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“Estrategia,

estretegia proyectiva
(innovación)
y mentalidad”
Iván Gezan

Santiago, Mayo 2014


¿Qué esperan de esta
clase?!
Awarness test – !
y para despertar!
Capítulo 0: INTEGRACIÓN DEL PROCESO
ESTRATÉGICO
El proceso estratégico integral tiene 3 condiciones clave para darle
sustentabilidad a la empresa: Definición estratégica, Innovación y Mentalidad

Modelo estratégico integral : Tres condiciones clave para la sustentabilidad empresarial

MENTALIDAD INNOVACIÓN
Entorno
cambiante

Susten-
tabilidad

* Modelo ImpactGroup
DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
El proceso estratégico integral tiene 3 condiciones clave para darle
sustentabilidad a la empresa: Definición estratégica, Innovación y Mentalidad

Modelo estratégico integral : Tres condiciones clave para la sustentabilidad empresarial

MENTALIDAD INNOVACIÓN
Entorno
cambiante

Susten-
tabilidad

* Modelo ImpactGroup
DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
Capítulo 1: DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
Si pudiéramos saber primero donde estamos
(diagnóstico) y hacia donde vamos (visión)
podríamos juzgar qué hacer (misión) y cómo
hacerlo (plan operativo)

Abraham Lincoln
Pero… qué es estrategia?
Nadie sabe exactamente, pero…

Etimológicamente proviene del vocablo


griego stratego (unión de stratos -
ejército y ago que es una antigua palabra
que hace referencia al liderazgo); es decir,

dice relación al arte del general para ser


exitoso en las batallas
Según Michael Porter,
Harvard University

•  Estrategia se refiere a ser diferente. Significa escoger deliveradamente un conjunto


distintivo de actividades para entregar un mix único de valor

•  Estrategia es
•  El medio por el cual una organización busca alcanzar su Misión y Visión
•  Un conjunto de metas / objetivos
•  Un medio que involucra personas, recursos y procesos

•  La Estrategia está definida por


•  Un posicionamiento único de la empresa
•  Opciones y alternativas frente a competidores
•  Propuesta de valor e iniciativas

•  La Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace


Según Henry Mintzburg,
McGill UNiversity

•  Estrategia es un proceso emergente que se refiere a adaptabilidad


organizacional, en el que quienes componen la empresa en forma intuitiva
responden a un plan que puede ser más o menos explícito

•  Estrategia es, evolutivamente


•  Un espacio adaptativo de límites
•  Un conjunto de metas / objetivos en evolución
•  Un medio que involucra personas, recursos y procesos, donde el liderazgo
es clave
Diferencias entre Mintzburg y Porter

Estrategia Deliberada Estrategia Emergente


La estrategia… •  Corresponde al conciente y analítico •  Es un proceso intuitivo a través del cual
desarrollo de una posición la organización se desenvuelve para
competititva en el entorno adaptarse a su entorno

Los objetivos •  Son esenciales para el rendimiento •  Corresponden a todas las cosas
organizacionales… superior que corresponde al principal necesarias para el adecuado
objetivo de la organización funcionamiento de la organización, a
través de un proceso adaptativo

La relación con el •  Determina, desarrolla y defiende una •  Se aprende y desenvuelve a través de la


entorno… posición competitiva experiencia
•  Debe ser disciplinada •  No es temerosa, se atreve a
experimentar

Las capacidades •  Deben construir un mutuo y reforzado •  Motivan la experimentación y variedad de


organizacionales… “fit” entre las actividades actividades desde las que nuevas
organizacionales, en pro de la posición estrategias pueden emerger
estratégica escogida

Implicancias para la •  Los líderes organizacionales •  Los líderes dan espacio de aprendizaje,
Gestión Estratégica conceptualizan la estrategia basada en promioviendo una organización flexible y
análisis y mobilizan la organización de capaz de adaptarse rápidamente al
forma bien coordinada entorno
Amigos de FundaciónEmprender

Cuál les calza mejor?


La ley del péndulo
La ley del péndulo
Nuevo cinturón de seguridad, 45%
menos accidentes!
Al final… la estrategia puede verse como un camino para definir el NORTE… el futuro…
hacia donde uno quiere ir, con definiciones precisas y estrictas pero con límites, y
suficientemente flexible para adaptarse al entorno
VISION
Comportamiento de variables MISION Y FCE
relevantes tales como tecnología,
NORTE
demandas del mercado , sustitutos
ESTRATE
y la economía en general
GICO

SITUACION Conjunto de elementos que


ACTUAL permitan confirmar y
definir la visión estratégica
del negocio
ANALISIS EXTERNO/INTERNO
FODA- FLOR
El camino para la definición estratégica está compuesto por tres etapas que
comienzan en entender (diagnóstico), hasta ejecutarlo (operacionalizar)

I Diagnóstico II Planeación III Operacionalizar

1
Análisis Externo
3 6
Planeación Estratégica Decisiones
Sistema de Formulación operativas
4 objetivos estratégica
5
•  Planes de acción
corporativos •  Corporativa
•  Priorización de
•  Misión, visión, •  Competitiva los planes de
valores •  Funcional
acción
•  Objetivos •  Presupuesto
estratégicos
2
Análisis Interno
El camino para la definición estratégica está compuesto por tres etapas que
comienzan en entender (diagnóstico), hasta ejecutarlo (operacionalizar)

I Diagnóstico II Planeación III Operacionalizar

1
Análisis Externo
3 6
Planeación Estratégica Decisiones
Sistema de Formulación operativas
4 objetivos estratégica
5
•  Planes de acción
corporativos •  Corporativa
•  Priorización de
•  Misión, visión, •  Competitiva los planes de
valores •  Funcional
acción
•  Objetivos •  Presupuesto
estratégicos
2
Análisis Interno
I Nivel Estratégico
1
Capítulo 1: Análisis Externo
Fuerzas de Porter
Si el entorno está cambiante, se generan
oportunidades y amenazas constantemente (ej.
Entorno Cambio regulatorio)

Amenaza Si la intensidad dinámica es


Si el número de empresas nuevos fuerte, todas las firmas de la
entrando crece, las utilidades competidores industria tenderán a reducir
de todas las firmas de la sus márgenes
industria tenderá a disminuir
Amenaza de
nuevos ingresos La capacidad de los
compradores de poner presión
Competencia puede forzar las firmas de la
actual industria a bajar los precios
Intensidad de
rivalidad
Poder de negociación Poder
Poder de los proveedores Poder de negociación compradores
de compradores
proveedores

La presión de proveedores de Amenaza de


materias prima, componentes, sustitutos La existencia de productos
mano de obra, y servicios fuera de los límites “comunes”,
puede resultar en un Amenaza incrementa la posibilidad de
incremento en costos para productos consumidores de cambiarse a
todas las firmas de la industria Sustitutos otras alternativas

MICHAEL PORTER
Fuerzas de Porter
Si el entorno está cambiante, se generan
oportunidades y amenazas constantemente (ej.
Entorno Cambio regulatorio)

