la 5
incluida) usted debe resolver la siguiente evaluación:

Criterios de evaluación: explicitar los criterios como muestra este ejemplo


• Claridad conceptual y adecuada redacción.
• Utilización de la terminología de la materia.
• Pertinencia en la respuesta y capacidad de síntesis.
• Capacidad de análisis y sentido crítico en la resolución de problemas planteados.

Criterios de acreditación:
El parcial se aprueba con un mínimo de 50 puntos sobre 100. Al lado de cada consigna se indica el
puntaje.

Consignas:

Lea el caso de aplicación siguiente y responda a las consignas correspondientes.

El Gerente de Producción de Cueros Oshiro S.A.

José Cuevas ha sido propuesto por una agencia de empleos como Gerente de planta de una
fábrica de artículos de cuero.

El anterior funcionario, al que José reemplazará, renunció por los problemas con los que se
encontraba a diario: paros sin advertencia, falta de colaboración de los delegados y desgano
generalizado, todo lo cual hacía que el rendimiento del área fuese muy pobre.

La agencia de empleos le dijo que el Sr. Tanaka es muy exigente y estricto, y que espera
obtener resultados de inmediato.

José tuvo una entrevista con él y pudo comprobar que su Jefe, de origen japonés es tal cual
como se lo pintaron. Allí se enteró que Oshiro es el nombre del sobrino de la esposa de su Jefe,
único heredero de la familia, que decidió estudiar medicina, para no trabajar con su tío.

ISP – MKT – TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN - 206


Los datos del entorno son:

• Cantidad de empleados:

o 50, de los cuales 30 trabajan en la planta de fabricación, 10 en servicios de


apoyo, limpieza, mantenimiento recepción y despacho y 10 en la administración.

o 30 de personal femenino y 20 masculino.

• Edad promedio 35 años

• Turnos de trabajo de 4 horas por la mañana y 4 por la tarde con una interrupción al
mediodía de 1 hora para salir a almorzar.

La cantidad de carteras terminadas que serian necesario entregar al fin de cada mes para
cumplir con los pedidos, es de 40 por día pero esa cantidad no se logra alcanzar.

Para solucionar el conflicto planteado en el caso de Cueros Oshiro S.A. Usted seguramente
deberá plantear primero una negociación con sus empleados.

Medite pausadamente y trate de determinar cuál es el problema que causa el malestar.

Póngase en el lugar del otro y piense desde ese lugar que es lo que más le molestaría.

Una vez que haya imaginado el problema explíquelo como Ud. lo entiende.

Paso seguido relate qué medidas tomaría para corregir las desviaciones por Usted imaginadas.

Siempre está con la posibilidad de no tomar la tarea, pero eso no lo haría sentir bien con Ud.
mismo y por otra parte el contrato que le ofrecen es muy atractivo.

¡ Adelante !

Ahora responda a las consignas planteadas para ayudar a José Cuevas en su desempeño laboral:

1. Recuerde entonces y defina brevemente: ¿Qué es la negociación? (10 puntos)

2. Determine para el caso planteado, qué tipo de conflicto se está produciendo según lo visto en el
Tema 3 de la clase 1. (10 puntos)

3. Explique brevemente ¿De dónde surgen las causas que determinan el conflicto existente? ¿Son
endógenas o exógenas? ¿Por qué? (10 puntos)

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4. Planifique la negociación que José deberá llevar a cabo con sus empleados y delegados para poder
cumplir con la producción necesaria, y determine los componentes de la negociación estableciendo:

i. sujeto negociador,

ii. materia negociable,

iii. lugar y momento de la negociación,

iv. escuela de negociación a aplicar .

(20 puntos)

5. Determine qué tipo de negociador es José Cuevas y sus empleados. (10 puntos)

6. Establezca una estrategia y tácticas para llevar a cabo la negociación entre José y sus empleados.
(25 puntos)

7. Determine qué deberá plantearle José a su Jefe al respecto, teniendo en cuenta el origen japonés
del Sr. Tanaka. (15 puntos)

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Evaluación Parcial 2

Una vez finalizado el estudio de los módulos correspondientes a las clases 6 a la 11 incluida,
usted debe resolver la siguiente evaluación:

Criterios de evaluación:
• Claridad conceptual y adecuada redacción.
• Utilización de la terminología de la materia.
• Pertinencia en la respuesta y capacidad de síntesis.
• Capacidad de análisis y sentido crítico en la resolución de problemas
planteados.

Criterios de acreditación:
El parcial se aprueba con un mínimo de 50 puntos sobre 100. Al lado de cada consigna se
indica el puntaje.

1. Utilizando los conceptos vistos en las clases, defina con sus propias palabras el
significado de cada uno de los siguientes vocablos:
• VALOR
• COSTO
• PRECIO.
(10 puntos)

2. Describa las diferencias entre los términos que definió en el punto 1, ¿qué factores
deben tenerse en cuenta para estimarlos o fijarlos? Explique por qué considera usted
importante revisar estos conceptos para comprender mejor la negociación en el ámbito del
marketing. (20 puntos)

3. Defina qué es el punto de equilibrio y qué variables debería modificar para adelantar
su aparición en el gráfico clásico, es decir, que aparezca con menos productos fabricados.
(20 puntos)

4. Enumere 4 condiciones que debe tener un buen vendedor según los criterios vistos en
este curso, y explique por qué considera Usted que cada una de ellas es relevante. (10
puntos)

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5. Enumere las etapas de la venta. Elija una de ellas y explique brevemente en qué
consiste, utilizando sus propias palabras y ejemplificando. (10 puntos)

6. Usted está vendiendo un auto usado con diversos accesorios: portaequipaje, llantas
de aluminio deportivas y un equipo de audio profesional. El precio que fijó Usted es de
$70.000. Usted quiere el dinero de la venta al contado. El comprador no tiene el total del
dinero en efectivo y le pide plazos, o bien, comprarle el vehículo sin los accesorios.
• Describa brevemente y con sus propias palabras en qué consisten el
cierre de ventas por concesión y el cierre de ventas por resumen, y
ejemplifique en el caso descripto, cómo realizaría cada uno de estos
cierres de la negociación comercial para la venta del vehículo. (20
puntos)

7. Describa sintéticamente y con sus propias palabras en qué consiste el método SPIN
de ventas. Explique para qué situaciones podría aplicar esta técnica y porqué. Ejemplifique.
(10 puntos).

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