Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
PENSAMIENTO DE SISTEMAS,
PRÁCTICA DE SISTEMAS
Peter Checkland.
Noriega Editores. México
Cuáles son las características especiales de este tipo de sistema? ¿Se pueden
mejorar, modificar o diseñar tales sistemas? De ser así, ¿cómo?
y trató de hacerlo al trabajar dentro de las manifestaciones del mundo real de los
sistemas de actividad humana en los cuales se percibió que algo era un "problema". El
tratar de resolver el (los) problema(s) podría, se esperaba, revelar aspectos cruciales de
los grupos de actividades humanas interactivas que se consideran como sistemas.
Después de la experiencia como administrador en una industria innovadora (fibras
hechas por el hombre) yo me interesé en observar hasta qué punto el pensamiento de
sistemas "duros" se podría aplicar tanto al tipo de problemas confusos que los
administradores encaran como a los problemas sociales que están mucho menos
definidos. Yo no imaginé que los métodos adecuados para enfrentar problemas de
ingeniería "duros" sobrevivirían sin daños a la transferencia a situaciones
problemáticas "suaves"; por otra parte no parecía haber justificación para postular al
principio alguna metodología novel con la esperanza de que fuera adecuada para los
problemas mal definidos en los sistemas sociales. Si el trabajo comenzaba a partir de
los métodos bien establecidos del análisis de sistemas dirigidos a una meta, y consistía
en un intento por usarlos en problemas mal definidos, entonces parecería posible tanto
adherirse a lo conocido hasta donde fuera posible como el señalar las áreas en que lo
conocido falló. Esperan-zadoramente se pensó al principio que sería posible el
aprender cómo, por qué y hasta qué punto el pensamiento de sistemas duros existente
falló. Con suerte, la investigación culminaría con la obtención de nuevos principios de
sistemas que se podrían definir muy acertadamente en términos de su separación de los
métodos existentes desarrollados en la tradición ingenieril. En particular, el trabajo
tomó como punto de inicio el informe de la metodología dirigida a una meta que
Jenkins dio (1969).
Un resultado principal del trabajo es el método para utilizar las ideas de sistemas
en la solución de problemas, que es muy diferente de la metodología dirigida a una
meta. Éste emerge de las experiencias de investigación consideradas como medios
basados en sistemas para estructurar un debate, y no de una receta para conseguir un
logro eficiente garantizado; pero sus desviaciones de la posición de inicio se pueden
todas granear y escribir en términos de las experiencias particulares que forzaron las
modificaciones a hacerse. Sin la base bien definida de que el pensamiento de sistemas
"duros" sirve como hipótesis inicial a verificarse, la investigación habría sido difícil de
definir, controlar o describir. Tal convicción, al desarrollarse el trabajo, debe ubicarse
en la historia de su viaje desde su base en el pensamiento de sistemas "duros" hasta su
punto final en d pensamiento de sistemas "suaves". El curso que se siguió no fue un
sendero teórico, sino el resultado de un grupo particular de experiencias en situaciones
problemáticas verdaderas. Éstas fueron más que pequeñas en escala. A diferencia de
los problemas principales que el gobernador Brown de California definió para los
expertos de sistemas (a quienes consultó a principios de la década de 1960) —que
involucraban un sistema de información del estado, transporte, crimen y sanidad— esta
investigación enfrentó problemas de escala pequeña en sistemas sociales bien definidos
de talla modesta. A diferencia del experimento californiano, su objetivo no era alcanzar
fines sociales (o políticos), sino más bien evaluar hasta qué punto los conceptos de
sistemas podrían ser utilizados en una manera coherente y útil para resolver problemas
que residen en sistemas sociales y que son por naturaleza difíciles de definir. El logro
de esto iba entonces a revelar algo de la naturaleza fundamental de los "sistemas de
actividad humana".
El punto teórico aquí es que se da como dado que el investigador es en sí parte del
campo de estudio, y como no puede separarse de éste es mejor el aceptar su
involucramiento como parte misma del objeto de estudio a investigarse (Blum,
1955;Susmany Evered, 1978; Warmington, 1980; Hult y Lennung, 1980).
El origen de la investigación de acción se asume generalmente que es la visión de
Kurt Lewin sobre "las limitaciones de estudiar sucesos sociales reales complejos en un
laboratorio, la artificialidad de descomponer elementos de comportamiento
individuales a partir de un sistema integrado" (Foster, 1972). Esta perspectiva
obviamente denota a un pensador de sistemas, aunque Lewin no se identificó a así
mismo abiertamente como tal—él fue de hecho un psicólogo del grupo berlinés de la
Gestalt que trabajó en Estados Unidos desde 1933—. Una idea central del grupo fue
que los fenómenos sicológicos se debían considerar como existentes en un "campo":
"como parte de un sistema de factores coexistentes y mutuamente interdependientes
que tienen ciertas propiedades vistos como un sistema, que no son deducibles a partir
del conocimiento de los elementos aislados del sistema" (Deutsch y Krauss, 1965,
citados en Sofer, 1972). La teoría de campo de Lewin consideró que era la tarea de los
científicos sociales el indentificar y analizar cualquier comportamiento observado
como resultado de la operación de un gran número de factores. La idea de la acción de
investigación surge de esto, y podría ser considerada como una respuesta particular al
problema de la naturaleza especial de los fenómenos sociales que surgió en el capítulo
3.