Algunos factores del entorno


•  Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la economía en el orden
nacional e internacional: inflación, devaluación, tasas de interés, producto interno bruto
•  Factores políticos: relacionados con la normatividad legal que gobierna la vida de los
ciudadanos: decretos, normas, leyes
•  Factores sociales: relacionados con el modo de vivir de las personas: salud, seguridad,
empleo y educación
•  Factores culturales: relacionados con el modo cómo se desarrolla la vida de las personas
en el entorno que lo rodea: creencias, mitos, valores, hábitos, uso del tiempo libre

•  Factores geográficos: relacionados con la ubicación, espacio, topografía, ecología, clima,


animales, recursos naturales

•  Factores demográficos: relacionados con el estudio de la población: tasas de crecimiento,


distribucion de la población, esperanza de vida

MICHAEL PORTER
Fuerzas de Porter Determinantes de la rivalidad
•  Crecimiento de la industria
Barreras de entrada Amenaza •  Costos fijos (de almacenamiento)
•  Economías de escala •  Sobrecapacidad intermitente
•  Diferencias propias del producto
nuevos
•  Diferencias del producto
•  Identidad de marca competidores
•  Identidad de marca
•  Requerimientos de capital •  Concentración y balance
•  Acceso a la distribución •  Complejidad de la información
•  Ventajas absolutas de costo Amenaza de •  Diversidad de competidores
•  Curva de aprendizaje de propietario nuevos ingresos •  Plataformas empresariales
•  Acceso a los insumos necesarios •  Barreras de salida
•  Diseño propio de productos de bajo costo
•  Retornos esperados Competencia
actual
Intensidad de
rivalidad
Poder de negociación Poder
Poder de los proveedores Poder de negociación compradores
de compradores
proveedores
Determinantes para el poder del comprador
Determinantes del poder del proveedor Palanca negociadora Sensibilidad al precio
•  Diferenciación de insumos •  Concentración de •  Precio / compras
•  Presencia de insumos sustitutos compradores vs. totales
•  Concentración de proveedores Amenaza de concentración de •  Diferencias en
•  Importancia del volumen para el sustitutos empresas productos
proveedor •  Volumen de compra •  Identidad de marca
•  Costo relativo a las compras totales en el •  Negociación para la •  Impacto sobre la
Amenaza
sector industrial absorción de costos por calidad /desempeño
•  Amenaza de integración hacia productos
parte del comprador o •  Utilidades del
adelante en relación con la amenaza de Sustitutos proveedor comprador
integración hacia atrás en las empresas •  Información del •  Incentivos de los
Determinantes de la
en el sector industrial comprador tomadores de
amenaza de sustitución
•  Desempeño del precio •  Capacidad de decisiones
relativo de los sustitutos integrarse hacia atrás
•  Propensión del
comprador a sustituir

MICHAEL PORTER
Fuerzas de Porter, ejemplo aerolínea

Aerolíneas actuales ultra “no


Amenaza diferenciadas”: British airways,
Difícil entrar, altos costos de nuevos
aprendizaje, historia deficiente Delta airlines, excepto las de
competidores
en resultados de aerolíneas, low cost: easyjet
alto nivel de inversión
Amenaza de
nuevos ingresos Viajeros por negocios y
por placer con cada vez
Competencia más transparencia en
actual precios
Intensidad de
rivalidad
Poder de negociación Poder
Poder de los proveedores Poder de negociación compradores
de compradores
proveedores

Compañías de petróleo,
proveedores de aviones, Amenaza de
sustitutos
trabajadores contratistas,
proveedores de comida
Amenaza Bus, tren, auto, video
productos conferencia, line, skype
Sustitutos

MICHAEL PORTER
El camino para la definición estratégica está compuesto por tres etapas que
comienzan en entender (diagnóstico), hasta ejecutarlo (operacionalizar)

I Diagnóstico II Planeación III Operacionalizar

1
Análisis Externo
3 6
Planeación Estratégica Decisiones
Sistema de Formulación operativas
4 objetivos estratégica
5
•  Planes de acción
corporativos •  Corporativa
•  Priorización de
•  Misión, visión, •  Competitiva los planes de
valores •  Funcional
acción
•  Objetivos •  Presupuesto
estratégicos
2
Análisis Interno
I Nivel Estratégico
2
Capítulo 1: Análisis Interno
El análisis interno permite entender la situación en la que la compañía se
encuentra respecto a su entrono

En el análisis interno se pueden revisar capacidades institucionales como


•  Capacidad financiera
•  Capacidad de talento humano
•  Capacidad técnica
•  Capacidad de mercados
•  Capacidad administrativas
•  Cultura organizacional
•  Clima organizacional

Algunas herramientas de trabajo


•  FODA (SWOT): Se considera para el análisis interno pero es un link
entre el externo e interno
•  Capacidades distintivas
A. FODA - Esta herramienta es muy útil para entender la situación interna de
la empresa y ponerla en contexto con la situación externa

•  Preguntas: Cuáles son las


principales ventajas respecto a •  Preguntas: Cómo se puede
Fortalezas
la industria? Cuales son las integrar nueva tecnología a los
fortalezas que perciben los procesos? Cómo podemos
clientes? Cuáles son las entrar a un nuevo mercado
capacidades únicas? dado el TLC?
•  Ejemplos: Patentes, marca, •  Ejemplos: Necesidades no
reputación, ventajas en costo, satisfechas, salida del mercado
distribución eficiente de un player relevante

FODA Oportunidades
Amenazas

•  Preguntas: Cuáles son las


•  Preguntas: Qué está haciendo la principales debilidades de
competencia? Hay obstáculos la empresa respecto a la
relevantes para la organización? industria? Qué capacidad
Existen problemas financieros? hemos perdido?
•  Ejemplos: Cambio en los hábitos Debilidades
•  Ejemplos: Marca pobre,
de consumo, regulador más mala reputación, altos
estricto costos, distribución con
problemas
MICHAEL PORTER
A. FODA - Esta herramienta es muy útil para entender la situación interna de
la empresa y ponerla en contexto con la situación externa - Ejemplo
FODA (SWOT)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
•  Servir nuevos grupos de consumidores
•  Entrada de competidores extranjeros de bajo costo
•  Entrar en nuevos segmentos o mercados
•  Ventas crecientes de productos sustitutivo
•  Expandir líneas de productos para aumentar el
•  Ralentización del crecimiento del mercado
“share of wallet”
•  Subida de las tasas de cambio
•  Integración vertical (Aguas arriba o aguas abajo)
•  Encarecimiento de los requerimientos regulatorios
•  Caída de barreras al comercio en mercados externos
•  Vulnerabilidad a recesiones o ciclos de negocio
•  Autocomplacencia de marcas rivales
•  Poder de regateo creciente en clientes o proveedores
•  Crecimiento del mercado más rápido
•  Cambios en necesidades de compradores o en gustos
•  ¿Otros?
•  Cambios adversos demográficos
•  ¿Otros?

