LECTURA 7.

PENSAMIENTO DE SISTEMAS,
PRÁCTICA DE SISTEMAS
Peter Checkland.
Noriega Editores. México

El desarrollo del pensamiento de sistemas "suaves"

En el capítulo anterior se discutió la versión del "análisis de sistemas" que emergió

dentro de la disciplina y profesión ingenieril. Esto fue notoriamente un éxito dentro de su
propio campo, es decir, el del aprovisionamiento de hardware complejo; y dado este éxito,
junto con el glamur que en la década de 1960 se confirió a las computadoras y a la
tecnología de la “era espacial", fue probablemente inevitable que el análisis de sistemas de
este tipo se extendiera a sistemas sociales y a problemas civiles, y que los políticos
profesionales lo consideraran como algo que podían usar para sus propios propósitos
(legítimos) (Hoos, 1972). Los resultados fueron equívocos, como hemos observado, y esto
probablemente fue inevitable, también, dada la diferencia entre el problema de satisfacer
una necesidad de hardware precisa (que se describe en especificación detallada) y el
problema de definir, ya no pensemos en satisfacer, una necesidad social. El núcleo de todas
las versiones del pensamiento de sistemas discutidas en el capítulo previo demuestra que
ellas están orientadas hacia una meta. La consideración implícita de ellas establece que el
problema que enfrenta el analista de sistemas se puede expresar en la forma: ¿Cómo
podemos proporcionar un medio eficiente para satisfacer el objetivo siguiente...? Hoos
describe al análisis de sistemas de este tipo como "utópico" precisamente porque éste
funciona a partir de un supuesto "objetivo óptimo" para un sistema dado y trata de "ordenar
la organización de los componentes y sus interacciones para alcanzar así una meta deseada
y presumiblemente a desearse". El pensamiento de sistemas "duros" está dirigido a una
meta, en el sentido de que un estudio en particular comienza con la definición de la meta
deseada a alcanzarse.
La aplicación de tales métodos a los problemas de administración, a proble-
mas"suaves" en sistemas sociales donde las metas a menudo son oscuras, fue el objeto
de estudio del trabajo de investigación a describirse en éste y en los capítulos
subsecuentes. La investigación tuvo como objeto de estudio uno de los tipos de sistema
que construyen el mapa de sistemas que se describe en el capítulo 4; en otras palabras
el sistema de actividad humana. Éste buscó la respuesta a tres preguntas:

Cuáles son las características especiales de este tipo de sistema? ¿Se pueden
mejorar, modificar o diseñar tales sistemas? De ser así, ¿cómo?

y trató de hacerlo al trabajar dentro de las manifestaciones del mundo real de los
sistemas de actividad humana en los cuales se percibió que algo era un "problema". El
tratar de resolver el (los) problema(s) podría, se esperaba, revelar aspectos cruciales de
los grupos de actividades humanas interactivas que se consideran como sistemas.
Después de la experiencia como administrador en una industria innovadora (fibras
hechas por el hombre) yo me interesé en observar hasta qué punto el pensamiento de
sistemas "duros" se podría aplicar tanto al tipo de problemas confusos que los
administradores encaran como a los problemas sociales que están mucho menos
definidos. Yo no imaginé que los métodos adecuados para enfrentar problemas de
ingeniería "duros" sobrevivirían sin daños a la transferencia a situaciones
problemáticas "suaves"; por otra parte no parecía haber justificación para postular al
principio alguna metodología novel con la esperanza de que fuera adecuada para los
problemas mal definidos en los sistemas sociales. Si el trabajo comenzaba a partir de
los métodos bien establecidos del análisis de sistemas dirigidos a una meta, y consistía
en un intento por usarlos en problemas mal definidos, entonces parecería posible tanto
adherirse a lo conocido hasta donde fuera posible como el señalar las áreas en que lo
conocido falló. Esperan-zadoramente se pensó al principio que sería posible el
aprender cómo, por qué y hasta qué punto el pensamiento de sistemas duros existente
falló. Con suerte, la investigación culminaría con la obtención de nuevos principios de
sistemas que se podrían definir muy acertadamente en términos de su separación de los
métodos existentes desarrollados en la tradición ingenieril. En particular, el trabajo
tomó como punto de inicio el informe de la metodología dirigida a una meta que
Jenkins dio (1969).
Un resultado principal del trabajo es el método para utilizar las ideas de sistemas
en la solución de problemas, que es muy diferente de la metodología dirigida a una
meta. Éste emerge de las experiencias de investigación consideradas como medios
basados en sistemas para estructurar un debate, y no de una receta para conseguir un
logro eficiente garantizado; pero sus desviaciones de la posición de inicio se pueden
todas granear y escribir en términos de las experiencias particulares que forzaron las
modificaciones a hacerse. Sin la base bien definida de que el pensamiento de sistemas
"duros" sirve como hipótesis inicial a verificarse, la investigación habría sido difícil de
definir, controlar o describir. Tal convicción, al desarrollarse el trabajo, debe ubicarse
en la historia de su viaje desde su base en el pensamiento de sistemas "duros" hasta su
punto final en d pensamiento de sistemas "suaves". El curso que se siguió no fue un
sendero teórico, sino el resultado de un grupo particular de experiencias en situaciones
problemáticas verdaderas. Éstas fueron más que pequeñas en escala. A diferencia de
los problemas principales que el gobernador Brown de California definió para los
expertos de sistemas (a quienes consultó a principios de la década de 1960) —que
involucraban un sistema de información del estado, transporte, crimen y sanidad— esta
investigación enfrentó problemas de escala pequeña en sistemas sociales bien definidos
de talla modesta. A diferencia del experimento californiano, su objetivo no era alcanzar
fines sociales (o políticos), sino más bien evaluar hasta qué punto los conceptos de
sistemas podrían ser utilizados en una manera coherente y útil para resolver problemas
que residen en sistemas sociales y que son por naturaleza difíciles de definir. El logro
de esto iba entonces a revelar algo de la naturaleza fundamental de los "sistemas de
actividad humana".

EL contexto de la investigación y el método: la acción de investigación

El trabajo de investigación a describirse se llevó a cabo como parte de un

programa de acción de investigación en curso dentro del departamento de sistemas de
una universidad. El programa es inusual si se le compara con la mayoría de la
investigación universitaria, y debido a que el resultado del trabajo estaba influenciado
sin duda por su contexto, es necesario describir a este último brevemente; un informe
más completo lo proporcionan Checkland y Jenkins (1974).
El Departamento enseña principalmente a un nivel de postrado, y ofrece un curso
de maestría de un año sobre "Sistemas en la administración". Los estudiantes tienen en
promedio una edad de poco menos de treinta años, y la mayoría de los estudiantes de
maestría han sido posgraduados maduros de disciplinas numerales quienes después de
generalmente cinco años de experiencia en un trabajo desean una razón para cambiar la
dirección de su carrera o ampliar sus perspectivas. Las motivaciones típicas de los
estudiantes incluyen: un deseo por moverse hacia la administración de línea a partir de
los "servicios de administración" o viceversa; un deseo por conseguir un empleo en el
sector privado a partir del sector público o viceversa; y un deseo por introducirse en la
administración general a partir de una función de especialista o viceversa. Los
estudiantes que utilicen el curso como medio para introducirse al mundo de la
computación, por ejemplo, con frecuencia conocen en el curso compañeros estudiantes
que utilizan a éste como una salida de escape del mundo de la computación. Ahora
bien, dada la existencia de posgraduados maduros de este tipo, cuando G.M. Jenkins
estableció el curso en 1966 (en ese entonces, principalmente, él se interesaba en los
sistemas "duros"), su concepto audaz consistía en que sería posible el explorar los
conceptos de sistemas al introducir situaciones problemáticas verdaderas con un equipo
que consistía en un miembro de la facultad, un estudiante posgraduado de tiempo
completo, maduro, de la maestría (o doctorado), y un miembro de un grupo cliente que
formulara un problema que los patrocinadores desearan ver resuelto. Las ideas de
sistemas serían la base del pensamiento del proyecto y los proyectos de sistemas en sí,
así como la búsqueda de mejoras prácticas en la situación problemática,
proporcionarían un cuerpo creciente de experiencia que debería ser fuente tanto de
discernimiento dentro de las ideas de sistemas como en la metodología para utilizar los
conceptos de sistemas. Una metodología derivada tentativamente de un número de
estudios podría con suerte verificarse después y redefinirse formando otras: ese fue H
patrón a seguirse. Posteriormente, una compañía de consultoría, propiedad de la
universidad, con sus empleados de tiempo completo se estableció, y esto también
proporcionó una fuente de estudios de sistemas a partir de la cual se podían aprender
lecciones. El trabajo a describirse hizo uso de un flujo de estudios asociados con el
curso de maestría o trabajo doctoral, así como de algún trabajo llevado a cabo por la
compañía de consultoría. Lo anterior tuvo tanto ventajas como desventajas, que
provenían de la unión con el curso. Debido a esa unión, ellos se vieron restringidos a
una duración de cinco meses. Mientras que esto podía ser restrictivo en ocasiones, la
necesidad urgente de alcanzar una meta en cierta fecha dentro del trabajo en el cual un
reporte significativo se podría escribir, proporcionó unas espuelas para el esfuerzo y
una rienda para la especulación innecesaria. La duración limitada de los proyectos y el
ciclo de un año del curso también proporcionaron medios veloces para verificar los
cambios metodológicos.
Este contexto universitario es una razón por la cual la investigación ha tomado la
forma que tiene. El otro factor determinante ha sido el hecho de que se trata de "acción
de investigación", y antes de describir el resultado del trabajo es necesario discutir la
naturaleza especial de la "acción de investigación" y los problemas especiales que ésta
trae.
El concepto de acción de investigación surge en las ciencias del comportamiento y
obviamente se aplica en la exanimación de los sistemas de actividad humana llevados a
cabo durante el proceso en que se intenta resolver problemas. Su núcleo es la idea de
que el investigador no sigue siendo un observador ajeno a la materia de investigación,
sino que se transforma en un participante dentro del grupo humano pertinente. El
investigador se vuelve un participante en la acción, y el proceso de cambio en sí se
vuelve el objeto de estudio de la investigación. En la acción de investigación, los roles
"investigador" y "objeto de investigación" obviamente no son fijos:

los roles del objeto de estudio y del practicante en ocasiones se inter-

cambian: los objetos de estudio se vuelven investigadores... y los investiga-
dores se convierten en hombres de acción (Clark, 1972).

El punto teórico aquí es que se da como dado que el investigador es en sí parte del
campo de estudio, y como no puede separarse de éste es mejor el aceptar su
involucramiento como parte misma del objeto de estudio a investigarse (Blum,
1955;Susmany Evered, 1978; Warmington, 1980; Hult y Lennung, 1980).
El origen de la investigación de acción se asume generalmente que es la visión de
Kurt Lewin sobre "las limitaciones de estudiar sucesos sociales reales complejos en un
laboratorio, la artificialidad de descomponer elementos de comportamiento
individuales a partir de un sistema integrado" (Foster, 1972). Esta perspectiva
obviamente denota a un pensador de sistemas, aunque Lewin no se identificó a así
mismo abiertamente como tal—él fue de hecho un psicólogo del grupo berlinés de la
Gestalt que trabajó en Estados Unidos desde 1933—. Una idea central del grupo fue
que los fenómenos sicológicos se debían considerar como existentes en un "campo":
"como parte de un sistema de factores coexistentes y mutuamente interdependientes
que tienen ciertas propiedades vistos como un sistema, que no son deducibles a partir
del conocimiento de los elementos aislados del sistema" (Deutsch y Krauss, 1965,
citados en Sofer, 1972). La teoría de campo de Lewin consideró que era la tarea de los
científicos sociales el indentificar y analizar cualquier comportamiento observado
como resultado de la operación de un gran número de factores. La idea de la acción de
investigación surge de esto, y podría ser considerada como una respuesta particular al
problema de la naturaleza especial de los fenómenos sociales que surgió en el capítulo
3.
Clark (1972) coloca a la acción de investigación en un extremo dentro de una
tipología de investigación de ciencias sociales que incluye la Investigación básica pura
(ocupada con un problema teórico), investigación de objetivo básico (solución a un
problema práctico general), investigación de evaluación (valoración de algún aspecto
del desempeño), investigación aplicada (cuyo objetivo es resolver un problema
mediante la aplicación del conocimiento adecuado —por ejemplo, no intentando
agrandar la cantidad de conocimiento)— y acción de investigación, que él considera
como "una estrategia para influenciar la cantidad de conocimiento de la empresa
patrocinadora... también... de los científicos". Foster (1972) proporciona una definición
formal basada en una de R. N. Rapaport:

Un tipo de investigación social aplicada que difiere de otras variedades en la

inmediación de la involucración del investigador en el proceso de acción y
en la intención de los partidos, aunque con roles diferentes, para
involucrarse en un proceso del cambio de sistema en sí. Su objetivo es
contribuir tanto a los asuntos prácticos de la gente en una situación
problemática inmediata, como a las metas de la ciencia social al unir
colaboración dentro de un marco ético mutuamente aceptable.

En estos términos, estas definiciones sí se ajustan a los estudios de sistemas

llevados a cabo en la investigación a describirse. La intención, aunque no siempre se
llevó a cabo, fue siempre el estar involucrado en "un proceso de cambio en el sistema
mismo" como medio para la acción práctica que pretende resolver un problema y para
la experiencia pertinente al objetivo más amplio de investigación que desea desarrollar
conceptos de sistemas.
El problema con la acción de investigación surge del hecho de que ésta no se
puede planear por completo ni dirigir a senderos particulares. La naturaleza esencial de
ella se revela al hacerse la pregunta: "¿A qué se parecería la acción de investigación en
la física?". Esto es, por supuesto, imposible. Usted no puede hacer acción de
investigación sobre el magnetismo debido a que el investigador no tiene otra
alternativa sino aceptar el rol de observador imparcial de un fenómeno que él debe
considerar que sigue inalterablemente un patrón fijo y que él puede descubrir. Pero,
cuando los fenómenos a estudiarse son interacciones sociales, el investigador
encontrará casi imposible el permanecer fuera de ellos. Si él acepta de buena voluntad
que no puede permanecer aislado —que es lo que él hace durante la intervención en
sistemas, con propósito que es la acción investigación— entonces él quizá exprese sus
objetivos de investigación como sí se tratara de esperanzas, pero ciertamente él no
puede diseñarlos dentro sus "experimentos". Él tiene que estar preparado para
reaccionar ante cualquier cosa que suceda en la situación de investigación; él tiene que
seguir a la situación a donde sea que lo conduzca o detener la investigación.
En el presente trabajo se hizo un intento por enfrentar problemas mal definidos
mediante el uso de conceptos de sistemas, para explorar las dificultades encontradas y
para proponer y verificar métodos en los cuales los conceptos de sistemas podrían ser
usados. Los problemas fueron diversos en contenido, pero para los propósitos más
amplios de la investigación, se les trató como mi solo grupo. Las lecciones de los que
primero se enfrentaron, modificaron «i enfoque empleado en los últimos problemas;
pero sin importar cuáles fuesen los acontecimientos en cualquier estudio individual,
esto no desvió la investigación de sus objetivos, ya que cada estudio individual
solamente representó un ejemplo más de "un problema de sistema de actividad
humana" a enfrentarse usando conceptos de sistemas. Esto siguió siendo verdad sea
cual haya sido el contenido de un estudio particular. Este uso de los proyectos de
acción de investigación vistos como vehículo para la investigación más amplia, es así
legítimo, pon un y quizá sólo porque, el objetivo de investigación es el objetivo más
general en sí, de desarrollar una metodología para enfrentar problemas suaves mal
estructurados y utilizar esa experiencia como una fuente de discernimiento dentro de
las propiedades especiales de los sistemas sociales.