Clark (1972) coloca a la acción de investigación en un extremo dentro de una
tipología de investigación de ciencias sociales que incluye la Investigación básica pura
(ocupada con un problema teórico), investigación de objetivo básico (solución a un
problema práctico general), investigación de evaluación (valoración de algún aspecto
del desempeño), investigación aplicada (cuyo objetivo es resolver un problema
mediante la aplicación del conocimiento adecuado —por ejemplo, no intentando
agrandar la cantidad de conocimiento)— y acción de investigación, que él considera
como "una estrategia para influenciar la cantidad de conocimiento de la empresa
patrocinadora... también... de los científicos". Foster (1972) proporciona una definición
formal basada en una de R. N. Rapaport:
1. La metodología en general
2. La metodología en bosquejo
ensamblar una imagen, hasta donde sea posible, sin imponer una estructura particular
en ella—se ha visto que consiste en que este análisis inicial se debe hacer al registrar
los elementos de estructura lenta al cambio dentro de la situación y los elementos de
proceso de cambio continuo y al formar una visión sobre cómo la estructura y el
procesó se relacionan entre s! dentro de la situación que se investiga. El estadio 3
entonces involucra el nombrar algunos sistemas que parece pudieran ser pertinentes al
problema putativo y el preparar definiciones concisas de lo que estos sistemas son —en
contraposición a lo que ellos hacen. El objetivo es obtener una formulación explícita
cuidadosamente fraseada de la naturaleza de algunos sistemas que subsecuentemente se
van a considerar como pertinentes para mejorar la situación del problema. Esto no se
puede garantizar, por supuesto, pero la formulación siempre se puede modificar en
interacciones posteriores cuando el entendimiento se profundice. Estas definiciones en
el estadio 3 se denominan "definiciones raíz", con lo que se planea indicar que ellas
encapsulan la naturaleza fundamental de los sistemas elegidos— "ejecución de tarea
especifica", por ejemplo, en el caso de Ingeniería Cordia. Dada esta definición o, aún
mejor, estas definiciones (ya que siempre es mejor el explorar distintas posibilidades),
el estadio 4 consiste en la creación de modelos conceptuales de los sistemas de
actividad humana nombrados y definidos en las definiciones raíz. El lenguaje de
construcción del modelo es muy simple, pero emerge como un lenguaje sutil y
poderoso: ¡se trata simplemente de todos los verbos en el lenguaje inglés. Se ensambla
un grupo estructurado de verbos, que describe a las actividades mínimas necesarias
requeridas en un sistema de actividad humana que corresponde con la que se describió
en la definición raíz. La construcción del modelo se alimenta en los estadios 4a y 4b:
4a consiste en el uso de un modelo general de sistema de actividad humana que se
puede usar para verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente
deficientes; 4b consiste en la modificación o transformación del modelo, si se desea,
adquiriendo cualquier otra forma que quizá se pueda considerar como adecuada en un
problema particular. Por ejemplo, se podría pensar como adecuado el reexpresarlo en el
lenguaje de la dinámica de sistemas (Forrester, 1961, 1969) o reestructurarlo como un
"sistema técnico-social" de estilo Tavistock (Emergy y Trist, 1960). Sea que ocurra o
no ocurra este tipo de transformación, los modelos del estadio 4 se introducen
entonces, en el estadio 5, "en el mundo real" y se confrontan con las percepciones de lo
que existe ahí. El propósito de esta "comparación" es el generar un debate con gente
interesada en la situación problema que, en el estadio 6, definirá posibles cambios que
simultáneamente satisfagan dos criterios: que son cambios argumentablemente
deseables y al mismo tiempo viables, dadas las actitudes y las estructuras de poder
prevalecientes, ya que tienen que ver con la historia de la situación bajo exanimación.
El estadio 7 entonces involucra llevar a cabo acción basada en el estadio 6 para mejorar
la situación del problema. Esto de hecho define "un nuevo problema" y a éste también
quizá ahora se le enfrente con la ayuda de la metodología.
En las secciones siguientes este breve resumen del todo se amplificará, al igual
que cada uno de los estadios se describirá en más detalle.