DEBILIDADES
•  Posición estratégica poco clara FORTALEZAS
•  Activos obsoletos •  Recursos financieros adecuados
•  Baja rentabilidad •  Buena imagen entre compradores
•  Falta de talento y profundidad del management •  Reconocido líder del mercado
•  Falta de competencias y habilidades de equipos •  Áreas funcionales bien concebidas
•  Pobre registro en implantación de estrategias •  Acceso a economías de escala
•  Problemas operativos internos •  Aislamiento de presiones competitivas
•  Perdida de capacidad de I+D •  Tecnología propietaria
•  Línea de productos demasiado estrecha •  Ventajas de costo
•  Débil imagen en el mercado •  Campañas de publicidad superiores
•  Débil red de distribución •  Habilidades de innovación
•  Recursos/conocimiento de marketing por debajo del •  Management adecuado
mercado •  Ventaja en la curva de experiencia
•  Incapacidad de financiar cambios en la estrategia •  Capacidades de producción superiores
•  Costos totales/relativos superiores a la competencia •  ¿Otros?
•  ¿Otros?
B. Componentes del Análisis Interno: Framework de Capacidades distintivas

Descubrir core
competences

Core
competences

•  Valiosas
Tres criterios •  Multiplicables
Capacidades •  Costosas de imitar

Recursos Análisis de la
•  Tangibles cadena de
•  Intangibles valor

Fuente: Hitt, Ireland y Hoskisson. Administración Estratégica (2008)


B. Componentes del Análisis Interno: Framework de Capacidades distintivas

Descubrir core
competences

Core
competences

•  Valiosas
Tres criterios •  Multiplicables
Capacidades •  Costosas de imitar

Recursos Análisis de la
•  Tangibles cadena de
•  Intangibles valor

Fuente: Hitt, Ireland y Hoskisson. Administración Estratégica (2008)


Recursos

•  Los recursos son elementos tangibles e intangibles que caracterizan la empresa

•  Existen varios tipos de recursos que abarcan fenómenos, entre otros,


individuales, sociales y organizacionales

•  Los recursos solos no producen una ventaja competitiva, sino debe ser una
agrupación única de varios recursos

•  Existen
•  Recursos tangibles: son aspectos que se pueden ver y cuantificar
•  Recursos intangibles: incluyen activos que suelen tener raíces profundas
en la historia de la empresa y que se han ido acumulando con el transcurso
del tiempo

33
Ejemplos de Recursos Tangibles

Tipo de Recurso Descripción del Recurso

Financieros •  Potencial de endeudamiento de la empresa


•  Potencial de la empresa para generar fondos internos
Organizacionales •  Estructura formal de las líneas de subordinación en la
empresa y sus sistemas formales para la planificación, el
control y la coordinación
Físicos •  Acceso a materias primas

Tecnológicos •  Acervo de tecnología, como patentes, derechos de autor y


secretos comerciales
Ejemplos de Recursos Intangibles

Tipo de Recurso Descripción del Recurso


Humanos •  Conocimiento
•  Confianza
•  Habilidades gerenciales
Innovación •  Habilidades científicas
•  Habilidades para innovar (generar ideas, implementar
proyectos)
Reputación •  Reputación entre los clientes
•  Nombre de la marca
•  Percepciones de calidad, durabilidad y confiabilidad de los
productos
•  Reputación entre los proveedores
•  Responsabilidad social corporativa establecida
Activos Intangibles vs. Tangibles

Es creciente la importancia de los activos intangibles


•  Estimación
América
Economía
90%
80%
capitalización de mercado
Activos intangibles/

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1982 1992 1997 2002 2012
Fuente: Norton y Kaplan. Mapas Estratégicos (2004)
Marcas más Valoradas

Chile Mundo

1 1

2 2

3 3

Fuente: BrandIndex (2010) Fuente: BrandZ (2011)


B. Componentes del Análisis Interno: Framework de Capacidades distintivas

Descubrir core
competences

Core
competences

•  Valiosas
Tres criterios •  Multiplicables
Capacidades •  Costosas de imitar

Recursos Análisis de la
•  Tangibles cadena de
•  Intangibles valor

Fuente: Hitt, Ireland y Hoskisson. Administración Estratégica (2008)


Capacidades

•  Las capacidades son la habilidad de conseguir un resultado en forma sistemática

•  Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados con el fin de
desempeñar una o varias tareas específicas

•  Las capacidades suelen evolucionar y desarrollarse en el transcurso del tiempo,


pues están basadas en el desarrollo, la transmisión y el intercambio de
conocimiento e información de miembros de la empresa

•  Cada vez toma más fuerza que la experiencia, el conocimiento y las habilidades
son las capacidades más valiosas en una organización

39
B. Componentes del Análisis Interno: Framework de Capacidades distintivas

Descubrir core
competences

Core
competences

•  Valiosas
Tres criterios •  Multiplicables
Capacidades •  Costosas de imitar

Recursos Análisis de la
•  Tangibles cadena de
•  Intangibles valor

Fuente: Hitt, Ireland y Hoskisson. Administración Estratégica (2008)


Core Competences
•  Las competencias centrales o core competences son capacidades que dan
origen a la ventaja competitiva de una empresa frente a sus rivales

•  La consultora internacional McKinsey & Company recomienda identificar 3 a 4


core competences para enmarcar las acciones estratégicas

•  No todas las capacidades de una organización son core competences, para ello
deben satisfacer tres criterios: ser valiosas, ser multiplicables, ser costosas de
imitar

Tres Criterios para Core Competences


Criterios Descripción
Valiosas •  Generan valor a sus consumidores
Multiplicables •  Pueden ser usadas ampliamente para otros
productos/ mercados
Costosas de imitar •  No son fáciles para competidores de imitar
B. Componentes del Análisis Interno: Framework de Capacidades distintivas

Descubrir core
competences

Core
competences

•  Valiosas
Tres criterios •  Multiplicables
Capacidades •  Costosas de imitar

Recursos Análisis de la
•  Tangibles cadena de
•  Intangibles valor

Fuente: Hitt, Ireland y Hoskisson. Administración Estratégica (2008)


Análisis de la Cadena de Valor

•  La cadena de valor es un modelo que describe cómo se desarrollan las


actividades de una empresa, desde la adquisición de los insumos, hasta la
entrega al cliente final

•  El análisis de la cadena de valor permite identificar cuales son las actividades


de una firma que crean valor y cuales no

•  Las actividades de la cadena de valor se dividen en


•  Actividades Primarias
•  Actividades de Apoyo

43
Análisis de la Cadena de Valor

Infraestructura de la empresa

Actividades Administración de recursos humanos


de apoyo
Desarrollo tecnológico

Adquisiciones

Logística Opera- Logística Marketing


Servicio
interna ciones externa y ventas
Actividades
primarias

•  Para que un recurso o capacidad sea fuente de ventaja competitiva, debe permitir que la empresa
•  Desempeñe una actividad de forma que proporcione un valor superior a los competidores
•  Desempeñe una actividad que cree valor y que los competidores no puedan imitar
•  En el análisis, es preciso evaluar todas las actividades primarias y de apoyo, en relación a las
capacidades de los competidores
Actividades Primarias