El problema de los "problemas" y la "solución de problemas"

La experiencia en el inicio de la investigación rápidamente mostró que no era

posible tomar como ya establecidos el concepto de "un problema" y la actividad
involucrada al tratar de resolverlo. Esto es muy obvio en retrospectiva, pero no
representó una sorpresa severa en ese entonces. Aparentemente, en el inicio, toda la
investigación necesaria para llevarse a cabo era percibida como un problema, que
estaba en o se relacionaba con los sistemas de actividad humana (la investigación no
estaba ocupada de problemas objetivos como el "diseño de una ratonera mejor") y con
un deseo por parte del cliente o patrocinador por ver ese problema resuelto. Las
respuestas a esta idea pronto mostraron que se debía adoptar una visión más sutil de
esta posición inicial: ¿Qué es "un problema"? en sí se volvió una parte de la
investigación.
Dos respuestas contrarias pero típicas se observaron rápidamente. Algunos
clientes potenciales de firmas industriales adoptaron la visión: "Nosotros no tenemos
problemas; las cosas operan sin tropiezos; durante un período da tiempo nos hemos
organizado en una manera que funciona, así que no tenemos problemas de esos". Esta
actitud asume una definición más que drástica del "problema", visto como un giro de
los sucesos discernible y de alguna manera cataclísmico. En esta definición, un
administrador a cargo de una planta de llenado de botellas de leche "tiene un
problema" si él observa que el piso está cubierto de pedazos de vidrio y cubierto de
leche; una comunidad que está en la trayectoria de un huracán en avanzada "tiene un
problema" en el mismo sentido. Claramente la investigación asumió una definición
más amplia y menos dramática de lo que constituye un problema. Pero la respuesta
contraria, una vez más no inusual, mostró que había dificultades en la otra dirección
también. Esta respuesta fue la que afirmaba: "Pensamos que tenemos problemas, pero
no estamos seguros de cuáles son; si pudiéramos decir lo que son ¡nosotros mismos
podríamos resolverlos!"
Estas dificultades enfocaron la atención en la necesidad de identificar problemas
de dos tipos —problemas estructurados que se pueden formular explícitamente en un
lenguaje que implique que está disponible una teoría referente a sus soluciones (por
ejemplo: ¿cómo podemos transportar X desde A hasta B, a un costo mínimo?) y
problemas no estructurados que están manifiestos en un sentimiento de inquietud pero
que no se pueden formular explícitamente sin este intento aparente por simplificar la
situación (por ejemplo: ¿qué debemos hacer con las escuelas que hay en el centro de la
ciudad?)—. Fue claro que los problemas estructurados son de lo que se ocupa el
pensamiento de sistemas "duros" y la mayoría de la investigación de operaciones. En
estos términos, el enfoque distinto de la OR, por ejemplo, como se describió en el
capítulo 3, consiste en argumentar que esos tipos de problemas que son recurrentes
tienen una estructura particular; dada dicha estructura, se podrían desarrollar técnicas
que sean aplicables a cualquier problema de esa forma, sin importar el contenido
específico de éste. Dentro de esa tradición, de hecho, se ha argumentado que todos los
problemas se podrían reducir a una forma simple, aquella que hemos visto fundamenta
(en el capítulo 5) tanto al análisis de sistemas de tipo corporación RAND como a las
metodologías de ingeniería de sistemas "duros". Ackoff (1957), por ejemplo,
argumenta que:

Todos los problemas últimamente se reducen a la evaluación de la

eficiencia de los medios alternativos para un grupo de señales de objetivos.

Se hizo claro que la investigación presente debía interesarse no en problemas

como esos, sino en situaciones problemáticas en las cuales se adivina que hay
problemas no estructurados, aquellos en los cuales la designación de objetivos es en sí
problemática.
También se hizo claro que el lenguaje empleado inicialmente implicaba una
situación independiente del tiempo, en la cual la secuencia de sucesos fue:
identificación del problema; definición del problema; acción para resolver el problema;
problema resuelto. Esto describe adecuadamente el enfrentamiento de muchos
problemas estructurados, pero es inadecuada para los problemas no estructurados por
dos razones. Primera, tales problemas, aunque "identificables", no se pueden "definir".
Segunda, en los problemas de sistemas de actividad humana, la historia ¡siempre
cambia la agenda! Los contenidos de dichos sistemas son tan multivariados, y las
influencias a las que están sujetos tan numerosas, que el paso del tiempo siempre
modifica la percepción del problema (dichos problemas algunas veces realmente “¡se
nos van de las manos!"). Estas percepciones de los problemas siempre son subjetivas, y
cambian con el tiempo. Esto es algo que la investigación tuvo que tomar en cuenta. De
hecho, se han llevado a cabo un número de estudios que tienen éxito en el sentido de
que son juzgados así; tanto por el cliente como por el analista de sistemas, pero en los
cuales “el problema" nunca fue definido a lo largo de todo el transcurso del trabajo.
En términos formales, la investigación avanza sobre la base de la siguiente
definición de la palabra "problema".

Un problema relacionado con las manifestaciones del mundo real de los

sistemas de actividad humana es una condición, caracterizada por un
sentido de desajuste, que elude la definición precisa, entre lo que se percibe
como la realidad y lo que se percibe que podría ser la realidad.

En los estadios tempranos de la investigación se aceptó que mientras que la

definición de problemas estructurados implica lo que se asentará como "una solución",
los problemas no estructurados —el interés de la investigación— no se debe amoldar
violentamente para que sea una forma estructurada, sino que de alguna manera se debe
enfrentar como tal ante la ausencia de cualquier definición firme de ellos. Estos
problemas son condiciones que se deben aliviar mas que problemas que se deben
resolver.