3. Estadios 1 y 2: la expresión
siempre habrá muchas versiones posibles del "sistema a ingenierarse o mejorarse"; por
lo que las fronteras y objetivos del sistema quizá sean muy probablemente imposibles
de definir. Vickers (1968,1970) ha argumentado con fuerza para que no se considere a
los sistemas sociales como sistemas de búsqueda de meta, señalando que el
"mantenimiento de relaciones" a menudo es una mejor descripción de los propósitos de
aquellos, y su trabajo confirma esa visión. Se ha visto que es más útil convertir a la
expresión inicial en una construcción de la imagen más rica posible de la situación que
ha de estudiarse. Dicha imagen, entonces, permite la selección de un punto de vista (o
puntos de vista) a partir de los cuales estudiar aún más la situación problema. Una vez
que esa selección se hace, por supuesto, uno o más sistemas particulares, que serán
parte de una jerarquía de sistemas, se definen como pertinentes a la solución del
problema. Aún más, los estadios 3 y 4 consisten en una exploración o "diseño" de esta
selección orientada a sistemas, pero el espíritu bajo el cual se hace esto aloja la idea de
que "éste es un sistema pertinente", a sabiendas de que otras selecciones son posibles y
quizá ofrezcan más discernimiento. Felizmente, la selección inicial no se hace sólo una
vez y para siempre.
Suponga que el problema de una biblioteca pública fuera el objetivo del estudio de
sistemas. Muy bien podría pensarse como adecuado en las circunstancias particulares,
el considerar a una biblioteca pública en sí como si fuese un sistema. ¿Pero qué tipo de
sistema? Son aparentes varías posibilidades: ¿la vamos a considerar como un sistema
de comodidad de autoridad local, una de entre otras? ¿O como un sistema que es parte
de un sistema de educación más amplio dentro de la localidad en cuestión? ¿O sería útil
definirla funcionalmente como un sistema que busca el maximizar la exposición de una
variedad de material almacenado a la vista de una población particular? Cualquiera de
estas posibilidades podría ser fructífera en una situación particular en la cual la gente,
gente, en roles particulares, percibe que hay "problemas" de un tipo especial. La
función de los estadios 1 y 2 es el exhibir la situación de forma que se pueda revelar
un rango de selecciones posibles y con suerte pertinentes, esa y sólo esa es la única
función de dichos estadios.
Es en el logro de una exhibición neutral hasta donde sea posible, donde los
conceptos de "estructura", "proceso" y "la relación entre estructura y proceso" se han
mostrado útiles. La "estructura" se podría examinar en términos de distribución física,
jerarquía de poder, estructura de reporte y del patrón de comunicaciones, tanto formal
como informal. El "proceso" quizá frecuentemente se examine en términos de las
actividades básicas requeridas para decidir hacer algo, para llevar eso acabo, para
monitorear qué tan bien está hechoy sus efectos externos, y para implementar la acción
correctiva adecuada. La relación entre estructura y proceso, el "clima" de la situación, a
menudo se ha visto que es una característica núcleo de situaciones en las cuales se
perciben problemas. En Ingeniería Cordia, la estructura funcional basada en tecnología
estaba mal ajustada con las operaciones de proceso de un sistema de ejecución de tarea,
pero se las arregló para sobrevivir dadas las actitudes de los administradores medios.
Se asumió que esta era la característica núcleo de este problema en particular; el punto
final de la fase de análisis en la primera interacción.
El sacerdote podría presumiblemente no estar de acuerdo con esta visión, pero ésta
muy bien podría proporcionar la base de un análisis inquisitivo de sus problemas.
Una definición raíz debe por ello ser una descripción concisa de un sistema de
actividad humana que capture una visión particular de éste. Al tratar de utilizar la
metodología, un número de personas se han visto desalentadas por su poca habilidad
para inventar definiciones "brillantes", pero una definición raíz no tiene que ser muy
ingeniosa para ser útil. No es necesario el describir a la NASA como, por decir, "un
sistema de espectáculo" para sentir que una definición raíz satisfactoria se ha logrado.
La pregunta es: dada la imagen de la situación problema y las percepciones de "el
problema" mediante la gente en él, ¿aparentemente la definición raíz sugerida tiene una
oportunidad de ser útil? Y eso sólo se puede responder mediante la verificación de
algunas definiciones posibles, incluso si ellas parecen ser lugares comunes.
Al transmitir la idea detrás de la formulación de definiciones raíz, sin embargo, es
más fácil el utilizar ejemplos mucho más drásticos. He aquí uno más. Uno de los
nuevos fenómenos sociales en años recientes en el mundo occidental ha sido el festival
de música pop. Si nosotros estuviésemos haciendo un estudio de sistemas de este
fenómeno bien podríamos mirar a este tipo particular de sistema de actividad humana
como si fuera una empresa comercial convencional (y esto pudiera ser útil incluso para
los festivales "gratuitos" en los que no se cobra la admisión). Esa podría ser una visión
posible. Otra, que quizá proporcione aún mayor discernimiento, podría derivarse de la
idea de que muchos miles de personas jóvenes no viajan largas distancias para vivir en
tiendas de campana, en campos lodosos y en condiciones más que raquíticas sólo para
ser los consumidores de vendedores de música pop; tales festivales exhiben "la cultura
alternativa". Un estudio de sistemas de los festivales de música pop bien podría tomar
como definición raíz "un sistema para celebrar un estilo de vida particular, utilizando la
música pop como un emblema de la subcultura en cuestión".