Actividad Detalle
Logística interna Actividades de manejo de materiales, almacenaje y control de
inventarios, para recibir, almacenar y distribuir los insumos de
un producto (ej. Logística de materia prima)
Operaciones Actividades necesarias para convertir los insumos en un
producto final (ej. Proceso productivo)
Logística externa Actividades realizadas para almacenar el producto final y
distribuirlo a los clientes (ej. CD y camiones distribuidores)
Marketing y ventas Actividades que permiten a los clientes comprar los productos y
que los induzcan a consumirlos (ej. Equipo de venta directa)
Servicio Actividades que buscan mantener o mejorar el valor de un
producto (ej. Call center que resuelve dudas)

45
Actividades de Apoyo

Actividad Detalle
Infraestructura de la Actividades como administración general, planificación,
empresa finanzas, contabilidad, jurídicas, relaciones con gobierno, etc.
Administración de Actividades para el reclutamiento, la contratación, la
recursos humanos capacitación, el desarrollo y la remuneración del personal
Desarrollo tecnológico Actividades para mejorar el producto de una empresa y los
procesos utilizados para producirlo
Adquisiciones Actividades para comprar insumos que requiere la empresa
Análisis de la Cadena de Valor (9 actividades) – Ejemplo Supermercados

Infraestructura •  Disposición de servicios generales y Centros logísticos


de la empresa •  Cash Flow

Actividades Administración de •  Cuidar al empleado


recursos humanos •  Formación permanente
de apoyo
Desarrollo •  Proveedores avanzados e integrados
tecnológico •  SAP funciona “a la perfección”

Adquisiciones •  Certificación de proveedores


Buena selección de productos y proveedores

Logística Opera- Logística ex- Marketing y


interna ciones terna (saliente) ventas Servicio
•  Almacenamiento •  Manejo óptimo •  Amplia •  Segmentación •  Servicio a
de productos de surtido de cobertura precisa de domicilio,
Actividades •  Manejo de máxima calidad geográfica productos base vs Internet vía
primarias productos
perecederos en
•  Adaptación del
proveedor a
•  Rutas y
rotaciones de
premium
•  Tarjeta de
chat y Call
center
depósito cada día necesidades de producto fidelización
•  Integración y consumidores optimizados •  Venta por internet y
vinculación de (dosis, packs) call center
proveedores •  Administración
de stocks bajos

•  Este es un mapa de cómo se relacionan las principales actividades de la empresa


•  Entender cuáles de estas actividades son esenciales en la generación de valor para el cliente,
permite identificar aquellas actividades que pueden transformarse en una ventaja competitiva
El camino para la definición estratégica está compuesto por tres etapas que
comienzan en entender (diagnóstico), hasta ejecutarlo (operacionalizar)

I Diagnóstico II Planeación III Operacionalizar

1
Análisis Externo
3 6
Planeación Estratégica Decisiones
Sistema de Formulación operativas
4 objetivos estratégica
5
•  Planes de acción
corporativos •  Corporativa
•  Priorización de
•  Misión, visión, •  Competitiva los planes de
valores •  Funcional
acción
•  Objetivos •  Presupuesto
estratégicos
2
Análisis Interno
I Nivel Estratégico
3
Capítulo 1: Planeación estratégica
Qué es el proceso de planeación estratégica?

•  “Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las


decisiones interfuncionales que permiten a la organización
alcanzar sus objetivos”
Fred. R. David

•  “El proceso por el cual los miembros guía de una organización


preven su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo”
Leonard D. Goodstein-Timothy M. Nolan- J. William Pteitten

•  “Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y


sus acciones en el tiempo”
Jean-Paul Sallenave
Qué es y qué no es la planeación estratégica

Qué Es?? Qué NO Es??


•  Un proceso sistemático •  Un programa
•  Un análisis detallado de los recursos •  Algo esotérico o de adivinanza
internos y del entorno •  Una solución a todos los
•  Un trampolín para visualizar problemas
estructuradamente el futuro •  Una ciencia exacta
•  Una forma de anticipar y solucionar •  Una maquina milagrosa
situaciones controlables a futuro •  La garantía de éxito
•  Una visión a largo plazo •  Una acción sin visión
Es la Planeación Estratégica buena o mala?

•  La planeación estratégica será buena en la medida que


-  Sea práctica, realizable y exista una identificación entre
los objetivos de la organización con los de las personas
-  Tenga buenos indicadores de gestión y no se quede
adornando una biblioteca
-  Los estrategas sean buenos
Qué se quiere resolver con la Planeación Estratégica?

•  Definir el Sistema de objetivos corporativos


-  Misión
-  Visión
-  Valores
-  Objetivos estratégicos
•  Formular la estrategia según su nivel
-  Corporativa
-  Competitiva
-  Funcional
-  Operativa
El camino para la definición estratégica está compuesto por tres etapas que
comienzan en entender (diagnóstico), hasta ejecutarlo (operacionalizar)

I Diagnóstico II Planeación III Operacionalizar

1
Análisis Externo
3 6
Planeación Estratégica Decisiones
Sistema de Formulación operativas
4 objetivos estratégica
5
•  Planes de acción
corporativos •  Corporativa
•  Priorización de
•  Misión, visión, •  Competitiva los planes de
valores •  Funcional
acción
•  Objetivos •  Presupuesto
estratégicos
2
Análisis Interno
I Nivel Estratégico
4
Capítulo 1: Sistema de objetivos corporativos
Visión
Visión Corporativa – Lo que queremos ser!!!

•  La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de


ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la
empresa quiere y espera ver en el futuro

•  La visión señala el camino que permite a la gerencia establecer el


rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro

•  En esencia es cómo queremos ser vistos, por quien nos interesa que no
vea, en un período de tiempo
Impacto de una visión efectiva
Sin visión Con visión

O
b
j
e
t
i
v
o

¿Cual es el objetivo?
Elementos generales de la visión

•  Panorama Futuro •  Marco Competitivo


El entorno regulatorio, Los negocios y lugares en que
económico y competitivo en la empresa competirá
el cual se anticipa que la
empresa deberá competir n
Visió iado
u n c
en
“U n l a nte,
u
estim o en un
d
basa ama del eja
r fl
p a n o , q u e re s
o e
futur piracion
s ”
las a empresa
•  Objetivos de la •  Fuentes de Ventajas
Fundamentales Competitivas
Definición del rol que la empresa Las habilidades que la empresa
adoptará; una descripción de lo que desarrollará como apoyo
espera lograr; referencias para fundamental para lograr su
evaluar el grado de éxito futuro visión; una descripción de cómo
la empresa logrará el éxito
Algunos términos de referencia para formular la visión