Dos experiencias de proyecto

Durante el período 1969-1971, nueve estudios de sistemas en situaciones

problemáticas que no estaban estructuradas en el sentido descrito anteriormente,
permitieron la creación de una metodología básica para el uso de ideas de sistemas en
dichas situaciones a desarrollarse (Checkland, 1972). La metodología se verificó y se
refino en estudios posteriores, y hasta ese momento más de un ciento de estudios
habían contribuido al proceso (Checkland, 1970,1972, 1975, 1976a, 1977a, b, 1979c,
d). Sería tedioso el presentar una historia cronológica del curso vagabundo del trabajo.
En vez de eso ahora se describirán algunos de los aspectos más significativos de dos de
los primeros estudios que fueron cruciales para determinar la forma de la metodología
cuando ésta se apartó de la práctica de sistemas "duros". Se da entonces un informe de
la metodología y a continuación la historia detallada de un estudio particular que ilustra
todas las características principales de ésta. En el capítulo 7, se describen experiencias
posteriores que han contribuido significativamente al trabajo.
El primer estudio se hizo en una firma textil pequeña, de 1000 empleados, a la que
se hará referencia como Compañía Textil Airedale Ltd. Su giro era la manufactura de
un amplio rango de sogas, hilados y cuerdas, así como algunos productos fabricados, a
partir de una variedad de fibras naturales y hechas por el hombre. El trabajo comenzó
como un estudio de cinco meses llevado a cabo por mí y por el estudiante posgraduado
R. Griffin, pero este trabajo eventualmente condujo a un trabajo posterior con la misma
firma durante los dos años siguientes. El trabajo global hizo una contribución a la
solución de problemas cataclísmicos de una compañía que, en un principio, no había
podido recientemente pagar un dividendo a sus accionistas por primera vez en su
historia y estaba en peligro de desaparecer del mercado. Al final del período de tres
años, la recuperación ya estaba muy avanzada, pero por supuesto, para entonces todo el
contexto del problema había cambiado (la firma textil se hizo cargo de un grupo de
firmas más pequeñas, con la que se introdujo un nuevo director administrativo, entre
otros cambios) de forma que no es posible definir claramente la contribución específica
del estudio de sistemas. Pero las lecciones pertinentes en este punto son aquellas que
surgieron desde los mismos primeros estadios del trabajo y que por casualidad
proporcionaron un ejemplo drástico de lo inadecuado de un enfoque dirigido a una
meta en una situación muy "suave". (En un estadio posterior, el trabajo también
proporciona lecciones útiles relativas a los sistemas de información— Checkland y
Griffin, 1970.)
El contacto inicial fue una conversación con el director de mercado de la
compañía. Él había sido nombrado recientemente, y había tenido experiencia previa en
la función de mercadeo de una gran corporación textil. Él y un nuevo director de
finanzas habían sido reclutados por la Airedale a nivel de consejo como respuesta al
desempeño en decadencia. Este fue un paso significativo que la Airedale dio, ya que
por tradición todos sus administradores entraron a la compañía al dejar la escuela. Ella
era así, una compañía poco sofisticada, no versada en los métodos de administración
modernos, y con fuertes lazos sanguíneos entre sus miembros. Sin embargo, el
reclutamiento de los dos nuevos directores provenientes de fuera mostró una
disposición hacia el cambio, como lo hizo el hecho de que la Airedale gastó en ese
entonces muchos miles de libras que con dificultad pudo invertir en reportes de
consultoría de administración. Los consultores habían intentado introducir lo que para
ellos era un sistema de itinerario de producción "en avanzada", pero este sistema no fue
entendido en forma alguna por cualquiera de la Airedale; nada sucedió en la práctica, y
los reportes de los consultores permanecieron en el portafolio del director de
producción. Él nos mostró, durante nuestro primer día en la compañía los reportes
regulares que él recibió sobre las operaciones de producción y dijo "Miren estos
reportes, no me dicen nada". El director administrativo también estuvo dispuesto,
sorprendentemente, a admitir que él y los otros directores sentían no estar a cargo de la
compañía, y nos alentó a recorrer toda la compañía para decidir qué trabajo podríamos
hacer y que fuera el más útil. El director de mercado que nos había llevado a la
compañía textil Airedale, Ltd., ocupado en presentarnos una versión en pequeña escala
de la organización de mercado que él había conocido en su trabajo previo, tampoco
deseó adentrarnos en alguna definición particular del problema a enfrentarse, aunque él
personalmente sentía que el problema real residía en la poca habilidad del
departamento de producción por proporcionarle los hilados que él quería con la
calidad, el costo, y el momento adecuado— una visión del departamento de mercado
no poco usual.
Al principio, ingenuamente nos sentimos contentos de que el cliente no nos
proporcionara una definición del problema: aquí estaba el "problema no estructurado"
deseado; pero el asombramiento creció cuando la investigación mostró que
virtualmente todos los aspectos de la actividad de la Airedale eran candidatos para
nuestro problema. La planificación de producción y el itinerario de producción eran
ciertamente pobres; el control de calidad virtualmente no existía, y la opinión del
director de producción era que una definición clara proporcionada por el departamento
de mercado sobre la calidad del producto en relación con el uso final nos permitiría
resolver la mayoría de los problemas. Las relaciones entre los agentes de ventas por
áreas y los cuarteles de producción no eran buenas, y los agentes se encargaban
virtualmente de los negocios privados de tiendas regionales; no estaba disponible
mucha información financiera básica acerca de la producción y de los costos de venta,
pero el nuevo director de finanzas nos aseguró que estaba reorganizando todos los
sistemas contables. Las quejas de los consumidores eran frecuentes; no había
planeación a nivel de compañía y el director administrativo no tenía un concepto en su
cabeza sobre la planeación vista como una actividad rutinaria; los flujos de
información administrativa en todos los niveles eran escuetos y al azar: la moral en
toda la compañía estaba por los suelos. La situación era tan mala que el enfrentar
cualquiera de estos problemas percibidos se podía esperar que produjese mejorías, pero
la existencia de tantos candidatos inhibía la selección de alguno de ellos. ¿De qué
serviría eliminar cualquiera de las deficiencias obvias si el nexo del problema como un
todo obligaba a la compañía a desaparecer? Por otra parte, si el conglomerado de
problemas nos obligaba a considerar la compañía como ut todo, como "el sistema"
sobre el que se iba a concentrar nuestro estudia entonces el arma intelectual a nuestra
disposición (siendo analistas de sistemas) en otras palabras, la metodología de sistemas
"duros" dirigidos a una meta, era al parecer singularmente inadecuada. Esto nos exigió
definir los objetivos de este sistema en términos de un precursor para la construcción
de modelo y la elección entre medios alternativos; cosa operacionalmente inútil a
hacerse debido a que la definición del objetivo obvio —"sobrevivencia de la
compañía"— no nos llevaba más lejos. (Sí, intentamos preguntarle al director
administrativo cuál era su objetivo para la Airedale, y recibimos la respuesta esperada
y poco útil: "Comenzar a obtener ganancias otra vez".) En este estadio, nosotros
recordamos dolorosamente el señalamiento de Wittgenstein: "Los métodos no toman es
cuenta al problema".
Nuestro dilema personal, de hecho algo parecido a una crisis intelectual K resolvió
a seis semanas de iniciado el estudio. Nosotros dudamos en hacer lo GK con perspicacia
se puede considerar como elegir observar la compañía como m todo en una manera
particular que pareciera pertinente a los problemas multivarios y resolver las
consecuencias sistemáticas lógicas de dicha observación. Esto implicó considerar "al
sistema" del estudio no simplemente como "la compañía", lo cual implica una entidad
individual única y describible —un concepto que no se compromete con los
problemas— sino considerar a la compañía desde un punto de vista particular que
pareció específicamente pertinente al núcleo de los problemas. El sistema, por
propósitos de estudio, se asumió que era un sistema nocional que genera y acepta
órdenes del consumidor para un rango definido de productos y que utiliza su experiencia
para satisfacerlos con rapidez suficiente y con eficiencia para asegurar un flujo en
incremento de ellos. Esto encapsuló la visión de que, debido a que la compañía estaba en
peligro de desaparecer, era más importante el ingenierear alguna mejoría dentro de
algunos meses en un sistema de actividad humana fundamental para la operación de
ésta. Por supuesto, la compañía es un sistema procesador y generador de órdenes,
pero también es muchas otras cosas, y todas estas cosas fueron ignoradas en este
estadio. En estudios subsecuentes, se les dio más atención a la planeación e itinerario de
producción, a la planificación de la compañía y a los sistemas de distribución. Pero lo
que se hizo durante seis semanas, durante el primer estudio, fue elaborar un modelo
conceptual lógico de un sistema de procesamiento y generador de órdenes para así
observar dónde la actividad presente de ese tipo se podía mejorar. La secuencia de
decisiones que vuelven a aparecerán cualquier sistema como éste se aisló y se
transformó en un modelo de sistemas al postular que un componente de sistema tomará
cada decisión. (Las decisiones eran del tipo: ¿Aceptamos esta orden? ¿Este producto lo
tenemos en existencia? etc.) La lógica de la secuencia de decisión condujo a una
estructura de sistema y esto permitió el propósito, fuente, contenido y recipiente de los
flujos de información necesarios dentro del sistema nocional a definirse.
El concepto condujo a la creación de dos unidades para procesamiento de órdenes,
una orientada al consumidor, la otra orientada a la producción, y los proyectos
subsecuentes buscaron que las actividades verdaderas de Airedale gradualmente se
asemejaran más a aquellas del modelo de sistemas.
El segundo estudio de sistemas, que fue instrumental al dar forma a la
metodología general que eventualmente emergió a partir de la secuencia de acción de
investigaciones, era de un tipo muy diferente. Se llevó a cabo en una compañía de
ingeniería altamente sofisticada y grande que diseñaba y construía un pequeño número
de objetos muy complejos y grandes. Daba empleo a un numeroso grupo de técnicos
graduados hábiles, y, como es alguna vez el caso en la industria ingenieril británica, su
autoimagen tenía más que ver con el mantenimiento de una excelencia técnica que con el
tener éxito en un negocio competitivo. Esto se reflejó en la estructura de organización
que consistía de funciones especialistas dentro de las cuales expertos profesionales
trabajaban junto con sus compañeros. Los administradores más antiguos eran hombres
de edad avanzada que se habían desempeñado brillantemente en funciones especialistas
y que habían sido promovidos debido a ello: en el sistema de valor de esta
organización, la excelencia tecnológica llegó primero.
Un director perspicaz de la compañía (a la que haremos referencia aquí como Compañía
de Ingeniería Cordia Ltd.) se interesó por ver las dificultades que había por alcanzar una
experiencia altamente especializada dentro de la empresa vista como un todo, había
organizado algunos seminarios residentes para grupos de administradores a nivel medio de
varias funciones en los cuales, en una casa de campo lejos de la fábrica, se discutieron algunos
problemas de la compañía. Para estimular la discusión, el director que organizaba esto surgió
que los grupos examinaran el problema de las computadoras en Cordia, pero no porque él
considerara necesariamente a este problema como el crucial, sino porque d aprovisionamiento
de servicios de cómputo en la compañía era una actividad que se atravesaba por distintas
fronteras funcionales (departamentales), y porque este era un tópico sobre el cual todos los
administradores tenían opiniones así como experiencia. Varios oradores ajenos proporcionaron
estímulo adicional a los seminarios, cuyo propósito admirable fue el de ayudar a liberar el
pensamiento de los administradores medios y el crear actitudes más flexibles hacia el cambio en
la compañía.
Después de conferenciar sobre los conceptos de sistemas como orador ajeno, se me
pidió que discutiera con el ponente del seminario un posible proyecto a cinco meses. Se
estableció un estudio y lo llevé a cabo junto con un estudiante posgraduado, D.I. Thomas, quien
había adquirido experiencia sobre tecnología avanzada mientras trabajaba en la industria de
aeronaves en Estados Unidos, experiencia que razonablemente era pertinente para los
problemas que Cordia enfrentaba. El tema de estudio iba a ser "flujo de información para la toma
de decisiones", y una vez más esto pareció útilmente vago, dado nuestro deseo por trabajar
sobre problemas no estructurados.
En un encuentro inicial, los representantes de los seminarios hicieron una sugerencia
específica de que el problema a asumirse fuesen las dificultades de flujo de información en
la interfaz departamental entre la planeación de producción y diseño. No fue sorprendente
que hubiera diferencias de opinión en los departamentos concernientes a la extensión,
calidad y puntualidad de la información que pasaba de un departamento al otro. En nuestro
entusiasmo de sistemas. y—como yo lo consideraría ahora— nuestra arrogancia,
argumentamos que esa interfaz particular, al igual que todas las fronteras de organización
interna, en arbitraria, es decir, la demarcación que la compañía había elegido era arbitrará
en el momento en que estábamos viviendo, y por ello no era pertinente necesariamente a
los problemas más fundamentales que la compañía enfrentaba. El problema de la
interfaz no nos fue impuesto y se nos dio la oportunidad o» definir nuestro propio
problema.
En ese estadio nuestra imagen de la situación problemática global incluía los
siguientes elementos: una organización funcional muy compleja dentro de la cual la
toma de decisiones era difusa y que contenía un número de proyectos "fuerzas de
tarea", puestos todos juntos en el pasado debido a crisis particulares, que habían vivido
más allá del final de su vida planeada; una organización “proyecto” que atravesaba la
organización funcional, pero que era puramente una función de reporte y no
administrativa; una administración antigua que continuamente se involucraba en
problemas de ingeniería relativamente de bajo nivel y cae obviamente los disfrutaba; y una
administración media dedicada muy especialmente al éxito técnico de la empresa total,
mostrando mucho más compromiso hacia éste, de hecho, del que yo había observado en mi
propia experiencia en las industrias de proceso. Debido a la dedicación del administrador
medio, los procedimientos que para un lego parecerían obviamente no funcionales, se
pusieron a funcionar.
Una vez el problema de sistemas era que la elección del "sistema" ya era en sí
parte del problema. El pensamiento de sistemas "duros" asume que los "sistemas"
(junto con sus subsistemas y los sistemas más amplios de los cuales él es en sí una
parte) no son problemáticos; ellos son "obvios", se pueden considerar como dados, y el
problema entonces reside en definir sus objetivos y examinar maneras para alcanzarlos.
En situaciones problemáticas vagas, fue nuevamente aparente, que ninguna jerarquía
de sistemas pertinente al problema se podía tomar como dada. La definición del
problema otra vez dependía de la visión particular adoptada y otra vez parecía
necesario hacer ese punto de vista explícito y solucionar las consecuencias sistémicas
de adoptarla.
En esta ocasión particular se decidió considerar al sistema para el estudio como un
sistema de actividad humana nocional, que lleva a cabo la tarea gigantesca de convertir
los recursos físicos y abstractos en un objeto ingenieril complejo específico dentro de
cierto tiempo, a cierto costo, y que al mismo tiempo satisfaciera algunas restricciones
técnicas y de seguridad. Se concibió un sistema que hiciera esto, inicialmente sin
referencia a lo que estaba ocurriendo en ese entonces en Cordia, y el modelo resultante
se comparó entonces con la organización funcional y el proyecto de administración de
Cordia. Las conclusiones generales se obtuvieron y entonces fueron verificadas e
ilustradas mediante la examinación de un ejemplo histórico específico. Esta fase
involucró el averiguar exactamente cómo una parte específica del producto ingenieril
se había generado realmente dentro de los procedimientos existentes y la comparación
de esto con cómo el producto se habría generado si se hubiera utilizado el sistema
conceptualizado. Tal ilustración muestra, en microcosmos, la operación del sistema
como un todo y por ello, en términos de sistemas, revela potencialmente más de lo que
podría revelar, por ejemplo, la exanimación del flujo de información a lo largo de una
frontera de organización particular (arbitraria). De hecho este estudio reveló más de lo
que la compañía esperaba, y los cambios necesarios definidos por el análisis de
sistemas iban más allá de cualquier cosa que el Consejo de Cordia tuviera en mente
contemplar. En términos del logro de cualquier resultado práctico dentro del trabajo, el
proyecto fue un fracaso, pero en términos de contribuir al desarrollo de la metodología
de sistemas "suaves", fue una experiencia muy valiosa, no sólo por las lecciones
concernientes a la definición del problema que son pertinentes a este estadio del
argumento, sino también por otros aspectos que se describirán posteriormente en este
capítulo.
Los dos estudios descritos brevemente aquí, así como otros dentro de los primeros
nueve llevados a cabo, presentaron situaciones en las cuales los supuestos
solucionadores de problemas se vieron enfrentados no con la definición de las metas
del sistema que se podían considerar como dadas, sino con la selección de lo que se iba
a considerar como el "sistema" de entre un gran número de posibilidades. Las
situaciones obligaron a que se hiciera una selección y una necesidad de coherencia
dictaminó que dicha selección se debería hacer explícita. Lo que entonces pareció útil
lúe el resolver las consecuencias de la selección mediante la construcción de un modelo
conceptual de sistema de actividad humana que esa selección implicaba: un sistema de
procesamiento y generación de órdenes en el caso de Airedale, y un sistema de
ejecución de tareas específicas en el caso de Cordia. Los modelos de sistemas fueron
entonces confrontados con lo que realmente se observó que estaba sucediendo en las
situaciones problema, de forma que la comparación pudiera sugerir y justificar cambios
útiles.
Estos estudios tempranos dieron vida a este bosquejo para la metodología "suave",
que se describe y se Ilustra en las secciones siguientes.
 Un resultado principal de la Investigación:
la metodología de sistemas para enfrentar problemas no estructurados

1. La metodología en general

Los estudios de sistemas que fueron el contenido de la investigación enfrentaron

problemas pequeños y problemas grandes, problemas de detalle y problemas de
principio; se basaron en organizaciones tanto pequeñas como grandes, y en
organizaciones respaldadas por la beneficencia pública, por ejemplo, hospitales o el
servicio civil, así como en organizaciones que son respaldadas por el usuario, por
ejemplo, firmas industriales o consejos de la industria eléctrica.* El factor que une a
todos los estudios en un solo grupo es el hecho de que todos fueron vehículos para el
mismo objetivo: el desarrollo de principios concerniente al uso de ideas de sistema en
la solución de problemas, en situaciones del mundo real. Todos los estudios tuvieron
esto en común: la metodología de sistemas.
Con "metodología", yo no quiero decir "método". La palabra deriva del vocablo
griego para designar método y éste, de acuerdo a Kotarbinski (1966), originalmente
significaba el sendero de una persona que perseguía a otra; después vino a significar
generalmente un sendero, después una manera de hacer algo, y posteriormente
comportamiento experto en la formulación de los pensamientos de uno mismo. Como
resultado de esta historia, Kotarbinski distingue tres concepciones comunes de la
metodología, que él denomina praxiológica —"la ciencia de... las formas de
procedimientos expertos", lógica —"el estudio de los métodos para usar la mente de
uno mismo", y epistemológica —"el estudio de las ciencias vistas como productos y
procesos históricos". El sentido que yo doy a la palabra aquí es que el resultado de la
investigación no es un método, sino un grupo de principios de método que en cualquier
situación particular se tiene que reducir a un método adecuado únicamente a esa
situación particular. Yo creo que este punto es importante y estoy preparado para
trabajar. En un intento por trabajar en el mundo real, nos enfrentamos a una variedad y
riqueza en verdad sorprendente. Si el pensamiento de sistemas "suaves" se reduce al
método (o técnica) entonces creo que éste fracasará porque eliminará mucha de la
variedad munífica que observamos en la vida real, justo como los algoritmos
generalizados de la ciencia de la administración han tendido a perder contacto con las
características únicas de cada problema de administración individual. Mi uso de la
palabra está entonces más cercano a la versión "praxiológica" de Kotarbinski: la
metodología no como "formas de procedimientos expertos, sino como la ciencia de
[tales] procedimientos".(Quisiera eliminar la palabra "expertos" que usa Kotarbinski,
en un intento por hacer que el pensamiento de sistemas sea una manera de ver las cosas
accesible generalmente y consciente, y no el recurso indispensable de una clase de
expertos.) Yo asumo que una metodología es intermedia en estatus entre una filosofía,
y una técnica o un método, al utilizar la palabra en un sentido más general que
*
La distinción entre organizaciones respaldadas por la beneficencia pública y las organizaciones respaldadas por el
usuario (más útil que la distinción sector públlco-sectot privado) se toma de Vlckers (1965).
profesional. Una filosofía será una pauta no específica (amplia) para la acción: se
podría considerar como una filosofía, en este sentido de todos los días, el que "la
acción política debe apuntar hacia una redistribución de la riqueza en la sociedad", o el
que "la expansión industrial se debe balancear cuidadosamente con la degradación del
medio". Por otra parte, una técnica es un programa de acción específico y preciso que
generará un resultado estándar: sí usted aprende la técnica adecuada y la ejecuta con
precisión, puede seguramente, resolver un par de ecuaciones simultáneas o servir una
pelota de tenis de tal forma que ésta se desvíe a la mitad del camino. Una metodología
carecerá de la precisión que tiene una técnica, pero será una guía más firme para la
acción en comparación con una filosofía. Donde una técnica le indica el "cómo" y una
filosofía le indica el "qué", una metodología contendrá elementos tanto de "qué" como
de "cómo". En este sentido el programa de investigación buscó una metodología para
utilizar los conceptos de sistemas que tendría cuatro características: debía de poder
usarse en situaciones de problema verdaderas; no debía ser vaga en el sentido de que
tenía que ser un acicate más grande para la acción más que ser una filosofía general de
todos los días; no debía ser precisa, como lo es una técnica, pero debía permitir
discernimientos que la precisión pudiera excluir; debía ser tal que cualquier desarrollo
en la "ciencia de los sistemas" pudiese excluirse en la metodología y se pudiera usar de
ser adecuada en una situación particular.