He aquí finalmente algunas definiciones raíz verdaderas que se han empleado en
estudios llevados a cabo por mío por mis colegas asociados en años recientes.
En un estudio temprano (de J. K. Denmead y C. Driver) se encontró que era útil el
tomar parte de un servicio de transfusión de sangre como la operación de un sistema de
transferencia', uno preocupado con la ubicación de una comodidad particular (sangre)
en un lugar particular, es decir, las venas de donadores potenciales, y removerla de ahí
mediante alguna tecnología adecuada hacia una nueva ubicación para almacenarla.
En un estudio sobre el rol de un centro comunitario que sirve a un área desposeída
de una ciudad del norte y que respalda ampliamente un industrial local, R. H. Anderton
y P. Thomas tomaron como definición raíz:
La característica más obvia aquí es que esta definición expresa de manera clara
una Weltanschauung particular; es decir, que el centro se ocupa por desarrollar la
autoayuda de la comunidad y no simplemente en distribuir beneficios de caridad.
una entidad que recibe algunas entradas y genera algunas salidas; el sistema mismo
transforma las entradas en las salidas. Este tipo de descripción también se puede usar
exitosamente con muchos sistemas físicos; en el caso de clases de sistema con el cual
esta investigación estaba interesado —sistemas de actividad humana— este pareció el
único modo descriptivo viable. El ensamblar una descripción de estado de un sistema
de actividad humana pareció una tarea muy intimidatoria, mientras que el describir
actividad con propósito de acuerdo al esquema: entrada —transformación— salida,
pareció posible.
Ahora, cualquier definición raíz se puede considerar como una descripción de un
grupo de actividades humanas con propósito determinado concebido como un proceso
de transformación. Lo que se hace ahora en el estadio 4 es construir un modelo sistema
de actividad necesario para lograr la transformación descrita en la definición. Nosotros
ahora construimos el modelo que logrará llevar a cabo lo que se especifica en la
definición raíz. La definición es un reporte de lo que el sistema es; el modelo
conceptual es un reporte de las actividades que el sistema debe hacer para convertirse
en el sistema nombrado en la definición.
Las definiciones son formuladas sin pensar que: "este sistema se tiene que
ingenierear". Y observe que el modelo resultante, cuando está completo, no es una
descripción de estado de cualquier sistema de actividad humana verdadero. No es en
ningún sentido una descripción de alguna parte del mundo real; es simplemente el
grupo estructurado de actividades que la lógica requiere en un sistema nocional que va
a ser el definido en la definición raíz. Este es un argumento difícil de comprender, y
una vez que la construcción del modelo conceptual se inicia existe una tendencia
notable para que éste se escabulla y se transforme en una descripción de sistemas de
actividades verdaderas que se sabe que existe en el mundo verdadero. Se debe ofrecer
resistencia a esto porque en sí niega todo el propósito del enfoque, que es el generar
pensamiento radical mediante la selección de algunas visiones de una situación
problema, posiblemente pertinentes para mejorarla, solucionando las implicaciones de
aquellas visiones en modelos conceptuales y comparando esos modelos con lo que
existe en la situación del mundo real. Si las descripciones del mundo real se escabullen
en el modelo, entonces en el estadio de comparación quizá estemos comparando
iguales con iguales, y las posibilidades nóveles quizá no emerjan. (Si el modelo
conceptual deriva propiamente de la definición raíz, pero todavía nos conduce a una
comparación mediocre, entonces, por supuesto, la definición raíz en sí no fue lo
suficientemente radical, y se debe intentar con otra versión.)
El paso de la definición raíz hacia el modelo conceptual es el más riguroso en toda
la metodología, el más cercano a ser considerado como "técnica". Esa "técnica" de
modelado se describirá ahora, pero primero, una ilustración nos ayudará a clarificar los
puntos anteriores. (Checkland, 1979c, proporciona un ejemplo detallado de la
construcción del modelo conceptual. Remítase al apéndice 1.)