Reflexione sobre las siguientes preguntas


•  Si en su empresa todo resultara exitoso, cómo sería su
organización dentro de cinco años?
•  Que logros o resultados le gustaría recordar dentro de 5 años?
•  Que innovaciones podrían hacerse de nuevos negocio,
productos o servicios que ofrece la empresa?
•  Que recursos especializados necesitaría involucrar en la
empresa durante los próximos 5 años
Ejemplo de visión empresa de la industria alimentaria

“Ser la mejor opción alimentaria para


nuestros clientes, transformándonos en
una empresa líder en los mercados
donde participamos, con productos
reconocidos por calidad y bajo costo,
utilizando teconologías de punta y
prácticas empresariales responsables”
Ejemplo de visión empresa de la industria alimentaria –
Perspectiva de validación
La visión debe ser Peso Nota Ponderado
Inspiradora 30% 3 0,9

Fácilmente entendible 30% 3 0,9

Descriptiva del futuro de la 20% 2 0,4


organización
Retadora 20% 4 0,4

Total 2,6

Estado
1)  La visión de la visión
es pobre en este concepto, no apunta hacia lo que buscamos ser
2)  La visión es limitada en este concepto aunque entrega líneas de lo que queremos ser
Visión con limitaciones Visión con fortalezas
3)  La visión está bien alineada en este concepto, apunta hacia lo que buscamos ser
14)  La visión es transformadora en este
2 concepto, genera movilidad
2,6 de 3los equipos de la empresa 4

1)  La visión es pobre en este concepto, no apunta hacia lo que buscamos ser
2)  La visión es limitada en este concepto aunque entrega líneas de lo que queremos ser
3)  La visión está bien alineada en este concepto, apunta hacia lo que buscamos ser
4)  La visión es transformadora en este concepto, genera movilidad de los equipos de la empresa
Misión
Misión Corporativa – Por qué existimos!!!

•  La misión define nuestra existencia, la razón de ser


de la empresa, el por qué operamos hoy
•  La misión debe ser construida sin confundir los fines
y los medios de que nos valemos para lograr su
materialización (Propuesta de Valor y no Solución; ej.
la misión de un periódico no es vender papeles
impresos si no informar)
Elementos generales de la misón

•  Clientes •  Negocio donde está


Cuales son los segmentos Los negocios y lugares en que
a los que nos estamos la empresa competirá
dedicando

n
Misió i ado
n c
enu l por
“U n fleje s”
e
e r e o
qu i s ti m
ex
qué

•  Propuesta de valor •  Fuentes de Ventajas


Aspectos de valor que ofrece la Competitivas
empresa, especificando lo ofrecido Las habilidades que la empresa
vs. el servicio tiene para cumplir con su
“existir”
Ejemplo de misión empresa de la industria de la Pequeña y Micro empresa

“Crear nuevos negocios,


sistemáticamente
productos, servicios y canales que impacten
en la inclusión y crecimiento de los
emprendedores, empresarios de la micro
y pequeña empresa y su entorno (familia,
comunidad), permitiendo al Grupo posicionarse como
líder en la generación de soluciones para
Latinoamérica, impactando el triple resultado
(económico, social y ambiental) en forma
relevante y sustentable”
Ejemplo de misión empresa de la industria MyPE–
Perspectiva de validación
La misión debe Peso Nota Ponderado
Definir la identidad 30% 3 0,9
corporativa
Ser fácilmente entendible 30% 3 0,9

Estar rientada al cliente 20% 2 0,4


interno y externo
Aportar estabilidad y 20% 4 0,4
coherencia en la operación
Total 2,6

Estado
1)  La visión de la misión
es pobre en este concepto, no apunta hacia lo que buscamos ser
2)  La visión es limitada en este concepto aunque entrega líneas de lo que queremos ser
Misión con limitaciones Misión con fortalezas
3)  La visión está bien alineada en este concepto, apunta hacia lo que buscamos ser
14)  La visión es transformadora en este
2 concepto, genera movilidad
2,6 de 3los equipos de la empresa 4

1)  La misión es pobre en este concepto, no apunta hacia nuestra razón de ser
2)  La misión es limitada en este concepto aunque entrega líneas de por qué existimos
3)  La misión está bien alineada en este concepto, apunta hacia lo que nos da razón de ser
4)  La misión es transformadora en este concepto, genera movilidad de los equipos de la empresa
Valores
Valores corporativos – Lo que nos guía en el camino!!!

•  Los valores son la expresión de la filosofía empresarial


convirtiéndose en el la forma de caminar desde la misión a la visión
•  Los valores son un conjunto de creencias y normas que regulan la
vida de la empresa
•  Los valores identifican y definen los principios de la organización y
por ende impactan en las decisiones de la empresa en contratación,
relación con proveedores, con el entorno, entre otros
•  Lo único que no debe cambiar sustancialmente con el tiempo en la
organización son los valores corporativos
Ejemplo de valores corporativos de empresa productiva –
Perspectiva de relevancia

Valores Descripción Nota individual


Servicio al cliente Todas las personas que trabajan en nuestra empresa 2
deben buscar la mejor forma de servir a los clientes,
con eficiencia y prontitud
Rentabilidad Los recursos de nuestra empresa deben ser utilizados 2
de manera responsable y eficiente, buscando siempre
su máxima optimización
Respetar la calidad humana Respetamos a las personas por su calidad humana, 4
con equidad de género antes que por sobre otros aspectos; brindamos
iguales oportunidades independiente de su género
Honestidad Somos una empresa enfocada en competir con 4
honestidad en todas nuestras acciones comerciales

1)  El valor es poco relevante, no permite guiar el camino


2)  El valor es limitado aunque entrega líneas del camino
3)  El valor es importante y entrega una guía clara del camino
4)  El valor es transformador, inspira y genera movilidad de los equipos de la empresa
Objetivos estratégicos
Objetivos estragégicos – La tangibilización del camino!!!

•  Los Objetivos son la definición concreta entre la Misión y la Visión


de la Organización

•  Los Objetivos convierten al curso direccional entre la misión y la


visión, en indicadores de desempeño específicos

•  Los Objetivos representan un compromiso administrativo para


lograr efectos y resultados específicos; son un llamado a la acción
y a los resultados
Ejemplo de objetivos corporativos de la industria alimentaria –
Perspectiva de validación

1.  Contribuir al desarrollo de la industria nacional,


buscando que sus productos y marcas sean
reconocidos por su calidad y precio justo
2.  Tener presencia a nivel de certificaciones de
calidad que avalen sus buenas prácticas
industriales y comerciales que permitan a la
Compañía expandirse internacionalmente
3.  Ser reconocida por sus prácticas y actitudes
alineadas con la ética y valores humanos
4.  Ser el proveedor más eficiente en operaciones y
distribución
5.  Mantener la confianza de los inversionistas, de la
comunidad empresarial y de sus clientes y
proveedores manejando sus operaciones con
prudencia financiera
Ejemplo de objetivos corporativos de la industria alimentaria –
Perspectiva de validación
Los objetivos deben Peso Nota Ponderado
Ser claros 30% 3 0,9
Ser flexibles 20% 3 0,6