2. La metodología en bosquejo

Por brevedad, la metodología se expresa aquí en forma de un diagrama. Esta

sección proporciona una descripción densa de ella que más adelante se expanderá. La
figura 6 representa una secuencia cronológica y se debe leer del 1 al 7, una secuencia
lógica que es más adecuada para describir a la metodología pero que no se tiene que
seguir para usarla. El trabajo reciente (véase el capítulo 7) ha proporcionado pruebas de
que es posible, sinceramente, el iniciar un proyecto en el estadio 4, por ejemplo; y en
principio, un Inicio se puede hacer desde cualquier punto. La iteración y la exploración
en reversa también son esenciales; de hecho los usuarios más diestros de la
metodología han sido capaces de usarla como marco dentro del cual colocan la
actividad con un fin especifico durante un estudio de sistemas, y no como un libro de
recetas de cocina. En un estudio verdadero el pensador de sistemas más diestro estará
trabajando simultáneamente, en diferentes niveles de detalle, en distintos estadios. Esto
tiene que ser así porque la metodología es un sistema —del tipo abstracto diseñado que
se discutió en el capítulo 4— y un cambio en cualquier estadio afecta a todos los
demás.
La metodología incluye dos tipos de actividades. Los estadios 1,2,5,6 y 7 son
actividades "del mundo real" que necesariamente involucra gente en la situación
problema; los estadios 3,4,4a.y 4b son actividades del "pensamiento de sistemas" que
quizá pueda o no involucrar a aquellos en la situación problema, dependiendo de las
circunstancias individuales del estudio. En general, el lenguaje de los primeros estadios
será el mismo que el lenguaje normal de la situación problema, el de los 3, 4, 4a y 4b
será el lenguaje de sistemas, porque es en estos estadios donde la complejidad del
mundo real se desenmaraña y entiende como resultado de la traducción a un lenguaje
de nivel superior (o metalenguaje) de los sistemas.
Los estadios 1 y 2 son una fase de "expresión" durante la cual se hace un intento
por construir la Imagen más rica posible, no del "problema" sino de la situación en la
cual se percibe que hay un problema. La pauta más útil aquí —en el Interés por

Figura 6. La metodología en resumen (después de Checkland, 1975).

ensamblar una imagen, hasta donde sea posible, sin imponer una estructura particular
en ella—se ha visto que consiste en que este análisis inicial se debe hacer al registrar
los elementos de estructura lenta al cambio dentro de la situación y los elementos de
proceso de cambio continuo y al formar una visión sobre cómo la estructura y el
procesó se relacionan entre s! dentro de la situación que se investiga. El estadio 3
entonces involucra el nombrar algunos sistemas que parece pudieran ser pertinentes al
problema putativo y el preparar definiciones concisas de lo que estos sistemas son —en
contraposición a lo que ellos hacen. El objetivo es obtener una formulación explícita
cuidadosamente fraseada de la naturaleza de algunos sistemas que subsecuentemente se
van a considerar como pertinentes para mejorar la situación del problema. Esto no se
puede garantizar, por supuesto, pero la formulación siempre se puede modificar en
interacciones posteriores cuando el entendimiento se profundice. Estas definiciones en
el estadio 3 se denominan "definiciones raíz", con lo que se planea indicar que ellas
encapsulan la naturaleza fundamental de los sistemas elegidos— "ejecución de tarea
especifica", por ejemplo, en el caso de Ingeniería Cordia. Dada esta definición o, aún
mejor, estas definiciones (ya que siempre es mejor el explorar distintas posibilidades),
el estadio 4 consiste en la creación de modelos conceptuales de los sistemas de
actividad humana nombrados y definidos en las definiciones raíz. El lenguaje de
construcción del modelo es muy simple, pero emerge como un lenguaje sutil y
poderoso: ¡se trata simplemente de todos los verbos en el lenguaje inglés. Se ensambla
un grupo estructurado de verbos, que describe a las actividades mínimas necesarias
requeridas en un sistema de actividad humana que corresponde con la que se describió
en la definición raíz. La construcción del modelo se alimenta en los estadios 4a y 4b:
4a consiste en el uso de un modelo general de sistema de actividad humana que se
puede usar para verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente
deficientes; 4b consiste en la modificación o transformación del modelo, si se desea,
adquiriendo cualquier otra forma que quizá se pueda considerar como adecuada en un
problema particular. Por ejemplo, se podría pensar como adecuado el reexpresarlo en el
lenguaje de la dinámica de sistemas (Forrester, 1961, 1969) o reestructurarlo como un
"sistema técnico-social" de estilo Tavistock (Emergy y Trist, 1960). Sea que ocurra o
no ocurra este tipo de transformación, los modelos del estadio 4 se introducen
entonces, en el estadio 5, "en el mundo real" y se confrontan con las percepciones de lo
que existe ahí. El propósito de esta "comparación" es el generar un debate con gente
interesada en la situación problema que, en el estadio 6, definirá posibles cambios que
simultáneamente satisfagan dos criterios: que son cambios argumentablemente
deseables y al mismo tiempo viables, dadas las actitudes y las estructuras de poder
prevalecientes, ya que tienen que ver con la historia de la situación bajo exanimación.
El estadio 7 entonces involucra llevar a cabo acción basada en el estadio 6 para mejorar
la situación del problema. Esto de hecho define "un nuevo problema" y a éste también
quizá ahora se le enfrente con la ayuda de la metodología.
En las secciones siguientes este breve resumen del todo se amplificará, al igual
que cada uno de los estadios se describirá en más detalle.

3. Estadios 1 y 2: la expresión

La experiencia hasta ahora ha mostrado que aunque la intención de los dos

primeros estadios (averiguar acerca de la situación problema mientras que se trata de
no imponer una estructura particular en ella) generalmente la entiende con claridad la
gente que utiliza la metodología, estos son en la práctica estadios difíciles. Existe un
marcado rechazo por hacer una pauta y reflexionar sobre la expresión inicial, y esto
quizá se vea agravado por el usode la palabra "problema"; ya que la gente encuentra
difícil el interpretar la palabra en la manera laxa que se describió anteriormente, y a
menudo muestra un deseo sobre urgente por llevar a cabo la acción. Sin embargo, los
mejores estudios se han caracterizado por detenerse en los estadios 1 y 2, por mostrar
una disposición a coleccionar tantas percepciones del problemacomo sea posible a
partir de un amplio rango de gente con roles en la situación problema, y por mostrar
una determinación en cuanto a no amoldar en absoluto el análisis en términos de
sistemas. En los análisis de sistemas "duros" el concepto expresa que existe un sistema
a ingenierarse y que éste ocupa un lugar inequívoco en una jerarquía de sistemas
manifiesta. En los sistemas "suaves" - que incluyen a la mayoría de los sistemas de
actividad humana considerados en un nivel más alto que el de las operaciones físicas -

siempre habrá muchas versiones posibles del "sistema a ingenierarse o mejorarse"; por
lo que las fronteras y objetivos del sistema quizá sean muy probablemente imposibles
de definir. Vickers (1968,1970) ha argumentado con fuerza para que no se considere a
los sistemas sociales como sistemas de búsqueda de meta, señalando que el
"mantenimiento de relaciones" a menudo es una mejor descripción de los propósitos de
aquellos, y su trabajo confirma esa visión. Se ha visto que es más útil convertir a la
expresión inicial en una construcción de la imagen más rica posible de la situación que
ha de estudiarse. Dicha imagen, entonces, permite la selección de un punto de vista (o
puntos de vista) a partir de los cuales estudiar aún más la situación problema. Una vez
que esa selección se hace, por supuesto, uno o más sistemas particulares, que serán
parte de una jerarquía de sistemas, se definen como pertinentes a la solución del
problema. Aún más, los estadios 3 y 4 consisten en una exploración o "diseño" de esta
selección orientada a sistemas, pero el espíritu bajo el cual se hace esto aloja la idea de
que "éste es un sistema pertinente", a sabiendas de que otras selecciones son posibles y
quizá ofrezcan más discernimiento. Felizmente, la selección inicial no se hace sólo una
vez y para siempre.
Suponga que el problema de una biblioteca pública fuera el objetivo del estudio de
sistemas. Muy bien podría pensarse como adecuado en las circunstancias particulares,
el considerar a una biblioteca pública en sí como si fuese un sistema. ¿Pero qué tipo de
sistema? Son aparentes varías posibilidades: ¿la vamos a considerar como un sistema
de comodidad de autoridad local, una de entre otras? ¿O como un sistema que es parte
de un sistema de educación más amplio dentro de la localidad en cuestión? ¿O sería útil
definirla funcionalmente como un sistema que busca el maximizar la exposición de una
variedad de material almacenado a la vista de una población particular? Cualquiera de
estas posibilidades podría ser fructífera en una situación particular en la cual la gente,
gente, en roles particulares, percibe que hay "problemas" de un tipo especial. La
función de los estadios 1 y 2 es el exhibir la situación de forma que se pueda revelar
un rango de selecciones posibles y con suerte pertinentes, esa y sólo esa es la única
función de dichos estadios.
Es en el logro de una exhibición neutral hasta donde sea posible, donde los
conceptos de "estructura", "proceso" y "la relación entre estructura y proceso" se han
mostrado útiles. La "estructura" se podría examinar en términos de distribución física,
jerarquía de poder, estructura de reporte y del patrón de comunicaciones, tanto formal
como informal. El "proceso" quizá frecuentemente se examine en términos de las
actividades básicas requeridas para decidir hacer algo, para llevar eso acabo, para
monitorear qué tan bien está hechoy sus efectos externos, y para implementar la acción
correctiva adecuada. La relación entre estructura y proceso, el "clima" de la situación, a
menudo se ha visto que es una característica núcleo de situaciones en las cuales se
perciben problemas. En Ingeniería Cordia, la estructura funcional basada en tecnología
estaba mal ajustada con las operaciones de proceso de un sistema de ejecución de tarea,
pero se las arregló para sobrevivir dadas las actitudes de los administradores medios.
Se asumió que esta era la característica núcleo de este problema en particular; el punto
final de la fase de análisis en la primera interacción.

4. Estadio 3: Definiciones raíz de sistemas pertinentes

Al final del estadio de expresión no respondimos a la pregunta: ¿Qué sistemas

necesitan ingenierarse o mejorarse?, sino a ¿Cuáles son los nombres de los sistemas
nocionales que a partir de la fase de análisis parecen pertinentes para el problema? Es
esencial el responder la pregunta con cuidado y explícitamente, escribiendo y
discutiendo abiertamente una descripción mas que precisa de la naturaleza del sistema

o sistemas elegidos. La selección representará una perspectiva particular sobre la

situación problema, y el propósito de nombrar al sistema cuidadosamente es, por una
parte, hacer explícita a la perspectiva y por otra el proporcionar una base a partir de la
cual las implicaciones de adoptar esa visión se puedan desarrollar. La selección de lo
que yo he denominado "una definición raíz de un sistema pertinente" no es un extremo
comprometedor, en el sentido de que si estadios posteriores revelan que la selección
carece de discernimiento, es irrelevante o no fértil, entonces los otros puntos de vista se
podrían verificar. De hecho, los mejores pensadores de sistemas estarán en este estadio
verificando rápidamente varias posibilidades al ver a futuro los estadios 4, 5 y 6 y al
ver qué tipo de modelo seguirá a partir de las definiciones raíz aceptadas y qué tipo de
cambios probablemente emerjan cuando los modelos se examinen junto con lo que
existe seguramente en el mundo real. Las definiciones raíz tienen así el estatus de
hipótesis pertinentes al mejoramiento eventual de la situación problema por medio de
cambios habilitados que tanto al analista de sistemas como a los propietarios del
problema les parezcan "viables y deseables". El proponer una definición particular es
como aseverar que, en la visión del analista, el tomar ésta como un sistema pertinente,
el construir un modelo conceptual del sistema, y el compararlo con realidades presentes
probablemente conduzca a la iluminación de los problemas y por ello hacia sus
soluciones o remedios. "Pertinente" no implica aquí que el sistema seleccionado sea
necesariamente deseable, y ciertamente tampoco que este sea el sistema que se deba
diseñar e implementar en el mundo real. Yo he tratado de evitar tales connotaciones
utópicas. Así quizá Fuese muy útil para un sacerdote que hace un análisis de sistemas
de ciertos problemas en la Iglesia, el tomar como base para una definición raíz el
famoso epigrama en el ensayo de Karl Marx de 1844 (Bottomore yRubel, 1956):

La religión es el suspiro de las criaturas oprimidas, el sentimiento de un

mundo sin corazón, y el alma de condiciones sin alma. Es el opio de los
pueblos.

El sacerdote podría presumiblemente no estar de acuerdo con esta visión, pero ésta
muy bien podría proporcionar la base de un análisis inquisitivo de sus problemas.

Una definición raíz debe por ello ser una descripción concisa de un sistema de
actividad humana que capture una visión particular de éste. Al tratar de utilizar la
metodología, un número de personas se han visto desalentadas por su poca habilidad
para inventar definiciones "brillantes", pero una definición raíz no tiene que ser muy
ingeniosa para ser útil. No es necesario el describir a la NASA como, por decir, "un
sistema de espectáculo" para sentir que una definición raíz satisfactoria se ha logrado.
La pregunta es: dada la imagen de la situación problema y las percepciones de "el
problema" mediante la gente en él, ¿aparentemente la definición raíz sugerida tiene una
oportunidad de ser útil? Y eso sólo se puede responder mediante la verificación de
algunas definiciones posibles, incluso si ellas parecen ser lugares comunes.
Al transmitir la idea detrás de la formulación de definiciones raíz, sin embargo, es
más fácil el utilizar ejemplos mucho más drásticos. He aquí uno más. Uno de los
nuevos fenómenos sociales en años recientes en el mundo occidental ha sido el festival
de música pop. Si nosotros estuviésemos haciendo un estudio de sistemas de este
fenómeno bien podríamos mirar a este tipo particular de sistema de actividad humana
como si fuera una empresa comercial convencional (y esto pudiera ser útil incluso para
los festivales "gratuitos" en los que no se cobra la admisión). Esa podría ser una visión
posible. Otra, que quizá proporcione aún mayor discernimiento, podría derivarse de la
idea de que muchos miles de personas jóvenes no viajan largas distancias para vivir en
tiendas de campana, en campos lodosos y en condiciones más que raquíticas sólo para
ser los consumidores de vendedores de música pop; tales festivales exhiben "la cultura
alternativa". Un estudio de sistemas de los festivales de música pop bien podría tomar
como definición raíz "un sistema para celebrar un estilo de vida particular, utilizando la
música pop como un emblema de la subcultura en cuestión".
He aquí finalmente algunas definiciones raíz verdaderas que se han empleado en
estudios llevados a cabo por mío por mis colegas asociados en años recientes.
En un estudio temprano (de J. K. Denmead y C. Driver) se encontró que era útil el
tomar parte de un servicio de transfusión de sangre como la operación de un sistema de
transferencia', uno preocupado con la ubicación de una comodidad particular (sangre)
en un lugar particular, es decir, las venas de donadores potenciales, y removerla de ahí
mediante alguna tecnología adecuada hacia una nueva ubicación para almacenarla.
En un estudio sobre el rol de un centro comunitario que sirve a un área desposeída
de una ciudad del norte y que respalda ampliamente un industrial local, R. H. Anderton
y P. Thomas tomaron como definición raíz:

Una institución alentadora y de auxilio a la acción comunitaria tenía como

objetivo el desarrollo de los propios recursos de la comunidad.

La característica más obvia aquí es que esta definición expresa de manera clara
una Weltanschauung particular; es decir, que el centro se ocupa por desarrollar la
autoayuda de la comunidad y no simplemente en distribuir beneficios de caridad.

En un estudio sobre parte del trabajo del departamento de servicios sociales de

una autoridad local, M. R. Jackson y R. Douglas utilizaron la siguiente definición
combinada:

Un departamento dedicado a emplear trabajadores sociales y personal asociado

para construir y mantener facilidades residenciales y de otro tratamiento, y a
controlar y desarrollar el uso de estos recursos de forma que aquellas necesidades
sociales y físicas de las secciones desposeídas de la comunidad (que el estatuto de
gobierno determina o permite, hasta el punto en el cual el consejo del condado,
guiado por sus consejeros profesionales, decide si es viable), se ve confrontado
dentro del capital anual y las restricciones fiscales impuestas por el gobierno y el
consejo.