En el caso de la situación problema del servicio de transfusión de sangre antes
mencionado, se decidió que quizá fuera pertinente el considerar la operación de una
unidad de recolección de sangre como la de un sistema de transferencia. Este proceso
de transferencia fue el núcleo de la definición raíz; si lo consideramos como un proceso
de transformación, éste genera como entrada "sangre en las venas de los donadores
potenciales" y como salida "sangre almacenada en un sitio desde el cual está disponible
para uso médico". El modelo necesario es aquél de un sistema nocional que lleva a
cabo la transformación de esta entrada en dicha salida. Para construir tal modelo
nosotros no examinamos las operaciones verdaderas de las unidades de recolección de
sangre y de los bancos de sangre dentro del servicio nacional de salud: el incluirlas en
el modelo seria exactamente como generar un estadio de comparación mediocre. El
hecho es, por supuesto, que la participación anticipada en una fase de análisis en la cual
las operaciones verdaderas de esa parte del servicio de salud han sido examinadas,
facilitará de manera sutil la construcción del modelo; pero ésta no debe dirigirlo, y no
se debe incluir nada en el modelo que no se pueda justificar mediante la referencia con
la definición raíz. El modelado así se vuelve un asunto en que se debe preguntar: ¿qué
actividades y en qué secuencia tienen que llevarse a cabo para hacer la transferencia?
Debido a que el modelo conceptual es un modelo de un sistema de actividad, sus
elementos serán verbos. La "técnica" del modelado consiste en ensamblar la lista
mínima de verbos que describen las actividades que son necesarias en un sistema
especificado en la definición raíz, y en estructurar los verbos en una secuencia de
acuerdo a la lógica —por ejemplo, "definir donadores potenciales" tendría que ir antes
de "ubicar donadores potenciales"—. El verbo principal en este modelo, que describe
el núcleo de la transformación sería "transferir" (sangre desde un punto de colecta hasta
un punto de almacenaje).
El que la construcción del modelo no sea una técnica por completo, en el sentido
de que una técnica es un procedimiento que, al aplicarse adecuadamente, generará un
resultado garantizado, lo evidencia el hecho de que siempre hay asuntos argüibles
acerca de si el modelo de una persona es una representación tan adecuada de una
definición raíz como lo es el modelo de otra persona. En este ejemplo, podemos ver,
podríamos argumentar que la inclusión del verbo "clasificar" (la sangre de acuerdo al
grupo) quizás se justifica sobre las bases de que esto es fundamental para cualquier
sistema que colecte y almacene este tipo particular de producto. O quizá se podría
argumentar que la definición raíz, de la manera en que se proporciona, está interesada
solamente en la recolección y transferencia al almacén, y por ello el modelo debe
excluir "clasificar". Lo que es claro es que si la definición raíz fuera más explícita e
incluyera una frase como "transferir, tipo y almacén", pues no se podría argumentar
que el modelo debiera incluir un subsistema "clasificar".
La experiencia ha mostrado que es mejor comenzar la construcción del modelo
conceptual escribiendo no más de media docena de verbos que describan las
actividades principales implicadas en las definiciones raíz. Algunas veces, por ejemplo
en el caso del departamento de servicios sociales citado en la sección previa, una
definición combinada virtualmente bosquéjalas actividades principales y sus relaciones
unas con otras, y por ello bosquejan la estructura del modelo.
Sea éste o no el caso, se han descubierto mejores maneras para terminar un
modelo en un "nivel de resolución" bajo (poco detalle), y de ahí expandir cada
actividad importante en un nivel más alto de resolución. Así, "clasificar la sangre de
acuerdo al grupo" podría definir un subsistema que en un nivel de resolución más alto
Incluyera todos los verbos necesarios para describir las acciones más detalladas
involucradas en la determinación del grupo sanguíneo de una serie de ejemplos. El arte
en la construcción del modelo de este tipo consiste, de hecho, en mantener separadas
las actividades más Importantes del sistema y, en un modelo dado, en mantener la
consistencia del nivel de resolución.
Si deseamos un ejemplo completo de un modelo conceptual simple empleado
durante esta Investigación, podríamos tomar aquel desarrollado durante el trabajo en la
compañía textil Airedale. Ahí un "sistema pertinente" se consideró que sería uno
interesado en generar órdenes del consumidor para un rango de productos textiles y en
operar una tecnología que permitiera que dichas órdenes se satisficieran prontamente,
con la intención de proporcionar un buen servicio a un costo que la compañía pudiera
pagar. (Esto fue el equivalente de lo que ahora se denominaría como una definición
raíz, aunque ese concepto todavía no se había formulado cuando se hizo este estudio.)
Lo que se hizo entonces fue averiguar qué decisiones necesariamente volverían a
presentarse en cualquier sistema de esos —"decisiones que vuelven a presentarse",
generalizando posteriormente en "actividades que son necesarias"—. Seis actividades
básicas se enlistaron, pues se consideró que describían al sistema concebido, y la lógica
dictaminó la estructura que se proporciona en la figura 7 (basada en Checkland y
Griífin, 1970).