Ser coherentes 20% 2 0,4

Ser realistas 10% 4 0,1

Ser motivadores 20% 4 0,4

Total 2,4

Estado
1)  La visión de cada
es pobre en objetivo
este concepto, no apunta hacia lo que buscamos ser
2)  La visión es limitada en este concepto aunque entrega líneas de lo que queremos ser
Objetivos con limitaciones Objetivos con fortalezas
3)  La visión está bien alineada en este concepto, apunta hacia lo que buscamos ser
14)  La visión es transformadora en este
2 concepto, genera
2,4 movilidad de 3los equipos de la empresa 4

1)  Este objetivo es pobre en este concepto, no apunta hacia hacer más concreto el camino
2)  Este objetivo es limitado en este concepto aunque entrega líneas de indicadores
3)  Este objetivo está bien alineado en este concepto, define KPIs claros y da líneas de responsables
4)  Este objetivo es transformador en este concepto, genera movilidad de los equipos de la empresa
Alineamiento y validación de
los objetivos estratégicos
Complementar y cerrar los objetivos estratégicos en este proceso
iterativo con foco en los Objetivos Estratégicos

MISIÓN

VISIÓN VALORES

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Definición de KPIs para cada
Objetivo estratégico
Los KPIs permitirán darle tangibilidad y seguimiento “objetivo” a los
objetivos estratégicos

Ejemplos de indicadores para objetivos estratégicos distintos


Objetivo Definición del objetivo Conceptualización Indicadores
de la medición
Establecer el objetivo a medir Qué quiero realmente Qué necesito asegurar Con qué KPI mediré?
conseguir? para conceptualizar la
medición?
Aumentar las ventas a través •  Aumentar las ventas, •  Que se abran los •  Número de nuevos
de nuevos puntos de venta abriendo nuevos puntos nuevos puntos de puntos de venta
en el país de venta en las regiones venta
sur con ciudades de más •  Que cada nuevo •  Venta por punto de
de 150,000 hab. punto de venta venta
alcance los $ 2 MM/
mes
Mejorar el grado de •  Posicionarnos en la •  Lanzar tarjeta de •  % de clientes con la
satisfacción de los clientes mente del cliente/ fidelización nueva tarjeta
consumidor como la •  Rehacer programa de •  Programa terminado y
mejor opción de fidelización validado por prototipos
productos alimentarios •  Medir periódicamente •  % satisfacción del
para la familia la satisfacción de cliente en los distintos
clientes ámbitos
El camino para la definición estratégica está compuesto por tres etapas que
comienzan en entender (diagnóstico), hasta ejecutarlo (operacionalizar)

I Diagnóstico II Planeación III Operacionalizar

1
Análisis Externo
3 6
Planeación Estratégica Decisiones
Sistema de Formulación operativas
4 objetivos estratégica
5
•  Planes de acción
corporativos •  Corporativa
•  Priorización de
•  Misión, visión, •  Competitiva los planes de
valores •  Funcional
acción
•  Objetivos •  Presupuesto
estratégicos
2
Análisis Interno
5
Capítulo 1: Formulación estratégica
Pirámide de estrategias

•  Estrategia Corporativa: especifica las acciones que emprende una


empresa en un grupo de negocios distintos, que compiten en
diferentes mercados

•  Estrategia de Negocios: conjunto integrado y coordinado de


compromisos y acciones, explotando sus competencias centrales en
mercados específicos de productos/ servicios

•  Estrategia Funcional: conjunto de programas de acción tendientes a


consolidar los requerimientos funcionales exigidos por la
combinación de negocios de la empresa (considera estrategia financiera,
de recursos humanos, tecnológica)

•  Estrategia de operación: iniciativas y enfoques limitados para la


administración de las unidades de operación clave (plantas, distritos de
ventas, centros de distribución)
Cuatro tipos de de estrategias de negocio

ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

COSTO DIFERENCIACIÓN
INDUSTRIAL
SECTOR
ÁMBITO COMPETITIVO

LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN


SEGMENTO

SEGMENTACIÓN POR
SEGMENTACIÓN Y BAJOS COSTOS
DIFERENCIAS

FUENTE: Porter, Ventaja Competitiva


Cuatro tipos de de estrategias de negocio – Liderazgo en costos

•  Reside en la capacidad de producir y vender el producto soportando menores


costos que la competencia
Características •  La empresa que compite por costos busca lograr un costo completo acumulado
principales inferior al de sus competidores, al ser el costo del producto el factor decisivo la
empresa con menores costos tendrá una mayor cuota de mercado

•  Que el precio sea el factor clave de competencia


•  Una inversión generalmente alta para asegurar la eficiencia en todos los procesos
Elementos de •  Conseguir una elevada cuota de mercado. Es una estrategia mas costosa de
diferenciación desarrollar en mercados muy atomizados (muchos competidores con pequeñas
cuotas de mercado)

•  Eficiencia del sistema productivo (Ford en los años 20)


•  Diseño del producto y logística del proceso (muebles para montar en casa tipo
Algunos ejemplos IKEA)
•  Ventajas de localización (conserveras en puertos)
•  Eliminación de costos extras (exceso de embalaje tipo Walmart)
•  Rígido control de costos (líneas aéreas de bajo costo)
Cuatro tipos de de estrategias de negocio – Diferenciación

•  Se basa en alcanzar ventajas competitivas mediante el ofrecimiento de un


producto distinto con cualidades diferenciales que sean apreciables por parte de
Características los consumidores y les mueva a pagar un precio superior por el producto
principales (sobreprecio por originalidad)
•  Una hipótesis básica para permitir su implantación es que exista una demanda
heterogénea (clientes tienen distintas necesidades)

•  Diferente relación calidad/precio


Elementos de •  Diversidad de la gama de productos ofertada (Hipercor)
diferenciación •  Diseño o fiabilidad del producto o servicio
•  Innovación y modificaciones introducidas en los productos (Móviles Nokia)

•  Servicio – LAN
Algunos ejemplos+ •  Imagen de Top de la línea - Ralph Lauren
•  Liderazgo tecnológico - 3M Corporation
Cuatro tipos de de estrategias de negocio – Segmentación por diferencias

•  Esta estrategia implica la selección de un segmento o nicho de mercado


(compradores, producto o zonas geográficas) para concentrar en él la oferta de la
Características empresa, de forma que se pueda competir del modo más eficaz
principales •  La empresa reduce su ámbito de competencia en el mercado para sacar mayor
provecho de sus posibilidades
•  Su aplicación esta basada en la diversidad de la demanda

•  Edad
•  Sexo •  Algunas características de su personalidad
Formas de •  Raza/religión •  Estilo de vida que mantienen
•  Formas de uso principal y/o secundario del
segmentación •  Estado civil
•  producto/servicio
•  Clase social
•  Nivel de educación