A menudo es útil el incluir un número de restricciones en la definición, como se

ha hecho aquí; el efecto de éstas siempre se puede verificar subsecuentemente al
suavizarlas y ver cómo el modelo del sistema tiene entonces que cambiar. Y también es
claro aquí que una definición elaborada cuidadosamente de este tipo es de gran ayuda
cuando se trata de confeccionar un modelo del sistema nombrado en la definición.
 5. Estadio 4: Confección y verificación de modelos conceptuales

Como observamos en el capitulo 4, dado el concepto de un todo que nosotros

elegimos para considerar como "un sistema", tenemos dos posibles enfoques para
llevar a cabo la tarea de describirlo. Este podría describirse en términos de su "estado"
al enumerar los elementos que lo componen, sus condiciones en curso, sus relaciones
con elementos externos que afectan al sistema, y el describir la condición de aquellos
elementos externos. Este método de descripción es muy apropiado para muchos
sistemas físicos, ya sean naturales o hechos por el hombre. Alternativamente nosotros
podríamos proporcionar una descripción de sistemas al considerar un sistema como

una entidad que recibe algunas entradas y genera algunas salidas; el sistema mismo
transforma las entradas en las salidas. Este tipo de descripción también se puede usar
exitosamente con muchos sistemas físicos; en el caso de clases de sistema con el cual
esta investigación estaba interesado —sistemas de actividad humana— este pareció el
único modo descriptivo viable. El ensamblar una descripción de estado de un sistema
de actividad humana pareció una tarea muy intimidatoria, mientras que el describir
actividad con propósito de acuerdo al esquema: entrada —transformación— salida,
pareció posible.
Ahora, cualquier definición raíz se puede considerar como una descripción de un
grupo de actividades humanas con propósito determinado concebido como un proceso
de transformación. Lo que se hace ahora en el estadio 4 es construir un modelo sistema
de actividad necesario para lograr la transformación descrita en la definición. Nosotros
ahora construimos el modelo que logrará llevar a cabo lo que se especifica en la
definición raíz. La definición es un reporte de lo que el sistema es; el modelo
conceptual es un reporte de las actividades que el sistema debe hacer para convertirse
en el sistema nombrado en la definición.
Las definiciones son formuladas sin pensar que: "este sistema se tiene que
ingenierear". Y observe que el modelo resultante, cuando está completo, no es una
descripción de estado de cualquier sistema de actividad humana verdadero. No es en
ningún sentido una descripción de alguna parte del mundo real; es simplemente el
grupo estructurado de actividades que la lógica requiere en un sistema nocional que va
a ser el definido en la definición raíz. Este es un argumento difícil de comprender, y
una vez que la construcción del modelo conceptual se inicia existe una tendencia
notable para que éste se escabulla y se transforme en una descripción de sistemas de
actividades verdaderas que se sabe que existe en el mundo verdadero. Se debe ofrecer
resistencia a esto porque en sí niega todo el propósito del enfoque, que es el generar
pensamiento radical mediante la selección de algunas visiones de una situación
problema, posiblemente pertinentes para mejorarla, solucionando las implicaciones de
aquellas visiones en modelos conceptuales y comparando esos modelos con lo que
existe en la situación del mundo real. Si las descripciones del mundo real se escabullen
en el modelo, entonces en el estadio de comparación quizá estemos comparando
iguales con iguales, y las posibilidades nóveles quizá no emerjan. (Si el modelo
conceptual deriva propiamente de la definición raíz, pero todavía nos conduce a una
comparación mediocre, entonces, por supuesto, la definición raíz en sí no fue lo
suficientemente radical, y se debe intentar con otra versión.)
El paso de la definición raíz hacia el modelo conceptual es el más riguroso en toda
la metodología, el más cercano a ser considerado como "técnica". Esa "técnica" de
modelado se describirá ahora, pero primero, una ilustración nos ayudará a clarificar los
puntos anteriores. (Checkland, 1979c, proporciona un ejemplo detallado de la
construcción del modelo conceptual. Remítase al apéndice 1.)
En el caso de la situación problema del servicio de transfusión de sangre antes
mencionado, se decidió que quizá fuera pertinente el considerar la operación de una
unidad de recolección de sangre como la de un sistema de transferencia. Este proceso
de transferencia fue el núcleo de la definición raíz; si lo consideramos como un proceso
de transformación, éste genera como entrada "sangre en las venas de los donadores
potenciales" y como salida "sangre almacenada en un sitio desde el cual está disponible
para uso médico". El modelo necesario es aquél de un sistema nocional que lleva a
cabo la transformación de esta entrada en dicha salida. Para construir tal modelo
nosotros no examinamos las operaciones verdaderas de las unidades de recolección de
sangre y de los bancos de sangre dentro del servicio nacional de salud: el incluirlas en
el modelo seria exactamente como generar un estadio de comparación mediocre. El
hecho es, por supuesto, que la participación anticipada en una fase de análisis en la cual
las operaciones verdaderas de esa parte del servicio de salud han sido examinadas,
facilitará de manera sutil la construcción del modelo; pero ésta no debe dirigirlo, y no
se debe incluir nada en el modelo que no se pueda justificar mediante la referencia con
la definición raíz. El modelado así se vuelve un asunto en que se debe preguntar: ¿qué
actividades y en qué secuencia tienen que llevarse a cabo para hacer la transferencia?
Debido a que el modelo conceptual es un modelo de un sistema de actividad, sus
elementos serán verbos. La "técnica" del modelado consiste en ensamblar la lista
mínima de verbos que describen las actividades que son necesarias en un sistema
especificado en la definición raíz, y en estructurar los verbos en una secuencia de
acuerdo a la lógica —por ejemplo, "definir donadores potenciales" tendría que ir antes
de "ubicar donadores potenciales"—. El verbo principal en este modelo, que describe
el núcleo de la transformación sería "transferir" (sangre desde un punto de colecta hasta
un punto de almacenaje).
El que la construcción del modelo no sea una técnica por completo, en el sentido
de que una técnica es un procedimiento que, al aplicarse adecuadamente, generará un
resultado garantizado, lo evidencia el hecho de que siempre hay asuntos argüibles
acerca de si el modelo de una persona es una representación tan adecuada de una
definición raíz como lo es el modelo de otra persona. En este ejemplo, podemos ver,
podríamos argumentar que la inclusión del verbo "clasificar" (la sangre de acuerdo al
grupo) quizás se justifica sobre las bases de que esto es fundamental para cualquier
sistema que colecte y almacene este tipo particular de producto. O quizá se podría
argumentar que la definición raíz, de la manera en que se proporciona, está interesada
solamente en la recolección y transferencia al almacén, y por ello el modelo debe
excluir "clasificar". Lo que es claro es que si la definición raíz fuera más explícita e
incluyera una frase como "transferir, tipo y almacén", pues no se podría argumentar
que el modelo debiera incluir un subsistema "clasificar".
La experiencia ha mostrado que es mejor comenzar la construcción del modelo
conceptual escribiendo no más de media docena de verbos que describan las
actividades principales implicadas en las definiciones raíz. Algunas veces, por ejemplo
en el caso del departamento de servicios sociales citado en la sección previa, una
definición combinada virtualmente bosquéjalas actividades principales y sus relaciones
unas con otras, y por ello bosquejan la estructura del modelo.
Sea éste o no el caso, se han descubierto mejores maneras para terminar un
modelo en un "nivel de resolución" bajo (poco detalle), y de ahí expandir cada
actividad importante en un nivel más alto de resolución. Así, "clasificar la sangre de
acuerdo al grupo" podría definir un subsistema que en un nivel de resolución más alto
Incluyera todos los verbos necesarios para describir las acciones más detalladas
involucradas en la determinación del grupo sanguíneo de una serie de ejemplos. El arte
en la construcción del modelo de este tipo consiste, de hecho, en mantener separadas
las actividades más Importantes del sistema y, en un modelo dado, en mantener la
consistencia del nivel de resolución.
Si deseamos un ejemplo completo de un modelo conceptual simple empleado
durante esta Investigación, podríamos tomar aquel desarrollado durante el trabajo en la
compañía textil Airedale. Ahí un "sistema pertinente" se consideró que sería uno
interesado en generar órdenes del consumidor para un rango de productos textiles y en
operar una tecnología que permitiera que dichas órdenes se satisficieran prontamente,
con la intención de proporcionar un buen servicio a un costo que la compañía pudiera
pagar. (Esto fue el equivalente de lo que ahora se denominaría como una definición
raíz, aunque ese concepto todavía no se había formulado cuando se hizo este estudio.)
Lo que se hizo entonces fue averiguar qué decisiones necesariamente volverían a
presentarse en cualquier sistema de esos —"decisiones que vuelven a presentarse",
generalizando posteriormente en "actividades que son necesarias"—. Seis actividades
básicas se enlistaron, pues se consideró que describían al sistema concebido, y la lógica
dictaminó la estructura que se proporciona en la figura 7 (basada en Checkland y
Griífin, 1970).

Figura 7. Un modelo conceptual del sistema de procesamiento de órdenes (después de Checkland

yGriffin,1970).

El modelado a un nivel de resolución más alto se llevo a cabo al concentrar los

flujos de información necesarios, sí este grupo de actividades unido se debían llevar a
cabo eficientemente. Para cada actividad (o "decisión" como se les llamó aquí) se hizo
la pregunta: ¿Qué información debe tener la persona que toma la decisión para poder
decidirse (por ejemplo "llevar a cabo esta actividad"), cuál es el contenido de ésta, la
fuente y la frecuencia? A partir del modelo de sistema de información detallada
resultante de este cuestionamiento, fue claro que el sistema se podía estructurar como
sistema operacional que consistiera de dos sistemas "de hacer", uno ocupado con la
manufactura de hilados, y el otro con el almacenado de estos; ambos asistidos
respectivamente por dos sistemas de emisión de instrucción que, nuevamente, era uno
orientado a la producción y el otro orientado al consumidor, como se muestra en la
figura 8. El sistema buscarla la eficiencia al aprender a satisfacer todas las órdenes
posibles directamente desde el almacén, sin incurrir en gastos de almacenamiento
inaceptables.
Una vez que un modelo conceptual del tipo descrito ya se ha construido, sería
reconfortante el poder establecer su validez, justo como los modelos "duros" de
reactores químicos de ingenieros químicos se pueden validar al demostrar que el
desempeño del modelo en una computadora simula el desempeño observado del reactor
mismo. Tal validación no es posible en los modelos conceptuales basados en
definiciones raíz. No existen modelos válidos e invalidados, solamente modelos
conceptuales sustentables y modelos ¡que son menos sustentables! Pero al menos sí es
posible el verificar que los modelos conceptuales no sean fundamentalmente
deficientes, y esto se hace en el estadio 4a de la figura 6, al comparar el modelo con un
modelo general de cualquier sistema de actividad humana que yo he denominado como
el modelo de "sistema formal". Este modelo no describe manifestaciones verdaderas
del mundo real de sistemas de actividad humana, todavía es menos prescriptivo. Es una
construcción formal cuyo objetivo es ayudar a la construcción de modelos conceptuales
que son en sí mismos formales: ellos no son informes de lo que debiera existir en el
mundo real, porque no es en absoluto Intención de la metodología el disminuir la
libertad que tengan los sistemas de actividad

Figura 8. Modelo conceptual del sistema de procesamiento y generación de órdenes —dos sistemas de
"planeación" y dos de "llevar a cabo* (después de Checkland y Griffin, 1970).

humana verdaderos de ser, si lo desean, irracionales o deficientes. Sin embargo, el

modelo de sistema formal aunque no es normativo, si está relacionado con la
experiencia, como veremos. El modelo es una combinación de componentes de
"administración" que argumentalmente tienen que estar presentes si desea que un grupo
de actividades incluya un sistema capaz de realizar actividad con propósito. El modelo
extiende el "resumen de propiedades de sistemas" que Jenkins (1969) propuso para los
sistemas que se definían como agrupamientos de hombres y máquinas con un objetivo
global y caracterizados por un criterio económico que mide el desempeño; y éste se
basa en la "Anatomía de la teleología de sistemas", que Churchman (1971) ofrece
como definición de esa subclase que son las "cosas Ideológicas, por ejemplo, cosas en
las que algunas de sus propiedades son funcionales". Mi modelo de sistema formal
parte de ambas fuentes, pero incluye sólo componentes cuya ausencia o ineficiencia en
situaciones de problemas verdaderos se han visto que son cruciales para la existencia
de algo que se percibe que es un problema. Esto es lo que hace al modelo, aunque no
prescriptivo, sí práctico. Así, mientras que la "entropía negativa" puede constituir el
asunto de un gran debate (por ser una característica de cualquier sistema de actividad
humana con propósito), esta entropía no se incluye en el modelo de sistema formal
porque ella nunca ha emergido como una característica crucial en cualquiera de los
cientos de estudios de sistemas extraños en los cuales se ha usado la metodología. Por
ello no se le incluye en lo que se pretende sea una herramienta formal y práctica. Los
componentes del modelo son los siguientes. S es un "sistema formal" si, y sólo si:

i) S tiene un propósito o misión en curso. En el caso de un sistema "suave" esto

podría ser una búsqueda constante de algo que finalmente nunca se pueda lograr
—algo como "mantenimiento de relaciones"—. En sistemas más duros esto es lo
que se divide en "objetivos" o "metas", caracterizadas por ser alcanzables en un
momento oportuno. Es significativo el describir a los objetivos como "todavía no
alcanzados", "alcanzados", "abandonados", o "cambiados", pero esto no es así con
el "propósito" menos preciso asociado con los sistemas suaves. Las familias, y
muchas organizaciones, no tienen objetivos en este sentido, pero sí tienen
propósitos o misiones que sirven para dar coherencia y unión a sus actividades.
Para una universidad, por ejemplo, que como sistema podría ser considerada como
"duro" en algunas características y como "suave" en otras, esta característica se
debe asumir que es "el descubrimiento, preservación y transferencia del
conocimiento".

ii) S tiene una medida de desempeño. Esta es la medida que señala el progreso o
retroceso del alcance de propósitos o del logro de objetivos.