Figura 8. Modelo conceptual del sistema de procesamiento y generación de órdenes —dos sistemas de
"planeación" y dos de "llevar a cabo* (después de Checkland y Griffin, 1970).
ii) S tiene una medida de desempeño. Esta es la medida que señala el progreso o
retroceso del alcance de propósitos o del logro de objetivos.
hay ahí, o lo que sugieren los modelos de sistemas que se piensa son pertinentes al
problema. La tentación siempre consiste en permitirse una construcción de modelo
prolongada y elaborada: ¡esta es una actividad más cómoda que exponer los modelos al
viento helado de la realidad y ocuparse una vez más de las dificultades de la situación
problema en sí. Sin embargo de manera global, es mejor el desplazarse con bastante
rapidez al estadio de "comparación", incluso si los modelos subsecuentemente se
tienen que redefinir, en una vuelta a la conceptualización.
El estadio de "comparación" se denomina así porque en él, partes de la situación
problema analizada en el estadio 2 se examinan a la par de los modelos conceptuales:
esto se debe hacer junto con los participantes interesados en la situación problema, con
el objeto de generar un debate acerca de posibles cambios que se podrían introducir
para así aliviar la condición del problema.
Mi colega R. H. Anderton ha señalado que este estadio no es de hecho una
comparación exactamente de igual con igual, y él tiene razón. Un número de
experiencias ha conducido a un entendimiento más sutil de lo que se hace exactamente
en el estadio 5, y esto se discutirá en el capítulo 7. Aquí describiremos la razón
fundamental de este estadio en la metodología, y las cuatro formas diferentes para
hacerlo que han emergido de los estudios llevados a cabo durante la investigación.
Cada vez que nosotros de manera consciente comenzamos a efectuar pensamiento
serio, nos damos cuenta de un número de operaciones que hacen nuestras mentes:
percibir, aseverar y comparar imágenes, dibujos o modelos. En la metodología esto de
alguna forma está formalizado: la percepción de la situación de un problema se registra
en los primeros dos estadios del análisis; las definiciones raíz y los modelos
conceptuales utilizan ideas de sistemas para aseverar ciertas características
seleccionadas del problema; estas aseveraciones, bajo la forma de modelos de sistemas,
se comparan después con las realidades percibidas en la situación problema misma. La
comparación es el punto en el cual las percepciones intuitivas del problema se
confrontan con las construcciones de sistemas que el pensador de sistemas asegura
proporcionan una descripción de la realidad más general y epistemológicamente más
profunda; debajo de las apariencias superficiales. El estadio de comparación (que
encarna las hipótesis de sistemas básicas que los conceptos de sistemas proporcionan)
es un medio para despedazar las complejidades de la "realidad".
Estudios de diferentes tipos al parecer requieren de formas distintas de llevar a
cabo la comparación, y en una variedad de experiencias, se pueden identificar cuatro
maneras para hacerla.
En textiles Airedale fue obvio que lo que estaba sucediendo en la compañía era
algo muy diferente de lo que había en el modelo conceptual de un sistema de
procesamiento y generación de órdenes. Lo último no es normativo, y sería muy tonto
el argumentar que el analista (como resultado del breve uso que tía hecho del
pensamiento de sistemas) está ahora listo para indicar a estas personas, cuyas actitudes
habrán sido moldeadas al vivir la historia particular de esta situación única, lo que debe
de hacerse ahora. En vez de eso, la necesidad consiste en utilizar los modelos de
sistemas para abrir un debate acerca del cambio. En Airedale esto se hizo mediante el
uso de los modelos vistos como una fuente de preguntas que formularse acerca de la
situación existente. Estas preguntas se escribían y se respondían sistemáticamente, y
fueron estas preguntas quienes proporcionaron la solución de los problemas a los
participantes de Airedale. (Eventualmente, en Airedale, fue creada una oficina de
planeación central en donde se tomaron, con la Información adecuada disponible, el
tipo de decisiones incluidas en los subsistemas nocionales "servicios al consumidor" y
"servicios de producción". Pero la decisión para hacer esto provino del director
administrativo, como resultado de las discusiones que el trabajo de sistemas había
iniciado, más que ser un resultado directo inmediato de este primer estudio.) Este
método para utilizar los modelos conceptuales como una base de cuestionamiento
ordenado en la situación problema ha sido muy usado subsecuentemente en muchos
estudios posteriores. Ésta siempre será una manera posible de avanzar en cualquier
estudio.
En Ingeniería Cordia, como se ha mencionado anteriormente, un método de
comparación diferente fue empleado. La comparación se hizo al reconstruir una
secuencia de sucesos del pasado (el aprovisionamiento de una parte relativamente
completa del producto final ingeniereado) y al comparar lo que había sucedido al
producirlo con lo que habría sucedido si los modelos conceptuales pertinentes se
hubiesen habilitado de verdad. Esto es lógicamente una manera satisfactoria para
exhibir el significado de los modelos y quizás las deficiencias délos procesos reales, y
es un método que se debe usar delicadamente ya que los participantes fácilmente
pueden interpretarlo como recriminación ofensiva acerca de sus desempeños en el
pasado. Esto fue un éxito aun mayor en un estudio que D. H. Brown y yo hicimos para
un consultor que quería saber por qué uno de sus estudios para un cliente habla sido un
fracaso espectacular (véase el capítulo 7). En ese caso, todo el contenido del estudio
era historia, y el análisis comparó la historia que los participantes recordaron y
registraron de esa época con un modelo de sistemas de interacción consultor cliente.