•  Concentración: en una parcela especifica del producto-mercado. Harley Davidson y


sus motos como estilo de vida basado en la libertad
•  Experiencia en producto: especializarse en una oferta que cubre a todos los
Algunos ejemplos compradores potenciales. Los resorts vacacionales “todo incluido”.
•  “La boutique del gourmet” con una amplia gama de productos para paladares
exquisitos
Cuatro tipos de de estrategias de negocio – Segmentación y bajos costos

•  Una posibilidad es el uso de una estrategia hibrida que estaría basada en una
combinación de la competencia por costos y diferenciación simultáneamente
Características •  El enfoque competitivo más poderoso que puede buscar una firma es convertirse
principales en un productor de costo cada vez menor de un producto cada vez mejor para
convertirse a la larga en el productor absoluto de menor costo y, al mismo tiempo,
en el mejor producto de la industria

•  Edad
•  Sexo •  Algunas características de su personalidad
Formas de •  Raza/religión •  Estilo de vida que mantienen
•  Formas de uso principal y/o secundario del
segmentación •  Estado civil
•  producto/servicio
•  Clase social
•  Nivel de educación

Otros aspectos
•  Renovación: Se rápidos en la adopción de herramientas, en aprender nuevas
habilidades y tecnologías para sacar rendimiento antes que los competidores
•  Optimización: Apalancar competencias entre las distintas unidades de negocio. La
Otros aspectos y sinergia es una condición necesaria para conseguir defender la posición
ejemplos Ejemplos
•  Distribución y diferencia - Zara
•  Especialización selectiva: introducir varios productos en varios mercados - Apple y
su estrategia selectiva de productos, iphone, ipod, ibook, etc
strategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
strategias
strategias
strategias
Complemento estratégico - Curva de evolución de la industria
strategias CURVA DE EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA Y POSIBLES ESTRATEGIAS A APLICAR
strategias
EMBRIONARIO CRECIMIENTO DESPEGUE MADUREZ DECLIVE
strategias
strategias VOLUMEN

strategias

TIEMPO
FUERTE Crear cuota Crecimiento Aumentar cuota Aguantar y Concentración de
POSICIÓN mantener mercado, cosecha,
COMPETITIVA reducción activos

DÉBIL Crear cuota Concentración Concentración de Cosecha o Cambio,


POSICIÓN mercado mercado, cosecha liquidación o liquidación o
COMPETITIVA o desinversión desinversión desinversión

Alternativas de reacción en el Declive


Fuente: Rogers, E. “The difusión of innovations”. Free Press - Nueva York, 1962 y elaboración propia.
•  Liderar la industria: Invertir para ser el líder del segmento
•  Segmentación: Orientarse hacia un segmento específico
•  Cosecha: Recoger selectivamente, controlando una mínima inversión
•  Retirada rápida. Abandonar la industria tan pronto como sea posible
•  Saneamiento: Trabajar en las debilidades y errores cometidos para resolverlos
La curva S puede ser • sucedida curva en a un5.1
por otra Venderla
Desinversión. INTRODUCCIÓN
nuevo propietario para/ SITUACIÓN
que reoriente la estrategia
•  Liquidación. Convertir los activos en dinero
forma de S (ver línea naranja que surge en la etapa
EMBRIONARIA
sustitutivo, volviendo a reiniciar el proceso. Este es
Fuente: Rogers, E. “The difusión of innovations”. Free Press - NuevaEn
York,
el 1962 y elaboración
comienzo propia esta no está
de una industria,
la estrategia que suelen aplicar los fabricantes de
vertebrada, no se conocen bien ni los clientes, ni los
canales de comercialización, proveedores/materias
El camino para la definición estratégica está compuesto por tres etapas que
permiten sentar las bases del norte buscado

I Diagnóstico II Planeación III Operacionalizar

1
Análisis Externo
3 6
Planeación Estratégica Decisiones
Sistema de Formulación operativas
4 objetivos estratégica
5
•  Planes de acción
corporativos •  Corporativa
•  Priorización de
•  Misión, visión, •  Competitiva los planes de
valores •  Funcional
acción
•  Objetivos •  Presupuesto
estratégicos
2
Análisis Interno

Bonus track
I Nivel Estratégico
6
Capítulo 1: Decisiones operativas
Plan de Acción
Para hacer concretos los objetivos, es necesario desarrollar un plan de acción en el horizonte
de tiempo establecido

OBJETIVO ESTRATEGICO: INDICADOR DE GESTIÓN:

RESPONSABLE:

ESTRATEGIA DE ACCIONES/ MACRO- ACTIVIDADES TIEMPO RESPONSABLES RECURSOS ASPECTOS


NEGOCIOS ACTIVIDADES ESPECÍFICAS (1 DEBE SER EL NECESARIOS CLAVE DE
PRINCIPAL) RIESGO
INICIO TERMINA

•  Los planes de acción deben ser


controlados cercanamente (ej. PMO)
Presupuesto
La elaboración de un plan de acción debe conducir a un presupuesto, dentro del horizonte de
tiempo definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan

•  El presupuesto se elabora para el tiempo establecido en el horizonte de


tiempo de la planeación estratégica e incorporarlo en las vigencias
presupuestales anuales de la compañía

•  El presupuesto estratégico, es el verdadero plan estratégico, de


nada vale elaborar planes, sino se cuenta con los recursos necesarios para
su ejecución

•  Por ello, un ejercicio de planeación estratégica sin el de


presupuestación es un esfuerzo teórico, muchas veces, inútil e
innecesario
REFLEXIÓN

No hay organizaciones perfectas ni estrategias


perfectas, el proceso de diseño estratégico debe ser un
continuo/ discreto, es decir, ir modificándose cada
cierto tiempo sin perder de vista el NORTE…

… en una intención de ESTRATEGIA PROYECTIVA


(innovación)
El proceso estratégico integral tiene 3 condiciones clave para darle
sustentabilidad a la empresa: Definición estratégica, Innovación y Mentalidad

Modelo estratégico integral : Tres condiciones clave para la sustentabilidad empresarial

MENTALIDAD INNOVACIÓN
Entorno
cambiante

Susten-
tabilidad

* Modelo ImpactGroup
DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
Capítulo 3: INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA
PROYECTIVA
INNPIRAL – CIE / UAI
!
La innovación está
de moda pero…!
!
¿Qué es
innovación?!
Gemelización!
Retail Farmacias Telefonía móvil Automotriz

FUENTE: INNSPIRAL

97
Innovación!

Valor para Accionistas,


Trabajadores, Clientes y la Red

Mejorar Crear
Expandir
Productividad
Calidad Nuevos Modelos de Negocio
Seguridad (Que- Quien-Como)
Medio ambiente Nuevos Productos (mallas, salmoneras)
mejorar
98
Nuevos Mercados (cerco acuícola) crear
Fuente: INNSPIRAL Impacto Potencial
Nuevos modelos de negocio!
Enfoque de creación de valor

Valor
(Free Cash Flow)
Tasa de Crecimiento >> 10% (Gestión del Riesgo)