iii) S incluye un proceso de toma de decisiones —nacionalmente "algo que toma

decisiones", siempre y cuando éste se asuma que no es una persona, sino un rol
que mucha gente en un sistema dado puedan ocupar—. Vía el proceso de tomas de
decisiones, el sistema puede llevar a cabo acción reguladora bajo la luz de i) y ii)
iv) S tiene componentes que son en sí sistemas, que tienen todas las propiedades
de S.
v) S tiene componentes que ínter actúan, que muestran un grado de conectividad
tal, (que podría ser física, o quizá ser flujos de energía, materiales, información o
influencia) que los efectos y acciones se puedan transmitir por el sistema.
vi) S existe en sistemas más amplios y (o) medios con los cuales interactúa.
vii) S tiene un límite, que los separa de vi), que se define formalmente como el
área dentro de la cual el proceso de toma de decisiones tiene poder para generar
acción —en contraposición a influenciar felizmente el medio.
viii) S tiene recursos, físicos y, a través de los participantes humanos, abstractos,
que están a la disposición del proceso de toma de decisiones.
ix) S tiene alguna garantía de continuidad, no es efímero, tiene "estabilidad a largo
plazo", recuperará la estabilidad después de algún grado de disturbio. Se podría
dar apoyo a esto último desde fuera del sistema; quizá derive internamente del
compromiso de los participantes con i) la misión.
Observe que si el análisis se impone en niveles más bajos y en mayor detalle, entonces
debajo de los subsistemas y sub-subsistemas, etc. eventualmente aparecerán ítems que,
desde el punto de vista del analista, no son sistemas en absoluto, sino sólo componentes
del sistema. Similarmente, el análisis en la otra dirección eventualmente alcanzará
entidades más grandes que a juicio del analista se tienen que considerar como medios
más que como sistemas; la distinción reside en que un medio esperanzadoramente podría
ser influenciado pero no ser "ingeniereado", mientras que un sistema más grande sí
puede, al menos en principio, ser "ingeniereado". El ejemplo clásico sería una economía.
En el Oeste, el desempeño de los gobiernos posteriores a 1945, en sus avalares con las
economías de estado (y quizá también la ideología) probablemente podría persuadir a un
analista para que considerase a la economía de un país industrializado como un medio
dentro del cual la industria crea riqueza; pero un europeo del Este probablemente
consideraría a una economía como un sistema que difunde lo que requiere de las firmas
industriales (que serían consideradas como sus subsistemas). Sin embargo, este es un
asunto de juicio, no hay definiciones absolutas. Esto no es una debilidad sólo porque el
analista de sistemas no pueda decir: “Esto es lo que es”, él está diciendo "Esto es lo que
yo (temporalmente) consideraré que son las cosas en mí análisis".
La representación de los componentes i) - viii) en un solo sistema se hace mejor si
se utiliza el tipo de diagrama que los científicos sociales algunas veces emplean para
ilustrar las iteraciones entre factores cualitativos. Esto se ha hecho en la figura 9.
El valor del modelo de sistema formal reside en que éste permite que se formulen
preguntas que, cuando se refieran al modelo conceptual revelen deficiencias ya sea en
él o en la definición raíz en que se basa. Las preguntas típicas pueden ser: ¿La medida
de desempeño en este modelo es explícita? ¿Y qué constituiría un desempeño "bueno"
y "malo" de acuerdo a ésta? ¿Cuáles son los subsistemas en este modelo? ¿Y las
Influencias sobre ellos (por parte de los medios) se toman en cuenta en las actividades
del sistema? ¿Las fronteras del sistema están bien definidas? Aunque el uso del modelo
de sistema formal no puede asegurar que los modelos conceptuales sean "válidos", sí
puede al menos asegurar que no están construidos tan descuidadamente como para ser
inútiles al confrontarlos con actividades del mundo real, en la comparación de la fase 5.
Pero hay algo más que se puede hacer antes de llegar a la comparación, y es el
examinar la validez de los modelos en términos de cualquier otro sistema de
pensamiento que el analista venere. Debido a que la metodología fue desarrollada en el
nivel de "principios de método", y no tanto como una técnica, fue esencial que en
principio no excluyera algún sistema de pensamiento que se estuviera desarrollando en
algún otro lugar.
 Figura 9. Un modelo del concepto "sistema de actividad humana” (desde el punto de vista: llevar a cabo
acción con propósito definido para cumplir un propósito o misión).

Este es el estadio en el cual aquellas otras vetas se podrían explotar. Este es el

punto en el cual los modelos conceptuales se podrían Inspeccionar a la par con
cualquier teoría de sistemas que sea pertinente a los sistemas de actividad humana. Por
ejemplo, si el analista encuentra útil el concepto de sistema-tarea del Instituto
Tavistock, que es inseparablemente y de manera simultánea tanto un sistema social
como un sistema tecnológico (Emery y Trist, 1960), entonces el modelo conceptual se
podría extender o reformular para incluir este discernimiento particular. O el analista
que trabaja sobre un modelo conceptual que sucede que es el de una institución como
un todo, quizá desee incorporar el modelo de organización de Beer, o asegurarse que
este modelo sea compatible con el de Beer. Beer (1972) considera a una organización
industrial como "un sistema viable que tiende a sobrevivir", como lo hacen los sistemas
orgánicos, por ejemplo el cuerpo humano, y en su libro de 1972 "continuamente
compara la historia no revelada de la regulación corporativa en el cuerpo con sus
manifestaciones en la firma". De aquí emerge un modelo jerárquico de organización
que exhibe control autónomo en sus distintos niveles. Ahora, si esta analogía es
atractiva (y para ser justos con Beer, él realmente la considera como una descripción de
cómo son las cosas, y no como una analogía) entonces el analista podría reformular su
modelo conceptual bajo la forma del modelo de Beer de "cinco subsistemas. Otras
posibilidades podrían ser el confrontar el modelo con el compendio de conceptos de
sistemas de Ackoff (1971), con los conceptos de Churchman (1971), o con uno de los
modelos de sistemas de control adaptivo como aquel que desarrollaron Gómez et al,
(1975). Yo personalmente he encontrado útil, después de hacer mi selección de los
modelos que al parecer proporcionan una manera útil de estructurar la exanimación del
problema, el preguntarme cómo pueden ellos o podrían encarnar el concepto de un
"sistema apreciativo" de Vickers (1965, 1968, 1970, 1973), en otras palabras, el "grupo
Interconectado de estándares tácitos grandes de juicio por los cuales nosotros tanto
ordenamos como valuamos nuestra experiencia". Sin embargo, más importante aún es
el hecho de que será posible en la década de 1980 el hacer uso de cualesquiera
conceptos de sistemas que para entonces hayan sido desarrollados con la intención de
obtener más certeza de que los modelos conceptuales son, si no "válidos"
estrictamente, al menos sustentables.

6. Estadio 5: Comparación de los modelos conceptuales con la realidad

Es un asunto de juicio el decidir cuándo detener la construcción de modelo

conceptual y pasar a una comparación del mundo real entre lo que existe ahí y lo que

hay ahí, o lo que sugieren los modelos de sistemas que se piensa son pertinentes al
problema. La tentación siempre consiste en permitirse una construcción de modelo
prolongada y elaborada: ¡esta es una actividad más cómoda que exponer los modelos al
viento helado de la realidad y ocuparse una vez más de las dificultades de la situación
problema en sí. Sin embargo de manera global, es mejor el desplazarse con bastante
rapidez al estadio de "comparación", incluso si los modelos subsecuentemente se
tienen que redefinir, en una vuelta a la conceptualización.
El estadio de "comparación" se denomina así porque en él, partes de la situación
problema analizada en el estadio 2 se examinan a la par de los modelos conceptuales:
esto se debe hacer junto con los participantes interesados en la situación problema, con
el objeto de generar un debate acerca de posibles cambios que se podrían introducir
para así aliviar la condición del problema.
Mi colega R. H. Anderton ha señalado que este estadio no es de hecho una
comparación exactamente de igual con igual, y él tiene razón. Un número de
experiencias ha conducido a un entendimiento más sutil de lo que se hace exactamente
en el estadio 5, y esto se discutirá en el capítulo 7. Aquí describiremos la razón
fundamental de este estadio en la metodología, y las cuatro formas diferentes para
hacerlo que han emergido de los estudios llevados a cabo durante la investigación.
Cada vez que nosotros de manera consciente comenzamos a efectuar pensamiento
serio, nos damos cuenta de un número de operaciones que hacen nuestras mentes:
percibir, aseverar y comparar imágenes, dibujos o modelos. En la metodología esto de
alguna forma está formalizado: la percepción de la situación de un problema se registra
en los primeros dos estadios del análisis; las definiciones raíz y los modelos
conceptuales utilizan ideas de sistemas para aseverar ciertas características
seleccionadas del problema; estas aseveraciones, bajo la forma de modelos de sistemas,
se comparan después con las realidades percibidas en la situación problema misma. La
comparación es el punto en el cual las percepciones intuitivas del problema se
confrontan con las construcciones de sistemas que el pensador de sistemas asegura
proporcionan una descripción de la realidad más general y epistemológicamente más
profunda; debajo de las apariencias superficiales. El estadio de comparación (que
encarna las hipótesis de sistemas básicas que los conceptos de sistemas proporcionan)
es un medio para despedazar las complejidades de la "realidad".
Estudios de diferentes tipos al parecer requieren de formas distintas de llevar a
cabo la comparación, y en una variedad de experiencias, se pueden identificar cuatro
maneras para hacerla.
En textiles Airedale fue obvio que lo que estaba sucediendo en la compañía era
algo muy diferente de lo que había en el modelo conceptual de un sistema de
procesamiento y generación de órdenes. Lo último no es normativo, y sería muy tonto
el argumentar que el analista (como resultado del breve uso que tía hecho del
pensamiento de sistemas) está ahora listo para indicar a estas personas, cuyas actitudes
habrán sido moldeadas al vivir la historia particular de esta situación única, lo que debe
de hacerse ahora. En vez de eso, la necesidad consiste en utilizar los modelos de
sistemas para abrir un debate acerca del cambio. En Airedale esto se hizo mediante el
uso de los modelos vistos como una fuente de preguntas que formularse acerca de la
situación existente. Estas preguntas se escribían y se respondían sistemáticamente, y
fueron estas preguntas quienes proporcionaron la solución de los problemas a los
participantes de Airedale. (Eventualmente, en Airedale, fue creada una oficina de
planeación central en donde se tomaron, con la Información adecuada disponible, el
tipo de decisiones incluidas en los subsistemas nocionales "servicios al consumidor" y
"servicios de producción". Pero la decisión para hacer esto provino del director
administrativo, como resultado de las discusiones que el trabajo de sistemas había
iniciado, más que ser un resultado directo inmediato de este primer estudio.) Este
método para utilizar los modelos conceptuales como una base de cuestionamiento
ordenado en la situación problema ha sido muy usado subsecuentemente en muchos
estudios posteriores. Ésta siempre será una manera posible de avanzar en cualquier
estudio.
 En Ingeniería Cordia, como se ha mencionado anteriormente, un método de
comparación diferente fue empleado. La comparación se hizo al reconstruir una
secuencia de sucesos del pasado (el aprovisionamiento de una parte relativamente
completa del producto final ingeniereado) y al comparar lo que había sucedido al
producirlo con lo que habría sucedido si los modelos conceptuales pertinentes se
hubiesen habilitado de verdad. Esto es lógicamente una manera satisfactoria para
exhibir el significado de los modelos y quizás las deficiencias délos procesos reales, y
es un método que se debe usar delicadamente ya que los participantes fácilmente
pueden interpretarlo como recriminación ofensiva acerca de sus desempeños en el
pasado. Esto fue un éxito aun mayor en un estudio que D. H. Brown y yo hicimos para
un consultor que quería saber por qué uno de sus estudios para un cliente habla sido un
fracaso espectacular (véase el capítulo 7). En ese caso, todo el contenido del estudio
era historia, y el análisis comparó la historia que los participantes recordaron y
registraron de esa época con un modelo de sistemas de interacción consultor cliente.
En un número de estudio el estadio de conceptualización genera preguntas
estratégicas muy importantes acerca de las actividades presentes más que de las
indagaciones detalladas acerca de los procedimientos; preguntas del tipo: ¿Por qué
hacer esto?, más que: ¿Está esto bien hecho? En tales casos, uno de los cuales se
describirá posteriormente en la ilustración de la metodología como un todo,
generalmente es adecuado hacer que la comparación del estadio 5 sea general,
preguntando qué características de los modelos conceptuales difieren especialmente de
la realidad presente y por qué. En el caso a describirse, se invirtió un día en ese estadio
en discusión con el administrador que patrocinaba el estudio, y al finalizar la discusión
teníamos un diagrama en que se enlistaban seis diferencias importantes que abrían
posibilidades para el cambio.
Finalmente, en un estudio de nuestros propios problemas derivados del
traslapamiento de un departamento universitario y una compañía de consultoría
propiedad de la universidad, se empleó un cuarto método para llevar a cabo el estadio
5. Al llevar a cabo este estudio, Su Lau y yo estábamos muy conscientes del problema
"doctor: cúrate tú mismo", y tomamos con rigor metodológico extremo (incluso con
honestidad), y cada paso en el pensamiento se hizo explícito. Para la comparación,
después de terminar la conceptualización basada en la definición raíz elegida, hicimos
un segundo modelo, esta vez de lo "que existe". El segundo modelo tenía hasta donde
fue posible la misma forma que el modelo conceptual, el objetivo era redibujar ese
modelo, cambiándolo únicamente donde la realidad difería del modelo conceptual. Con
este método, el traslapamiento directo de un modelo sobre otro entonces reveló
cabalmente el desajuste, que es la fuente de la discusión del cambio. Con este método,
se puede agregar mordacidad a la comparación al preguntarnos acerca del modelo de lo
que existe: ¿qué definición raíz Implica este "sistema"? ¿Qué tiene de diferente con
aquel modelo que fue la base de la conceptualización en el estadio 4?
Este método de "encimamiento de modelo" para hacer la comparación fue
empleado con gran éxito por mi colega B. Wilson en un estudio en una empresa de
ingeniería que (aunque sea raro) estaba conscientemente buscando una estructura de
organización más racional (Wilson, 1979). Aquí el administrador mas antiguo estuvo
de acuerdo en una definición raíz adecuada para la compañía vista como un todo y las
actividades requeridas por la definición se ensamblaron en subsistemas funcionales;
estos después fueron comparados (mediante "encimamiento de modelo") con las
actividades que realmente se estaban llevando a cabo en las diferentes secciones y
departamentos. Donde aparecía un desajuste se debía tomar una decisión consciente ya
sea para mover una actividad a una ubicación más apropiada o para modificar la
responsabilidad del administrador a cargo de una sección o departamento dado.
Los cuatro métodos ayudan a asegurar que el estadio de comparación se haga con
conciencia, que sea coherente y sustentable. En cualquier estudio particular podría ser
útil el adoptar uno de ellos o el llevar a cabo varias comparaciones empleando métodos
diferentes.
En una situación "de campo nuevo" en la cual un sistema de actividad humano
nuevo se diseña, la comparación no es diferente en principio de lo que se describió
anteriormente, aunque la comparación no se puede hacer con lo que existe, sino sólo
con alguna esperanza definida. Es probable en tales casos que la comparación, aunque
quizá revele algunas omisiones básicas, sea menos fructífera que la habilitación que se
intenta hacer, ya que ésta rápidamente revelará la deficiencia del diseño. Como Popper
señala (1945) tenemos poco conocimiento certero sobre el cual basar este tipo de
"ingeniería social"; el incrementalismo y el juicio y error son el enfoque más sabio.