En un número de estudio el estadio de conceptualización genera preguntas
estratégicas muy importantes acerca de las actividades presentes más que de las
indagaciones detalladas acerca de los procedimientos; preguntas del tipo: ¿Por qué
hacer esto?, más que: ¿Está esto bien hecho? En tales casos, uno de los cuales se
describirá posteriormente en la ilustración de la metodología como un todo,
generalmente es adecuado hacer que la comparación del estadio 5 sea general,
preguntando qué características de los modelos conceptuales difieren especialmente de
la realidad presente y por qué. En el caso a describirse, se invirtió un día en ese estadio
en discusión con el administrador que patrocinaba el estudio, y al finalizar la discusión
teníamos un diagrama en que se enlistaban seis diferencias importantes que abrían
posibilidades para el cambio.
Finalmente, en un estudio de nuestros propios problemas derivados del
traslapamiento de un departamento universitario y una compañía de consultoría
propiedad de la universidad, se empleó un cuarto método para llevar a cabo el estadio
5. Al llevar a cabo este estudio, Su Lau y yo estábamos muy conscientes del problema
"doctor: cúrate tú mismo", y tomamos con rigor metodológico extremo (incluso con
honestidad), y cada paso en el pensamiento se hizo explícito. Para la comparación,
después de terminar la conceptualización basada en la definición raíz elegida, hicimos
un segundo modelo, esta vez de lo "que existe". El segundo modelo tenía hasta donde
fue posible la misma forma que el modelo conceptual, el objetivo era redibujar ese
modelo, cambiándolo únicamente donde la realidad difería del modelo conceptual. Con
este método, el traslapamiento directo de un modelo sobre otro entonces reveló
cabalmente el desajuste, que es la fuente de la discusión del cambio. Con este método,
se puede agregar mordacidad a la comparación al preguntarnos acerca del modelo de lo
que existe: ¿qué definición raíz Implica este "sistema"? ¿Qué tiene de diferente con
aquel modelo que fue la base de la conceptualización en el estadio 4?
Este método de "encimamiento de modelo" para hacer la comparación fue
empleado con gran éxito por mi colega B. Wilson en un estudio en una empresa de
ingeniería que (aunque sea raro) estaba conscientemente buscando una estructura de
organización más racional (Wilson, 1979). Aquí el administrador mas antiguo estuvo
de acuerdo en una definición raíz adecuada para la compañía vista como un todo y las
actividades requeridas por la definición se ensamblaron en subsistemas funcionales;
estos después fueron comparados (mediante "encimamiento de modelo") con las
actividades que realmente se estaban llevando a cabo en las diferentes secciones y
departamentos. Donde aparecía un desajuste se debía tomar una decisión consciente ya
sea para mover una actividad a una ubicación más apropiada o para modificar la
responsabilidad del administrador a cargo de una sección o departamento dado.
Los cuatro métodos ayudan a asegurar que el estadio de comparación se haga con
conciencia, que sea coherente y sustentable. En cualquier estudio particular podría ser
útil el adoptar uno de ellos o el llevar a cabo varias comparaciones empleando métodos
diferentes.
En una situación "de campo nuevo" en la cual un sistema de actividad humano
nuevo se diseña, la comparación no es diferente en principio de lo que se describió
anteriormente, aunque la comparación no se puede hacer con lo que existe, sino sólo
con alguna esperanza definida. Es probable en tales casos que la comparación, aunque
quizá revele algunas omisiones básicas, sea menos fructífera que la habilitación que se
intenta hacer, ya que ésta rápidamente revelará la deficiencia del diseño. Como Popper
señala (1945) tenemos poco conocimiento certero sobre el cual basar este tipo de
"ingeniería social"; el incrementalismo y el juicio y error son el enfoque más sabio.
El estudio que vamos a describir ahora es uno que ilustra todos los estadios de la
metodología discutida anteriormente. Lo comisionó R. H. Anderton, entonces a cargo
de una unidad corporativa de planeación dentro de una compañía editorial y de
impresión, y que ahora es un colega universitario. Su conocimiento de los conceptos de
sistemas y su interés en el uso de estos en la solución de problemas, hizo posible en
todos los estadios la discusión del desarrollo del estudio sin tener que insertar una
traducción del lenguaje de sistemas al lenguaje de administración, y esto la hizo un
vehículo ideal por medio del cual R. W. Keen y yo pudimos verificar la metodología
(que había emergido a partir de las experiencias de acción de investigación temprana,
incluidas Textiles Airedale e Ingeniería Cordia. En el momento en que efectuamos este
estudio, tuve confianza en que podía verificar la metodología completa de una manera
bastante explícita, en un problema no estructurado.