Margen Unicos > > Margen Commodities


Nuevos Negocios o
Negocios actuales con
Baja Tasa de Crecimiento (IndexadaGrandes diferenciales
a la economía)

Negocios Tradicionales
“Comoditizados”

Situación Situación a la que Tiempo


actual aspiramos
Fuente: INNSPIRAL
¿Qué es
innovación?
FUENTE: INNSPIRAL
REFLEXIÓN

La definición estratégica discreta/ continua, a través de una


mirada de innovación requiere esencialmente de siete cosas
•  Mentailidad
•  Mentailidad
•  Mentailidad
•  Mentailidad
•  Mentailidad
•  Mentailidad
•  Mentailidad
El proceso estratégico integral tiene 3 condiciones clave para darle
sustentabilidad a la empresa: Definición estratégica, Innovación y Mentalidad

Modelo estratégico integral : Tres condiciones clave para la sustentabilidad empresarial

MENTALIDAD INNOVACIÓN
Entorno
cambiante

Susten-
tabilidad

* Modelo ImpactGroup
DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
Capítulo 2: MENTALIDAD
Por qué no se cumple la
estrategia?
Problema: La mayoría de las organizaciones no cuentan con un
proceso de administración de la estrategia

85% de los equipos de


administración invierten
60% de las
menos de una hora al
organizaciones no
mes dedicados a
vinculan la estrategia
asuntos estratégicos
con el presupuesto

Proceso de
Gestión Estratégica??

Solo 5% de los
Solo 25% de los empleados
gerentes tiene
comprende la
incentivos vinculados a
Estrategia
la Estrategia
Ejemplo de los problemas de implementación y sostenimiento
La mayoría de las empresas que buscan ganar desde las operaciones
no logran resultados sostenibles
Sustentabilidad en gestión de costos de 230
empresas S&P 500 Razones por no lograr objetivos del proyecto

Dónde está tu logo?


Mejoras
sostenidas No lograron la • No se ajusta a la cultura
reducción de
costos el año 1
10%
10 • Falta de capacidad de implementación
No lograron
sostener
mejoras luego 15% • Falta de apoyo político
del año 3

57% • No existe institucionalización de


mejora continua (LEAN)
18%
No lograron
sostener mejoras
• Factores externos (ej. Fusiones)
luego del año 2

* Análisis McKinsey, base de S&P 500, ImpactGroup


El desafío es traducir la
estrategia en acción
“Menos del 10% de las estrategias “En un 70% de los casos, estimamos
efectivamente formuladas son que el verdadero problema no está en
efectivamente ejecutadas.” una mala estrategia, si no en una mala
ejecución.” Fortune
Fortune
June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” by
Ram Charan

¿Por qué?
Las empresas no Las empresas no hacen
DESCRIBEN Las empresas no de la ejecución de la
adecuadamente su GESTIONAN su estrategia una
estrategia en términos estrategia COMPETENCIA
operacionales CENTRAL de la
organización
Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?

La fuente de VALOR pasó de los Activos


Tangibles a los Activos Intangibles

Porcentual del VALOR DE MERCADO relativo a: …

Activos 38%
Intangibles 62%
80%

Activos 62%
Tangibles 62
38
38%
% 20
%
%
1985 1995 2005
Entonces, dónde está el éxito
de la estrategia?
Dónde está el éxito de la estrategia?

F
O Alto
R
Pérdida de Maximización
M oportunidades de valor
U
L
A
C
I Fracaso desde Exito binario
Bajo
Ó el inicio
N

Bajo EJECUCIÓN Alto


Cuál es la MENTALIDAD
adecuada?
Concepto 1:

A+A
Existen dos clases de actitud
mental

Y sólo una lleva al ÉXITO


Mentalidad de
Mentalidad fija
crecimiento
La inteligencia es
estática La inteligencia se
desarrolla

Desea verse inteligente y Desea aprender y


validarse desarrollarse

Fuente: Nigel Holmes


Mentalidad de
Mentalidad fija crecimiento
La inteligencia es
La inteligencia se
estática
desarrolla

desafíos evitarlos aceptarlos y atreverse

obstáculos rendirse persistir

esfuerzos infructuosos/ camino al éxito


innecesarios

críticas ignorarlas aprender

éxitos de otros amenaza inspiración


Concepto 2: Paradigmas

El crecimiento es un proceso mental de multiplicación


de paradigmas…

… y construcción de nuevas
propuestas

119
Concepto 3: Simplicidad

La solución muchas veces es más simple


de lo que parece…

incluso más… la sabe alguien a quien no


has participado

124
Japón
Situación: Año ’70, ciudadano
japonés adquirió cajita de jabones
vacía. El reclamo puso en marcha
todo un programa de gestión
administrativa y operativa.

Responsable: Cadena de
empaquetado

Recursos: USD 250,000

Solución: máquina de rayos "X" con


monitores de alta resolución,
operada por dos trabajadores
encargados de vigilar cada caja

…A los 5 meses con tres turnos falló máquina, un


obrero del área de empaquetado puso un potente
ventilador; las vacías simplemente salían volando
Hotel Neoyorkino

Situación: Año ’70, Gerente General cadena


hotelera viajó a Seul por segunda vez, al llegar
“Bienvenido nuevamente señor, que bueno es
verlo una vez más en nuestro hotel”

Recursos: Alta gerencia, USD 2.5 MM

Solución: Software con reconocimiento de


rostros, base de datos actualizada día a día,
cámaras especiales, con un tiempo de
respuesta en micro segundos, así como la
pertinente capacitación a los empleados

…Al tercer viaje… En arreglo con taxistas durante el


trayecto preguntan si ya antes se hospedó en este hotel,
y, si la respuesta es afirmativa, ellos depositan sus
maletas al lado derecho del mostrador
La Nasa

Situación: Año '60, lanzamiento de


astronautas, bolígrafos (lápices
pasta) no funcionarían en gravedad
cero

Recursos: 6 años de pruebas e


investigaciones, USD 12 MM

Solución: Bolígrafo que funcionaba:


gravedad cero, debajo del agua,
sobre cualquier superficie, entre
bajo cero hasta 300 grados
centígrados

…Los rusos, por su parte, descartaron los bolígrafos y


dieron lápices de mina a sus tripulaciones
REFLEXIÓN
•  Piense en su vida laboral y entonces…
•  Identifique sus dos mejores cualidades como
líder
•  Identifique dos características que usted cree
debe mejorar
•  Piense que ha hecho en los últimos dos años
para mejorar y aprovechar sus cualidades
•  Plantéese una acción que usted vaya a realizar
en los próximos dos años
•  Cómo va a medir esa acción mensual/
semanalmente?
No podrás dibujar la estrategia adecuada
para tu empresa y re dibujarla
permanentemente complementándola con la
innovación, si no a través de una mentalidad
que permite el conjunto…

…prueba-error-aprendizaje
“Estrategia,
estretegia proyectiva
(innovación)
y mentalidad”
MUCHAS GRACIAS!! Iván Gezan

Santiago, Mayo 2014