7. Estadios 6 y 7: Habilitación de cambios "plausibles y deseables"

El propósito del estadio de comparación es el generar debate acerca de los

cambios posibles que se podrían hacer dentro de la situación problema percibida, en la
práctica, el trabajo inicial en este estadio frecuentemente enfoca la atención hacia las
deficiencias en el análisis inicial o en las definiciones raíz, y por ello aquí es necesario
trabajo posterior. Sin embargo, eventualmente y de ser necesario después de algunas
iteraciones, la comparación conducirá a la discusión de cambios posibles. Estos son de
diferentes tipos, y cualquier combinación podría ser adecuada en una situación
particular.
Observe que en el trabajo de sistemas "duros", el "cambio" concebido es la creación y
habilitación de un sistema. Éste es también a veces el caso en los problemas "suaves".
En ocasiones, la acción adecuada quizá genere, por así decir, la habilitación de un
sistema de planeación, o de un sistema de información que sirva a las funciones
existentes. Pero en general en estas situaciones problema mas nebulosas, la
probabilidad de la acción eventual es menor que la de la habilitación de un sistema; con
mayor seguridad consistirá en la introducción de un cambio mas modesto.
Son posibles cambios de tres tipos: cambios en estructura, en procedimientos y en
"actitudes". Los cambios estructurales son los cambios que se hacen a aquellas partes
de la realidad que a corto plazo, en los acatables de las cosas, no cambian. Los cambios
estructurales quizá sean para agrupamientos organizativos, estructuras de reporte o
estructuras de responsabilidad funcional. Los cambios de procedimiento son cambios
para los elementos dinámicos: los procesos de informar y reportar, verbalmente o sobre
papel, sobre todas las actividades que se llevan a cabo dentro de las estructuras
(relativamente) estáticas. Los cambios de estos dos tipos son fáciles de especificar y se
habilitan con relativa sencillez, al menos así lo hacen quienes tienen autoridad o
influencia. Una vez hechos, por supuesto, tales cambios quizá generen otros efectos
que no fueron anticipados, pero al menos el acto de habilitación mismo es definitivo y
se puede diseñar. Este no es el caso (y quizá pensemos que esto es una buena cosa si es
que vamos a seguir siendo humanos) cuando se trata de cambios del tercer tipo,
cambios en "actitud". Aquí yo incluyó no sólo cambios en las actitudes como los que
se podrían muestrear en los "exámenes de actitud" tan estimados entre los científicos
del comportamiento, sino también muchas otras características cruciales aunque
intangibles que residen en la conciencia individual y colectiva de los seres humanos en
grupos. El término pretende incluir cosas tales como cambios en influencia, y cambios
en las esperanzas que la gente tiene acerca del comportamiento adecuado a distintos
roles, así como cambios en la disposición para calificar ciertos tipos de
comportamiento como "bueno" o "malo", en relación con otros; cambios, de hecho, en
lo que Vickers denomina "un sistema apreciativo". Tales cambios sucederán
regularmente como resultado de las experiencias compartidas y vividas por la gente en
los grupos humanos, y estos también se verán afectados por los cambios deliberados
que se hagan a estructuras y procedimientos. Es posible en principio, tratar
deliberadamente de producir cambios de este tercer tipo, aunque es difícil en la práctica
el lograr exactamente el resultado anticipado. Sea o no que se intente esto, lo esencial y
principal es el monitorear continuamente las "actitudes" en el sentido descrito aquí, si
es que se van a hacer cambios en las situaciones percibidas como problemas de forma
que los actores Involucrados en la situación estén de acuerdo de que se ha logrado una
"mejoría".
El propósito del estadio 6 consiste en usar la comparación entre los modelos
conceptuales y "lo que es", para generar la discusión de los cambios de cualquiera o de
los tres tipos descritos anteriormente. La discusión se debe hacer con gente que, dentro
de la situación problema, se preocupe acerca del problema percibido y quiera hacer
algo al respecto. Por supuesto, un "actor involucrado" en la situación problema podría
en realidad ser el "analista de sistemas" mismo, que quizá esté haciendo un estudio de
sistemas de uno de sus propios problemas, pero es útil el diferenciar entre los dos roles,
"actor involucrado" y "analista", incluso si la misma persona ocupa ambos roles. Si un
individuo está examinando los problemas en los cuales él mismo está involucrado, es
todavía muy importante el distinguir entre la actividad "debajo-de-la-línea-punteada"
en la figura 6 (estadios 3 y 4) donde todo el pensamiento es explícito y clínico, y la
actividad por encima de esa línea (estadios 1, 2, 5, 6, 7) donde el analista puede otra
vez comportarse como ser humano: con sagacidad, con raciocinio, calmado y
bondadoso o, igualmente, dar parpadeos, ser impulsivo, irracional o lento. Debajo-de-
la línea, los conceptos de sistemas se usan para penetrar más allá de las características
superficiales; encima-de-la-línea nos encontramos en el mundo real con todo el
desorden que éste implica; y no es una característica de este enfoque el pretender que la
vida real es más ordenada de lo que es, aún menos es su intención el ajustaría en una
forma más racional.
El debate acerca del cambio, entonces, llevado a cabo en el mundo real del
problema con los "actores involucrados", tiene como objetivo el definir los cambios
que satisfagan dos criterios. Ellos deben ser sistemáticamente deseables (cosa
argumentable) como resultado del discernimiento obtenido a partir de la selección de
definiciones raíz y de la construcción del modelo conceptual, y deben ser también
culturalmente plausibles dadas las características de la situación, la gente en ella, sus
experiencias compartidas y sus prejuicios. No es fácil el averiguar cuáles son los
cambios, de cualquier tipo, que satisfagan ambos criterios.
En el caso de la Ingeniería Cordia, por ejemplo, después del estadio de
comparación pudimos argumentar con fuerza acerca de cambios importantes en la
administración de un proyecto que estaba progresando adecuadamente como resultado
de la especialización funcional de los departamentos, pero este concepto fue un vacío
insalvable más allá de lo que era plausible, dadas las actitudes prevalecientes y la
indisponibilidad para contemplar cambios mayores, de hecho, este fracaso me enseñó
la Importancia de desplazarse rápidamente y con ligereza a lo largo de todos los
estadios metodológicos, algunas veces s! es necesario, para ingenierear un vacío
salvable entre "lo que es" y "lo que podría ser", una lección que otros estudios han
reafirmado. En otro estudio en la industria ingenieril, realizado por J. H. Collins y P. E.
Gillett, que se abocaba a la creación de sistemas de información de administración, las
implicaciones del trabajo eran que se requerían cambios estructurales a la organización.
Asustado por esto, el director administrativo decretó que los cambios propuestos
deberían ser sólo a procedimientos. Fue solamente en este estadio que se apreció que la
habilidad del director administrativo para decidir la estructura de organización era un
aspecto crucial de su poder como ejecutivo en jefe, algo que él no estaba preparado a
conferir a gente de fuera. Tales sucesos ocasionaron una revaloración de las
definiciones raíz, que quizá tengan que incorporar "restricciones raíz" si es que el
estudio va a terminar en acción.
En otro estudio que proporcionó iluminación útil sobre estos estadios posteriores,
llevado a cabo por J. K. Denmead y J. K. Mackley, se efectuó una junta con la
 administración en la cual se expuso un concepto de sistema de control de calidad. Tal
sistema se concibió como "un sistema para balancear el costo de alcanzar cierta calidad
deseable en el producto manufacturado en cuestión, contra el costo de las ventas
perdidas si la calidad adecuada no se alcanzase". En nuestra opinión, la compañía
necesitaba implantar dicho sistema. Se expresó un interés considerable en el concepto
por parte de la administración, pero en el evento, el cambio, que era no sólo
sistemáticamente deseable sino también culturalmente viable, consistió en la creación
de un sistema para responder a las quejas del consumidor. La introducción de este
sistema, uno de los subsistemas del sistema completo de control de calidad, fue el
cambio más grande que, en opinión de la gente interesada, se podía absorber a la vez.
Una vez que se han acordado los cambios, la habilitación de ellos quizá sea
inmediata. O su introducción quizá cambie la situación, de forma que aunque el
problema generalmente percibido ha sido eliminado, emergen nuevos problemas. O la
actividad de habilitación de cambios quizá en sí sea problemática (y quizá también se
enfrente este nuevo problema por medio de la metodología. En un estudio enfocado al
problema sofisticado de ingeniería, por L. Watson y N. Jarman, el trabajo incluyó el
desarrollo de un modo particular para llevar acabo una tarea compleja. La habilitación
se volvió el nuevo problema en la creación de un sistema temporal para llevar a cabo la
tarea bajo la supervisión del analista, seguida de una transición hacia la operación de
ese sistema con base permanente, con la supervisión de administradores en la
compañía.
La metodología de hecho no ha emergido como un enfoque único-y-para-siempre
de algo definido exactamente como "un problema", sino como una manera genera) para
llevar a cabo actividad con propósito que obtiene algo a partir del poder del
pensamiento de sistemas formal, pero que al mismo tiempo no requiere que seres
humanos individuales se comporten como si fueran autómatas racionales —que
posteriormente ha sido la desafortunada implicación de mucha de la ciencia de la
administración en las décadas de 1960 y 1970.

La metodología ilustrada: el cambio estructural en una compañía editorial

El estudio que vamos a describir ahora es uno que ilustra todos los estadios de la
metodología discutida anteriormente. Lo comisionó R. H. Anderton, entonces a cargo
de una unidad corporativa de planeación dentro de una compañía editorial y de
impresión, y que ahora es un colega universitario. Su conocimiento de los conceptos de
sistemas y su interés en el uso de estos en la solución de problemas, hizo posible en
todos los estadios la discusión del desarrollo del estudio sin tener que insertar una
traducción del lenguaje de sistemas al lenguaje de administración, y esto la hizo un
vehículo ideal por medio del cual R. W. Keen y yo pudimos verificar la metodología
(que había emergido a partir de las experiencias de acción de investigación temprana,
incluidas Textiles Airedale e Ingeniería Cordia. En el momento en que efectuamos este
estudio, tuve confianza en que podía verificar la metodología completa de una manera
bastante explícita, en un problema no estructurado.
 Esta descripción del estudio de veinte semanas, que al finalizar ayudó a introducir
cambios estructurales en la compañía, seguirá los estadios secuencialmente, como se
describió en las secciones previas. Esto se hace en aras de la claridad, y no se debe
imaginar que no hubo iteraciones o que la imagen completa y rica de la situación
problema se obtuvo al principio, antes de que comenzase el pensamiento de sistemas
en los estadios 3 y 4. Sin embargo, en esta ocasión, tal seguimiento de los pasos estuvo
muy limitado, y una descripción que vaya del estadio 1 al estadio 7 inusualmente está
cercana a lo que realmente sucedió.
El estudio se llevó a cabo en el grupo corporativo de planeación de R. H.
Anderton, ellos eran los sobrevivientes de lo que alguna vez había sido un gran equipo
de ciencia de la administración. Los planeadores corporativos respondieron
organizacionalmente al secretario de la compañía pero sustantivamente a un grupo que
consistía del director administrativo y de los jefes de las divisiones operativas. Los
planeadores eran los encargados de introducir la planeación corporativa en la compañía
(que aquí denominaremos Compañía de Impresión y Publicación Index) y ellos hablan
adoptado la estrategia sensible de concentrarse en generar un plan de compañía para el
período siguiente; la idea era trabajar en un plan especifico con los administradores
involucrados que eventualmente condujeran al establecimiento de la planeación
corporativa vista como una actividad normal dentro de Index. Nosotros no estábamos
interesados en el plan embriónico de la compañía; nuestra presencia tenía como
objetivo proporcionar una oportunidad para examinar algunos de los problemas mal
definidos pero persistentes que se sentía perseguían a la compañía. No se nos ofreció
de hecho alguna definición de un problema en absoluto, más bien se nos dieron
aseveraciones del tipo: "Encontramos muy difícil el definir, por ejemplo, en qué debe
consistir nuestra mezcla de productos impresos durante los siguientes cinco años. No le
estamos pidiendo que conteste esta pregunta, le estamos pidiendo que de ser posible
haga algo para mejorar una situación en la cual tales preguntas no se puedan contestar
rápidamente". Ésta nos pareció una indicación admirablemente vaga de un problema, o
más bien una problématique de los problemas conectados, y nosotros comenzamos a
construir una imagen de la situación percibida como problemática. Se nos pidió que
centráramos nuestra atención a la publicación e impresión de las revistas para el
consumidor, ya que esta era un área de las actividades de Index que al parecer
ejemplificaba los problemas.
Dentro de la compañía misma, un estudio hecho por unos consultores de
administración bien conocidos habfa conducido a una estructura de las divisiones
operativas que se suponía serian centros de beneficio. Nos ocupamos de la división
revistas y división de impresión, ambas parte del negocio de revista para el
consumidor, no obstante que algunas revistas Index las imprimían impresores externos,
y la división de impresión imprimía algunas revistas para editores externos. Al
argumentar la estructura divisional, los consultores hablan dicho esto acerca de los
jefes ejecutivos de división: "Así, ellos se podían considerar como realmente
responsables de su propia contribución al beneficio o costo", pero la siguiente
aseveración de su reporte opacó este concepto audaz al señalar:
 Sin embargo, ellos no son enteramente libres de llevar a cabo acciones de
manera aislada de las necesidades de la compañía o en la competencia unos
con otros. Antes de iniciar un curso de acción mayor, los directores deben
buscar la aprobación y la coordinación proveniente de una administración
superior.

Desafortunadamente no se sugirió alguna forma de definir "mayor" o de

proporcionar "coordinación", y no nos sorprendió descubrir que un comité establecido
para definir los precios internos entre las divisiones hubiera hecho poco avance en más
de un año.
El mercado de publicación de revistas visto como un todo estaba en ese momento
experimentando dificultades considerables. La industria había adquirido máquinas muy
costosas de impresión de fotograbado de alta calidad, pero inflexibles, ideales para
imprimir 3 millones de copias idénticas de una revista para mujeres, pero no muy
adecuadas para hacer frente a la fragmentación del mercado. Las revistas semanales
para mujeres, en particular, ¡lustraron las dificultades. Así, de acuerdo a Ferguson
(1974) las ventas de cinco revistas semanarias nacionales para mujeres declinaron en
1.6 millones en nueve años hacia 1973, con la revista Woman, como ejemplo, "Dirigida
originalmente y con éxito a un mercado cohesivo sin clase, para el segundo sexo,
interesante para todas las mujeres de entre 16 a 60 años", y que perdió el 35% de su
circulación entre 1966 y 1973.
Al aprender acerca del negocio de las revistas, y acerca de las distintas tecnologías
de impresión, también observamos —al relacionar las "estructuras" de Index con sus
"procesos"— que los editores e impresores vivían en mundos muy diferentes, aunque
ambos estuviesen involucrados en la misma operación de negocios. La autoimagen de
los editores de revista, por ejemplo, al parecer mostraba que ellos eran "gente de
medios", casi una parte del "espectáculo"; mientras que los impresores se comportaban
no tanto como operadores de una tecnología del siglo XX, sino más bien como si
fueran los guardianes de una habilidad artesanal. Los editores claramente se sentían
que eran la gente creativa, con una relación casi mística con un público en particular,
con cuyas esperanzas y sueños ellos se podían identificar. (La industria alababa
abiertamente a una dama que habla señalado, correctamente, que existía un nuevo
afluente de publico de chicas adolescentes demasiado grandes para las tiras cómicas,
pero muy jóvenes como para interesarse en los patrones de tejido y en las recetas de
semanarios para mujeres tradicionales. Se crearon revistas para satisfacer ese nuevo
mercado.) Los impresores, por otra parte, no tenían ninguna alianza particular con
alguna revista individual, sino que organizaban su actividad como si fuera ésta una
agencia de empleos.
Nosotros decidimos, mientras la imagen se construía, que un "sistema pertinente"
sería un sistema unificado nocional que edita, imprime y publica una sola revista para
el consumidor. Estábamos conscientes de que esto diferiría mucho de la manera en la
cual Index estaba organizada, pero decidimos hacer una definición raíz de dicho
sistema y ver cómo sus implicaciones iluminaban los problemas de Index. Las
consideraciones que se introdujeron en la formulación de la definición raíz fueron: que
ambas, la parte editorial y la parte de impresión, están necesariamente involucradas
entre sí en una operación de negocios (es decir, están respaldadas por el usuario y
deben ganar un sobrexcédeme); y que el punto capital de la operación consiste en la
identificación de una necesidad del público sobre el área de "información,
entretenimiento, educación" yel aprovisionamiento de una sucesión de imágenes
pertinentes a esa necesidad. La definición raíz se expresó en forma de un diagrama, y
está representada en la figura 10, siendo nuestro sistema nocional un ejemplo de lo que
se expresa genéricamente en la definición raíz. El modelo conceptual derivado de éste
contenía las actividades mínimas necesarias para un sistema en el cual los editores e
impresores con regularidad crean una revista para un público definido cuidadosamente
(el modelo se proporciona en Checkland, 1972).

Figura 10. Representación en diagrama de la definición raíz de un sistema pertinente para la publicación
de una revista para el consumidor (de Checkland, 1972).

El sistema visto como un todo genera Lx de ventas y de ganancias por anuncios al

vender n copias, y esta es una medida del desempeño de este sistema operacional.
Nocionalmente, este desempeño debe ser el interés de un sistema más amplio en el cual
los resultados para este título se compararán con los resultados de los otros títulos
propiedad del mismo sistema más amplio. Este es el sistema que distribuiría recursos al
decidir si continúa publicando o desaparece títulos individuales. Este sistema
obviamente es muy importante en una organización que posee más de un título, y por
ello fue modelado así; en la figura 11 se muestra parte de este modelo de sistemas más
amplio. Este sistema se asume que lleva a cabo la administración de los recursos para
un propietario nocional fuera del sistema al que se hace referencia como "corporación".
El sistema evalúa los recursos disponibles y bajo la luz del desempeño reportado de
títulos individuales, hace planes para el uso total de los recursos, tanto en la
publicación como en la impresión. El núcleo de su actividad es el que se ve en la
porción central de la figura 11. Los títulos individuales son comparados en términos
del público buscado, del concepto de la revista (por decir, por ejemplo,
"aprovisionamiento de información técnicamente exacta de un pasatiempo práctico", o
"venta de confianza social a un público femenino mal educado y no liberado", etc.), de
la tecnología mediante la cual la revista se va a imprimir Junto con la ubicación de la
impresora, y en términos de una aseveración económica de la posibilidad de ser un
negocio con beneficios. Éste es de hecho un subsistema de control para un sistema que
posee tanto conductos y experiencia en la publicación ¿impresión. Este subsistema
tomarla decisiones acerca de la distribución de recursos bajo la luz del desplegado total
de los recursos. Como se mencionó previamente, el estadio de comparación en este
estudio se llevó a cabo al invertir un día en la hechura de una comparación general
entre los modos de operación en los modelos conceptuales y los sucesos verdaderos en
Index. Hubo cerca de casi media docena de áreas en las cuales fue fructífero el debatir
las diferencias.
 Figuran. Parte del modeloconceptual del sistema que distribuye registros entre los títulos de revistas
(de Checkland, 1972).

Por ejemplo, en los modelos, las decisiones pertinentes al pronóstico del medio, la
especificación de la revista, la adquisición y distribución de recursos y la decisión
sobre el sitio de impresión, todas fueron introducidas a un sistema que ensamblaba
información pertinente a dichas decisiones; en Index estas decisiones se dividieron
entre las divisiones de publicación de revista y de impresión. En los modelos, la suma
de los planes individuales se relacionó con los recursos totales disponibles; en Index, se
llevaban a cabo negociaciones separadas entre las dos divisiones en lo referente a los
contratos de impresión para títulos de revista individuales. Un documento de la
compañía, que era típico, registró:

Título... se imprime en... fotograbado. Ésta ya no puede soportar el proceso,

y se espera cambiar a una impresora offset de tela para restaurar alguna
ganancia razonable. La división de impresión no está de acuerdo con la
transferencia; las negociaciones siguen su curso.

En los modelos, la actividad del impresor estaba explícitamente unida al negocio

de la publicación, mientras que los impresores de Index se consideraban así mismos
como impresores de distintos giros basados en la tecnología, algunas veces haciendo
cambios de precio en el ramo que quizá o quizá no fueran del interés de la corporación,
incluso si ellos tuvieran el interés de ver a la división como un centro de beneficio
autónomo. La investigación y la actividad de desarrollo en los modelos estaba unida a
la actividad del negocio, mientras que en Index, la investigación estaba confinada
principalmente a los cambios tecnológicos dentro de la división de impresión.
La discusión de estas muchas diferencias entre lo que Index estaba haciendo y lo
que era implicado y que se harta en los sistemas formales seleccionados como
"pertinentes" para los problemas de Index, permitió que se ensamblara un rango de
posibles cambios específicos. Primero, fueron posibles dos direcciones de cambio.
Sería posible dividir el negocio en pequeñas operaciones totalmente autónomas con
libertad completa de competir unas con otras; alternativamente, se podrían hacer
intentos continuos para manejar la compañía de impresión y Publicación Index como si
fuera una entidad individual. Los argumentos en favor de esta última tendencia fueron
escuchados: la alternativa sería un ceño de desesperación; Index vista como un todo era
una compañía beneficiosa y lo había sido por muchos años; no habría muchas
probabilidades de que la división de impresión se manejara exitosamente por sí misma,
ni un comprador inmediato dé su experiencia y ventajas; finalmente con ninguna
persona con las que platicamos en Index había apoyado este tipo de fragmentación.
Estos argumentos sugirieron que se debían hacer intentos posteriores por manejar a
Index como una sola empresa. Asumiendo que esto era deseable, se propusieron siete
cambios significativos posibles que podrían ayudar a aliviar los problemas de Index
(como se revelaron en este estudio). Ellos iban desde una posibilidad modesta de que
las responsabilidades de los administradores existentes (con respecto a las uniones con
otros grupos organizacionales) debían ser explícitamente definidas, hasta la posibilidad
radical de que un comité de administración central, con funciones de respaldo, debía
regir toda operación desde el centro. Los cambios se exhibieron en una tabla en orden
desde el menos hasta el más radical, las implicaciones para Index se registraron, y una
tercera columna enlistaba nuestra estimación acerca de la disposición de la
administración de index para aceptar esos cambios. A nuestro juicio, los
administradores medios no estaban contentos con el estado presente de las cosas y
estaban dispuestos al cambio significativo pero no deseaban ver a Index como si fuera
una industria de proceso controlada centralmente. Nuestra propia selección del cambio
que satisfaciera nuestros criterios (de ser tanto deseable como viable) concebía un
nuevo cuerpo de toma de decisiones que tuviera control sobre algunos de los asuntos
que afectaban a la publicación y a la impresión, en particular sobre la decisión de
"¿dónde imprimir?". Nuestro comentario sobre esta posibilidad, en el reporte final, fue
el siguiente:

El rol de este cuerpo comienza a aproximarse al rol del cuerpo de planeación en el

sistema conceptualizado de la sección 3. Para trabajar, tendría que ser visto como
autoridad, y considerado distinto de los grupos divisionales existentes. Su
formación iría en buena concordancia con muchas de las ideas que encontramos
entre los administradores medios. Así, nos fue dado un número de ejemplos de
decisiones tomadas por divisiones individuales que afectaron otras divisiones sin
tomar en cuenta que sería lo mejor para ["Index"] el todo. (Algunos consideran
que el sistema de transferencia de precio logra esto, pero otros son pesimistas.)
Este cuerpo sería lógico y mediante él se podría llevar a cabo trabajo, por ejemplo,
el pronóstico, cosa que es pertinente para los grupos de títulos y no sólo para
títulos individuales.

El director del grupo con quien estuvimos trabajando, R. H. Anderton virtió esta
propuesta en un documento que puso en manos del director administrativo y de los
jefes ejecutivos de división y que se intitulaba "Influencias corporativas en el problema
del impresor—publicador: una propuesta". La propuesta de Anderton fue aceptada y se
formó una nueva unidad dentro de Index, comandada por uno de sus directores. Al
escribir acerca de la nueva unidad en la casa de publicaciones Index, el director
administrativo expresó:

Primariamente, la unidad está interesada en tratar de desarrollar una relación más

efectiva entre nuestros impresores y publicadores. Se desarrollarán sistemas de tal
forma que las decisiones relacionadas con el precio, la ubicación, el itinerario de
trabajo y la inversión las tomen con mayor eficacia las divisiones, con miras al
beneficio de ("Index"], y no como ha venido sucediendo hasta ahora.
 El estudio de Index ilustra la metodología de sistemas "suaves" de forma muy
directa, y ese es el principal propósito aquí. Estoy consciente al escribir la descripción
de este estudio que tal reporte no representa la confusión rica y vacilante que realmente
caracteriza a todos los estudios de sistemas, incluso a los estudios metodológicamente
directos como el estudio de Index. AI construirse la imagen de la situación problema, y
al cambiar las impresiones y juicios, la dirección de lo que únicamente más tarde se
reconocerá como "progreso", es difícil de ver. Con discernimiento, algunas de las
confusiones se diluyen, y sin duda al lector, el curso de pensamiento y el resultado
final le parecerán "obvios", lo que al analista en ese entonces le resultaba una lucha
oscura. Irónicamente, esta racionalización posthoc —que no es simplemente un intento
deliberado por hacer las cosas más claras al lector— está revelando la naturaleza de los
intentos por resolver problemas en los sistemas de actividad humana. El punto es que si
la acción corporativa coherente ha de llevarse a cabo (en contraposición a simplemente
hablar acerca de llevar acabo la acción) en un sistema de actividad humana, entonces
esa acción debe parecer como "obvia " a la gente en el sistema, ésta debe concordar
con el estado de las percepciones de la situación y las evaluaciones de ellos de lo que
constituye actividad "buena" o "mala" en relación a los propósitos en curso. En índex
la idea de la nueva unidad no era una noción nueva asombrosa, como para que nadie en
la compañía alguna vez hubiera pensado en ella. Lo que el pensamiento de sistemas
proporcionó fue un argumento para el cambio que, debido a que éste era
convincentemente "obvio", realmente ayudó a que el cambio significativo tomara
lugar.
Finalmente, el estudio Index me ayudó a comprender el rol de la metodología de
los estudios no estructurados que se emprende para verificación. Aunque en esta
ocasión hubo relativamente poca exploración en reversa al pasar del estadio 1 al
estadio 7, fue durante las confusiones por averiguar qué era para mí una nueva
tecnología en una nueva cultura, que yo aprecié que el rol de la metodología consiste
en proporcionar un marco de orden para la solución de problemas. Sus estadios
proporcionan lo que Hoag (1956), al discutir el análisis de sistemas RAND denomina
"…una división... útil para hablar acerca de asuntos conceptuales, uno a la vez". Al
mismo tiempo, la unión de los estadios convierte a toda la metodología en un solo
sistema—un sistema de aprendizaje—. Es mejor poner el asunto de esta manera: "Haga
lo que usted quiera, en el orden que usted quiera, pero manténgase en una posición en
la que si alguien llega y le da una palmada en el hombro y le pregunta qué está
haciendo, usted pueda generar una respuesta del tipo: "Ahora estoy leyendo reportes
para juntar información acerca de las estructuras y procesos en esta situación"; "En este
momento estoy haciendo un modelo conceptual, por ejemplo, no estoy describiendo lo
que es"; "Ahora estoy haciendo una reseña para averiguar por qué los cambios que yo
considero deseables no son considerados viables"; o "Ahora estoy ideando un sistema
pertinente nuevo, porque el primero me condujo a un vacío insalvable entre mi modelo
y la forma en que la realidad se percibe en la situación problema"."
 Comparación entre el pensamiento de sistemas "duros" y "suaves"

La acción de investigación que condujo a la metodología descrita anteriormente

comenzó con un Intento por usar las ideas del pensamiento de sistemas "duros" en
problemas "suaves", at alejarse de la tradición de ingeniería "dura" cuando se tuvo la
necesidad de hacerlo por las dificultades de las situaciones reales. Se enunció
anteriormente que no se imaginó que los métodos adecuados para enfrentar problemas
ingenieriles bien definidos sobrevivirían sin daños a la transferencia a situaciones
problema difusas establecidas en los sistemas sociales, y no lo han hecho. Ahora que
un enfoque a los problemas "suaves" ha emergido y ha sido verificado, es interesante
compararlo con las formas tempranas del análisis de sistemas que derivan de la
ingeniería.

La tabla 5 compara el enfoque del autor con la versión de análisis de sistemas

RAND y con la descripción dada por Jenkins (1969) a partir de la cual este trabajo
comenzó.
La principal diferencia entre los enfoques "duros" y "suaves" es que donde el
primero puede dar inicio a preguntarse "¿Qué sistema se tiene que ingenierear para
resolver este problema?" o "¿Qué sistema satisfacerá esta necesidad?' y puede tomar al
problema o la necesidad como "dada"; el último tiene que permitir que emerjan
respuestas completamente no esperadas en estadios posteriores. Esta diferencia obliga a
la metodología "suave" a incluir el estadio de comparación, cosa que no tiene
equivalente en los enfoques más "duros". En este estadio, el pensamiento de sistemas
proporciona una estructura para un debate acerca del cambio que esperanzadoramente
será de buena calidad como resultado del discernimiento capturado en las definiciones
raíz. En este estadio, los enfoques "duros" se ocupan de preparar la habilitación del
sistema diseñado. Un análisis de sistemas tipo RAND de un sistema de armas siempre
generara una definición de un sistema de armas. El análisis que utiliza la metodología
"suave" quizá sugiera el desarme, poner la otra mejilla o la negociación política.
Aparte de esta diferencia principal, la metodología "suave" se considera que es el
caso general del cual las metodologías "duras" son casos especiales. Así la
conceptualización se vuelve, si el problema está lo suficientemente bien definido,
diseño de sistemas. La "mejoría de un modelo conceptual" se redefine en
"optimización de un modelo cuantitativo". El implementar alguna variedad de cambio
se vuelve habilitación de un sistema disenado.
La metodología puede así ser considerada como un enfoque general de solución
de problema adecuado a los sistemas de actividad humana. Cuando los problemas se
pueden expresar inequívocamente, la metodología podría simplificarse en uno de los
enfoques de ingeniería de sistemas. Cuando los problemas nose pueden formular
claramente y sin ambigüedad, ésta se convierte en un medio para explorar esa
ambigüedad, e incluye un estadio adicional que utiliza al análisis de sistemas como
medio para orquestar el debate acerca del cambio. Este estadio adicional (estadio 5:
"comparación") es un reflejo de la característica principal de los sistemas de actividad
humana, como se reveló en esta investigación. Esta característica es que, en contraste
con otros tipos de sistema, los sistemas de actividad humana nunca se pueden describir
(o "modelar") en un solo reporte que sea aceptable generalmente o suficiente. Para un
sistema de este tipo puede muy bien haber tantas descripciones de él como hay gente
que no es completamente indiferente a él. Esta es la característica del mundo real que
obliga a la metodología a volverse un medio para organizar la discusión, el debate y el
argumento, en vez de un medio para ingenierear "soluciones" eficientes.