Esta descripción del estudio de veinte semanas, que al finalizar ayudó a introducir
cambios estructurales en la compañía, seguirá los estadios secuencialmente, como se
describió en las secciones previas. Esto se hace en aras de la claridad, y no se debe
imaginar que no hubo iteraciones o que la imagen completa y rica de la situación
problema se obtuvo al principio, antes de que comenzase el pensamiento de sistemas
en los estadios 3 y 4. Sin embargo, en esta ocasión, tal seguimiento de los pasos estuvo
muy limitado, y una descripción que vaya del estadio 1 al estadio 7 inusualmente está
cercana a lo que realmente sucedió.
El estudio se llevó a cabo en el grupo corporativo de planeación de R. H.
Anderton, ellos eran los sobrevivientes de lo que alguna vez había sido un gran equipo
de ciencia de la administración. Los planeadores corporativos respondieron
organizacionalmente al secretario de la compañía pero sustantivamente a un grupo que
consistía del director administrativo y de los jefes de las divisiones operativas. Los
planeadores eran los encargados de introducir la planeación corporativa en la compañía
(que aquí denominaremos Compañía de Impresión y Publicación Index) y ellos hablan
adoptado la estrategia sensible de concentrarse en generar un plan de compañía para el
período siguiente; la idea era trabajar en un plan especifico con los administradores
involucrados que eventualmente condujeran al establecimiento de la planeación
corporativa vista como una actividad normal dentro de Index. Nosotros no estábamos
interesados en el plan embriónico de la compañía; nuestra presencia tenía como
objetivo proporcionar una oportunidad para examinar algunos de los problemas mal
definidos pero persistentes que se sentía perseguían a la compañía. No se nos ofreció
de hecho alguna definición de un problema en absoluto, más bien se nos dieron
aseveraciones del tipo: "Encontramos muy difícil el definir, por ejemplo, en qué debe
consistir nuestra mezcla de productos impresos durante los siguientes cinco años. No le
estamos pidiendo que conteste esta pregunta, le estamos pidiendo que de ser posible
haga algo para mejorar una situación en la cual tales preguntas no se puedan contestar
rápidamente". Ésta nos pareció una indicación admirablemente vaga de un problema, o
más bien una problématique de los problemas conectados, y nosotros comenzamos a
construir una imagen de la situación percibida como problemática. Se nos pidió que
centráramos nuestra atención a la publicación e impresión de las revistas para el
consumidor, ya que esta era un área de las actividades de Index que al parecer
ejemplificaba los problemas.
Dentro de la compañía misma, un estudio hecho por unos consultores de
administración bien conocidos habfa conducido a una estructura de las divisiones
operativas que se suponía serian centros de beneficio. Nos ocupamos de la división
revistas y división de impresión, ambas parte del negocio de revista para el
consumidor, no obstante que algunas revistas Index las imprimían impresores externos,
y la división de impresión imprimía algunas revistas para editores externos. Al
argumentar la estructura divisional, los consultores hablan dicho esto acerca de los
jefes ejecutivos de división: "Así, ellos se podían considerar como realmente
responsables de su propia contribución al beneficio o costo", pero la siguiente
aseveración de su reporte opacó este concepto audaz al señalar:
Sin embargo, ellos no son enteramente libres de llevar a cabo acciones de
manera aislada de las necesidades de la compañía o en la competencia unos
con otros. Antes de iniciar un curso de acción mayor, los directores deben
buscar la aprobación y la coordinación proveniente de una administración
superior.
Figura 10. Representación en diagrama de la definición raíz de un sistema pertinente para la publicación
de una revista para el consumidor (de Checkland, 1972).
Por ejemplo, en los modelos, las decisiones pertinentes al pronóstico del medio, la
especificación de la revista, la adquisición y distribución de recursos y la decisión
sobre el sitio de impresión, todas fueron introducidas a un sistema que ensamblaba
información pertinente a dichas decisiones; en Index estas decisiones se dividieron
entre las divisiones de publicación de revista y de impresión. En los modelos, la suma
de los planes individuales se relacionó con los recursos totales disponibles; en Index, se
llevaban a cabo negociaciones separadas entre las dos divisiones en lo referente a los
contratos de impresión para títulos de revista individuales. Un documento de la
compañía, que era típico, registró:
El director del grupo con quien estuvimos trabajando, R. H. Anderton virtió esta
propuesta en un documento que puso en manos del director administrativo y de los
jefes ejecutivos de división y que se intitulaba "Influencias corporativas en el problema
del impresor—publicador: una propuesta". La propuesta de Anderton fue aceptada y se
formó una nueva unidad dentro de Index, comandada por uno de sus directores. Al
escribir acerca de la nueva unidad en la casa de publicaciones Index, el director
administrativo expresó: