SISTEMA DE ENSEÑANZA ABIERTA

LICENCIATURA EN CONTADURÍA

Experiencia Educativa:
Estrategias de Mercadotecnia
y Producción

ELABORÓ: MTRO. HÉCTOR GARCÍA LEÓN

XALAPA DE ENRÍQUEZ, VERACRUZ, ENERO 2018

1
 ESTRATEGIAS DE MARKETING Y PRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN.
Presentar un intento de guía de apoyo al estudiante, se me dificulta estructurarla de tal forma que
sea su auxiliar para la comprensión de los temas que integran el programa de Estrategias de
Mercadotecnia y Producción, pero se elabora con toda la buena intención de que trascienda en la
construcción de la comprensión y de la aplicación en las diversas actividades que enfrenta el
individuo, y como tal, el estudiante promoverá acciones que le ayuden a establecer la vinculación
con su cliente de la mejor manera posible, atendiendo las exigencias que se están promoviendo en
la actualidad.

Tal vez, alguna de las acciones, sea utilizar la tecnología para facilitar el intercambio, atender las
necesidades de los clientes se pueden de mejor manera, proponerse a investigar las tendencias de
la mercadotecnia para estar al tanto de las estrategias que se pueden aplicar.
La estructura de esta
guía tiene aportaciones de los autores que se han dedicado en grande a difundir estrategias de
intercambio comercial y competitividad.

Objetivos del presente manual

Muchos emprendedores y empresarios desconocen la importancia que la mercadotecnia tiene para
el éxito de sus negocios. Sin embargo, se trata de una pieza esencial para las PYMES y los
emprendedores que buscan la supervivencia y éxito de sus empresas. Más aun, internarse a la
administración estratégica para obtener bases que le permitan diseñar esa supervivencia a largo
plazo, construyendo estrategias de mercadotecnia y producción, que le permitan una ventaja
competitiva, integrando información del mercado que se desea atender y administrando su
producción, desde su planeación y control de calidad de sus productos.

La Primera Unidad ofrece información básica sobre Administración Estratégica, reforzando los
conceptos de Misión y Visión.

En la Segunda Unidad se desarrollan las estrategias de mercadotecnia, donde las 4 p’s serán
analizadas de cómo se ofrecen en los diversos centros de intercambio.

La Tercera y última Unidad contiene información sobre la Administración de la Producción, como

área funcional de apoyo para transformar el satisfactor requerido por el mercado, con las estrategias
correspondientes.

Esta experiencia se localiza en el área disciplinar en la Academia de Administración (Consta de 3

horas teóricas y 1 práctica), es de vital importancia para el estudiante porque le permitirá conocer el
proceso de administración estratégica y asimismo desarrollar estrategias para las áreas funcionales
de mercadotecnia y producción. En esta experiencia el estudiante adquiere y aplica los
conocimientos teóricos y metodológicos para:
a) Identificar las fases del proceso de administración estratégica.

b) Tomar decisiones, que le permita conocer Procesos y Técnicas Administrativas del Sector
Industrial, a través de la Localización, Distribución de Planta, Planeación y programación de
la Producción, control de inventarios, mantenimiento y Calidad Total.


2
 c) Elaborar en grupo colaborativo una Mezcla de Mercadotecnia (producto, precio plaza,
promoción y p-servicios) a partir del análisis de las necesidades del mercado local, regional,
nacional o internacional.

JUSTIFICACION
Hoy en día las empresas se consideran como un sistema con interdependencia de las áreas
funcionales y bajo la influencia de factores externos mucho más complejos que afectan a las
organizaciones, ésta dinámica mundial nos lleva a nuevos retos en la administración de los negocios
que cada día deben ser más competitivos.
 El estudiante de contaduría requiere complementar su
formación integral a través del conocimiento, comprensión, análisis e interpretación de los principios,
normas, conceptos e instituciones referentes a la mercadotecnia y la producción que constituyen
herramientas esenciales de la empresa, con el objetivo de su adecuada aplicación en las actividades
que desarrolle en su futuro desempeño profesional.
Una de las claves del éxito en los negocios consiste en desarrollar al máximo las estrategias que
permitan atender a mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo, que se está convirtiendo aceleradamente en un fenómeno popular, en el cual se trata de
satisfacer mejor las necesidades y los deseos de un grupo social, por medio del intercambio con
beneficio, dado que un mercado altamente competitivo es la única forma de asegurar dos grandes
finalidades del empresario; la supervivencia a largo plazo y la obtención de beneficios.

Estrategias de Mercadotecnia se realiza principalmente para mitigar la incertidumbre existente en

las empresas, a la hora de ingresar al mercado móvil como forma de mantener contacto entre la
marca y sus consumidores.
A través de esto, los directivos de empresas serán capaces de direccionar correctamente sus
esfuerzos a la hora de diseñar e implementar sus estrategias.
De otra forma, se perderían muchos recursos si la empresa no tiene en cuenta por ej. los datos
tecnográficos de sus clientes y desarrolla una aplicación totalmente para smartphones cuando
resulta que sus clientes no están acostumbrados a esto. O viceversa.
Por lo tanto, mediante este trabajo se sugiere tener en cuenta las variables con las que trabajar y
además de poder decidir qué tipo de estrategia implementar según los recursos disponibles, los
objetivos de mercadotecnia, y el tipo de cliente.

TEMARIO
Entraremos en la presentación de los temas a tratar en esta experiencia educativa, mismos que a
continuación se presentan:

UNIDAD I
1. Introducción a la Administración Estratégica

1.1 Proceso de la Administración Estratégica

1.2. Concepto, importancia y formas para desarrollar una Misión
1.3. Concepto, importancia y formas para desarrollar una Visión
1.4. Componentes de un análisis FODA

1.5. Concepto y formas para generar la Ventaja Competitiva

3
UNIDAD 2
2. Estrategias de mercadotecnia

2.1. Concepto y evolución de mercadotecnia

2.2. Clasificación de los mercados; Mercado de consumo y conducta del consumidor; Proceso de
compra.

2.3. Investigación de mercados, Segmentación de mercados; Bases y estrategias de la
segmentación de mercados.
2.4. Concepto, clasificación
 de los productos, líneas y mezclas de productos.

2.5. Concepto, métodos de fijación y estrategias de precios.
2.6. Concepto y estrategias para establecer canales de distribución.
2.7. Concepto y estrategias para desarrollar la promoción.

2.8. Concepto y estrategias de posventa


UNIDAD 3
3. Estrategias de Producción
3.1. Definición y clasificación de los Sistemas de producción

3.2. Etapas, factores y métodos para desarrollar los estudios de Localización y distribución de
planta (método del transporte, ponderación de factores, de los costos, y carga-distancia)

3.3. Concepto y funciones de la administración de la producción.

3.4. Concepto, etapas y Técnicas para desarrollar la Planeación y control de la producción
(pronóstico, mínimos cuadrados, factores y ajustes)
3.5. Concepto y técnicas de Programación de la producción (ruta crítica, diagrama de Gantt,
programa maestro de la producción)

3.6. Definición de Administración de los materiales y sus componentes (concepto y clasificación
de los inventarios, sistemas de compras, políticas y métodos de control de inventarios)

3.7. Definición de calidad y métodos y teorías para el control de calidad.

3.8. Definición y clasificación del mantenimiento, así como técnicas para medir su eficiencia

OBJETIVOS.
Con el desarrollo del tratado de los temas se espera que el estudiante:
• Emita líneas de reflexión personales respecto al concepto, características y aplicación de
la Administración Estratégica, su proceso y el desarrollo de ventajas competitivas en los
negocios.
• Adquiera, analice y aplique los conocimientos básicos de las normas, principios, conceptos
e instituciones de la producción y la mercadotecnia para el adecuado desempeño de su
actividad.
• Identifique, comprenda e interprete, a la vez que desarrolle habilidades de análisis y
síntesis de la información de la producción y la mercadotecnia.
• Lleve a cabo investigación tanto en biblioteca como en Internet, discrimine los sitios
comerciales por los de carácter académico.
• Planee y organice la información que adquiere.
• Plantee hipótesis a la vez que les da resolución.
• Lleve a cabo la transferencia de saberes a otras experiencias educativas.
• Observe su medio ambiente y lo relaciona con los saberes teóricos.
• Analice las consecuencias legales de los actos o actividades que rodean a su actividad.
• Plantee soluciones fácticas a problemas de su entorno relacionadas con la producción y la
mercadotecnia.

4
 1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día
a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables,
proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos,
financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo,
ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias
también comunes

La administración estratégica se define como:

"Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y,
después, actúe conforme a ellos" Stoner

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero
es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración
la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así: "determinación de objetivos

y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar
lo propuesto". Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa, además,
comprende varios aspectos interesantes como:
* Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde
entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
* Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
* Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que
estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
* Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.

La estrategia
Camino para adaptarse al entorno y
alcanzar los objetivos

1.1 Proceso de la Administración Estratégica


El proceso de Administración Estratégica se puede dividir en nueve pasos, los cuales son:

Primer Paso: Definir las metas para los próximos cinco años.
Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco años.
Personales: Ingresos, Seguridad, Tiempo libre, Oportunidades, Relaciones familiares, Otros anhelos
Profesionales: Estabilidad deseada, Grado de crecimiento, Nuevos productos o diversificación de
ellos, Otras aspiraciones

5
 ~ Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organización,
teniendo en cuenta los aspectos anteriores.
~ Revisar la lista agregando o eliminando elementos según su criterio.
~ Repetir el proceso de revisión varias veces.
~ Elaborar supuestos y hechos de la situación presente para cada una de las metas que
establezca.
~ Establecer objetivos específicos, medibles y desafiantes pero factibles.
~ Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.
~ Determinar la factibilidad de los objetivos en relación con las condiciones externas.
~ Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

Segundo Paso: Evaluación de los recursos internos.

~ Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas.
~ Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparación con sus
competidores, o valoración autocrítica de las operaciones dentro de la industria.
~ Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus características.
~ Elaborar una lista en base a la distinción anterior.
~ Determinar dónde están las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

Tercer Paso: Evaluación de los factores externos.

~ Valorar los factores externos.
~ Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos, Tecnológicos, Legales,
Demográficos, etc.) en relación con la situación actual de la empresa.
~ Determinar qué factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
~ Confeccionar una lista en base a la distinción anterior.
~ Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.
~ Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización y como se puede
defender esta de las amenazas.

Cuarto Paso: Análisis del ámbito competitivo.

~ Conocer la situación competitiva general de la compañía.
~ Determinar la rivalidad entre los competidores y cuáles son los obstáculos de salida;
respondiendo a las siguientes preguntas:

o ¿Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamaño y

capacidad?
o ¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo entre los
competidores?’
o ¿Los competidores ofrecen prácticamente el mismo producto o servicio?
o ¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la
tentación de recordar los precios?
o ¿La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?

6
 o ¿Los competidores consideran que los restos para alcanzar el éxito en el negocio son
especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa
línea de productos?
o ¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas
a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonarían?
o ¿La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fácilmente
en otra industria?
o ¿La capacidad de producción esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricación,
de modo que resulta difícil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de
producción?
o ¿La compañía incurriría en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una
industria en particular?
o ¿La gerencia es particularmente leal a una determinada línea de negocios?

- Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes

preguntas:
o ¿El grupo de proveedores está más concentrado que la industria a la cuál presta sus
servicios?
o ¿Cada proveedor posee un producto único, o los productos que ofrecen pueden ser
sustituidos fácilmente?
o ¿Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse
entonces en competidor directo de la que ahora surte?

- Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas

preguntas:
o ¿Los compradores están más concentrados que las empresas que surten el producto?
o ¿Los compradores adquieren los productos en volúmenes considerables?
o ¿Los productos adquiridos pueden ser fácilmente sustituidos por los que ofrecen otros
fabricantes?
o ¿Los compradores obtienen bajas utilidades?
o ¿Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?
o ¿Es posible que el comprador se convierta en competidor integrándose hacia atrás?

~ Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a través de las siguientes preguntas:

o ¿Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?
o ¿Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?

~ Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio

de estas preguntas:
o ¿Son altos los requerimientos de capital en la industria?
o ¿Existen significativas economías de escala?
o ¿Los productos ofrecidos son insustituibles, lo cual les dificulta a eventuales nuevos
competidores atraer una buena clientela?
o ¿Existen políticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?

7
 o ¿Los nuevos competidores tendrán dificultades para establecer canales adecuados para
la distribución de sus productos?

- Identificar la competencia distintiva de la organización:

o ¿En que consiste la singular combinación de ventajas internas que le permite a cada uno
de los rivales competir eficazmente?
Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.
~ Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un año).
~ Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco años).
~ Intercambiar ideas con personas que conocen la situación de uno pero que tampoco están
tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluación estratégica es un buen
método para evitar errores de interpretación.

Sexto Paso: Formulación de la estrategia.

~ Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la situación actual
de la compañía, en los escenarios futuros y orientados a alcanzar las metas.
~ Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las metas, por lo
menos cuatro.
~ Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se
conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas
estratégicas.
• Estrategias Genéricas: De crecimiento, De reducción, Ofensiva, Defensiva, Analítica,
Reactiva, De liderazgo por costo, De diferenciación, De concentración (de nicho). Tratar
de determinar que estrategia genérica utilizan los competidores.

Séptimo Paso: Evaluación de las alternativas estratégicas.

~ Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratégicas desarrolladas teniendo en
cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.
~ Revisar las metas con cuidado.
~ Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole calificaciones:
• Prueba de consistencia con las metas
• Prueba de marco de referencia
• Prueba de competencia
• Prueba de viabilidad
- Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación.
- Retroceder a la formulación estratégica si se encuentra dificultades para elegir una capaz
de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

Octavo Paso: Instrumentación de la estrategia.

- Desarrollar planes de instrumentación y subestratégicas que permitan disminuir
desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados
previstos.
- Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación.
- Desarrollar programas específicos para la instrumentación de los objetivos.

8
 - Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de
instrumentación.
- Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el programa esta
procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
- Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos humanos,
desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
- Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
- Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas las funciones
involucradas.
- Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el
cumplimiento del plan estratégico, estimulando este desarrollo.
- Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación.
- Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de
jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.
- Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general, y si
sirven de apoyo a esta.
- Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.
- Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber qué áreas son las que
representan una ventaja y cuáles son las áreas débiles que necesitan de acciones
correctivas.
- Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
- Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
- Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades, para organizar
cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.
- Ejecutar la instrumentación.

Noveno Paso: Control estratégico.

- Monitorear tanto el proceso como el producto.
- Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en
el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
- Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratégicos,
considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se haya pensado
originalmente.
- Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el
producto estratégico periódicamente; también se puede utilizar la A.P.O. como manera de
monitoreo.
- Corregir las desviaciones que ocurran.
- Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas

organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro
y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse
geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.

9
 Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, desde una gran
empresa hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven
afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma
de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la
cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y
estrategias.
Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio académico, tal
entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la
posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

Figura 1. Componentes del proceso de administración estratégica.

Misión y metas

Análisis interno Selección estratégica Análisis externo

Fortalezas y debilidades DOFA Oportunidades y Amenazas

Estrategia a nivel
funcional
Estrategia a nivel de
negocios
Estrategia global

Estrategia a nivel
corporativo

Implementación de la estrategia

Diseño de la estructura Conflicto, política y Diseño de sistemas de

organizacional cambio. control

Adecuación de la estrategia, la
estructura y los controles

1.2. Concepto, importancia y formas para desarrollar una Misión

El concepto de Misión.
Se anotan a continuación conceptos que emiten diferentes estudiosos de la materia:

10
• Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro «Introducción a los Negocios en un Mundo
Cambiante», "la misión de una organización es su propósito general. Responde a la
pregunta ¿qué se supone que hace la organización?"1
• Enrique Franklin, en su libro «Organización de Empresas», menciona acerca de la misión, que
"este enunciado sirve a la organización como guía o marco de referencia para orientar sus
acciones y enlazar lo deseado con lo posible"2
• Según Emilio Díez de Castro, Julio García, Francisca Martín y Rafael Periáñez, autores del libro
«Administración y Dirección», la "misión o propósito es el conjunto de razones
fundamentales de la existencia de la compañía. Contesta a la pregunta de porqué existe la
compañia"3
• Para Jack Fleitman, autor del libro «Negocios Exitosos», el concepto de misión "suele ser
definido como el modo en que los empresarios líderes y ejecutivos deciden hacer realidad
su visión"4
• Según el profesor Rafael Muñiz Gonzales, autor del libro «Marketing en el siglo XXI», la misión
"define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas".
Además, según el mencionado autor, la misión proporciona una visión clara a la hora de
definir en qué mercado esta la empresa, quiénes son sus clientes y con quién esta
compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misión clara es imposible practicar la dirección
estratégica"5
• Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro «Fundamentos de Marketing», la misión de una
organización "enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qué tipos de
productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos generales, los
límites de las actividades de la organización". Complementando ésta definición, los autores
comentan que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing,
expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan
satisfacer y los beneficios que proveen6
• Finalmente, (y resulta conveniente tomarlo en cuenta) el «Diccionario Enciclopédico Océano»
define el término misión como la "obra que una persona o colectividad se siente impelida a
realizar"7.

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos, planteo de forma
resumida el siguiente concepto de misión:
"La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué
clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los

1
Ferrel O.C. y Hirt Geoffrey, (2004) «Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante», McGraw Hill,
Pág. 211.
2
Franklin, Enrique, (2004) «Organización de Empresas», Segunda Edición, McGraw Hill, Pág. 177.
3
Díez de Castro Emilio Pablo, García del Junco Julio, Martín Jimenez Francisca y Periáñez Cristóbal Rafael.
(2001) «Administración y Dirección», McGraw-Hill Interamericana, Pág. 244.
4
Fleitman Jack, (2000) «Negocios Exitosos», Mc Graw Hill, Pág. 283.
5
Sitio web: Rafael Muñiz G., Marketing-XXI.com, Sección: Estrategias de Marketing - La dirección
estratégica
6
Stanton, Etzel y Walker, (2004), «Fundamentos de Marketing», 13a Edición, de McGraw Hill, Pág. 668
7
«Diccionario Enciclopédico»: Océano, Edición 1997, Pág. 1074.

11
límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u
organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del
empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las
acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas".
Aquí, también cabe señalar que para que la misión cumpla su importante función, debe tener la
capacidad de mover a las personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes y proveedores)
a ser parte activa de lo que es la razón de ser o propósito general de la empresa u organización.
Para ello, debe: 1) definir los principales campos de competencia de la compañía, 2) ser motivante,
3) enfatizar en las principales políticas a las que la empresa quiere honrar y 4) proporcionar a la
compañía dirección durante los próximos 10 o 20 años.

Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de discusiones al momento de
definir la misión de la empresa u organización), es que la misión no necesita ser exclusiva de la
empresa u organización porque sirve para guiar, pero no necesariamente para diferenciar8

La misión de la empresa es lo que pretende hacer y para quién lo va hacer. Debe responder a:
• ¿qué hacemos?,
• ¿cuál es nuestro negocio?,
• ¿a qué nos dedicamos?,
• ¿cuál es nuestra razón de ser?,
• ¿quiénes son nuestro público objetivo?,
• ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?,
• ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?,
• ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?
• ¿qué tipo de negocio quiere ser?
• ¿qué quiere aportar a los clientes?

• ¿qué espera de sus proveedores?
• ¿es coherente el negocio que quiere ser con las tendencias del mercado?


Su definición comprende los siguientes grandes elementos:

~ Nuestro concepto como empresa.
~ Nuestra naturaleza.
~ Nuestra razón de existir.
~ Nuestros clientes potenciales.
~ Nuestros principios y valores.

La misión se puede entender como una declaración de intenciones, la manera de llegar a conseguir
los objetivos futuros.

La misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las
exigencias de sus grupos de interés. Su propósito consiste en establecer el contexto

8
Díez de Castro Emilio Pablo, García del Junco Julio, Martín Jimenez Francisca y Periáñez Cristóbal Rafael.
(2001) «Administración y Dirección», McGraw-Hill Interamericana, Pág. 244

12
organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas; en otras palabras,
proporcionar a una organización el enfoque y dirección estratégica. Todas las decisiones
estratégicas surgen de la exposición de la misión. Por lo general, la exposición de la misión define
el negocio de la organización, establece su visión y metas, y articula sus principales valores
filosóficos. Examinar cómo formulan las organizaciones tales exposiciones posibilitará que el lector
se concentre en estos tres importantes componentes.

Ejemplos:
Misión de Apple: Contribuir a mejorar la vida de nuestros clientes, modificando sus formas de
trabajar, de aprender y de comunicarse, a través de delicados productos de cómputo personal e
innovadores servicios.9

Misión de FODA
Alcanzar un alto posicionamiento en el mercado latinoamericano de la consultoría en línea, como
resultado de brindar asesoramiento de alta calidad profesional en análisis FODA y de contar con
clientes satisfechos.10

Elementos que debe hacer referencia una misión:

• Producto o servicio. 

• Objetivos (para qué existe) 

• Mercado (para quien existe) 

• Políticas (características, qué vamos a dar) 

• Ventaja competitiva 

• Elementos distintivos 

• Estructura (quién lo forma) 
Importancia de la misión 
La misión expone el porqué de la
existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo: la misión de una aerolínea
nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de
negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales
centros del país. 
Es la razón de ser de una organización y, supone: 

• Establecer el conjunto de objetivos generales, programables, viables y 
operacionalizables para
alcanzar progresivamente la visión compartida de la institución. 

• Formular el conjunto de objetivos que constituyen la responsabilidad primaria de la institución 
y
su contribución a la resolución de cuestiones que materia de su intervención. 
Formas
para desarrollar una misión. 
Nos apoyaremos en la Guía para la formulación de la
misión. 

Tenemos que considerar la misión actual: cuáles son las responsabilidades primarias actuales:
Ø ¿Qué necesidades satisfacemos?

Ø ¿Por medio de qué bienes, servicios, regulaciones y controles?

Ø ¿De qué clientes?
Ø ¿En qué área de cobertura?


9
http://concepto.de/mision-y-vision/#ixzz3wKGa5zmb
10
http://www.matrizfoda.com/home.html

13
Ø ¿Cuáles son nuestras ventajas?
Ø ¿Cuál es nuestra misión?

Misión futura: responsabilidades primarias futuras.


Ø ¿Qué necesidades queremos satisfacer en el futuro?

Ø ¿Por medio de qué bienes, servicios, regulaciones y controles?
Ø ¿De qué clientes?

Ø ¿En qué área de cobertura?

Ø ¿Cuáles queremos que sean nuestras ventajas?

Ø ¿Cuál queremos que sea nuestra MISIÓN?

Guía para la adecuación de la misión.

• Rever los siguientes momentos metodológicos del Pensamiento Estratégico: análisis de

situación, definición de problemas e identificación de la visión 

• Analizar la actual formulación de programas y proyectos y sus objetivos y metas 

• Analizar la actual formulación de la misión y objetivos de la organización, tal como se expresa

en la normativa de su creación. 

• Diagnosticar las percepciones de la misión que tienen actualmente los miembros de la

organización. 

• Identificar faltas de correspondencia entre visión, objetivos de programas, percepciones de 
los
miembros de la organización y su misión (en términos jurídicos) 

• Formular la misión institucional derivándola de la visión y en correspondencia con los 
objetivos
y metas de los programas y proyectos actualmente en vigencia. 

• Redactar la misión en términos comunicables para los integrantes de la institución y para

permitir su claro posicionamiento institucional. 

• Identificar documentos públicos e instrumentos de comunicación interna y externa donde la

misión institucional pueda ser comunicada y compartida. 

• Preparar la modificación eventualmente necesaria de la actual normativa, adecuando la 
misión
y objetivos expresados en el actual marco jurídico por la misión institucional, tal como se la
ha formulado metodológicamente. 


1.3. Concepto, importancia y formas para desarrollar una Visión

Concepto de Visión.
Este término está relacionado con lo que en futuro se desea ser ante la participación en el mercado
y vislumbrar los factores que pueden influir en su alcance.

La visión es más una proyección a futuro, las aspiraciones de la organización, de carácter utópico,
y más genérica que la misión, lo que la hace menos precisa y menos concreta.11

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige

11
http://concepto.de/mision-y-vision/#ixzz3wKHWOptn

14
la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de
crecimiento junto a las de competitividad.12

PROPÓSITOS

MISIÓN VALORES
ESTRATEGIA

POLÍTICAS Y NORMAS

Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está
haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de
considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de
mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar.
Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar
estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc.
Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la
compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.13

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo
plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado, etc.

Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes
preguntas: ¿qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré
mi zona de actuación? ¿Qué queremos? Vs ¿Qué queremos evitar?

Visión de Apple: Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, a través de tres pilares:
profesionalismo, tecnología y trayectoria, para lograr ser reconocidos como la

12
Negocios Exitosos, de Fleitman Jack, McGraw Hill, 2000, Pág. 283.
13
Thompson Arthur y Strickland A. J. III (2001) «Administración Estratégica Conceptos y Casos», 11va.
Edición, , Mc Graw Hill, Pág. 4.

15
empresa líder en tecnologías de información, comunicación y entretenimiento.14

La importancia de la visión.
Describe la fisonomía futura de una organización:
• Es el momento en el que una organización identifica y expresa con precisión lo que quiere 
lograr
en el futuro 

• Se caracteriza por movilizar valores, deseos y compromisos a diferentes horizontes de plazo. 

• Contribuye a cohesionar los programas institucionales y proporciona direccionalidad y 
sentido a
las acciones. 

• Es la formulación de un futuro deseable, a partir de los escenarios optimistas, probables y

pesimistas formulados. 
Resumiendo, la importancia de la visión radica en que es necesaria
porque dirige las acciones hacia los objetivos, planea estrategias, asigna recursos, moviliza,
planifica, motiva, y hace que la empresa crezca y se posicione mejor en el mercado y
sobreviva a la competencia. 


Características de la Visión.
Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización. Requiere la
acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.
Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).
Realizable, debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable.
Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del quehacer
organizacional.
Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.
Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la
tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.
Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción,
dirección y éxito institucional.
Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que
alcanza la visualización.
Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.
Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; así como
por su público externo y grupos de referencia.
Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y
dinámica del cambio.
Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico.
Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e
incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organización.

Formas para desarrollar una visión

En la primera fase del ejercicio, usted deberá hacer lo siguiente:

14
http://concepto.de/mision-y-vision/#ixzz3wKGa5zmb.

16
 • Programe una reunión con el personal de su empresa preferentemente fuera de sus
instalaciones, para desarrollar la Visión de la Empresa a tres años, pidiendo a cada uno de
ellos(as) que listen los valores que consideran como los más importantes para lograr el éxito
de la empresa. Posteriormente, pídales definir cada uno de los valores listados en la forma
más clara posible -¿qué se debe entender cuando decimos que los miembros del personal
deben ser puntuales y mostrar deseos de aprender?- ¿significará que serán consideradas
bajo esta definición las personas que lleguen más temprano a su puesto de trabajo y
permanecen en el más allá de la jornada regular y asisten a más de tres cursos de
capacitación al año?, o más bien ¿serán mal vistos porque demuestran tener una inadecuada
planeación de su trabajo y prefieren perder su tiempo en actividades no relacionadas con su
trabajo?, ¿se establecerá alguna sanción?, ¿cuál sería esta?.

• A continuación seleccione, bajo consenso del grupo, aquellos valores que parezcan reflejar
el sentir de los miembros y elabore una pequeña lista con ellos.

• Una vez que se han identificado y definido los valores más sentidos por el grupo, el siguiente
paso consistirá en proyectar esos valores hacia el futuro, en base a la situación tecnológica,
económica y de mercado que guarda la empresa en la actualidad y el lugar que se aspire a
ocupar dentro del mismo (posicionamiento) bajo un horizonte de entre 1 y 3 años. Es
importante resaltar el hecho de que aquí no estamos hablando del lugar que los miembros
del grupo desearían ocupar en el mercado futuro (el número uno, el mejor en nuestro
mercado sería la contestación mas frecuente), sino, más bien lo que se busca es encontrar
una contestación directa, honesta y lógica sobre el futuro que espera a la empresa en base
a lo que es en la actualidad. Ejem: "En tres años esperamos convertirnos en la empresa con
menor índice de devoluciones de productos en nuestro segmento".

• Finalmente, el último paso requiere que el grupo analice e identifique los principales retos
que enfrentará la empresa en el corto, medio y largo plazos en los ámbitos interno y externo.
Aquí lo que estamos tratando de encontrar son "ventanas de oportunidad de mejora" en el
ámbito interno de la empresa, en relación a los recursos con los que dispone (materiales,
financieros, tecnológicos) y los nuevos talentos y habilidades que deberá desarrollar entre el
personal. De la misma manera, tratamos de identificar y definir la forma en que pensamos
aprovechar las nuevas situaciones externas a las que nos enfrentamos dentro de nuestra
área o zona de actuación en aspectos de mercado (globalización, contracción, expansión),
desarrollo de nuevos productos (nuevos materiales, miniaturización, velocidad de acceso y
disponibilidad para los clientes) y desarrollo de nuevas tecnologías (tiendas virtuales, nuevos
enfoques y técnicas de ventas, etc.)

Una visión de transformación debe contestar “si” a las siguientes preguntas:

ü ¿La dirección clarifica el propósito de la organización?
ü ¿La dirección inspira entusiasmo al comité?

ü ¿La dirección es claramente articulada y entendida?
ü ¿La dirección es ambiciosa?

17
1.4. Componentes de un análisis FODA

La herramienta del análisis FODA se hecho de práctica entre los directivos de empresas, lo que les
permite darse cuenta de sus recursos y de la situación que guarda el ambiente en que se
desenvuelven, para posteriormente tomar su decisión más conveniente.

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de Análisis

DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese
momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación
actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del
objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma
periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo
con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las
condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,
mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se
trate y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general,

diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno
y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

18
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades
y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo,
el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por
separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios
de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, y solo
se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.

A continuación, se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al
momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Fortalezas
ü Buen ambiente laboral
ü Proactividad en la gestión
ü Conocimiento del mercado
ü Grandes recursos financieros
ü Buena calidad del producto final
ü Posibilidades de acceder a créditos
ü Equipamiento de última generación
ü Experiencia de los recursos humanos
ü Recursos humanos motivados y contentos
ü Procesos técnicos y administrativos de calidad

19
 ü Características especiales del producto que se oferta
ü Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades
ü Salarios bajos
ü Equipamiento viejo
ü Falta de capacitación
ü Problemas con la calidad
ü Reactividad en la gestión
ü Mala situación financiera
ü Incapacidad para ver errores
ü Capital de trabajo mal utilizado
ü Deficientes habilidades gerenciales
ü Poca capacidad de acceso a créditos
ü Falta de motivación de los recursos humanos
ü Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades
ü Regulación a favor
ü Competencia débil
ü Mercado mal atendido
ü Necesidad del producto
ü Inexistencia de competencia
ü Tendencias favorables en el mercado
ü Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas
ü Conflictos gremiales
ü Regulación desfavorable
ü Cambios en la legislación
ü Competencia muy agresiva
ü Aumento de precio de insumos
ü Segmento del mercado contraído
ü Tendencias desfavorables en el mercado
ü Competencia consolidada en el mercado
ü Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)

El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de este
análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como
la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad
de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del FODA,
estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

Ø Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se
pueda crear una estrategia atractiva?

20
 Ø Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican
para buscar ciertas oportunidades? Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia?
Ø Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades,
capacidades y recursos con los que cuenta?
Ø Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos deben
considerar para crear una buena defensa?
Ø Está funcionando bien la estrategia actual?
Ø Qué estrategias debemos adoptar?
Ø Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
Ø Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?

Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las empresas.

“La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre
diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.

Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario conocerlo,
comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que “sin problema
no puede existir una solución”.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la situación
teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a
elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias
futuras de cada elección.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus
problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en
cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o
fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más
información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. El
proceso que deberían utilizar las empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis
FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este
proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que
intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar
decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los objetivos y
las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis FODA
se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

21
Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis FODA.
Fortalezas Debilidades
Variables estructurales internas de difícil eliminación o
F1-
reducción (estrategias a largo plazo)
F2 -
D-
F3 -
D-
Oportunidades Amenazas
Permanentes (no asociadas a nuestras debilidades)
A-
O1-
A-
O2-
Circunstanciales (asociadas a nuestras debilidades)
O3-
A1-
A2-

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso siguiente
es el análisis de las mismas y la preparación de las estrategias de acción correspondiente a la
realidad evidenciada.

La forma de presentación más acertada de la formulación de estrategias es la siguiente:

Estrategias (E):
E1.-
E2.-
E3.-
E4.-
E5.-

Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las variables
analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas)
Ej:
En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa

Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de persona”.15

1.5. Concepto y formas para generar la Ventaja Competitiva

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales
para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas

15
http://www.matrizfoda.com/home.html

22
Concepto.
“Michael E. Porter (1985) denomina ventaja competitiva al valor que una empresa es capaz de crear
para sus clientes, en forma de precios menores que los de los competidores para beneficios
equivalentes o por la previsión de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costos”.16

“Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante otras
empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeño que dichas
empresas y, por tanto, una posición competitiva en dicho sector o mercado.

Algunos aspectos en los que una empresa podría tener una ventaja competitiva son el producto, la
marca, el servicio al cliente, el proceso productivo, la tecnología, el personal, la infraestructura, la
ubicación, la distribución, etc.

Por ejemplo, una empresa podría tener una ventaja competitiva en los siguientes casos:
• al contar con un producto único e innovador difícil de imitar por la competencia, que le permite
diferenciarse o distinguirse de esta.
• al contar con una marca de gran valor que le permite que cualquier producto que lance al
mercado tenga una buena acogida.
• al contar con un proceso productivo eficiente que le permite producir los mismos productos
de la competencia, pero a un menor costo.
• al contar con un tipo de tecnología que le permite producir productos con un mejor
rendimiento que los de la competencia.
• al contar con personal altamente calificado que le permite tener una alta productividad o
brindar un excelente servicio al cliente.
• al contar con una patente que le permite explotar un determinado producto sin preocuparse
porque la competencia también lo haga.
• al contar con un sistema de información que le permite tomar y procesar rápidamente los
pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención.
• al contar con una moderna infraestructura que le permite que sus empleados trabajen y sus
clientes sean atendidos en un ambiente cómodo y acogedor.
• al contar con una ubicación estratégica que le permite que sus clientes puedan ubicarlos y
visitarlos fácilmente, o que sus proveedores puedan abastecerlos oportunamente.
• al contar con un sistema de distribución eficiente que le permite que sus productos lleguen a
varios puntos de venta, en condiciones óptimas y en el momento oportuno.

Una empresa podría tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante otras empresas
competidoras, pero para que una ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que
cumpla con los siguientes requisitos:
• permitir un mejor desempeño: debe permitirle a la empresa tener un mejor desempeño que
el de la competencia; por ejemplo, mayores ventas, un mayor margen de ganancia, un mayor
número de clientes fidelizados, etc.

16
http://www.economia48.com/spa/d/ventaja-competitiva/ventaja-competitiva.htm

23
 • permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa tener un aumento de la
rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por encima de la rentabilidad promedio del
sector o mercado.
• ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el mediano o largo plazo; por
ejemplo, una tecnología capaz de adaptarse a los cambios del mercado y no una que quede
rápidamente obsoleta.
• ser difícil de alcanzar o igualar: debe ser difícil de alcanzar o igualar por la competencia; por
ejemplo, un producto difícil de imitar por la competencia debido a sus componentes únicos.

La idea del concepto de la ventaja competitiva es que una empresa debe buscar constantemente
obtener una, mantener aquella o aquellas que ya posee, y aprovecharla al máximo, si es que quiere
lograr un mejor desempeño que las demás empresas competidoras, y tener así una posición
competitiva en el sector o mercado.

Existen diversas formas de obtener una ventaja competitiva, pero las dos principales son buscar un
liderazgo en costos (una ventaja comparativa o ventaja en costos), y buscar una diferenciación (una
ventaja diferencial):
• Buscar un liderazgo en costos: consiste en buscar tener los costos más bajos del mercado
(por ejemplo, creando procesos más eficientes o simplificando el diseño del producto), con
el fin de poder ofrecer precios más bajos que los de la competencia.
• Buscar una diferenciación: consiste en buscar ofrecer algo único, original y novedoso (por
ejemplo, un producto con un mejor rendimiento o una mayor durabilidad que los demás), con
el fin de poder diferenciarse o distinguirse de la competencia.

Para ser y mantenerse competitiva, una empresa debe buscar constantemente obtener una ventaja
competitiva, aun cuando ya posea una o más de una; pero también ser consciente de aquella o
aquellas ventajas competitivas que ya posee, esforzarse por mantenerla y aprovecharla al
máximo”.17

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma

acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad
de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según
Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja
competitiva sostenible”.

TIPOS BÁSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA

1). Liderazgo por costos (bajo costo)
2). Diferenciación
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más ampliamente, lo cual resulta
en la tercera estrategia competitiva viable:
3). Enfoque

1) LIDERAZGO POR COSTOS

17
http://www.crecenegocios.com/que-es-una-ventaja-competitiva/
24
Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de más bajo
costo en su industria.
Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciación, aun
cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.
Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es
generalmente desastroso.
Logrado a menudo a través de economías a escala.

2) DIFERENCIACIÓN
Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en algunas
dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten su
diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la diferenciación, los costos deben ser
menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por las características
diferenciales.
Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización, servicio,
imagen, etc.

3) ENFOQUE Y ESPECIALIZACIÓN
Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos.
2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación. Centrarse en una porción más
limitada del mercado en lugar de un mercado completo.

Formas de generar una ventaja competitiva.

La comprensión del mercado que queremos atender, es esencial para entablar relaciones rentables
con nuestros clientes. Para ofrecer el mayor valor, generar satisfacción, obtener la lealtad del
consumidor y convertirnos en una opción realmente atractiva es necesario conocer y estudiar a
nuestra competencia, permitiéndonos así crear ventajas competitivas, acorde a las posibilidades de
nuestra empresa y la industria en la que participamos.

Cuando deseamos entrar a competir en un mercado e incursionar en uno o varios segmentos

específicos, es tan importante identificar y conocer a fondo a aquellos a quienes les queremos
vender, como a todos los competidores a los que nos vamos a enfrentar, es decir, todos aquellos
que puedan proveer, directa o indirectamente, un valor tal que atraiga a un cliente que
potencialmente podría comprarnos a nosotros.

Así pues, nos damos cuenta de que hoy en día es muy importante hacer un esfuerzo significativo
para evaluar las fortalezas y debilidades e identificar los objetivos y estrategias de cada competidor.
Descubrir la importancia que le dan a temas como rentabilidad, mantener una cuota de mercado,
ofrecer un servicio al cliente destacado o invertir en desarrollo tecnológico nos puede ayudar a
conocer con mayor precisión las reacciones que tomaría dicho competidor ante una acción
determinada de cualquier tercero en la industria.

25
Ahora bien, una vez habiendo evaluado e identificado a los competidores, sus motivaciones,
objetivos, etc., podemos diseñar estrategias específicas de marketing que se traduzcan en el
desarrollo de una o varias ventajas competitivas que provean un valor superior para nuestro cliente.
Una ventaja competitiva se define como un atributo superior y estratégico que un producto o marca
tiene sobre sus rivales en el marco de su industria de competencia. Es decir, es aquello en lo que
una empresa es mejor que sus competidores y con lo que es capaz de entregar mayor valor a sus
clientes.

Entonces, desarrollar conscientemente una ventaja competitiva es esencial para cualquiera que
desee sobresalir de la competencia y atraer a un mayor número de clientes. Para hacer sustentable
dicha ventaja, es esencial ofrecer productos con un mayor valor agregado, así como tener procesos
y/u ofrecer un servicio al cliente que no puedan ser duplicados o imitados por la competencia.

Para tener una ventaja competitiva hay muchos caminos, sin embargo, hay 3 principales enfoques
a través de los cuales podemos desarrollarla con mayor efectividad:
1) Ser el más barato: Implica disminuir lo más posible los costos de producción y distribución y
crear un sistema de provisión de valor eficiente y adecuado, que permita ofrecer productos
de buena calidad, fiables y de fácil acceso a precios inferiores a los de la competencia para
así ganar una mayor cuota de mercado.
2) Ofrecer el mejor producto: Ofreciendo un valor superior al de la competencia con los
productos más innovadores que posicionen a la empresa como líder de su industria. Si se
desea usar este enfoque hay que invertir una considerable cantidad de recursos a la
generación de ideas y a la búsqueda de nuevas soluciones, y tener la capacidad de una
comercialización rápida y eficiente de los nuevos productos.
3) Adecuar la oferta a tu cliente: Enfocando todos los esfuerzos a satisfacer mejor que nadie a
segmentos específicos, en lugar de atender a todo el mercado. Implica segmentar con
precisión un mercado y ajustar los productos o servicios para que satisfagan a las
necesidades de los clientes del segmento.

Ahora bien, es importante saber que, independientemente del enfoque que uno elija, desarrollar una
ventaja competitiva lleva tiempo, no es algo que se tenga de la noche a la mañana. Además, cabe
resaltar que a la hora de querer desarrollar una ventaja competitiva auténtica y sustentable, no es
conveniente intentar sobresalir en todas las facetas (costos bajos, mejores productos y darles gusto
a todos). Las empresas que no se enfocan en una sola faceta, generalmente terminan sin lograr ser
mejores en ningún aspecto y cualquier competidor enfocado en un solo aspecto las supera con
facilidad. 18

Hoja de trabajo # 1
MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS.

18
http://www.merca20.com/las-3-mejores-formas-para-desarrollar-una-ventaja-competitiva/
26
Describir ¿Quiénes son?, la Visión, Misión y los objetivos de su organización o establecimiento.

¿QUIÉNES SOMOS?

MISIÓN

VISIÓN

VENTAJAS COMPETITIVAS

27
UNIDAD 2
2. Estrategias de mercadotecnia

Una estrategia de mercadotecnia es un proceso que permite a un negocio concentrar sus limitados
recursos en las mayores oportunidades, con la estrategia de mercadotecnia pueden aumentar las
ventas y lograr una ventaja competitiva sostenible.
El desarrollo de una estrategia de marketing es
vital para cualquier negocio. Sin una estrategia de mercadotecnia, sus esfuerzos para atraer a los
clientes tienden a ser desordenados e ineficientes. El eje de su estrategia debe consistir en
asegurarse de que sus productos y servicios satisfagan las necesidades de los clientes mucho mejor
que los productos de la competencia y desarrollar relaciones rentables a largo plazo con los clientes.
También puede ayudarle a identificar nuevos mercados que puede incluir en su conjunto de metas
con éxito. ' . _ Lo principal para el éxito de cualquier estrategia de marketing es la comprensión de
sus clientes y sus necesidades. La capacidad de satisfacer sus necesidades constantemente
mejor que lo que sus competidores son capaces de hacer, que usted se convierta en el proveedor
preferido en ese mercado. Con el ñn de lograr este objetivo, tendrá que crear una estrategia flexible
que puede responder a los cambios en las percepciones del cliente y a la demanda.

Una vez que haya creado y aplicado su estrategia, también es importante hacer un seguimiento de
su eficacia y para realizar cualquier ajuste necesario para mantener su éxito. Una buena estrategia
de Mercadotecnia debe integrar los objetivos, las políticas y las tácticas en un conjunto coherente
dela organización.

La estrategia de mercadotecnia es más efectiva cuando es un componente integral de la estrategia

de la empresa, definir la forma en que la organización va a emprender con éxito los clientes, las
perspectivas, y competidores en el mercado. Es parcialmente derivada de , estrategias
empresariales más amplias, misiones empresariales. y los objetivos institucionales. En medida que
el cliente constituye la fuente de ingresos de la empresa, la estrategia de marketing está
estrechamente vinculada con las ventas.

LECTURA. 
La Estrategia de Mercadotecnia 
Conozca qué es la estrategia de mercadotecnia y

cuáles son los elementos que la componen... Por: ivan Thompson 
El término estrategia proviene
del latín "strategia" y este del griego "strategeía" que significa "el arte de dirigir las operaciones
militares" [1]. 

Por su parte, y en términos generales, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de
estrategia que presenta el enfoque mercadotécnico general que se utilizará para lograr los objetivos
de mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios. En este punto, surgen dos
preguntas muy importantes: 1) ¿En qué consiste la estrategia de mercadotecnia? y 2) ¿cuáles son
los elementos que se deben considerar al momento de elaborar una estrategia de mercadotecnia?
El mercado meta: Se refiere a un grupo bastante homogéneo de clientes a quienes una compañía
determinada quiere atraer [2]. El posicionamiento: Consiste en hacer que un producto ocupe un
lugar claro, distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en las mentes de
los consumidores meta [3].

La combinación de mercadotecnia: Son las variables (producto, plaza, precio y promoción) que una
empresa combina y controla para satisfacer ese mercado [2]. La determinación de los niveles de
gastos en mercadotecnia: incluye un presupuesto general que da una idea global acerca de cuánto

28
dinero se necesitará para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.

A criterio de Jerome McCarthy y William Perreault (autores del libro "Marketing Pianeación
Estratégica"), la estrategia de mercadotecnia "es un tipo de estrategia que define un mercado meta
y la combinación de mercadotecnia relacionada con él. Se trata de una especie de panorama general
sobre el modo de actuar de una empresa dentro de un mercado" [2].

Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro Fundamentos de Marketing, la estrategia de
mercadotecnia es "la lógica de mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus
objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias específicas para mercados meta,
posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia"[3].
Según Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la estrategia de
mercadotecnia "comprende la selección y el análisis del mercado, es decir, la elección y el estudio
del grupo de personas a las que se desea llegar, así como la creación y permanencia de la mezcla
de mercadotecnia que las satisfaga " [4].

Definición de Estrategia de Mercadotecnia:

En síntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de
negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:

1) La selección del mercado meta al que desea llegar.

2) la definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los clientes meta,
3) la elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que pretenderá satisfacer las
necesidades o deseos del mercado meta y

4) la determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia.

Elementos de la Estrategia de Mercadotecnia: Analizando las anteriores definiciones, se pueden

visualizar cuatro elementos "clave" que componen la estructura básica de la estrategia de
mercadotecnia.
Conclusión: La estrategia de mercadotecnia señala o bosqueja de forma específica:
1) el mercado meta o grupo de clientes seleccionado,

2) el posicionamiento que se intentará conseguir en la mente de los clientes meta,

3) la combinación o mezcla de mercadotecnia (es decir. el producto con el que se pretenderá
satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta, el precio al que se lo ofrecerá, los medios
que se utilizarán para que el producto llegue al lugar donde se encuentran los clientes meta y la
promoción que se va a emplear para informar, persuadir o recordar a los clientes meta acerca de
la existencia del producto y/o servicio) y

4) los niveles de gastos en mercadotecnia. Todo ello, con la finalidad de lograr los objetivos de
mercadotecnia de la empresa o unidad de negocio.
Fuente: http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/estrategias-mercadotecnia.html
Fuentes
Consultadas:
[1]: Del sitio web: www.rae.es, de la Real Academia Española, Diccionario de la
Lengua Española Vigésima Segunda Edición, URL = http:/Iwww.rae.es/, dato obtenido en mayo
de
2006. 
[2]: McCarthy Jerome y Perreault William. Marketing Planeación Estratégica de la Teoría a
la Práctica, Tomo 1, H a . Edición, de, Mc Graw Hill, Pág. 47. 
[3]: Kotler, Philip y Gary Arstrong.
Fundamentos de Marketing, Sexta Edición, Prentice Hall, Pág. 65. *
[4]: Fisher, Laura y Jorge
Espejo. Mercadotecnia. Edit. McGraw Hill 3a edic. Pág. 47

29
2.1. Concepto y evolución de mercadotecnia

Concepto. Para definir mercadotecnia podemos plantear una tentativa de explicación, consideremos
que en economía se afirma que toda sociedad debe responder tres cuestiones básicas

- ¿Qué producir?

- ¿Cómo producirlo?

- ¿Para quién producirlo?

Se puede observar que la economía centra su estudio en el producto, en el servicio, dado que tiene
que determinar los bienes y servicios que deben producirse, analizar después el sistema de
producción y, finalmente, determinar sus consumidores potenciales.

Mercadotecnia debe centrarse en el consumidor. Si se toma como punto de partida al consumidor,

su función principal es averiguar las necesidades del productos y servicios que tienen los clientes y
a partir de ahí, desarrollar una estrategia completa, para producir los bienes y servicios que las
satisfagan y ponerlas en el mercado.

La palabra marketing es traducida al español como mercadotecnia, se entiende por tal el conjunto
de principios y prácticas que buscan el aumento del comercio, especialmente de la demanda y
complementariamente, el estudio de los procedimientos y recursos tendentes a este fin. (Fuente:
RAE)

La importancia del consumidor, del cliente, es tal que asistimos en la actualidad a un fenómeno que
ha cristalizado la expresión “el consumidor, el cliente, es el Rey”.

Se obtiene entonces que la mercadotecnia es un proceso dinámico, en el que se presta atención a

las necesidades de consumidores, usuarios, clientes, para intentar responder a las mismas, con los
mejores productos y servicios que la empresa o el profesional sea y capaz de producir o prestar.

Evolución de la mercadotecnia.

Durante las economías feudales, cada quien producía lo que necesitaba, existía una población
autosuficiente. Cuando los grupos empezaron a dividirse según lo que mejor sabían hacer, nació el
intercambio. Después surgieron las economías agrarias concentradas en la producción.

La mercadotecnia como tal nace con la revolución industrial, mediante el crecimiento de los centros
urbanos se desarrolla la mercadotecnia masiva, dado que las empresas se concentraban en sus
productos. (Todo lo que se produce se vende).

A finales del s. XIX principios del XX la demanda superaba a la oferta por lo cual la mercadotecnia
se basaba en la orientación al producto. Surge entre 1800 hasta cerca de 1920. Productos que
satisfacían las necesidades básicas de la sociedad. Es una Producción especulativa. Lo que da
lugar al Surgimiento de especialistas en ventas.

30
Orientación hacia las Ventas. - En 1920 a raíz de la gran crisis de Estados Unidos que provocó
una sobreoferta, la mercadotecnia se orientó hacia la venta, surgen así una serie de preocupaciones
sobre las técnicas de venta y nace el concepto de marketing moderno por Teodoro Levit. Hay un
reconocimiento de una necesidad de la venta masiva. Da lugar al surgimiento del consumismo

Orientación al Consumidor: Se enmarca entre 1950 a 1970. Hay una ostensible transición de las
tácticas de venta agresiva a la meta de satisfacer las necesidades. Se dan ofertas de productos y
servicios que corresponden a las exigencias del mercado Se desarrollan teorías de orientación,
técnicas de venta, satisfacción de deseos, etc. En 1950 surge la conceptualización de
mercadotecnia, nacen en Harvard conceptos como los mercados metas, como proporcionar el
producto, etc.

Orientación a la competencia. - Influyen activamente en la elección de mercados de una empresa.

Se observa una pugna por entender lo que está c0mprando el cliente. Se percata de las formas en
que el cliente puede obtenerla satisfacción deseada.

Orientación a la Sociedad. - Es una estrategia de supervivencia que aborda los problemas de

reservas cada vez más exiguas de recursos naturales. Es una estrategia centrada en el hombre que
le ayude a garantizar una mejor calidad de vida. Enfoca una responsabilidad social.

A partir de 1990 ya se habla del marketing relacional o uno a uno, porque los mercados son distintos
y deben ser segmentados. Mediante la satisfacción de necesidades y deseos específicos se llega al
mercado meta.

Aunque su nacimiento fuera en el milenio anterior, tan sólo han transcurrido 90 años de sus orígenes;
algunos países se centran en los últimos años para empezar a percibir un importante avance de
mercadotecnia en las empresas.

La época que nos está tocando vivir no sólo es una época evolutiva, sino de constantes cambios y
muy rápidos, máxime cuando las nuevas tecnologías han empezado a adquirir un importante
protagonismo empresarial.

Producir y vender eran los principales componentes de las estrategias de hace 20- 30 años. El nivel
de éxito se podrá medir por la cuota de mercado que tenía la compañía; en la actualidad este término
está siendo reemplazado por la <<cuota de cliente». Se trata de' un cambio radical en la óptica del
marketing, ya que, si en el mercado local no se puede crecer, la compañía debe de optar por salir a
nivel internacional o mejorarla lealtad de los clientes.

Además, la introducción de las nuevas tecnologías está transformando el trabajo en los

departamentos de... mercadotecnia o marketing, abriéndoles unas posibilidades difíciles de predecir
en el tiempo; todo esto nos arrastra a dar una dimensión estratégica de nuestra actividad con lo que
se adquiere mayor influencia sobre las decisiones de la alta dirección. A este respecto, KOTLER
declaraba recientemente en un Ciclo de conferencias que en estos tiempos existían dos tipos de
directivos: los rápidos y los muertos.

31
El actual reto mercadotecnia y los cambios que se producen vienen condicionados principalmente
por:

v Mayor formación e información del consumidor Cumplimentado con un mejor nivel de renta, por lo
que los hábitos de compra cambian y un cliente se decide por un producto más pór su valor añadido
que por su propia funcionalidad, de ahi el protagonismo del marketing de percepciones.

v La proliferación de los medios de comunicaCión social y la segmentación de los mercados hace

que la publicidad masiva como hasta ahora estaba configurada de paso a lo que desde hace más
de 10 años vengo aconsejando: comunicación integral.

v La venta de un producto o servicio de forma aislada deja de ser el centro, de interés de la empresa
para orientarse más a aprovechar la relación a largo plazo del cliente, es el denominado marketing
de relaciones.

2.2. Clasificación de los mercados; Mercado de consumo y conducta del

consumidor; Proceso de compra.


Mercado: Conjunto de consumidores potenciales que pueden adquirir nuestro bien. Clasificación
de mercados.
Se establece por diversos autores (Fisher, Laura) la siguiente clasificación;
v Mercado de consumo -> Personas individuales o familias

v Mercado industrial. Los clientes son empresas que recurren a otra empresa para comprar materia
prima, un bien terminado, semiterminado o servicio para poder utilizar en su producto final.

v Mercado gubernamental -> San instituciones gubernamentales a nivel federal, estatal y municipal
que adquieren diversos productos y servicios, para aplicarlos en el desarrollo comunitario.

v Mercado de reventa -> Existen organizaciones que se ocupan de comprar productos terminados
para poder revenderlos.

v Mercado internacional -> Existen organizaciones que realizan la exportación e importación
de productos.

Es pertinente indicar que se difunden otras clasificaciones de mercados como:

• Mercado de consumo.
. Mercados de consumo: personas individuales y familias cuyo consumo depende de factores
internos y externos

Análisis de comportamiento del consumidor.

¿Cuáles son los factores que llevan al consumidor a decidir una u otra compra?
¿Cómo reaccionan los consumidores a ciertos estímulos de mercadotecnia que usamos?
¿Quién compra? 

¿Cuándo compra? 

¿Cómo compra? 

¿En dónde compra? 

¿Por qué compra?

32
Estas preguntas empiezan a responderse a partir de un modelo básico. MODELO DE CONDUCTA

(Modelo sencillo de estímulo de respuesta)

Estímulo Caja negra del

Respuesta
Creado a través consumidor
de las 4 P's Sin fin de aspectos que
absorbe el consumidor.
Debemos entrar a ésta con
estímulos adecuados para
obtener una respuesta
favorable

Principales factores de influencia.

A. Factores Psicológicos:
o Aprendizaje: Describe los cambios en la conducta de un individuo que son el resultado de la
experiencia (aquellos que se aprende de la familia, trabajo, amigos)
o Percepción: Proceso por el cual las personas seleccionan organizan e interpretan los estímulos
sean internos o externos con el fin de asignarles significados: la percepción depende de tres
procesos preceptúales:
- Exposición selectiva: No todos los avisos y publicidades causan el mismo estímulo en el
consumidor.
- Distorsión selectiva: El consumidor siempre tiene a distorsionar la información para que coincida
con los preconceptos que tiene.
- Retención selectiva: Se retiene aquello que más llama la atención, o a causado una mejor impresión
o posicionamiento.
O La motivación: Es una necesidad suficientemente apremiante para incitar a la persona a buscar
satisfacción de esa necesidad. Todo lo que se compra fue incitado por una fuerza.

B. Factores Socioculturales:
o Cultura: Se aprende un conjunto básico de valores, percepciones,

preferencias y conductas,
la conducta influye en los hábitos de vida, preferencias, consumo.

o Subcultura: Grupos más pequeños (orientales, occidentales, grupos raciales)

o Clase Social: Los productos que se compran dependen de la clase social no solo los ingresos,
también educación, salud, ocupación, etc.

C. Factores sociales

O Grupos de referencia: influyen directa o indirectamente en las actitudes de compra.

o Grupos de pertenencia. Se refiere a la familia, amigos. Son los grupos a los que uno pertenece.
formales o informales, que influyen en el comportamiento como consumidor.

o Grupos de aspiración: Aquellos a los que uno desea pertenecer a través de tendencias de
moda. (Programas juveniles, grupos de moda)

o Grupos disociativos: Aquellos a los cuales uno tiene prejuicios o repelencia. (Pandillas)

o Familia: Elemento específico, tiene un rol muy importante


33
o Status y papeles: El status es el reflejo de la estimación general que la sociedad, confiere a
cada papel. Las compras que se realizan tienen que ver mucho con el status de una persona o el
nivel que sume una persona.

D. Factores Personales 

o Edad y ciclo de vida: Las necesidades que uno tiene van de acuerdo a este (bebé-leche)
o Ocupación: Un gerente y un obrero tienen compras distintas.

o Circunstancias económicas: influyen en la selección de productos.

o Estilo de vida: patrón de vida expresado en sus actividades, intereses y opiniones

Se puede encontrar entre la aportación de diversos autores que los factores mencionados se
encuadran en modelos de comportamiento, como:
v Modelo de Aprendizaje de Pavlov o de Estímulo-Respuesta y actitudes, creencias y conocimiento.
v Modelo Psicoanalítico de Freud o de los tres estadios: iD, Ego y Supergo.

v Modelo Psicologico-social de Veblen o de posicionamiento por las Normas culturales, grupos
de referencia, familia.

v Modelo de Maslow o de necesidades. Fisiológicas, Seguridad e incolumidad, Pertenencia y
afecto, Estima y Autorrealización.

v Modelo de Marshall o económico. El consumidor es racional en sus intercambios. Realizan
Cálculos económicos, racionales y conscientes en sus compras.

v Generación 32.- Son los “kidult”, niños adultos por su combinación en ingles de “kid", (niño)
y “adult” (adulto). El término se refiere específicamente a las mujeres entre 25 y 35 años

Comentario sobre la generación 32.- "El 3 por treintañero y el 2 por dos mil eurista. Son personas a
las que les siguen gustando los juegos y personajes de la infancia y que pueden gastarse el sueldo
en ellos.", sostiene la socióloga española Milagros Cárdenas Ortiz.

Características de los kidult o generación 3.2

• Son o han sido universitarias 

• Habitan ciudades grandes 

• Ganan un sueldo superior a la media 

• Tienen más desarrollado su niño interior que la madurez de la adultez 

• Le dan mucha importancia al ocio 

• Tienen predilección por los video juegos y las películas infantiles 

• Suelen ahorrar dinero comprando su ropa en locales de segunda mano para poder gastar la
diferencia en muñecos, música o juegos de consola. 

• No tienen responsabilidades ni cargas familiares 


“Estas personas lo que desean es destacar un sentido de libertad que de otra manera no pueden
reflejar. El querer retornar al pasado mediante el acceso de material infantil sea éste cual sea es una
manera de querer atrapar la juventud y el pasado casi de un modo desesperado”, comenta el
psicólogo español Felipe Vargas Conselló. 
Esta nueva identidad que sabe combinar para bien o
para mal la juventud con la adultez “puede resultar peligrosa si se vive en ella artificial e

34
indefinidamente. Escaparse de la realidad está bien por unos minutos, pero cuando el estilo de vida
se basa en pasarla bien todo el tiempo, no tener responsabilidades o creer que no tenerlas implica
el no envejecer, el problema puede ser más grave de lo que parece. Hay que tener un equilibrio y
se consecuente. Reconocer lo que se es, en qué etapa está uno, adónde quiere dirigirse y qué está
siendo en la vida real para lograr aquello que se propone ya que la vida no es un personaje animado
o un cuento de ficción”, comenta el terapeuta. 


Proceso de compra. 

Identificación de los compradores y el proceso de decisión 

Cuando un consumidor compra, existe una serie de personas que han influenciado o determinado
esta compra, como empresa es necesario conocerlas para poder crear una mercadotecnia dirigida.
A. identificación del comprador (Roles) 

o lniciador: Aquella persona que despierta en ti el interés a consumir algo (te recomienda)

o lnfluenciador: Persona cuya opinión en ese momento es muy importante para la decisión.

o Decisor: Persona que decide la compra.

o Comprador: Persona que compra el producto (a veces una persona decide y otra compra).
o Usuario: Recibe el producto: los niños no deciden la compra de ropa, simplemente la reciben.

Ejemplo: "Compra de un celular"
Iniciador: Amigo, freelancer
Infiuenciador: Amigo, familia
Decisor: La persona misma
Comprador: Idem 

Usuario: La misma persona 


B. Proceso de decisión de compra (Pasos) 

Todo lo que se compra sigue una etapa consciente o inconsciente. 

o Identificación de un deseo o necesidad: Por los estímulos creados surgen necesidades y
deseos. Este proceso puede durar segundos, minutos, horas, días, meses, etc.
o Búsqueda de información: Puede ser consciente (si se analizan todas las ofertas) o
inconsciente (si el producto ya está posicionado en nuestra mente). Puede ser mediante
fuentes internas (fase psicológica) fuentes externas.
o Evaluación de alternativas: influyen las ofertas (precio, cantidad, promociones, descuentos)
o Decisión de compra: Comprar el producto como tal, elegir una de todas las posibilidades.
o Sentimiento de post-compra: Satisfacción del producto y decisión de una futura compra del
mismo.

Los mercadólogos trabajan en la identificación del comprador y en el proceso de decisión de compra

2.3. Investigación de mercados, Segmentación de mercados; Bases y

estrategias de la segmentación de mercados.

Investigación de Mercados.

En primer lugar, es necesario aclarar que existen infinidad de libros sobre este tema, en los que se

35
detallan y explican las distintas técnicas involucradas en un proceso de investigación. Así mismo
existen profesionales y empresas especializadas en la realización de investigaciones. Por este
motivo no es lógico suponer que a través de esta breve reseña podamos darles conocimientos
demasiado específicos de la materia. Esta sección propone interiorizarlos en los aspectos generales
de las distintas áreas que involucra la mercadotecnia. Con esta aclaración comienzo a hablar de lo
que supone un Proceso de investigación de Mercado.


¿Por qué proceso? - Proceso porque cuenta con una serie de pasos. Pasos que debemos tratar de
identificar claramente. - Distintos autores dan preponderancia a uno sobre otro o los mencionan de
una u otra manera, pero creo que el planteo más didáctico lo han hecho Kinnear y Taylor en su libro
“Investigación de mercado: Un enfoque aplicado'. 


En primer lugar, surge una necesidad de información. Ésta se debe definir en forma clara y precisa
ya que justamente el objetivo de TODA la investigación será satisfacer esta * necesidad. 


¿De dónde surge esta necesidad? Ésta surge del proyecto, de una idea que ha planteado marketing,
y sobre la que deseamos evaluar su potencial, aceptación, factibilidad de realización, ... 


Luego debemos ocuparnos de la definición de los objetivos de la investigación y de las necesidades
de la misma. 


Los objetivos los definiremos más claramente como respuestas a una pregunta: ¿Por qué se realiza
el proyecto? Por ejemplo, para determinar si a los consumidores argentinos estarían dispuestos a
realizar sus compras de artículos de tocador por internet, y si es así en que porcentaje. En cuanto a
la necesidad de información, debemos plantear una lista detallada de la información específica que
se requiere para lograr los objetivos de la investigación-. En tercer lugar, se deberá diseñar la
investigación y se deben identificar las fuentes de datos, es decir, de donde se obtendrá la
información. Como fuentes de datos, podemos diferenciar Fuentes internas (estudios previos y
antecedentes de la compañía) y fuentes externas como informes comerciales, informes industriales,
revistas de negocios, . entrevistas, observación... experimentación... En este punto debemos definir
y estandarizar un procedimiento para la recolección de los datos. También en este punto es
importante definirla muestra que se tomará, en base a la población, a los requerimientos de error y
de un muestreo probabilístico o no. Proceso de recopilación y procesamiento de datos. Este punto
es crítico. Se debe en primer lugar realizar un reclutamiento, selección y control de los
investigadores. Luego al procesar los datos deberemos revisarla legibilidad y consistencia del total
de los datos.


Y por último habrá que involucrarse a fondo en la presentación de los resultados, la que en definitiva
será la primera cara visible del trabajo realizado.

¿Qué es? ¿Cómo podemos definirla? 


La investigación de mercados es una actividad de enfoque sistemático y objetivo destinada a
especificar, recolectar analizar e interpretar la información necesaria para entender el
medioambiente del mercado y brindar la información necesaria a la alta gerencia para el proceso de

36
toma de decisiones.


¿Qué características tiene? La investigación debe ser: Relevante, Servir a los fines de la compañía
Oportuna, Eficiente y Exacta.


¿Cuál es el propósito? Es el planteamiento de un problema, es el porqué de la investigación.

Luego tenemos los objetivos, de lo que ya hablamos en nuestro último encuentro, y justamente
cuando nos referimos a objetivos, estos son los requerimientos de información que tiene la
investigación dado un propósito. Una vez definido el propósito y los objetivos, se plantea una
HIPÓTESIS, la cual es una suposición lógica, ni verdadera ni falsa que la investigación corroborará
o no.»


Otro término que se utiliza comúnmente al hablar de investigaciones es el de VARIABLES: Éstas
son características observables y resumibles en un concepto que puede adquirir distintos valores
(categorías). Por ejemplo, una variable que podemos observar dentro de un determinado universo
es el SEXO, y las categorías para este caso serían HOMBRES y MUJERES.

De acuerdo a como se presenten en el mercado las variables podrán ser:


o De estado: Son externas al individuo, y son las fáciles de medir como el sexo y la edad.

o De estado mental: Son internas y difíciles de medir, como gustos, actitud, fidelidad (de
marca).

o Conductuales: Son intenciones de compra o de uso.

También otra palabra que suele utilizarse es ALCANCE. Al referirnos a este no nos estamos
refiriendo más que al límite de la investigación o el estudio.

Por otra parte, de acuerdo a cada contexto o circunstancia una investigación podrá tomar distintos
ENFOQUES.
Una investigación de enfoque EXPLORATORIA, se utilizará cuando en la muestra -
hay pocos individuos. Esto por un lado permite utilizar más recursos y realizar así un análisis más
profundo de cada caso. Y por otro lado también es necesario hacerlo de esta - manera ya que al
contar con pocos casos no se puede llegar a identificar con seguridad una tendencia.

Si decimos que el enfoque de la investigación es DESCRIPTIVO, podemos decir que lo que se está
buscando mediante la investigación es dar cuenta de las características de un determinado mercado.
Es como si la investigación le sacara una foto del contexto que analiza;

Y por último si el enfoque fuese CAUSAL, la hipótesis que se intenta confirmar o refutar mediante la
investigación es una relación de causa efecto, una relación entre variables. Por ej. La incidencia de
la publicidad en la preferencia de una marca sobre otra.

Respecto a las MUESTRAS, 
¿Qué son? Es la porción del universo que se toma para realizarla
investigación.

37
¿Cuál es el procedimiento que se utiliza para definir una muestra?
a) definir la población 

b) Definir el marco de la muestra

c) Definir el tamaño de la muestra.
d) Definir el procedimiento muestra:
Ø Probabilístico (tienen rigor científico ya que la muestra se determina de acuerdo al
universo 
y al estar basados en la ley de los grandes números, los resultados obtenidos
pueden ser 
proyectados a la población). 

Ø No probabilístico: Sus resultados indican tendencias y se utilizan por ser más económicas

que las anteriores. 


¿Qué características debe tener una muestra? La misma debe ser representativa y debe tener el
tamaño adecuado. 


METODOS de investigación: 

Ø CUALITATIVOS:

ü Entrevistas individuales

ü Sesiones de grupo (Focusgroups)

ü Técnicas proyectivas: Asociación de palabras, terminación de frases, interpretación de
ü dibujos, desempeño de papeles.
ü Estudio de casos

Ø CUANTITATIVOS:

• Encuestas: Estas pueden ser personales, por teléfono, por correo, fax, e-mail...

OBSERVACIÓN: Puede ser humana o mecánica 0 contador de tráfico, pupilómetro, scanner,

cámara gessel.

También Directa (se realiza o durante la acción del consumidor), o indirecta (se realiza, por ej.
Basurología). 


Otra opción también puede ser que la observación sea cubierta o descubierta.

La ventaja primordial de este método es que se evita direccionalidad, pero el mismo se utiliza como
complemento de los dos métodos anteriores ya que por sí mismo es bastante ilimitado.

EXPERIMENTAL: De enfoque causal y se utiliza en estudios de campo o laboratorio

Segmentación de mercados.
Definición: Significa dividir el Mercado en grupos más o menos homogéneos de consumidores, en
su grado de intensidad de la necesidad. Más específico podemos decir que es la división del
mercado en grupos diversos de consumidores con diferentes necesidades, características o
comportamientos, que podrían requerir productos o mezclas de marketing diferentes.

38
El conjunto de todos los clientes de un posible producto puede ser especialmente extenso. De otra
parte, dirigir las acciones de marketing a todo el mercado es especialmente costoso e improductivo.
Así que una buena estrategia es dirigir las acciones de marketing, a su público objetivo.
Encontrar
su público objetivo pasa por la segmentación del mercado, por dividirlo en porciones más pequeñas,
a las que analizar, a las que estudiar, para las que diseñar sus productos.

Bases de la segmentación de mercados.

Se entiende que las bases o criterios de segmentación de mercado, ayudan a definir la
segmentación de mercado, veamos algunos:

v Criterios Geográficos de segmentación del mercado. Cuando se emplean las variables

geográficas para diferenciar los segmentos de mercado, estas variables son:
ü Región-Estado o Tamaño
ü Densidad poblacional
ü Clima

v Criterios Demográficos de segmentación del mercado. Persigue diferenciar grupos distintos

en atención a variables del tipo de:
ü Edad

ü Sexo

ü ingresos

ü Educación

ü Tipo de trabajo
ü Religión

ü Raza

ü Clase social

v Criterios psicológicos de segmentación del mercado. Considera aspectos psicológicos, de

personalidad o de creencias, tales como:
ü Autonomía personal
ü Gregarismo

ü Dotes de mando

ü Conformismo
ü Autoritarismo

v Factores de marketing y segmentación del mercado. Aqui se trata de saber que tipos de
respuestas darán nuestros clientes ante factores como:
ü Precios del producto
ü Calidad del producto
ü Ecología del producto
ü Tipo de publicidad
ü Medio de publicidad

ü Reacción ante nuevos productos
ü Lealtad a la marca conocida

39
 ü Campañas de email marketing

v Recombinación de criterios de segmentación del mercado. En el momento en que tomemos

criterios procedentes de diferentes apartados de los expuestos, las posibilidades de
segmentación se elevan hasta un número prácticamente infinito. Por ejemplo podemos
realizar una segmentación del mercado atendiendo a: : Región (criterio geográfico), Sexo
(criterio demográfico), Conformismo (criterio psicológico), Respuesta ante campañas de
email marketing (factor de marketing)

Cada variante o adición de una variable más daría lugar a una nueva forma de segmentación. 
A
modo de resumen podemos entender que existen dos estrategias básicas de segmentación del
mercado, que denominaremos:

ü ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN DEL MERCADO AMPLIA. - Entendemos por tal la que

utiliza no más de dos criterios, de los muchos ofrecidos, para restringir sus acciones de
promoción. 

ü ESTRATEGlA DE SEGMENTACIÓN DEL MERCADO RESTRINGIDA. - Cuando se emplean
más de cuatro criterios para restringir nuestro universo potencial. 


Para segmentar existen básicamente 7 bases y claro está, luego éstas se verán potenciadas por las
posibles combinaciones que puedan realizarse entre ellas. 

• Sociodemográficas: Edad, Sexo, Nivel de Ingresos, Educación, Nacionalidad, Ocupación. 

• Geográficas: Por región (Urbana 0 Rural), Tamaños de la ciudad, Densidad. 

• Psicológicas: Por estilo de vida: Actividades (deportivas, vacaciones.) 

• Actitud: Hacia el trabajo, la familia, los amigos, etc. Opinión: Política, Económica,

Tradicionalista, descontento, optimista. 

• Por atributos 

• Por volumen o tipo de usuario: Heavy, light, regular. 

• Por uso: Usuarios regulares, ex usuarios, usuarios potenciales, irregulares, no usuarios.

Vincular: de acuerdo a la afinidad hacia el producto.


Por otra parte, debemos considerar que para poder segmentar deben estar presentes en el mercado
ciertos requisitos: Mensurabilidad, Magnitud, Accesibilidad.
Siguiendo a Kotler (1995), para que la
segmentación del mercado sea efectiva son precisos una serie de requisitos: 

I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra
medible. 

II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente
alcanzados y servidos 

III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamaño que lo haga...rentable para la
empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogéneo que merezca la pena tratar
con un programa específico. 

IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de
compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una

40
 estrategia diferenciada. 

V. Posible. La empresa en función de sus recursos y capacidades tiene que considerar si
puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos. 

VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los
segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a largo
plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos
más rentables del mercado. 


Seleccionar a qué segmentos indicados podemos realizar acciones de mercadotecnia, en función

de los recursos de la empresa o de cuán atractivo puede ser este segmento para la empresa.

Criterios para definir si se van a desarrollar acciones en uno varios segmentos

o ¿Cuál es la tasa de crecimiento de la demanda?

o ¿Cuál es el grado de penetración actual en cada segmento?

o ¿Dónde se encuentran nuestros clientes más importantes?
o ¿Cuáles son las expectativas de cada segmento en técnicas de calidad, precio y servicio?

Estrategias de Segmentación de mercados

l. Estrategia de cobertura de mercado.

• Mercadotecnia indiferenciada: Atacar el mercado total sin ningún tipo de distinción. Desarrollar la
mezcla de mercadotecnia en forma global. 

Mezcla de mercadotecnia -------- Mercado Total 


• Mercadotecnia diferenciada: Establecer acciones de mercadotecnia específica para cada


segmento. 

Mezcla 1 -------- Segmento 1
Mezcla 2 -------- Segmento 2
Mezcla 3 -------- Segmento 3 


• Mercadotecnia concentrada: Concentrarse en un solo segmento o dar con una sola mezcla de
mercadotecnia. Especialmente cuando los recursos no permiten optar por las leras dos.


Segmento 1
Mezcla
Segmento 2 


2.4. Concepto, clasificación
de los productos, líneas y mezclas de productos.


Concepto
Un producto es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para su atención, adquisición, uso o
consumo y que pudiera satisfacer una necesidad o deseo.

41
Los productos que se comercializan incluyen bienes físicos, servicios, personas, lugares,
organizaciones e ideas.

Producto es la pieza clave de todo el proceso de mercadotecnia. Recordemos que al principio ya

indicamos que mercadotecnia ha de ser capaz de encontrar necesidades en el mercado que deben
ser cubiertas. Si se cumple con ese requisito, si conocemos cuáles son esas necesidades, tenemos
que conformar nuestro producto o nuestro servicio, de, manera que sean capaces de satisfacer a
nuestros consumidores.

El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias
que podemos diseñar, relacionadas al producto son:

ü incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas
utilidades, nuevas funciones, nuevos usos. incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo,
darle un nuevo empaque, un nuevo diseño, nuevos colores, nuevo logo. 


ü lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans para
damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para damas. ampliar nuestra linea
de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo
de champú para otro tipo de cabello. 


ü lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por
ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de mayor poder
adquisitivo. incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden al cliente un mayor disfrute del
producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación, nuevas
garantías, nuevas facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra. 


Los productos que se comercializan incluyen bienes físicos, servicios, personas, lugares,
organizaciones e ideas. 


Niveles de un producto.

El nivel elemental es el beneficio básico, es decir, el beneficio o servicio fundamental que el cliente
en realidad adquiere. Los mercadólogos deben percibirse a sí mismos como proveedores de
beneficios.

El mercadólogo debe convertir este beneficio básico en un producto genérico, es decir, una versión
básica del producto.

El mercadólogo prepara el producto esperado, es decir, un conjunto de atributos y condiciones que

por lo general los clientes esperan y convienen cuando adquieren el producto.

El mercadólogo prepara un producto aumentado, que incluya servicios y beneficios adicionales que
distinga la oferta de la empresa de los competidores.

42
La competencia actual ocurre esencialmente en el nivel del producto aumentado (en los países
menos desarrollados, la mayor parte de la competencia ocurre en el nivel de producto esperado). El
aumento de producto lleva a los mercadólogos a observar el sistema total de consumo del cliente:
la forma en que el comprador de un producto realiza el total de lo que trate de lograr cuando usa el
producto.

La nueva competencia no se encuentra entre lo que las empresas producen en sus fábricas, sino
en lo que agregan a la producción fabril en forma de empaque, servicios, publicidad, asesoría al
cliente, financiamiento, arreglos de entrega, bodegas y otras cosas que las personas valoran.

En la estrategia de aumento de un producto, es necesario considerar:

• Cada aumento es costoso para la empresa, hay que preguntarse si el cliente pagará una
cantidad que cubra el costo adicional.
• Al poco tiempo, los beneficios aumentados se convertirán en beneficios esperados.
• A medida que las empresas elevan el precio del producto aumentado, algunos competidores
revertirán a la oferta de un producto "reducido" a un precio más bajo.

En este nivel, se encuentra el producto potencial, es decir, todos los aumentos y transformaciones
futuros por los que podría pasar el producto a la larga. Es aquí donde las empresas buscan nuevas
formas de satisfacer a los clientes y distinguir la oferta. Algunas de las empresas más exitosas
agregan a la oferta beneficios que no sólo satisfagan a los clientes, sino que los deleiten. El deleite
consiste en agregar sorpresas inesperadas a la oferta.

Jerarquía del producto.

Cada producto se relaciona con otros. Las jerarquías de producto van desde las necesidades
básicas hasta los aspectos específicos que satisfacen dichas necesidades. Es posible identificar
ciertos niveles en la jerarquía de productos:

• Familia de necesidad: la necesidad básica fundamental de la familia de productos.

• Familia de producto: las clases de productos capaces de satisfacer una necesidad básica
con razonable eficacia.
• Clase de producto: grupo de productos dentro de la familia, reconocidos como poseedores
de cierta coherencia funcional.
• Línea de producto: grupo de productos dentro de una clase que guarda relación estrecha
entre sí debido a que funcionan en forma similar, se venden a los mismos clientes, se venden
en los mismos comercios o caen dentro de un rango específico de precios.
• Tipo de producto: artículos dentro de una línea de productos que comparten alguna de las
diversas posibles formas del producto.
• Marca: el nombre asociado con uno o más artículos en la línea de productos que se emplea
para identificar la fuente o carácter de los artículos.
• Artículo: unidad distintiva dentro de una marca o línea de productos que se distinguen por su
tamaño, precio, apariencia o cualquier otro atributo.

43
Un sistema de productos es un grupo de diversos artículos relacionados que funcionan en forma
compatible. Una mezcla de producto (o variedad de producto) es el conjunto de todos los artículos
que un vendedor específico pone a disposición de los compradores.

Clasificación del producto.

Los mercadólogos clasifican el producto con base en diversas características. Cada tipo de producto
tiene una estrategia apropiada de mezcla de mercadotecnia.

Clasificación de productos y sus implicaciones en la estrategia de mercadotecnia:

o Bienes duraderos, bienes no duraderos y servicios.

o De acuerdo con la durabilidad y tangibilidad:

ü Bienes no duraderos: son aquellos bienes tangibles que por lo general se consumen en uno
o varios usos. Puesto que estos productos se consumen con rapidez y frecuencia, la
estrategia adecuada consiste en colocarlos en muchos lugares, elevar el precio sólo un poco
y hacer una importante promoción para inducir las pruebas y desarrollar la preferencia.

ü Bienes duraderos: bienes tangibles que por lo general son adecuados para muchos usos.
Requieren de mayor personal para la venta y servicio, un margen mayor y más garantías del
vendedor.

ü Servicios: son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen para su venta. Son
intangibles, inseparables, variables y duraderos. Requieren un mayor control de calidad,
credibilidad del proveedor y adaptabilidad.

Clasificación de los bienes de consumo:

Se clasifican con base en los hábitos de compra del consumidor.

• Bienes de conveniencia: son aquellos que el cliente compra con frecuencia, en forma
inmediata y con un mínimo esfuerzo. Los bienes de conveniencia se subdividen en artículos
principales (los que se compran con regularidad), de impulso (se compran sin planeación ni
esfuerzo de búsqueda) y de emergencia (se compran cuando existe una necesidad urgente).

• Bienes de compra: son bienes que el consumidor, en el proceso de selección y compra,

compara las características de adecuación, calidad, precio y estilo. Los bienes de compra se
dividen en homogéneos y heterogéneos. El cliente percibe los bienes homogéneos con
calidad similar pero con un precio lo bastante diferente para justificar las comparaciones de
compra. En la compra de ropa, muebles y otros bienes heterogéneos, el consumidor
considera con frecuencia más importantes las características del producto que el precio. Por
lo tanto, el vendedor de bienes homogéneos debe ofrecer una amplia gama de artículos para
satisfacer los gustos individuales y además contar con personal muy bien capacitado.

44
 • Bienes especiales: bienes con características y/o identificación de marca únicas, para las
que por lo general un grupo importante de compradores desea realizar un esfuerzo especial
de compra. Los bienes especiales no involucran al comprador en el momento de hacer
comparaciones; los compradores invierten tiempo sólo para contactar a los vendedores de
los productos que requieren.

• Bienes no buscados: son bienes que el consumidor no conoce o, en caso de conocerlos,

normalmente no piensa comprar. Los bienes no buscados requieren un esfuerzo de
mercadotecnia muy importante en forma de publicidad y ventas personales.

Clasificación de bienes industriales.

Se clasifican en función de su ingreso al proceso de producción y su costo relativo.

• Materiales y partes: bienes que ingresan al producto en forma completa. Pueden ser de dos
clases: materias primas y materiales y partes de manufactura.

• La materia prima se clasifica en productos agrícolas y naturales. La naturaleza perecedera y

la estacionalidad de los bienes agrícolas da origen a prácticas especiales de mercadotecnia.
Los bienes naturales tienen una oferta muy limitada. Por lo general, son voluminosos y de
bajo valor unitario y requieren grandes cantidades de transporte para hacerlos llegar del
productor al usuario. La homogeneidad de los materiales naturales limita la cantidad de
creación de demanda. El precio y la confianza de la entrega son los factores que influyen en
la selección de los proveedores.

• Las partes y materiales de manufactura se ejemplifican por los materiales y componentes y

las partes componentes. Por lo general, los materiales componentes requieren procesos de
producción más complejos. La estandarización de los materiales componentes significa que
el precio y la confiabilidad del proveedor son los factores más importantes de la compra. Las
partes componentes entran en el producto terminado en forma integral, sin cambios en forma.
La mayoría de los materiales y partes de manufactura se venden en forma directa a los
usuarios industriales. El precio y el servicio son las principales consideraciones de mercado,
y la mercadotecnia y la publicidad tienden a ser menos importantes.

• Bienes de capital: son los bienes duraderos que facilitan el desarrollo y/o comercialización
del producto terminado. Se dividen en instalaciones y equipos.

• Las instalaciones constan de edificios y equipo. Las instalaciones son compras mayores. Por
lo general, se adquieren en forma directa al fabricante, y la venta va precedida de un largo
período de negociación. Los fabricantes utilizan una fuerza de ventas de alto nivel y deben
estar dispuestos a diseñar, especificar y proporcionar servicio de postventa. Se utiliza la
publicidad, pero es mucho menos importante que el personal de ventas.

45
 • El equipo comprende equipo y herramientas fabriles portátiles y equipo de oficina. Estos tipos
de equipos no forman parte del producto terminado, sólo ayudan en el proceso de producción
y tienen un período de vida más corto que las instalaciones, pero más largo que las materias
primas operativas. La calidad, características, precio y servicio son consideraciones de peso
en la selección del proveedor. La fuerza de ventas tiende a ser más importante que la
publicidad, aunque quizás esta última se utilice con eficacia.

• Insumos y servicios: son bienes de vida breve, que facilitan el desarrollo y/o administración
del producto terminado. Los insumos son de dos tipos: operativos (lubricantes, papel de
oficina) y artículos de reparación y mantenimiento. Los insumos son los equivalentes a los
bienes de conveniencia, puesto que por lo general se adquieren con un mínimo de esfuerzo
en recompra directa. El precio y el servicio son consideraciones importantes, y la preferencia
de marca no es muy alta.

• Los servicios empresariales incluyen los de mantenimiento y reparación y servicios de

asesoría a empresas. Por lo general, los servicios de asesoría empresarial son situaciones
de adquisición de nuevas tareas y el comprador industrial elegirá al proveedor con base en
la reputación y el personal de éste.

Decisiones en relación con la mezcla de producto.

Una mezcla de producto (también llamada variedad de producto) es el conjunto de líneas y artículos
que un vendedor específico ofrece a la venta a los compradores.

Una mezcla de producto de una empresa tendrá cierta amplitud, longitud, profundidad y
consistencia.

La amplitud de la mezcla de producto se refiere a la cantidad de líneas diferentes de producto

que utiliza la empresa.

La longitud de la mezcla de producto se refiere al número total de artículos en la mezcla. También

es posible hablar de longitud media de una línea, que se obtiene de dividir la longitud total por el
número de líneas.

La profundidad en la mezcla de producto se refiere a la cantidad de variantes que ofrece cada

producto en la línea. Al encontrar el número de variantes dentro de cada marca, es posible calcular
la profundidad media de la mezcla de producto.

La consistencia de la mezcla de producto se refiere a la cercanía relativa entre las diversas líneas
de producto y su uso final, requerimientos de producción, canales de distribución o alguna otra
forma.

Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto proporcionan las bases para definir la estrategia
de producto de la empresa. La empresa podrá ampliar sus operaciones en cuatro formas. Puede
aumentar nuevas líneas de producto, ampliando a sí la mezcla de producto. También es posible

46
alargar cada línea. Asimismo, puede añadir más variantes de producto y profundizar la mezcla. Por
último, la empresa podrá buscar una mayor o menor consistencia de líneas, dependiendo de si
desea adquirir una mayor reputación en un solo campo o participar en varios.

La planeación de mezclas de producto es responsabilidad de los encargados de la planeación

estratégica de la empresa. Se requiere evaluar, con la información proporcionada por los
mercadólogos, qué líneas de producto deben crecer, mantener, cosechar o desviar.

PLANEAMIENTO E INGENIERÍA DEL PRODUCTO

Planeamiento e ingeniería del producto / servicio

INTRODUCCIÓN.

La problemática del producto o del servicio se resuelve mediante el funcionamiento de dos sub –
áreas:

Planeamiento del producto / servicio.

Ingeniería del producto / servicio.

Las ideas elaboradas en la sub – área planeamiento del producto / servicio deben transformarse en
productos / servicios, que serán los prototipos – modelos y las pruebas simuladas.

Existen tres tipos de producción, según sean los productos elaborados por el sistema. Se pueden
elaborar productos cuyos diseños han sido desarrollados y definidos por la empresa: es el caso de
la producción continua y continua por bloques.

Otras empresas producen bienes cuyos diseños son definidos y requeridos especialmente por el
consumidor: es el caso de la producción intermitente o por órdenes.

El tercer tipo lo constituyen los sistemas de producción que elaboran partes o piezas básicas del
producto final, y luego combinan las mismas de acuerdo al pedido del cliente. Estas partes o piezas
básicas se denominan módulos. Así se caracteriza la producción modular.

La sub – área Planeamiento de Productos es esencial en los casos de producción continua y

modular. En producción intermitente no es necesaria su existencia.

En cuanto a los servicios, éstos se prestan en forma continua o continua por bloques. La
producción/prestación es continua cuando se elaboran/prestan productos/servicios en base a uno o
dos diseños realizados por la empresa.

47
Es continua por bloques cuando los diseños son variados y la empresa los pone a consideración de
los consumidores, esperando que éstos elijan los modelos/servicios, y recién entonces comienza a
producir/prestar lo solicitado.

La sub – área Planeamiento de Productos/Servicios integra, necesariamente, la estructura

organizativa de empresas que desarrollan producción continua, continua por bloques o bien
producción modular, porque estas empresas diseñan sus propios productos/servicios, a partir de
ideas generadas internamente.
La sub – área que se ocupa de llevar a productos/servicios observables las ideas generadas es la
de Ingeniería de Producto, que debe existir en todas las empresas, cualquiera sea el tipo de
producción empleada.

Si el diseño está errado, los consumidores no adquieren el producto o no utilizan el servicio. Cuando
los consumidores adquieren los productos y utilizan los servicios, significa que están satisfechos con
el diseño de los mismos.

El diseño de un bien/servicio identifica a quien lo usa.

Por eso es importante conocer las causas u orígenes de posibles errores de diseño o errores en el
diseño.

PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO/SERVICIO.

Los productos/servicios satisfacen las necesidades de los consumidores y éstos pagan un precio
por los mismos, porque los bienes y servicios tienen un valor.

Existen empresas que compran a otras las ideas sobre nuevos productos y también el desarrollo
científico – tecnológico de los mismos, por lo que la sub – área Planeamiento del Producto/Servicio
no existe internamente.

La decisión de incorporación, modificación o eliminación de productos o servicios es una decisión

estratégica. Le corresponde a la alta dirección del ente.

Operatoria de la sub – área Planeamiento del Producto

Esta sub – área depende del top manager.

No podemos hablar de una organización, en cuanto al sub – área, sino de una integración o
composición, ya que está integrada por un grupo de personas provenientes de otras sub – áreas o
áreas del ente, cuya característica psicológica común es la de ser creativas, imaginativas, dinámicas,
extrovertidas y muy participativas (en lo que a trabajo en grupo se refiere).

Las ideas generadas deben concretarse en productos/servicios que la empresa debe

elaborar/prestar. Por ello, es necesario trabajar en permanente comunicación con las sub – áreas
ingeniería del Producto e Ingeniería Industrial.

48
INGENIERÍA DEL PRODUCTO. DISEÑO DEL SERVICIO.

La función principal de esta sub – área es la de desarrollar el producto o diseñar el servicio hasta el
nivel de especificaciones técnicas y, al mismo tiempo, proveer servicios técnicos al resto de la
empresa.

Otras denominaciones para esta sub – área: departamento técnico o área técnica, departamento de
diseño o área de diseño.

Las actividades que se desarrollan son:

• Investigación. Se cumple, por lo general, sólo en las grandes empresas. Existen dos tipos de
investigación: la investigación básica (pura) o investigación aplicada (práctica). Las
empresas realizan especialmente investigación aplicada, es decir, la que pretende encontrar
soluciones a problemas de productos/servicios. La investigación básica se desarrolla,
fundamentalmente, en las universidades y centros privados.

• Invención o adaptación. La invención es un producto de la creatividad del hombre,

relacionado con la aplicación técnica de principios científicos. Tiene estrecha relación con la
generación de ideas y con los conocimientos de ingeniería. Es una actividad que le compete
a ingeniería del producto.

La adaptación es el aprovechamiento de invenciones producidas fuera del ámbito de la empresa.

Cuando el invento (interno o externo) se incorpora realmente a la empresa (nuevo producto, nueva
maquinaria o equipo), se dice que se ha producido una innovación (tecnológica).

Cuando se trate de maquinarias, equipos y procesos, le corresponderá a Ingeniería Industrial.

Desarrollo del producto (concreción de la idea). Es la función principal de esta sub – área. La idea
generada en Planeamiento del Producto debe convertirse en producto/servicio. Se lleva a cabo
mediante dos conjuntos de actividades:

Desarrollo del producto

Dirección de las actividades requeridas Ejecución de las actividades requeridas

Desarrollo de ingeniería (especificaciones

técnicas.
Diseño y producción de herramientas
Preparación de un programa
especiales.
Supervisión de actividades desarrolladas
Estudios especiales para definir procesos
Control de avance
de producción.
Planeamiento financiero, en el caso de
erogaciones significativas.

49
 Planeamiento del service.
Se obtiene como resultado el denominado modelo o prototipo,

Con el prototipo, el desarrollo continúa con estudios de comercialización, hasta lograr definirlo, es
decir, hasta lograr el listado definitivo de las especificaciones técnicas.

Definición de las especificaciones del producto/servicio. Son el conjunto de características físicas

distintivas del producto. Para el caso de servicios, constituyen las modalidades distintivas de los
mismos.

Las dimensiones físicas, las características organolépticas y cualquier otro detalle de ingeniería que
identifique al producto son las denominadas especificaciones técnicas. Las mismas se detallan en
listados de piezas, partes o componentes y, también, en los planos de los productos. En el caso de
servicios, se detallan con precisión en documentos escritos que sirven para instruir al personal sobre
procedimientos a seguir para prestar el servicio. Al efectuar el listado de especificaciones del
producto, se está en condiciones de conocer las herramientas y/o equipos especiales que serán
necesarios para la elaboración.

Ingeniería del Producto debe trabajar coordinando su propia gestión con la llevada a cabo en la sub
– área Ingeniería Industrial.

Ingeniería del Producto/Servicio debe diseñar el producto/servicio de tal manera que el mismo logre
el máximo valor para el consumidor final. Este valor es la importancia que el consumidor le asigna
al producto/servicio y hace que lo compre/use. El valor está relacionado con el precio del producto
y con la función que cumple. Dada una función, cuanto más reducido sea el precio de venta, mayor
será el valor asignado por el consumidor para el producto/servicio.

La técnica Análisis del Valor permite lograr diseños a costos más bajos. Lo que incrementa el valor
de los bienes/servicios.

Los sistemas CAD/CAM agilizan y potencian la capacidad humana, en aras de lograr diseños con
diferentes materiales que abaraten costos y aumenten valor.

Evaluación económica del proyecto. Una vez desarrollado el producto (servicio), se puede efectuar
un estudio más profundo de las posibilidades económicas futuras. Este estudio se realiza en el
ámbito del área Finanzas de empresas, con datos e información provistos por Ingeniería del
Producto (servicio), Ingeniería Industrial, Compras, Mantenimiento y Seguridad e Higiene Industrial.

Servicios de ingeniería del producto / Diseño del servicio. Cuando el producto tiene una cierta
complejidad de diseño, la sub – área Ingeniería del Producto / Diseño del Servicio asesora a otras
sub – áreas y área de la empresa: Ingeniería Industrial, Fabricación, Compras, Control de Calidad y
a Comercialización.

Ingeniería del Producto es la responsable del Servicio de la empresa (denominado service).

50
Estructura organizativa de la sub – área Ingeniería del producto/servicio.

Cada caso debe ser estudiado y analizado para descubrir y solucionar las individualidades que
presenta.

Errores en el diseño del producto/servicio.

Éste es un problema a resolver por la propia sub –área Ingeniería, y también por la gerencia general,
en tanto es responsable de la incorporación de nuevos productos o modificación de los diseños
actuales.

Los errores que se pueden cometer al diseñar un producto o servicio pueden deberse a:

• Error de dirección. Se comete cuando la dirección responsable del nuevo producto/servicio

o de la modificación del actual no transmite con precisión la idea generada a los encargados
del diseño. En ocasiones, éste es un verdadero error de intención, es decir, no se estipula
claramente para qué se va a usar el producto/servicio. Se origina en la sub – área
Planeamiento del producto/servicio.

• Error en la consideración de la fisiología humana. Se comete cuando el diseño no tiene en

cuenta la anatomía y fisiología del ser humano.

• Error de geometría. Es un error de dimensión o forma del bien.

• Error de estructura. Se produce cuando el producto se diseña con una forma inadecuada
para lograr la resistencia que debe tener.

• Error de materiales. Se comete cuando se utilizan materiales más costosos que los
estrictamente necesarios, según el diseño y la función a cumplir por el producto. También se
comete cuando se utilizan materiales cuya resistencia es inferior a la requerida. También se
lo conoce como error de eficiencia.

• Error de estética. Se comete cuando la apariencia del producto es desagradable, o cuando

algunas características lo son.

• Error por falta de consideración de factores psico – sociales. Cuando se diseña sin tener en
cuenta las pautas culturales: tradición, costumbres, religión, creencias, valores sociales, etc.

• Error de ajuste a la empresa. Se diseña sin tener en cuenta las posibilidades de fabricar en
serie, de proveer de servicio, de mantener maquinarias y equipos en buen estado de
conservación, etc.

• Error por no considerar disposiciones legales. Cuando no se investiga el listado de patentes

existentes en el país y en el extranjero.

51
Ciclo de vida del producto y estrategia.
Al tiempo que los directores de operaciones deben estar
preparados para desarrollar nuevos productos, también deben estarlo para desarrollar las
estrategias para los productos nuevos y para los ya existentes. Un examen periódico de productos
es apropiado para determinar su posición en el ciclo de vida, ya que las estrategias cambian al variar
los productos a lo largo del ciclo de vida.

• Fase de introducción. Debido a que los productos en la fase introductoria todavía están
siendo ajustados a las exigencias del mercado, al igual que sus técnicas de producción,
pueden exigir gastos extras para: investigación, desarrollo del producto, modificación y
perfeccionamiento de procesos y desarrollo de proveedores. 

• Fase de crecimiento. El diseño del producto ha empezado a estabilizarse y es necesario una
previsión efectiva de las necesidades de capacidad. 

• Fase de madurez. Con la madurez del producto llegan los competidores, por lo que pueden
resultar apropiados sistemas de producción innovadores y de alto volumen de producción.
La mejora en el control de costos, la reducción en las opciones y un recorte en la línea del
producto pueden ser efectivas o necesarias en pro del beneficio y de la cuota de mercado.
• Fase de declive. La dirección no puede tener miramientos con aquellos productos cuyo ciclo
de vida está en su fin. A no ser que los productos que se están muriendo aporten algo a la
reputación de la empresa o a la línea de productos o, que puedan venderse con una
contribución excepcionalmente alta.

2.5. Concepto, métodos de fijación y estrategias de precios.

El precio es el valor monetario que le asignamos ¿¡nuestros productos al momento de ofrecerlos a

los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar, relacionadas al precio son:
• lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos
lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo rápidamente
conocido. 

• lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos
aprovechar las compras hechas como producto de la novedad. 

• lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos
crear una sensación de calidad. 

• reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una mayor clientela.
• reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo, podamos

bloqueada y ganarle mercado. 


Métodos de fijación de precios. 


• FIJACIÓN DE PREClOS EN FUNClÓN DE LOS COSTOS.
Este método es el más familiar y el más antiguo, y consiste en la adición de un porcentaje a los
costos para obtener el precio. Para entender cómo funciona este método debemos considerar
primero dos tipos de costos: Los costos variables, que van en relación a las unidades producidas, y
los costos fijos o costos de estructura.

Hay varios métodos para trabajar en este sistema de fijación de precios, pero en definitiva todos

52
conllevan al mismo punto. AI fijar el precio de un producto debemos en primera medida cubrir los
costos variables. Al restarle al precio de un producto su costo variable obtenemos su Contribución
marginal. La contribución marginal no es más que lo que aporta la venta de un producto a la
cobertura de los costos fijos. La parte más difícil cuando una empresa trabaja con diversos
productos, obviamente es determinar que porción de costos fijos corresponde a cada producto. Y
esto se vuelve aún más complejos si consideramos que la distribución de los costos fijos está dada
no solo en función a los procesos involucrados en la fabricación de cada producto sino también al
volumen que a empresa maneja. Y si todavía queremos complicar esto más, pensemos que la
demanda (que da el volumen de trabajo) será función del precio.

No se quiere decir con lo anterior que a la hora de fijar precios trabajamos con referencias circulares,
sino que debemos tener en cuenta muchos factores, pero al final una frase aclara 'a la hora de fijar
los precios, el que pone el techo es el cliente y la empresa pone el piso'.

El objetivo de la empresa es trabajar lo más alto que pueda dentro de ese rango. Por otra parte, y
volviendo al concepto de contribución marginal, la empresa debe lograr que la suma de las
contribuciones marginales de las unidades vendidas de sus diversos, productos, al menos cubran
sus costos fijos. Llegado este punto podemos decir que se ha pasado el punto muerto y la empresa
obtiene rentabilidad. El concepto de contribución marginal no sólo es fundamental para la fijación de
precios, sino también para la toma de decisiones, en cuanto a que por ejemplo no nos convendrá
fabricar una línea de productos que genere más costos de estructura de los que contribuye a
absorber.

• FIJACIÓN DE PRECIOS EN FUNCION DE LA DEMANDA Desde esta óptica se analizan factores

como:
ü Los aportes de la teoría económica: elasticidad, curvas, representaciones gráficas,
ü Aportes de la ciencia del comportamiento: Percepción del precio, valor percibido.

ü Y determinaciones empíricas basadas en la investigación y la experiencia.

La función de demanda se comportará de diferente manera dependiendo del tipo de productos que
analicemos. Las acciones en la operatoria de fijación de precios repercutirán de manera diferente si
se trata de bienes de primera necesidad, productos de compra impulsiva, o bienes suntuarios.

Por otra parte, existen diferentes tipos de demanda:

ü Funcional: Se genera por las cualidades inherentes al bien 

ü No funcional: La de un perfume o un reloj de oro 

ü Especulativa: Generada por sentimientos, esperanzas o informaciones 

ü Irracional: Generada por caprichos. 


• FIJACIÓN DE PRECIOS EN FUNCION DE LA COMPETENCIA

Las empresas a la hora de fijar sus precios pueden tener en cuenta una serie de elementos objetivos
como la demanda, los costos, el valor percibido por el cliente, la contribución marginal, etc.; pero en
la realidad pesan mucho las interrelaciones con la competencia y éstas determinan lo que se da en
llamar precios de mercado.

53
El precio de mercado sirve como elemento de referencia común y aparece en aquellos mercados
que presentan un alto nivel de madurez, una gran actividad competitiva y un bajo nivel de
diferenciación. El precio de mercado establece un nivel por sobre el cual las ventas son casi
imposibles, independientemente de los costos de producción.

El precio sólo podrá fijarse ligeramente por encima de la competencia, sólo si la empresa compensa
esas diferencias con una cierta imagen de marca, una mejor calidad de producto, una gran eficiencia
de la red de ventas, o bien (sé que nadie nació ayer) si paga algún retorno.

Por el contrario, si la empresa carece de ventajas competitivas en otras áreas, tratará de ofrecer un
mejor precio que le permita concretar sus ventas. 



¿Pero cuál es el peligro de esta situación?
En este tipo de mercados es muy sencillo acabar en una guerra de precios. En esta situación, en la
que generalmente existe un exceso de oferta respecto a la demanda, como ha ocurrido los últimos
años en la Argentina debido a la recesión en que nos vimos involucrados, no hay nadie que salga
beneficiado. Las empresas cierran el no poder cubrir sus costos, ni poder financiarse a tasas
razonables para esperar nuevas épocas de vacas gordas. Los empleados se quedan sin trabajo, y
obviamente esto no es muy alentador para el consumo. Por otra parte, las empresas que subsisten
por haber tenido mejores costos o mejores líneas de crédito, pude que logren obtener la demanda
buscada, pero los precios ya están por el suelo, es muy difícil aumentarlos, y su situación no es nada
alentadora ya que se encuentran endeudadas y sin respaldo para realizar inversiones en tecnología
que les permitan estar a la altura de los requerimientos de los clientes y de las capacidades de otros
competidores. No olvidemos que las empresas desarrollan su actividad dentro de un mercado
globalizado, en que sus clientes a igual precio seguramente se inclinarán por productos locales, pero
siempre que estos le brinden la misma satisfacción.

Piensen esto, si le ofrecen al mismo valor un auto importado que le da mayores prestaciones que
un auto fabricado en el país. ¿Cuál elige? 



Sin irse por las ramas, no podemos escapar a lo que le ha sucedido a la industria nacional
(Argentina) durante los últimos años; adentrarse en las razones especificas su destrucción, pero si
plantear un interrogante. ¿Qué va a pasar realmente con los precios al devaluar, cuando en realidad
el 70% de los productos que consumimos, en mayor o menor medida tienen componentes
importados? ¿Cuánto tiempo llevará a la industria recomponerse? ¿Existen aún empresarios
emprendedores con ganas de invertir en el país? Creo que afrontamos una crisis estructural
provocada por años de mala administración y escasas inversiones donde hacían falta, y de esta
crisis no saldremos a menos que logremos reestablecer la confianza del pueblo en la clase política.
Y demás está decir que si cada vez que cambiamos de presidente en los últimos días aparecieron
las mismas caras que nos han llevado a la situación de hoy, realmente estamos en problemas.

En fin, más allá de los últimos comentarios que tal vez no hayan tenido que ver con el tema de hoy,
creo haberles dado una buena idea de los diferentes enfoques a la hora de fijar un precio. Como
mencioné, cada caso habrá que analizarlo en forma particular. El precio correcto será aquel que se
condiga con las demás variables del plan de marketing. Ei que los consumidores pueden y quieran

54
pagar de acuerdo a su percepción y a los precios de mercado. Y el que permita a la empresa
mediante su-contribución marginal, cubrir sus costos de estructura.

Estrategias de precios.
Las estrategias suponen el proceso de concepción y planificación global de los planes operativos a
poner en marcha en el mercado. Define orientaciones en referencia a la posición de la empresa en
el mercado, respecto a sus competidores, cambios en el producto y acciones sobre clientes y
canales. También la amplitud de los cambios y riesgos a asumir, como la modalidad para
posicionarse.
Ej: De guerra, de paz.

Las tácticas expresan la organización práctica de las estrategias. Son las maniobras y acciones que
se ponen en marcha atendiendo a calendarios que definen la duración de las intervenciones en
relación a las reacciones de los consumidores y la naturaleza de los productos.
Ej: Descuentos,
rebajas, precios de promoción.

Algunos de los factores que influirán a la hora de definir las políticas, estrategias y tácticas, serán:
• Los objetivos de la empresa 

• Los costos 

• El valor del producto ante los clientes 

• La competencia 

• La elasticidad de la demanda 

• Estacionalidad 

• Reglamentaciones gubernamentales 

• La opinión de los empresarios 

Fuente: http:l/www.managementynegocios.biz ENERO 27 DE2009 


2.6. Concepto y estrategias para establecer canales de distribución. 

Definen y marcan las diferentes etapas que la propiedad de un producto atraviesa desde el
fabricante al consumidor final. Por ello los cambios que se están produciendo en el sector indican la
evolución que está experimentando el marketing, ya que junto a la logística serán los que marquen
el éxito de toda empresa. 
En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de
distribución ya que, independientemente de ser básicos para entenderla filosofía de los canales, aún
abarcan en la actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal de distribución,
lo podríamos definir como aéreas económicas» totalmente activas, a través de las cuales el
fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. Aquí el elemento clave
radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado
físico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho
muy importante y que puede pasar desapercibido. 
El canal de distribución representa un sistema
interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor.
Según sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, así será la
denominación del canal. La estructuración de los diferentes canales será la siguiente: 


55
Canal Recorrido

Directo Fabricante ---------------------------------------------------------------------------------->> Consumidor

Corto Fabricante----------------------------------------------------------------->Detallista---->> Consumidor

Largo Fabricante -----------------------------------------------> Mayorista--->Detallista---->> Consumidor

Doble Fabricante ------------------> Agente Exclusivo ----> Mayorista--->Detallista---->> Consumidor

Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal más adecuado para
comercializar sus productos, tendrá en cuenta una serie de preguntas que serán las que indiquen el
sistema más adecuado, en razón a su operatividad y rentabilidad:
• ¿Qué control quiero efectuar sobre mis productos? 

• ¿Deseo llegar a todos los rincones del país? 

• ¿Quiero intervenir sobre la fijación final del precio? 

• ¿Voy a intervenir en todas las actividades promocionales? 

• ¿Tengo gran capacidad financiera? 

• ¿Dispongo de un gran equipo comercial? 

• ¿Me interesa introducirme en otros paises directamente? 

• ¿Cómo es mi infraestructura logística? 

• ¿Qué nivel de información deseo? 

• Etcétera. 


A) Ejemplos de canales

Directos: bancos, seguros, industriales, cupón ONCE, etc.

Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches, etc.
Largos: hostelería, tiendas de barrio, etc.

Dobles: máster franquicias, importadores exclusivos, etc. 


B) Funciones de los canales de distribución.

ü Centralizan decisiones básicas de la comercialización
ü Participan en la financiación de los productos.

ü Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje,
ü Se convierten en una partida del activo para el fabricante.

ü Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado.

ü Tienen una gran información sobre el producto, competencia y mercado.

ü Participan activamente en actividades de promoción.

ü Posicionan al producto en el lugar que consideran más adecuado.
ü Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.

ü Colaboran en la imagen de la empresa.

ü Actúan como fuerza de ventas de la fábrica.

ü Reducen los gastos de control. 


56
 ü Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión.

ü Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables al fabricante.
ü Etcétera.

Internet es un canal propio e independiente englobado en la estrategia del marketing on line.

La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde se

venderán u ofrecerán nuestros productos a los consumidores, así como en determinar la forma en
que los productos serán trasladados hacia estos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que
podemos aplicar, relacionadas a la plaza o distribución. son:
ü ofrecer nuestros productos vía internet, llamadas telefónicas, envío de correos, vistas
a domicilio. 

ü hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros
productos, o aumentar nuestros puntos de ventas. 

ü ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber
(estrategia de distribución intensiva). 

ü ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean convenientes
para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución selectiva). 

ü ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea exclusivo
(estrategia de distribución exclusiva). 


2.7. Concepto y estrategias para desarrollar la promoción. 

La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto
a los consumidores, así como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición. 


La mezcla de promoción es la combinación de ciertas herramientas como la publicidad, venta
personal, promoción de ventas, relaciones públicas, marketing directo, merchandising y publicidad
blanca, para lograr metas específicas en favor de la empresa u organización. 


Herramientas de la Mezcla de Promoción. 


A continuación, se detallan las principales herramientas de la mezcla de promoción junto a una breve
explicación: 

Herramienta
Explicación

Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes

Publicidad
o servicios por un patrocinador identificado [1].
Venta Forma de venta en la que existe una relación directa entre Comprador y vendedor.
Personal Es una herramienta efectiva para crear preferencias, convicciones y acciones en los
compradores [ 2 ] .
Consiste en incentivos a cierto plazo que fomentan la compra o venta de un producto
Promoción
o servicio. Por ejemplo: Muestras gratuitas, cupones, paquetes de premios
de Ventas
especiales, regalos, descuentos en el acto, bonificaciones entre otros [ 1 ]

57
 Consiste en cultivar buenas relaciones con los públicos. diversos
Relaciones
(accionistas, trabajadores proveedores, clientes, etc..) de una empresa
Públicas
u organización [1].
Consiste en establecer una comunicación directa con los; consumidores
individuales, cultivando relaciones directas con ellos mediante el uso del
Marketing Directo
teléfono, el fax, correo electrónico, entre otros, con el fin de obtener una
respuesta inmediata [ 1 ]
Es el conjunto de técnicas destinadas a gestionar el punto de venta para
Merchandising
conseguir la rotación de determinados productos [2].
Consiste en la forma impersonal de estimular la demanda o, de influir en
la opinión o actitud de un grupo hacia la empresa, a través de una
Publicidad Blanca
comunicación en medios masivos que no paga la empresa u
organización que se beneficia con ella [2].
Realidad virtual, neuromarketing, digitalización y personas, están
Página web claramente marcando la diferencia para aquellas empresas que lo llevan
al centro de su estrategia [3]
[1]: Fundamentos de Marketing, Sexta Edición, de Philip Kotler y Gary Amrstrong, Pág.470. 

[2]: Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pág. 217

[3]: http://www.puromarketing.com/44/27365/nuevo-marketing-para-nuevo-escenario-economico-
digital.html 29 de julio de 2016 21:39 hs

Algunas estrategias que se pueden aplicar, relacionadas a la promoción son:


Ω crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad
de precio, por la compra del primero.

Ω ofrecer cupones o vales de descuentos.

Ω obsequiar regalos por la compra de determinados productos.

Ω ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas.

Ω crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.

Ω poner anuncios en diarios, revistas o internet.
Ω crear boletines tradicionales o electrónicos.

Ω participar en ferias.

Ω crear puestos de degustación.

Ω crear actividades o eventos.

Ω auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa.

Ω colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos de transporte
público.

Ω crea afiches, cárteles, volantes. paneles, folletos o calendarios publicitarios.

La estrategia de publicidad puede servir como fundamento de un plan de marketing. El plan de

marketing contiene un conjunto de acciones específicas necesarias para aplicar con éxito una
estrategia de marketing. Por ejemplo: “Utilizar un producto de bajo coste para atraer a los
consumidores. Una vez que nuestra organización, a través de nuestro producto de bajo costo, ha

58
establecido una relación con los consumidores, nuestra organización va a vender más, con mayor
margen de los productos y servicios que mejoren la interacción del consumidor con el producto de
bajo coste del producto o servicio.” 



La estrategia consiste en una bien pensada serie de tácticas para hacer un más eficaz plan de
marketing. Estrategias de marketing servirá de base fundamental de planes de marketing.

Se ha afirmado en muchas ocasiones que el mensaje de promoción tiene nombre de mujer, se llama
“AIDA”. 



AlDA está formada por las siglas de las palabras ATENCIÓN, INTERES, DESEO y ACCIÓN. Esas
son las cuatro reglas que debe observar el mensaje de promoción.
• ATENCIÓN, el mensaje debe ser capaz de captar la atención de nuestros clientes, es
complicado, pues todos estamos sometidos todos los días a multitud de impactos de
promoción, de manera que hay que ser capaz de luchar contra el ruido ambiental y
superarlo. Generalmente la sorpresa, lo insólito, son mecanismos para dejarse oír. 

• lNTERÉS, una vez conseguida la atención es preciso generar interés y ser capaz de
mantenerlo, si se recibe el mensaje, pero no se ha despertado el interés, el receptor
del mensaje lo ignorará, la promoción habrá fracasado. 

• DESEO, hay que provocar el deseo en los receptores del mensaje, si no se provoca se
perderá el efecto de la promoción, por el contrario, el deseo debe ser capaz de generar
predisposición a la acción 

• ACCIÓN, es el fin último de toda promoción, la venta, la generación de la acción de
consumo en el comprador. Si no se consigue culminar esta acción, la promoción no
habrá tenido ningún efecto. 


El esquema que plantea AIDA, sigue siendo plenamente válido, está vigente, lo que resulta difícil,
es ser capaz de cumplir todos sus requisitos. Para ello, ante la competencia existente en el ambiente,
hay que ser cada vez más creativos. 


También es importante considerar estas tres las reglas de oro: (Federico Hernández Plasencia para
Emarketeer. 20/4/2000) 


• Tratar al cliente de un modo diferenciado. Alguien que ya nos ha comprado algo no tiene por
qué recibir el mismo tratamiento que un 'prospect' (cliente potencial). 

• Tratados lo mejor posible, ofrecerle servicios, premios, actividades y valor añadido en
relación con el producto, pero, sobre todo, dirigidos a sus necesidades y características
personales y, por último: 

• Hacerles saber que son muy importantes para la empresa, que sepan que lo sabes, que
sabes qué necesitan, qué hacen y que sabes cómo ayudarles “ 


59
2.8. Concepto y estrategias de posventa 


Concepto: Plazo posterior a la compra durante el cual el vendedor o fabricante garantiza asistencia,
mantenimiento o reparación de lo comprado" (Diccionario de la lengua española © 2005 Espasa-
Calpe S.A., Madrid)

En posventa está incluido todo el soporte necesario para apoyar al cliente en el uso del producto o
servicio. Todo aquello que ocurre después de la venta: soporte técnico, aplicación de garantía,
cursos y manejo de quejas.

La filosofía de Posventa ocupa un rol fundamental en la política de una organización, que centra sus
objetivos en la satisfacción del cliente. “El valor agregado de un producto” se pone de manifiesto a
través de una serie de servicios, con el propósito de brindar a los usuarios la calidad, la confiabilidad
y el respaldo de una marca líder.

En una red de Concesionarios distribuidos en una zona, los usuarios de la marca tienen a su
disposición un servicio integral de Posventa que incluye garantía, repuestos legítimos para asegurar
la calidad original, asistencia las 24 horas, contratos de reparación y mantenimiento para sus
unidades, cursos de operación, y los mejores accesorios para personalizar sus productos.

Estrategias de posventa. 

La postventa es un ejercicio de atención al cliente, este servicio puede ser desde operaciones de
mantenimiento, como venta de repuestos, atención técnica, entre otros; también puede ser el ofrecer
al cliente accesorios o servicios adicionales al bien o servicio adquirido (Kotler, 2005). Según, Cancer
(2005) El concepto de postventa integra un conjunto de facetas diversas: asistencia técnica, gestión
de la garantía, formación técnica (en su caso) de la red de distribuidores, cuidado de la imagen de
la marca, comercialización de recambios y accesorios

La Expectativa de los clientes, qué es lo que espera el cliente de nuestro producto y cómo responder
a sus aspiraciones, considerando costo de reparación y costo de fallo, desprendiéndose 4
estrategias según el tipo de producto:
a) Desechable: costo de reemplazo bajo. Costo de fallo bajo. El servicio postventa no tiene
sentido. Trabajar en la confiabilidad del producto. 

b) Reparables: costo de reparación menor al costo de reemplazo. - Costos de fallos no muy
significativos. El cliente tenga la Facilidad para conseguir el servicio de reparación 

c) Rápida respuesta: el costo de fallo es muy superior al costo de reparación. Servicio
inmediato. Cada minuto cuenta. Simplificación estandarización, reducción. 

d) No debe faltar: costo de reparación y fallo muy elevados. Prevención. Diseño, que garantice
la operabilidad aún en caso de desperfecto. 


Se pueden encontrar información sobre aspectos que deben integrar en la estrategia de postventa,
como son los siguientes:
a. Desarrollo de manuales e instructivos. Es importante que todos los involucrados... sepan
exactamente qué es lo que deben hacer luego que se ha cerrado una venta. Por ejemplo, el
área de logística debe tener claro cómo debe entregar el producto, el plazo que se ha definido

60
 para ello, las condiciones de embalaje del producto, etc. Toda esta información debe estar
plasmada en manuales e instructivos que facilitarán la tarea y asegurarán un desarrollo
exitoso, que permitirá tener a nuestro cliente satisfecho y confiados en que vamos a vender
más.
b. Garantías. Cada vez que un cliente nos compra un producto, nos ha elegido porque dentro
de sus necesidades a satisfacer está la confianza que nosotros como proveedores le
solucionaremos cualquier problema con el producto que nos ha comprado.
c. Sistema de devoluciones y atención de reclamos. Esta parte de la postventa también
debe estar escrita y conocida por todos los que pudieran intervenir en este proceso.
Debemos tener clara nuestra estrategia a seguir frente a los reclamos de. nuestros clientes,
y darle satisfacción a sus necesidades, que pueden incluirla necesidad de devolver lo que
nos compraron.
d. Promociones. Una estrategia a seguir dentro del servicio postventa, y que nos puede ayudar
a vender más, es definir una estrategia de promociones y servicios adicionales que se
pueden obtener con el cierre de ventas. Por ejemplo, si tu cliente ya compró un aparato de
televisión, le puedes ofrecer descuentos atractivos en productos complementarios, por
ejemplo 50% de descuento en la compra de un reproductor DVD, o proponerle un servicio
adicional de garantía extendida del producto, en que, pagando un monto adicional, la
garantía del producto se extiende más allá del plazo normal, por ejemplo, una garantía de
dos años en vez de los seis meses normales. Este tipo de promociones te ayudará a vender
más.

Te propongo que revises tu situación actual, y analices al menos dos veces cada estrategia,
identificando cómo operas tu servicio de postventa. Te aseguro Que, si llevas a cabo al menos dos
de las estrategias anteriores vas a lograr vender más, no solo a tus clientes actuales sino también a
referidos de tus clientes, satisfechos con el servicio que les entregas. (Trillat y González).

Pero ten cuidado porque a veces se descuida detalles que se convierten en Errores en posventa,
como los que se enlistan, entre otros:
• Falta de seriedad en las garantías 

• Trámites innecesarios al cliente 

• Atrasos en las entregas 

• Demoras en los reclamos 

• Repuesto de mala calidad 

• Desconocimiento del producto 

• Falta de instrucciones al usuario 

• Costos elevados de mantenimiento 

• Falta de repuestos 


Los servicios son diferentes. 

La primera cosa que diferencia a los servicios es que normalmente son intangibles. 


La segunda diferencia es que los servicios a menudo se producen y consumen simultáneamente,
no existe stock almacenado. 


61
La tercera diferencia es que, mientras que la mayoría de los productos están estandarizados o tienen
componentes que lo están, la mayoría de los servicios son únicos. 


La cuarta diferencia de los servicios es la alta interacción con el cliente. La interacción requiere un
tratamiento personalizado. La personalización es, en muchas ocasiones, por lo que paga el cliente.

La quinta diferencia que hace únicos a los servicios es la inconsistencia en la definición del producto.
Aunque los servicios a menudo son únicos, la función de operaciones continúa realizando una
función de transformación.

62
 UNIDAD 3
3. Estrategias de Producción

El término estrategia de producción, además de ser relativamente reciente, ha sido objeto de

definición por múltiples autores. Una revisión de los principales trabajos, entre los que destacan los
de Skinner (1978, 1985), Schmenner (1979), Hayes & Wheelwright (1984), Wheelwright (1984),
Buffa (1984), Fine & Hex (1985), Hill (1985, 1994), Schroeder et al. (1986), Voss (1989), Platts &
Gregory (1990) y Schroeder (1993), revela bastante acuerdo en cuanto a aquellos aspectos cruciales
que caracterizan la estrategia de producción.

Muchos coinciden en qué es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia
empresarial ylo de negocio, siendo coherente con ella, así como con las restantes estrategias
funcionales y dar como resultado, un patrón consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que
tanto la misión, las competencias distintivas, los objetivos y las políticas, conforman el corazón de
esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, políticas y objetivos claros,
consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtención de alguna ventaja
competitiva. Una definición más pertinente del concepto de estrategia de producción la describe
como “un plan de acción a largo plazo para la función Producción (Schmenner, 1979 y Gaither &
Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos deseados, así como los necesarios cursos de
acción y la asignación de los recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine &
Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa
en el marco de su estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill,
1985 y Platts & Gregory, 1990), dando como resultado un patrón consistente para el desarrollo
apropiado de las decisiones tácticas y operativas del subsistema" (Hayes & Wheelwright, 1984 y
Domínguez Machuca et al., 1998).

Una definición más enfocada a la competitividad del sistema de producción, la definiría como el
"conjunto de decisiones sobre los objetivos, politicas y programas de acción en producción,
coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa compite y trata de obtener
cierta ventaja sobre la competencia" (ibarra Mirón, 2003). Miltenburg (1995) destaca la necesidad
de formalización de la estrategia de producción, señalando que cuando esta se concibe e
implementa por medio de un proceso "formal" las decisiones siguen una pauta clara y lógica, pero
cuando no es así, la pauta tiende a ser errática e imprevisible.

La función de Producción, en su perspectiva más contemporánea, se constituye en un eslabón clave

de la organización para responder de manera efectiva y distintiva, al cúmulo creciente de
necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario diseñar, formular y
poner en práctica estrategias de producción adecuadas y pertinentes. Así, Producción puede
desempeñar diferentes roles estratégicos en la empresa, desde una total neutralidad interna hasta
constituirse en su principal fuente generadora de ventajas competitivas distintivas, dependiendo de
cómo sea percibida esta función por la alta gerencia.

El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de producción, se ha convertido en un verdadero

dilema para las empresas manufactureras contemporáneas, sobre todo, por la imperiosa necesidad

63
de contemplar en estas un conjunto de elementos que tradicionalmente han pasado inadvertidos
para su función productiva. Aspectos como las prioridades y objetivos competitivos, las decisiones
y políticas estratégicas, la focalización de las operaciones, la evaluación de enfoques de mejora, así
como el establecimiento de medidas híbridas de desempeño, están haciéndose cada vez más
cotidianos para el área de producción.

Si bien existen numerosos estudios empíricos sobre estrategias de producción a nivel internacional,
algunos sobre la base de proyectos de estudio longitudinales y otros transversales (cross-section),
que marchan en paralelo con el desarrollo teórico, menos avance existe en la componente
metodológica. En contraste al desarrollo empírico y teórico-conceptual, en el aspecto metodológico
de formulación de la estrategia se han identificado pocos trabajos, algunos de ellos, incluso, se
dirigen a situaciones empresariales específicas. La anterior constituye una insuficiencia del
paradigma no del todo resuelta, y tales carencias limitan, en buena medida, el potencial competitivo
de la manufactura.

El análisis del estado del arte del paradigma de la estrategia de producción permite conocer la
situación en que se encuentra este campo de investigación en Producción, evidenciándose la
necesidad de estudios más profundos en torno a su desarrollo, tanto en los aspectos del contenido
como del proceso, de manera tal que se incursione, no sólo en la forma más apropiada de planear,
organizar y ejecutar las estrategias de producción, sino también, en los modelos, metodologías y/o
procedimientos, los cuales atribuyen una mayor perspectiva a este paradigma.

El análisis del estado de la práctica en muchas de las empresas industriales contemporáneas, ha

permitido constatar que la perspectiva estratégica en producción es algo aún incipiente en la mente
de muchos de los empresarios. Muchos fabricantes no parecen competir aún sobre una plataforma
de excelencia y liderazgo en su función de Producción. En tal sentido, resta un gran trabajo por
hacer para alcanzar el nivel superior de desarrollo estratégico-competitivo en sus procesos
industriales.

Durante un largo periodo de tiempo la estrategia de producción fue considerada como una actividad
meramente técnica, sin importancia estratégica. Es en 1969 cuando el autor Skinner escribe el
artículo titulado “La producción: factor ausente en la estrategia competitiva” cuando se habla por
primera vez de la estrategia de producción. En este artículo se critica la escasa importancia que
tiene la producción en las empresas en relación con la estrategia competitiva. A partir de entonces
comienza a proliferar la literatura acerca del tema y las empresas comienzan a considerar la
producción como una actividad estratégica.
La formulación de la estrategia de producción va a estar inmersa en un proceso global de
planificación estratégica de la empresa, que consiste en tomar una serie de decisiones y fijar unos
planes futuros a L/P sobre en qué mercados quiere competir, cuál va a ser la conducta de la empresa
y cómo tiene que comportarse cada departamento. La estrategia de producción se puede dividir en
tres niveles:

v Estrategia corporativa: la empresa ha de decidir en qué negocios va a estar presente. La

empresa debe lijar también una meta o misión empresarial que va a actuar como elemento
unificador de todas las decisiones que tome la empresa.

64
 v Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos mercados, es decir,
cómo competir.

v En la estrategia funcional se ha de centrarse en un negocio en concreto, y preguntarse qué

hay que hacer en cada departamento, habrá también que fijar unos objetivos. En este caso
se centrará en la estrategia de producción.

La alta dirección tiene la responsabilidad de fijar unos objetivos de producción coherente a largo
plazo, a cuya consecución debería orientarse incluso las decisiones fundamentales a corto plazo.
En una empresa diversificada, los objetivos del negocio proporcionan coherencia a los diferentes
objetivos departamentales. Es necesario perseguir esa coherencia, ya que de lo contrario los
departamentos tratarán de alcanzar de forma independiente los objetivos de su especialidad, con
frecuencia contradictorios.

Los objetivos de la estrategia de producción son:

• Costos. incluye la mano de obra de los materiales y otros costos directos e indirectos. Deben
considerarse no sólo en términos de los cambios anuales dentro del departamento, sino que
deben ser comparados con los costos de la competencia. 

• Calidad. Esta define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad para los clientes. Es
necesario entenderla desde una perspectiva interna, cumplir con las especificaciones de
diseño, como externa, satisfacer los requisitos del cliente. También debe medirse en relación
con la competencia y puede ser un elemento de diferenciación muy importante. 

• Flexibilidad. Mide la capacidad de adaptación de la fabricación a las necesidades cambiantes
del mercado. Hay que diferenciar entre varias dimensiones de ésta: la habilidad para
introducir nuevos productos en el mercado, la capacidad para modificar las características
de los productos actuales, y la posibilidad de variar el volumen de producción para atender
a las fluctuaciones de la demanda. 

• Plazo de entrega. Tiene dos dimensiones: la velocidad, la entrega rápida se refiere al tiempo
que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que la empresa deposita el
producto en el lugar determinado y en la fecha acordada; y la flexibilidad en la entrega evalúa
la frecuencia con la cual se cumplen las promesas de entrega del producto en el tiempo
especificado. 

• Medio ambiente. Se enfoca desde la perspectiva de control consistente en la eliminación,
reducción o tratamiento de los contaminantes al final del proceso productivo. 


A la hora de diseñar la misma es necesario realizar una investigación para una identificación previa
de la unidad de análisis a emplear sobre la cual basar el estudio correspondiente. Su selección se
refiere, específicamente, al objeto de estudio que se pretende investigar, es decir, quien será medido
o evaluado en una investigación. Dicho objeto es lo que llamamos unidad estratégica de fabricación
(UEF), que se puede definir como toda planta o instalación productiva que, además de transformar
unos inputs (materiales, humanos e informativos) en bienes y servicios, reúne las características
generales siguientes:

65
 • Posee objetivos competitivos claramente identificados. 

• Posee una estrategia competitiva y de fabricación definida, con mayor o menor grado de

formalización. 

• Fabrica un conjunto de productos o familias de estos con alto grado de completamiento

interno. 

• Descansa todo su proceso de fabricación sobre una determinada tipología de configuración

productiva (tradicional o moderna). 

• Gestiona una cartera propia de clientes muy bien definida. 

• Enfrenta la adversidad de un conjunto de competidores directos, plenamente identificados. 

• lnteractúa con unos mercados externos de recursos: proveedores, tecnológicos, financieros,

laborales, etcétera. 

• Participa y compite, de manera independiente, en el mercado en un segmento bien definido

del mismo. 


La función de producción, en su perspectiva más contemporánea, se constituye en un eslabón clave

de la organización para responder de manera efectiva y distintiva, al cúmulo creciente de
necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario diseñar, formular y
poner en práctica estrategias de producción adecuadas y pertinentes. Así, Producción puede
desempeñar diferentes roles estratégicos en la empresa, desde una total neutralidad interna hasta
constituirse en su principal fuente generadora de ventajas competitivas distintivas, dependiendo de
cómo sea percibida esta función por la alta gerencia. 



3.1. Definición y clasificación de los Sistemas de producción 


Un sistema de producción es el proceso de diseños por medio del cual los elementos se transforman
en productos útiles. Esta caracterizado por la secuencia insumos-conversión- resultados, la misma
que se aplica a una gran variedad de actividades humanas. El diseño, el análisis y el control son
fases del estudio de un sistema. El estudio puede principiar con cualquier fase. Durante un periodo,
las fases tienden a repetirse cíclicamente. La finalidad de las tareas de diseño, análisis y control es
suministrar las bases para una decisión. Las malas decisiones pueden ser el resultado de aplicar
los métodos analíticos al objetivo equivocado, de emplear datos no confiables o de interpretarlos o
implementarlos de manera incorrecta al curso de acción indicado Siendo ahora el sistema de los
negocios toda una ciencia, pues se necesitan hacer diseños de producción, ya que este es una
herramienta, la cual nos ayuda a lograr nuestros objetivos, y ¿cuáles son nuestros objetivos? 


El objetivo principal es llevar a cabo una buena producción con el mínimo costo posible. teniendo
mayor productividad. El diseño de sistema de producción inicia con el diseño del producto para ser
manufacturado. Los ingenieros del producto son aquellos individuos que organizan la manufactura
y también los que tienen la función de un producto y de los clientes, cambiando las necesidades
relativas al producto. El diseño de un sistema de producción empieza con el análisis de la adquisición
de la propiedad; la construcción de instalaciones; la adquisición de máquinas y la provisión de
fuentes de energía. La red de flujo de máquinas, instalaciones y energía en el esquema de sistemas
precedente, ilustra la relación de esta red de flujo de recursos por el concepto de sistema. Una

66
unidad de producción normalmente requiere de varios tipos de insumos.

En un proceso industrial los insumos dan cuenta de la mayor parte del costo variable de producción.
Los medios de conversión están asociados con el costo frio, y la producción con los ingresos. La
utilidad depende de la relación de los costos variables y fijos, con respecto a los ingresos, es decir,
de la interacción de costos de insumo y de conversión con los ingresos obtenidos a base de la
producción. Cualquier sistema es una colección de componentes interactúales; el objetivo de un
sistema podría ser producir un componente que se va a ensamblar con otros componentes para
alcanzar el objetivo que es un sistema mayor.

El diseño del sistema de producción a largo plazo resulta ser una de las decisiones principales,
condicionando la gestión de las operaciones, incluso en el corto plazo. En este sentido, la figura 1
recoge las principales decisiones de una y otra categoría.

Figura 1. Clases de decisiones de producción

Clases de Decisiones de diseño (a largo Decisiones operativas (a corto
decisiones plazo) plazo)
Cantidades a producir según la
Selección de productos a fabricar
Producto demanda esperada y los
según el estudio del mercado
inventarios acumulados.

Selección del proceso productivo y

Proceso Análisis de flujos de trabajo.
clases de bienes de equipo.

Determinación de la capacidad
Programación de la producción.
Capacidad productiva e inversión de bienes,
Control de costos
equipo e instalaciones técnicas.
Fijación del nivel general de
Inventarios inventarios y diseño de su control y Control de inventarios Flujos de
conservación materiales
Determinación de la localización y
Localización y
distribución física de la planta (lay- Análisis de flujos de trabajo
distribución en planta
out).
Diseño de tareas y puestos de Control de productividad y
Tareas y puestos trabajo. Valoración de puestos y motivación de la fuerza de
sistemas de remuneración. trabajo.
Calidad Plan de mejora de la calidad Control de calidad.
Plan de prevención y renovación de Control de costes. Control de
Mantenimiento
equipos averías
Fuente: Bueno (2004)

En el caso de las decisiones a largo plazo resultan ser las siguientes:

• Selección y diseño del producto: la empresa, a través de su función de planificación, debe
conocer su entorno competitivo y, en consecuencia, su mercado y la demanda que lo

67
 caracteriza, de forma que puede determinar si existen oportunidades o necesidades sin
cubrir. Si ello es así, la función de I+D o el departamento de ingeniería deberá estudiar la
viabilidad teórica del nuevo producto, utilizando para ello el enfoque del <<análisis del valor».

• Selección del proceso. La empresa debe decidir, según la factibilidad del producto, en

términos de los costes y de los beneficios esperados, cuál será el proceso tecnológico a
emplear, dentro de las alternativas conocidas y las propias características del producto. En
este tipo de decisión se establecerán las clases de bienes de equipo e instalaciones que se
precisan. 


• Determinación de la capacidad productiva. La empresa tendrá que dimensionar el

volumen de producción que el sistema puede alcanzar, capacidad que será definida por la
inversión a efectuar en los correspondientes bienes de equipo e instalaciones técnicas,
influyendo en la configuración de la correspondiente función de costes, especialmente en lo
que respecta a los costes fijos o a los costes indirectos.

• Fijación del nivel de inventarios. La empresa, una vez establecida la capacidad productiva,
determinará el nivel general de los inventarios que necesita, así como el sistema de control
y de pedido para renovar los stocks medios y de seguridad que se necesitan por el proceso
productivo, según lo que demanden sus características. 


• Localización y distribución en planta. Las decisiones anteriores llevan a la necesidad de

ubicar y de diseñar la planta de transformación (o plantas). Planteamiento que se conoce con
la expresión técnica de lay-out o forma de distribuir y ambientar los espacios físicos para
lograr la máxima productividad y un buen clima laboral en las operaciones de la empresa. 


• Tareas y puestos. La puesta en práctica del proceso productivo implica un análisis de las
actividades en los que se desarrolla, las cuales, a su vez, estarán constituidas por unas
tareas o trabajos. El desempeño eficiente de estos requiere de una definición y valoración de
puestos, con el consiguiente diseño del sistema de remuneración y, en muchos casos,
elaboración de un manual de funciones y reglamento laboral. De esta manera, el factor
humano deberá integrarse en el sistema en los términos que permitan optimizar costes y
rendimientos y satisfacer sus expectativas y objetivos. 


• Calidad. La empresa tendrá que definir un sistema de control de la calidad de la actividad

productiva, dentro del enfoque actual de los planes de mejora de calidad total, estableciendo
los indicadores, parámetros, estándares y demás elementos de seguimiento. 


• Mantenimiento. Dentro del diseño es fundamental establecer el sistema de prevención de

averías, el plan de mantenimiento de los equipos y las instalaciones y, en definitiva, el modelo
de renovación de estas inversiones con el fin de mantener la capacidad productiva al máximo
nivel planificado. 
De forma más detallada la figura 2 sintetiza las decisiones principales
sobre el diseño del producto y del proceso, atendiendo a la muestra de una secuencia lógica.
Por otra parte, el marco de decisiones a corto plazo u operativas se concentra en la gestión

68
 de tareas de programación, control de costes, inventarios, productividad, control de calidad,
mantenimiento e incidencias, etc. 


Figura 2. Diseño del producto y del proceso de producción

Figura 2. Diseño del producto y del proceso de producción

Entorno Desarrollo del Investigación y

competitivo nuevo producto Desarrollo

Investigación del Estudio de Ingeniería del

mercado factibilidad valor

¿Es
factible el No
producto?

Si

Diseño del
producto

Test de mercado Diseño del proceso Planificación del

(prototipo) Capacidad proceso
Localización planta
Diseño de tareas

Planificación y control
de la producción

Fuente: Fuente:
Bueno Bueno
(2004) (2004)

En el contexto de la selección del proceso y de su capacidad productiva surge el plano interseccional

69
asociado al denominado punto de equilibrio, relativo al volumen de producción y a la actividad
mínima del sistema, que permite igualar los costes (fijos y variables) con el marco de ingresos. Este
Planificación y control de la producción
En el contexto de la selección del proceso y de su capacidad productiva surge el plano interseccional
asociado al denominado punto de equilibrio, relativo al volumen de producción y a la actividad
mínima del sistema, que permite igualar los costes (fijos y variables) con el marco de ingresos. Este
punto de cruce, conocido como ((punto muerto» o <<umbral de rentabilidad» ya ha sido comentado
en epígrafes anteriores.

Clasificación de sistemas de producción.

La figura 3 recoge las características principales que permiten clasificar o tipificar el conjunto de
procesos productivos de la organización.
Figura 3. Clases de procesos de producción
Características Procesos
- Continuo. Producción en serie. 

Rendimiento temporal
- Intermitente. Producción por pedido.
- De producción simple. 

- De producción múltiple:
Gama de productos - Producción independiente.
- Producción conjunta.
- Producción alternativa
- Monoetapa. Sistema de fabricación

Secuencia de actividades - Bietapa. Sistema de fabricación y montaje simples
- Multietapa. Sistema de fabricación y montaje múltiples
- Centralizado: sistema monoplanta.
Nivel de integración
- Descentralizado: sistema multiplanta.
Fuente: Bueno (2004)

En un primer estadio, y en virtud del rendimiento temporal logrado por el proceso, se puede hablar
de:
• Producción continua. Procesos en los que la transformación de materias primas en
productos se realiza de forma ininterrumpida en el tiempo. Ejemplos conocidos son: plantas
de refino de petróleo, plantas petroquímicas, altos hornos, etc. También se puede incluir en
esta tipología los procesos repetitivos de producción en masa (caso de las cadenas de
montaje de automóviles, de electrodomésticos, ' o del calzado. embotelladoras, y otros
bienes duraderos o no duraderos). El lograr economías de escala es el objetivo de estos
procesos.
• Producción intermitente. Procesos que no requieren continuidad en el tiempo. Actúa con
productos no tipificados y los componentes del proceso pueden ser polivalentes o con función
múltiple. Es el ejemplo de las obras públicas, construcción naval y talleres de reparación,
entre otros. La llamada producción por pedido o por encargo es una forma típica de esta
producción intermitente.

En una segunda instancia, los procesos de producción pueden clasificarse atendiendo al número y
diversidad de sus salidas, outputs o gamas de productos obtenidos. De esta manera se puede hablar
de:
• Producción simple. Proceso que elabora un solo tipo de producto de características
70
 técnicas homogéneas.
• Producción múltiple. Proceso que obtiene varios productos diferenciados y que
técnicamente pueden ser interdependientes o no. En el primer caso se habla de producción
múltiple independiente o con procesos simultáneos; en el segundo (ei más normal), si del
proceso se obtienen diferentes productos con factores comunes, se define la producción
compuesta o conjunta, y si los factores se pueden aplicar alternativamente a uno u otro
proceso y producto, se tiene la producción alternativa.

En tercer lugar, los procesos de producción se pueden ordenar según las fases 0 etapas en las que
se desarrollan los flujos de operaciones, a saber: 


• Producción Monoetapa. Procesos en los que la transformación se efectúa en un solo flujo

de operaciones (sistema de fabricación convencional). Responde al concepto más elemental
de sistema, como si fuera una <<caja negra». 
 


Entrada Proceso Salida

(factor) (productor)

• Producción Bietapa. Procesos en los que se diferencian dos fases o flujos de operaciones
con diferentes características técnicas: fabricación y montaje; por ello, se puede hablar de
dos categorías de artículos»: componentes y productos acabados, respectivamente. 


• Producción Multietapa. Procesos complejos en los que se integran diferentes flujos de

operaciones o etapas, tanto de fabricación de partes y componentes de las líneas de
producción, como del montaje de estos componentes en subconjuntos y de estos en
conjuntos o productos terminados. 


Finalmente, en una cuarta instancia, los procesos productivos se organizan en virtud del nivel de
integración o agregación de los elementos del sistema:
• Producción centralizada. Procesos en los que sus elementos se integran en una sola planta
o taller industrial. 

• Producción descentralizada. Procesos en los que sus elementos se descomponen o se
repiten en más de una planta transformadora, por lo que se tiene un sistema multiplanta o
localizado en diferentes puntos. Situación que exige determinado sistema logístico para
combinar y transportar los elementos productivos. 


También se pueden encontrar aportaciones sobre la Clasificación de sistemas producción como: 


a) Físicos y Abstractos. 

• Físicos: Son aquellos sistemas que existen físicamente. 

• Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de

71
 alguien. 


b) Naturales y Elaborados.

• Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.
• Los elaborados: Por el hombre. 


c) Abiertos y Cerrados.

• Abiertos: Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La


retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el

organismo del cuerpo humano). 

• Cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones
claramente 
determinados por lo que el control, retroalimentación y pronóstico
pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva 
Técnicos y Civiles o Sociales.


d) Técnicos y Civiles o Sociales

• Los sistemas técnicos: Son los que integran y aplican la tecnología para alcanzar
una 
meta. 

• Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfacción de un objetivo
social. 


e) Por Proceso y Órdenes. 

• Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los

productos. 

• Por órdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso
especial. 


Clasificación de los sistemas productivos en base a su proceso:

• Sistemas continuos.

Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman
en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia,
puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la
demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las líneas de producción
están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a gran escala de artículos estándar
es características de estos sistemas.

• Sistemas intermitentes. 

Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente
flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las instalaciones de transporte
entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran variedad de
características de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La

72
producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande
para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema la empresa
generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de
venta y consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación a la producción total.
El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia, los costos de
producción son más altos a los de un sistema continuo.

• Sistemas modulares. 

Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con
una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de
componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que
puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo bolígrafos).

• Sistemas por proyectos. 


El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de fases; es este tipo de sistemas
no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u
operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales
del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la
planeación y control administrativo

Clasificación de los sistemas de producción en base a su finalidad.


a). Primarios:

Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos sistemas pueden operar
como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe señalar
que la industria del petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino también de la
transformación.

b). Secundarios: 

Son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroquímica, automotriz,
papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes
dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La característica de la industria de
la transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción en masa.

c). Terciarios:
Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

Sistemas tradicionales de producción


A. Sistema de producción por encargo: Este se basa en el encargo o pedido de uno o más
productos o servicios. La empresa que lo utiliza sólo produce después de haber recibido el contrato
o encargo de un determinado producto o servicio, aquí se llevan a cabo tres actividades:
• Plan de producción: Relación de materia prima, mano de obra y proceso de producción. 

• Arreglo físico: Se concentra en el producto. 

• Previsibilidad de la producción: Cada producto exige un plan de producción especifico. 


B. Sistema de producción por lotes: Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada
de un tipo de producto o servicio por vez. También se llevan a cabo las tres actividades que el

73
sistema anterior: 

• Plan de producción: Se realiza anticipadamente en relación a las ventas. 

• Arreglo físico: se caracterizan por máquinas agrupadas en baterías del mismo tipo. 

• Previsibilidad de la producción: Debe ser constantemente replaneado y actualizado. 


C. Sistema de producción continua: La utilizan. las empresas que producen un determinado

producto sin modificaciones por un largo periodo, el ritmo de producción es rápido y las operaciones
se ejecutan sin interrupciones. Dentro de este sistema se realizan los tres pasos: 

• Plan de producción: Se elabora generalmente para periodos de un año con subdivisiones
mensuales Este sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de automóviles,
electrodomésticos. 

• Arreglo físico: Se caracteriza por máquinas y herramientas altamente especializadas,
dispuestas en formación lineal y secuencial. 

• Previsibilidad de la producción: El éxito de este sistema depende totalmente del plan
detallado de producción, el que debe realizarse antes que se inicie la producción de un nuevo
producto.

D) Sistemas Nuevos de Producción Just in Time (JIT)


El JlT es una filosofía de trabajo -a nivel de toda la empresa- más que un sistema de producción.
Se confunde, a veces, "filosofía JlT" con "técnicas JlT". Las técnicas JlT (SMED, JIDOKA,
POKA-YOKE, KANBAN...) se utilizan, por supuesto, en la filosofía JlT, pero también pueden
aplicarse en otros sistemas. En general, el JIT es un sistema de producción con flujo en línea
que produce muchos productos en volúmenes bajos o medios. Producción Flexible. Un sistema
de producción flexible (en inglés, FMS) consiste en instalaciones (máquinas, manipuladores de
carga y descarga, etc.) totalmente controladas por un ordenador central, de modo que la
instalación puede funcionar sin atención de personal. Este sistema de producción es
sumamente caro y se utiliza en muy contadas situaciones.

• Sistemas empujar. Los sistemas empujar, tienen una componente técnica, al igual que los
conceptos administrativos esenciales. La componente técnica se refiere a la manera en que
se mandan los trabajos al sistema de producción y su flujo a través del sistema. Se determina
una fecha de entrega para cada trabajo, ya sea a partir de mercadotecnia de su siguiente
operación. Los trabajos se mandan a una fecha de inicio, que es la fecha de entrega menos
el tiempo de entrega. 
Se hace notar que el tiempo de entrega es un parámetro de planeación
determinístico. El tiempo de flujo es un tiempo real que toma el material en atravesar el
sistema de producción; es variable y se quiere reducir esa variabilidad cuanto sea posible.
Una vez enviado el trabajo, fluye de una operación a otra a través del sistema de producción
sin importar lo que pase delante de él. De aquí el término “empujar” para este método; se
empujan los trabajos a través del sistema de producción. Otro nombre para los sistemas de
empujar, es sistemas basados en el programa, ya que el programa empuja la producción.


• Sistemas jalar. De la misma manera que los sistemas empujar, los sistemas jalar tienen una
componente técnica y un concepto administrativo. La componente técnica es un derivado de
una técnica de control de la producción desarrollada en Toyota Motor Company en Japón, a

74
 principios de los sesenta. La técnica se dio a conocer como el sistema de producción Toyota.


El objetivo es proporcionar una técnica de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega
y el trabajo en proceso. Kanban, la palabra japonesa para tarjeta, es la herramienta original
que se usó para lograr estos objetivos. Este enfoque resalta la habilidad de Toyota para
cumplir con la demanda de sus clientes de los diferentes modelos de automóviles con un
retraso mínimo. Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los sistemas jalar.
Un sistema empujar controla el envío de las órdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar
controla la planta. Para ser más específicos, los sistemas empujar controlan la producción y
miden el trabajo en proceso mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso
y miden la producción. 


Al pasar el tiempo, la técnica jalar evolucionó a un concepto administrativo mucho más
amplio. Con frecuencia se le da el nombre de justo al tiempo “JlT” o sistema JlT integrado.
Este ya no es un sistema de producción para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el
tiempo necesario y en las cantidades necesarias, más bien es un concepto que debe
adoptarse.

Abarca no sólo a los sistemas de producción, sino a los clientes y los proveedores junto con
el control de calidad y del flujo del trabajo. El alcance se amplia para incluir del desperdicio
de cualquier tipo o forma como inventarios, productos defectuosos, entregas retrasadas,
tiempos de entrega largos y más. Esto hace que el JlT integrado sea una parte de una
estrategia de negocios corporativa.

• Sistemas Kanban 

En un sentido más amplio es una señal de comunicación de un cliente a un productor. Como
tal es un sistema de información manual para controlar la producción, el transporte de
materiales y el inventario. 



• Sistemas de tarjeta dual. El sistema tiene dos ciclos de control. Un ciclo para controlar la
operación de la célula, y un ciclo para controlar la transferencia de material entre los centros
de trabajo.

• Sistema de una sola tarjeta. Un sistema de una tarjeta es una combinación del control de
empujar para la producción y un control de jalar para las entregas. Tal vez el inventario sea
más alto en este sistema, ya que la producción está controlada por el programa. Estos
sistemas operan bien cuando el tiempo de producción es corto, y es posible crear un
programa de producción detallado

75
3.2. Etapas, factores y métodos para desarrollar los estudios de
Localización y distribución de planta (método del transporte,
ponderación de factores, de los costos, y carga-distancia)

Etapas. 

Pasos básicos para la localización de plantas industriales.
En general, ya sea por medio de análisis
cuantitativos o mediante simulaciones, para llevar a cabo un estudio de localización, éste se puede
abordar en dos etapas:
- En la primera etapa se decide la zona general en que se instala la empresa y puede
considerase que consta de cuatro pasos, los cuales son:

a) Análisis preliminar: Traducir la estrategia general de la empresa en requerimientos de
localización.

b) Búsqueda de alternativas de localización: Estudio del conjunto de los lugares candidatos,
y ordenamiento de sus datos.

c) Evaluación de alternativas: Análisis detallado, comparado, cuantitativo y cualitativo de
los lugares candidatos, agrupamiento y primer descarte.

d) Selección de la localización: Segundo descarte y elección de los lugares más aceptables;
hasta llegar a un tema y la posterior decisión final.

- En la segunda etapa, se elige el punto preciso, considerando los problemas de detalle, costo
de terrenos, facilidades administrativas, y otros factores que influyen en la toma de
decisiones para la localización.

Determinar la localización según el caso de:

• Plantas de producción. 

• Puntos de ventas. 

• Puntos de distribución (mayoristas o minoristas) 

• Edificios administrativos. 

• Puntos de pago. 

• La fuerza de ventas. 

• Vendedores. 

• Transportes y manejo de cargas (si es el caso) 


Factores 

Los estudios y decisiones de localización de industrias son muy importantes e infrecuentes,
significan la inmovilización de mucho capital a largo plazo, y son decisiones que afectan la capacidad
competitiva de toda la empresa y a todas sus áreas. Las decisiones de localización intentan
responder a la pregunta sobre dónde deben estar ubicadas las instalaciones. Estas decisiones
forman parte de la estrategia de la empresa y son vitales para el logro de los objetivos de la misma.

Existen diferentes factores que influyen en la decisión empresarial de instalarse en un lugar o
trasladarse a otro. Su estudio ayuda a entenderlos mapas industriales, es decir, la acumulación de

76
empresas en ciertos territorios frente a su escasez en otros; 


Antes de decidir la localización más conveniente, las empresas valoran esos factores en función de
sus necesidades y del deseo de ahorrar costes y, en consecuencia, de aumentar los beneficios.
Estos factores son fundamentalmente los siguientes:
• Los terrenos y la construcción: La existencia de terrenos donde ubicarse, así como los costos
de construcción, son factores adicionales a considerar, pues ambos pueden variar mucho en
función del lugar. Se debe tomar en cuenta además que el espacio cumpla con las
condiciones necesarias de higiene y seguridad industrial. 

• La calidad del medio ambiente: En el establecimiento de una organización las condiciones
del ambiente son un factor de gran importancia, ya que éstos van a determinar el éxito de la
misma, por ejemplo: si la organización está orientada hacia la producción y distribución de
productos agrícolas como la fresa y la mora, cultivo éste que necesita de tierras fértiles, con
temperatura adecuada para obtener un producto de calidad, las cuales no podrían ser
posibles en sitios con clima caliente. 

• Las condiciones climatológicas de la zona: El proceso productivo puede verse afectado por
la temperatura, el grado de humedad, etc., incrementa costos por implementar calefacción
y/o por retrasar la producción. 

• La existencia de recursos naturales. Fue un factor de localización decisivo en el pasado,
cuando el coste del transporte era muy elevado, y los medios y la red, insuficientes. Las
primeras fábricas se situaban junto a las minas, para estar cerca de las fuentes de materias
primas y energía. Hoy, las materias primas y los recursos energéticos, como el petróleo, la
electricidad o el gas natural, se transportan a largas distancias en grandes cantidades. Solo
las industrias que necesitan mucha energía optan por situarse cerca de plantas
hidroeléctricas y en torno a los grandes puertos. 

• El transporte y las comunicaciones. Normalmente, las empresas se sitúan en lugares bien
comunicados, pues esto facilita la llegada de materias primas, el traslado de empleados y
clientes y la salida de sus productos. Tener un buen transporte es fundamental, sobre todo
para las industrias que desplazan un gran volumen de mercancías pesadas o perecederas.
Pero los actuales medios de transporte son rápidos, tienen gran capacidad de carga y son
baratos, lo que ha favorecido la creación de fábricas en lugares en los que no existían
antiguamente. 


La disponibilidad de medios de transportes puede ser: marítima, fluvial, por carretera, aérea. 

o Por agua: Es en general, el más barato para largas distancias, resultando adecuado para
productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el más lento.

o Por carretera: Suele realizarse a través de camiones, aunque esto limite el tipo de carga y el
coste todavía mayor.

o Por ferrocarril: Se toma más efectivo que el transporte por agua, llegando a lugares que por
agua no tiene accesibilidad. También se puede transportar productos de diversos tamaños,
pero tiene un coste unitario mayor.

77
 o Aéreo: Es el más rápido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero con
desventaja de que es el más caro de todos. Se usa para productos con alto valor añadido,
productos perecederos, etc.

• La mano de obra: Aunque está perdiendo peso en entornos productivos tecnológicamente

desarrollados, sigue siendo uno de los factores más importantes en las decisiones de
localización, sobre todo para empresas de trabajo intensivo. De acuerdo a la ubicación
geográfica, la empresa debe buscar la mano de obra más calificada para la elaboración de
su producto, por lo tanto, la organización debe hacer un estudio de la población activa de esa
área geográfica para saber con qué recurso humano cuenta según el requerimiento de la
estructura de cargos de la organización. 


• Fuentes de abastecimiento o proveedores: Un grupo importante de las unidades ambientales

es el de los proveedores de materias primas y otros recursos. Los proveedores se convierten

en dependencias cruciales para muchas organizaciones, ya que el insuficiente
abastecimiento es una importante amenaza para su operación y supervivencia. Por to
general las organizaciones buscan definir estándares y especificaciones para los diversos
recursos y proveedores que necesitan, y estos proveedores requieren de un fácil acceso a
la organización, ya que hay muchas organizaciones que dependen gradualmente de ellos
por diferentes razones:
o Tienen muy pocos proveedores.

o Se dedican a actividades en las cuales el costo de los suministros es grande en relación
a los costos totales. 

o No pueden utilizar otros insumos como sustitutos.
o Tienen mala fama entre los proveedores. 

o Se concentra en un proveedor determinado.

o Tienen poca información sobre otros proveedores.

• Los suministros básicos: Cualquier instalación necesita de suministros básicos como el agua y la
energía, ya que éstos son pilares fundamentales en todos los ambientes y procesos de- una
planta industrial. influye notablemente cuando las cantidades requeridas son altas y afectan
los costos. 


• Clientes o consumidores: Un componente significativo que se debe tomar en cuenta para la

localización de una planta industrial son aquellas personas que utilizan o consumen los
productos o servicios que genera la empresa. En este sentido básico, los ' clientes y
consumidores son esenciales para la supervivencia de la organización, ya que ésta no podría
continuar sus operaciones sin ellos, por lo tanto, la planta debe estar ubicada en un sitio de
fácil acceso para éstos. Es decir, la cercanía de los mercados de venta constituye un factor
importante para las industrias que utilizan materias primas poco voluminosas o ya
transformadas (chapa de acero, piezas mecánicas, papel, componentes electrónicos...), y
también para las que fabrican bienes de consumo para la población (muebles, automóviles,
electrodomésticos o libros), que normalmente se sitúan en la periferia de las grandes
ciudades, donde hay más consumidores. 


78
• La localización de la competencia: también forma parte de las consideraciones estratégicas, ya
que para ubicar una organización se debe tomar en cuenta qué tipo de , producto o servicio
se oferta en la zona que se pretende escoger para determinar si esa zona es rentable. Por
ejemplo: una empresa orientada a la venta de telefonía celular se ubique en una zona donde
ya existan una gran cantidad de empresas dedicadas a la prestación de un mismo servicio,
ésta tendrá una alta competencia y no será rentable. Asi, la existencia de un competidor en
una zona puede hacerla inadecuada; otras veces, en cambio, ias empresas buscan
localizarse cerca de sus competidores con objeto de reforzar su poder de atracción de
clientes. 


• La proximidad de otras industrias similares: Algunas industrias mantienen su instalación tradicional

porque se benefician de las infraestructuras y servicios existentes, así como de la presencia
de otras industrias similares o complementarias; de este modo, pueden compartir 
con ellas
algunos servicios o subcontratar ciertos procesos industriales. La aglomeración de empresas
es muy valorada, por ejemplo, para las industrias que fabrican piezas o realizan tareas que
venden a otras, lo que origina la formación de redes de empresas que trabajan de forma
coordinada y benefician a todos los participantes

• La tecnología: La empresa debe estar atenta a los adelantos tecnológicos, adquirir maquinarias y
equipos que le proporcionen mayor eficiencia en su producción. 


• La calidad de vida: Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localización
de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal: directivos,
técnicos, mano de obra calificada, etc. 


• Factores políticos: La organización debe regirse por normas, reglamentos, leyes y lineamientos
impuestos por el Estado y las normas regionales, comunitarias y locales donde se ubique.
Las ayudas públicas, las ventajas fiscales, la legislación laboral y medioambiental más o
menos permisiva, la estabilidad política y la receptividad a las inversiones extranjeras,
explican también la localización de muchas industrias. Un marco jurídico favorable puede ser
una buena ayuda para las operaciones mientras que uno desfavorable puede entorpecer y
dificultar las mismas. Un ejemplo de ello es la Ley de Protección del Ambiente.


• -Otros factores: Sin duda alguna, se podrían, mencionar otros muchos factores que pueden influir
en la localización. Así, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad
política y social, la moneda, etc. pueden resultar muy importantes para las empresas que
operan en el ámbito internacional. 


Métodos para desarrollar los estudios de Localización y distribución de planta (método del
transporte, ponderación de factores, de los costos, y carga-distancia) 


Desde la década de los 60, etapa donde ocurre la maduración de la teoría de la localización como
área de investigación, se han creado y desarrollado infinidad de métodos analíticos cuyas aflicciones
se extienden más allá de la administración de empresas, lo cual la convierte en un área

79
pluridisciplinarial, (Domínguez Machuca et. al., 1995). 


Dichos métodos constituyen una herramienta de apoyo esencial ante la toma de decisiones sobre
localización de instalaciones, las cuales a su vez, son un elemento fundamental del plan estratégico
general de cualquier empresa (aun cuando muchas de ellas la tomen sólo una vez en su historia),
pues una buena selección de la ubicación puede contribuir a la realización de los objetivos
empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño
inadecuado de las operaciones. El desarrollo de estos métodos ha derivado que los autores
clasifiquen los mismos para una mejor comprensión, estudio y aplicación. 


No es objetivo de esta monografía el análisis de cada uno de los métodos existentes, pero si el de
aquellos que por su importancia y condiciones prácticas de aplicación pueden ser empleados. 


Método del transporte

Es una técnica de aplicación de la programación lineal, un enfoque cuantitativo que tiene como
objetivo encontrar los medios menos costosos (óptimos) para embarcar abastos desde varios
orígenes (fábricas, almacenes o cualquier otro de los puntos desde donde se embarcan los bienes)
hacia varios destinos (cualquiera de los puntos que reciben bienes). En los problemas de
localización, este método se puede emplear para el análisis de la mejor ubicación de un nuevo
centro, de varios a la vez, y en general, para cualquier reconfiguración de la red.

Para utilizar el método de transportación hay que considerar los siguientes pasos:
• Los puntos de origen y la capacidad o abasto por periodo, para cada uno. 

• Los puntos de destino y la demanda por periodo para cada uno. 

• El costo de embarque por una unidad desde cada origen hacia cada destino. 



El primer paso en el procedimiento de este tipo de problema es establecer una matriz de
transportación, la cual tiene como objetivo resumir de manera provechosa y concisa todos los datos
relevantes y continuar los cálculos del algoritmo. 



Para crear la matriz de transportación deben seguirse los siguientes pasos: 

• Crear una fila que corresponda a cada planta (existente o nueva) que se esté considerando

y crear una columna para cada almacén. 

• Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una fila para las demandas de

los almacenes, e insertar después sus valores numéricos específicos. 

• Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos ni en la columna de capacidad
representa una ruta de embarque desde una planta hasta un almacén. Insertar los costos

unitarios en la esquina superior derecha de cada una de esas celdas.

y
En muchos problemas reales, a veces sucede que la capacidad excede a los requisitos unidades,
y
se agrega una columna (un almacén ficticio) con una demanda de unidades y los costos de
embarque en las nuevas celdas creadas son igual a $0, pues en realidad esos embarques no se

80

realizan, por lo que representan capacidad de planta no utilizada. igualmente, si los requerimientos
y
exceden a la capacidad por unidades, se agrega una fila más (una planta ficticia) con capacidad
y

de unidades y se asignan costos de embarque iguales a los costos faltantes de las nuevas celdas.
Si estos últimos costos no se conocen o su valor es el mismo para todos los almacenes, se le asigna

$U por unidad a los costos de embarque de cada celda de la fila ficticia. La solución óptima no
y
resulta 
afectada, pues el mismo faltante de unidades se necesita en todos los casos. Para lograr
que la 
suma de todas las capacidades sea igual a la suma de todas las demandas es que se añade
una planta ficticia o un almacén ficticio. Algunos paquetes de software los añaden automáticamente
cuando el usuario introduce los datos. 


Cuando la matriz inicial está conformada, el objetivo es establecer el patrón de asignación de menor
costo que satisfaga todas las demandas y agote todas las capacidades. Este patrón se determina
mediante el método de transporte, el cual garantiza que se hallará la solución óptima. La matriz
inicial se completa con una solución que cumpla dos condiciones: sea factible y satisfaga las
demandas de todos los almacenes y agote las capacidades de todas las plantas. Luego se crea una
nueva matriz con una solución nueva, teniendo ésta un costo total más bajo. Este procedimiento
iterativo se debe realizar hasta que no sea posible mejorar la solución anterior, cuando esto ocurra
la solución óptima se ha encontrado.

En este método es obligatorio que se cumpla que el número de embarques no iguales a 0 en la

solución óptima nunca sea mayor que la suma del número de planta y almacenes menos 1.

En el caso que se emplee un paquete de software sólo se introducen los datos correspondientes a
la primera matriz.

Ejercicio: 

I. Una empresa del sector textil que opera en toda la península ibérica dispone de la siguiente
configuración:
• Dos plantas de fabricación en Setúbal y Valencia, con capacidades de 900 y 1 500 unidades

respectivamente. 

• Cuatro almacenes regionales de distribución que sirven a los clientes de sus respectivas

zonas en Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con demandas de 700,- 800,500 y 400
unidades. 


En los próximos años, la empresa espera un crecimiento de la demanda del orden del 25%, lo cual
ha llevado a la dirección de la misma a plantearse la apertura de una nueva fábrica. A la vista de los
criterios que la empresa estima importantes para la localización de la nueva planta, existen dos
alternativas a considerar: La Coruña (alternativa 1) y Málaga (alternativa 2). La elección recaerá en
aquella que provoque los menores-costos de transporte entre las fábricas y los almacenes, dado
que ambas parecen ser igualmente convenientes respecto a otros factores. La siguiente tabla recoge
los costos de transporte unitarios entre cada origen y destino. 


81
Costos unitarios de transporte 


Costos unitarios Lisboa Sevilla

Barcelona Madrid
Setúbal 6 4 2 6
Valencia 2 3 7 5
La Coruña 6 4 4 8
Málaga 6 3 4 2

La apertura de la nueva planta en La Coruña o en Málaga va a provocar una reasignación distinta

de los intercambios entre las fábricas y los almacenes. Para conocer cómo afectaría una y otra
alternativa habría que resolver el problema de transporte en cada caso. Las correspondientes
soluciones aparecen en las tablas que se muestran a continuación, que dan lugar respectivamente
a los costos: 

CTc = 625.2 + 275.6 + 875.2 + 400.3 + 225.5 + 600.4 = 9 375 u
CTm = 275.4 + 625.2 + 875.2 + 625.3 + 100.3 + 500.2 = 7 275 u

De los resultados obtenidos se deriva que Málaga es la mejor localización para el criterio empleado.


Solución final para la alternativa 1

Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad

6 4 2 6 900
Setúbal
625 275
2 3 7 5 1500
Valencia
875 400 225
6 4 4 8 600
La Coruña
600

Demanda 875 1000 625 500

Solución final para la alternativa 2

Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad

6 4 2 6 900
Setúbal
275 625
2 3 7 5 1500
Valencia
875 625
6 3 4 2 600
Málaga
100 500
Demanda 875 1000 625 500

82
 II. Una empresa dispone de 3 fábricas para la elaboración de sus productos cuyas capacidades de
producción son las siguientes:
También dispone de 3 centros de distribución con capacidades:

Debido al aumento que han experimentado sus ventas (unas 70 000 unidades), la Dirección de la
Empresa está evaluando las posibilidades de abrir un nuevo centro de distribución para lo cual tiene
dos ubicaciones posibles (D, E).

1 2 3
45 000 uds. 93 000 uds. 60 000 uds.
A B C

28 000 uds. 65 000 uds. 35 000 uds.

Los costos de transporte entre las diferentes ubicaciones son:

Solución: Ubicar en D. Costo: 842 000 u.

A B C D E
1 8 12 2 6 15
2 13 4 3 10 4
7
3 0 11 8 7

A B C D Producción
8 12 2 6 45 000
1
7 000 38 000
13 4 3 10 93 000
2
65 000 28 000
0 7 11 8 60 000
3 32 000
28 000

Necesi
28 000 65 000 35 000 70 000
dades

Ubicar en E. Costo: 786 000 uds

A B C D Producción
8 12 2 15 45 000
1
10 000 35 000
13 4 3 4 93 000
2
55 000 38 000
0 7 11 7 60 000
3
28 000 32 000
Necesi
28 000 65 000 35 000 70 000
dades

83
Luego la solución más económica es ubicar el centro en E con un costo asociado de transporte de
786 000 unidades monetarias
Dispo Diferen
Almacenes
nible cias
3 2 0 3 20
15 5
4 8 7 5 15 1
Fábricas
10 5
2 3 4 6 25 4
5 20
Requerida 15 20 15 10
Diferencias 2 - - 1

Almacenes Disponible Diferencias

3 2 0 3 20
15 5
4 8 7 5 15 1
Fábricas
10 5
2 3 4 6 25
5 20
Requerida 15 20 15 10
Diferencias - - - -

Costo total = (15 * 0) + (3*5) + (10*4) + (5*5) + (5*2) + (20*3) = 150

Método de los factores ponderados 
Este modelo permite una fácil identificación de los costos
difíciles de evaluar que están relacionados con la localización de instalaciones.
Los pasos a seguir son:
• Desarrollar una lista de factores relevantes (factores que afectan la selección de la

localización). 

• Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa en los objetivos de la

compañía. 

• Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-10 0 1-100 puntos). 

• Hacer que la administración califique cada localidad para cada factor, utilizando la escala del

paso 3. 

• Multiplicar cada calificación por los pesos de cada factor, y totalizar la calificación para cada

localidad. 

• Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en puntaje, considerando los

resultados de sistemas cuantitativos también.

La ecuación es la siguiente: 
m 
Sj =åWi *Fij i-1 
donde:
Sj puntuación global de cada alternativa j

84

Wi es el peso ponderado de cada factor i
Fij es la puntuación de las alternativas j por cada uno de
los factores ¡ 


Ejercicio resuelto
I. Un fabricante de aparatos electrónicos desea expandirse construyendo una

segunda instalación. Su búsqueda se ha reducido a cuatro localizaciones, todas aceptables para la
gerencia en lo que se refiere a factores dominantes o críticos. La evaluación de esos sitios, realizada
en función de siete factores de localización, aparece en la siguiente tabla:

Factor de localización Ponderación del Alternativas

factor (%) A B C D
Disponibilidad de mano
20 5 4 4 5
de obra
Calidad de vida 16 2 3 4 1
Sistema de transporte 16 3 4 3 2
Proximidad a los
14 5 3 4 4
mercados
Proximidad de los
12 2 3 3 4
materiales
Impuestos 12 2 5 5 4
Servicios públicos 10 5 4 3 3

Calcule el puntaje ponderado para cada alternativa. ¿Qué localización es la más recomendable?

Solución:
Aplicando Pj = å Wi * Pij se obtienen los valores de la puntuación, como se muestra a continuación:

Factor de localización Ponderación Alternativas

del factor (%) A B C D
Disponibilidad de mano
20 100 80 80 100
de obra
Calidad de vida 16 32 48 64 16
Sistema de transporte 16 48 64 48 32
Proximidad a los
14 70 42 56 56
mercados
Proximidad de los
12 24 36 36 48
materiales
Impuestos 12 24 60 60 48
Servicios públicos 10 50 40 30 30
Puntuación Total 100 348 370 374 330

Basándonos en los puntajes ponderados de la tabla anterior, ¿Cuál representa el sitio de

preferencia?
Respuesta: La localización C representa el sitio preferido, aunque la localización B le

85
sigue de cerca en segundo lugar

II. Una empresa de alimentos ha decidido expandir su línea de enlatados abriendo una nueva
localización de fábrica. Esta expansión se debe a la capacidad limitada en su planta
existente. La siguiente tabla muestra una serie de factores relevantes propuestos por la
administración de la empresa para tomar la decisión de localización final, así como su
importancia relativa y las calificaciones dadas según el grupo de expertos para dos ciudades
de interés.

Importancia Calificación (escala 1-100)

Factor de localización
relativa Ciudad A Ciudad B
Capacitación de mano de obra 0.25 70 60
Sistema de transporte 0.05 50 60
Educación y Salud 0.10 85 80
Estructura de Impuestos 0.39 75 70
Recursos y productividad 0.21 60 70

Solución:
Aplicando Pj = å Wi * Pij se obtienen los valores de la puntuación, como se muestra a

continuación:

Importancia Calificación (escala 1-100)

Factor de localización
relativa Ciudad A Ciudad B
Capacitación de mano de obra 0.25 17.5 15.0
Sistema de transporte 0.05 2.5 3.0
Educación y Salud 0.10 8.5 8.0
Estructura de Impuestos 0.39 29.3 27.3
Recursos y productividad 0.21 12.6 14.7
Puntuación total 1.00 70.4 68.0

Del análisis anterior se puede concluir que la ciudad A es preferible para localizar la nueva planta.

III. El equipo de estudio para la localización de una nueva planta de fabricación ha identificado un
conjunto de criterios importantes para el éxito de la decisión; al mismo tiempo ha distinguido el
grado de importancia de cada uno en términos porcentuales. Con estos criterios se procedió a
evaluar cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la siguiente
tabla:

Puntuaciones de las distintas alternativas:

Alternativas
Factor de localización
Peso relativo (%)
A B C

Proximidad a 30
7 7 10
proveedores

86
 Disponibilidad de
30 5 9 7
recursos laborales
Transportes 20 9 6 6
Impuestos 15 6 6 7
Costo de instalación 5 7 8 2
Puntuación Total 100 6.65 7.3 7.45

Solución
La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones
para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Asi, por ejemplo, la puntuación total
recibida por la alternativa A se obtendría como:
PA = 7-0,30+5-0,30+9-0,20+6-0,15+7-0,05
PA = 6,65

Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podría rechazar esta última. Entre
los 2 restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás no definitiva. Vemos que 0
tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de abastecimientos de materia prima, lo
cual es un factor importante, mientras que su punto débil es el costo de instalación, que es bastante
elevado. Por su parte las ventajas de B residen en los costos laborales y los costos de instalación,
que son mejores que los de C. en los demás criterios, transporte e impuestos, ambas están muy
igualadas. A la vista de esto, podría ofrecerse a la dirección las alternativas B y C como factibles
para que esta decida en función de otros elementos. No obstante, hay que señalar que la alternativa
B no presenta ningún punto débil tan marcado como C, lo que podría decantar la decisión en su
favor.

El concepto de focalización se debe al autor Skinner, y consiste en concentrar cada fabrica, es decir,
cada unidad de producción independiente, en un conjunto limitado y manejable de productos,
tecnologías, ventas y mercados. De esta forma, se trata de evitar las exigencias conflictivas
inherentes a las fabricas multiproductos, es decir, las fábricas que producen muchos productos. Este
concepto de focalización de la producción equivale a lo que Schmenner llamó “pureza de la
tecnología”, que consiste en impedir que se mezcle en una misma unidad de producción varias
cosas, recomendación que podría concretarse en impedir que se mezcle el montaje y la fabricación,
las operaciones altamente especializadas con otras no especializadas, los volúmenes grandes con
los pequeños, los estilos diferentes de productos o los trabajos con incentivos y los que se realizan
sin ellos.

Gráficos de volúmenes, ingresos y costos

Distintos factores cuantitativos pueden expresarse en términos de costo total. Al localizar una
determinada instalación pueden ser afectados los ingresos y los costos. El análisis del punto de
equilibrio puede ser utilizado para determinar los rangos dentro de los cuales cada alternativa resulta
ser la mejor. Este estudio se puede hacer matemática o gráficamente siguiendo los pasos que se
enumeran a continuación:
• Determinar los costos variables y los costos fijos para cada sitio. Recuerde que los costos
variables son la parte del costo total que varía en forma directamente proporcional al volumen
de producción. 


87
 • Trazar en una sola gráfica las líneas de costo total para todos los sitios. 

• Identificar los rangos aproximados en los cuales cada una de las localizaciones provee el

costo más bajo. 

• Resolver algebraicamente para hallar los puntos de equilibrio sobre los rangos pertinentes.



Ejercicio resuelto.
Ejercicio resuelto.
|. Una empresa de servicios está analizando dos alternativas de localización, A y B, desde el punto
|. Una empresa de servicios está analizando dos alternativas de localización, A y B, desde el punto
de vista de los beneficios potenciales de cada ubicación a partir de las funciones de ingreso y costo
de vista de los beneficios potenciales de cada ubicación a partir de las funciones de ingreso y costo
de ambas alternativas como se muestra a continuación:
de ambas alternativas como se muestra a continuación:

Ingresos

DI CTA

DCT CTB

VB VA Producción

Funciones de ingreso y costo

Funciones de ingreso y costo

Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos que la segunda, pero que
Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos que la segunda, pero que
tiene un mayor costo variable unitario. La función de ingresos se supone la misma para las dos
tiene un mayor costo variable unitario. La función de ingresos se supone la misma para las dos
opciones, sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará con
opciones, sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará con
la localización, siendo el esperado en A(VA), mayor que el B(VB), de tal forma que en el presente
la localización, siendo el esperado en A(VA), mayor que el B(VB), de tal forma que en el presente
caso su diferencia (Dl = lA - IB)
caso su diferencia (Dl = lA - IB)
supera a la diferencia de sus respectivos costos totales
(DGT = CTA - GTB).
supera a la diferencia de sus respectivos costos totales
Ello hace(DGT
preferible
= CTA la -alternativa
GTB). A, pues reporta un mayor beneficio.

II. Una
Ello hace empresa
preferible pretende elegir
la alternativa una
A, pues ubicación
reporta para una
un mayor planta de fabricaciones en función de los
beneficio.
costos, ya que el ingreso por ventas no se verá afectado por la misma, es decir, se supone que
III.venderá la misma
Una empresa cantidad,
pretende independientemente
elegir una ubicación parade unadonde
plantasedeinstale. La empresa
fabricaciones estudia
en función decuatro
posibles alternativas,
los costos, para lospor
ya que el ingreso cuales
ventashanoestimado los costos
se verá afectado porfijos y variables
la misma, quese
es decir, aparecen
supone en la
siguiente tabla: la misma cantidad, independientemente de donde se instale. La empresa
que venderá
Costos fijos
estudia cuatroy variables
posiblesen cada opciónpara los cuales ha estimado los costos fijos y variables
alternativas,
que aparecen en la siguiente tabla:
Alternativas
Tipos de Costos
A B C D
Alquileres 140 200 300 88
250
Impuestos 100 300 400 300
FIJOS Producción 360 400 500 350
Costos fijos y variables en cada opción

Alternativas
Tipos de Costos A B C D

140 200 300 250

Alquileres
Impuestos 100 300 400 300
FIJOS
Producción 360 400 500 350
Otros 300 400 400 350
Total 900 1300 1600 1250

Materiales 5 3 4 5
M. de obra 6 5 8 8
Transportes 7 6 2 3
Variables
Otros 3 3 1 3

Total 21 17 15 19

Solución:

La opción A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere a impuestos y
alquileres. Por el contrario, el costo variable es bastante*alto al tratarse de una zona más alejada, lo
que provoca mayores costos de transporte de materias primas, personal, etc. La ubicación en B
tiene la ventaja de ofrecer mano de obra más barata, así como aprovisionamiento bastante
económico. Por lo que respecta a la alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de A; sus costos
fijos son más elevados, pero los variables son los más reducidos. El emplazamiento D por su parte,
está en una posición intermedia tanto en costos fijos como en variables.

La representación de las funciones de costos en la figura siguiente, pone de manifiesto la alternativa

más conveniente para cada nivel de demanda.

89
 fijos son más elevados, pero los variables son los más reducidos. El emplazamiento D por su parte,
está en una posición intermedia tanto en costos fijos como en variables.

La representación de las funciones de costos en la figura siguiente, pone de manifiesto la alternativa

más conveniente para cada nivel de demanda.

Costos
CTA
CTD
CTB CTC
1 600

1 300
1 250

900

A B C

100 150 Producción

Funciones de costos
Funciones
Puede verse de como
costosla alternativa A produce los menores costos para volúmenes de hasta 100
Puede
unidades; la B para la
verse como alternativa
valores A produce
comprendidos los100
entre menores costos para
y 150 unidades y la Cvolúmenes de hasta 100
para cifras superiores a
unidades; la B para
150 unidades. valores comprendidos
La alternativa entre 100ya
D quedaría rechazada y 150
que unidades y la Csuperada
se ve siempre para cifras
porsuperiores
alguna de a
las unidades.
150 otras. La alternativa D quedaría rechazada ya que se ve siempre superada por alguna de
las otras.
89
lll. Para la localización de una industria se han preseleccionado 4 lugares entre los que hay que
elegir cual es el más adecuado. Para ello se han analizado posibles costos, los cuales se detallan a
continuación:
Sitios a elegir
Costos Fijos
A B C D
Alquileres 140 200 300 250
Impuestos 100 300 400 300
Producción 360 400 500 350
Otros 300 400 400 350
Total 900 1300 1600 1250
Costos Sitios a elegir
Variables A B C D
Materiales 5 3 4 5
M. de obra 6 5 8 8
Transportes 7 6 2 3
Otros 3 3 1 3
Total 21 17 15 19

Solución; Representa gráficamente los datos y obtén el resultado.

90
Dos alternativas de localización A y B

Dl : lA - lB 

DCT = CTA - CTB

De donde se concluye que para volúmenes de producción inferiores a 100 la solución es ubicar en
A; para valores entre 100 y 150 en B y para mayores de 150 en C. 


A partir de la información ofrecida en el ejercicio anterior determine la mejor alternativa de

localización, si los ingresos por unidad varían de una localización a otra.

Solución: 

Si los ingresos por unidad varían de una localización a otra, entonces estamos ante un problema de
gráficos de volúmenes, ingresos y costos con ingresos dependientes de la localización por lo que
los valores de ingresos deben ser incluidos, y las comparaciones deben ser hechas con base en
ingresos totales menos costos totales en cada ubicación.

Elabora una gráfica que represente la solución

Método carga-distancia 


Es un modelo matemático heurístico que se usa para evaluar localizaciones en términos de factores
de proximidad. El objetivo es seleccionar una localización que minimice el total de las cargas
ponderadas que entran y salen de la instalación Supongamos que es necesario elegir la localización
de un almacén para dar servicio al Puerto de Tuxpan. El almacén recibirá embarques de llegada
procedentes de diversos proveedores, entre ellos uno establecido en Toluca. Si el nuevo almacén
estuviera ubicado en Puebla, ¿cuál sería la distancia entre las dos instalaciones? 
Mediciones de la
Distancia. ¿Cuál sería tu respuesta?.

3.3. Concepto y funciones de la administración de la producción.

De acuerdo a Chase, Aquilano y Jacobs, la Administración de la Producción, también llamada

Administración o Gerencia de Operaciones ("Operations Management”, OM) puede ser definida
como “el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes
o servicios primarios de la compañía”.

Para dar una idea actualizada, puesta al día, sobre las funciones de la Administración de la
Producción, se da una breve síntesis de los principales problemas que hoy afrontan los ejecutivos

91
de las empresas en esta materia, según los planteos de Chase,.Aquilano y Jacobs:

• Como acortar el tiempo que requiere la producción de bienes nuevos: Esto exige
coordinación y trabajo interdisciplinario entre diseñadores, ingenieros de proceso y
fabricantes. 

• Como desarrollar sistemas de producción flexibles, que permitan la "personalización masiva”
de productos y servicios, para ampliar la línea de productos con variedad de alternativas
según los segmentos del mercado. 

• Como administrar redes de producción globales: Esto implica asegurar la calidad y
homogeneizar sus normas; administrar la Logística de envíos y recepciones; y desarrollar un
sistema de información en tiempo real que controle esos complejos procesos. 

• Como desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de producción
existentes: Esto implica no solo conocer la tecnología disponible sino seleccionar la más
adecuada al caso y adaptarla a las instalaciones existentes 

• Como obtener rápidamente un alto nivel de calidad, y como conservarla en los cambios y
reestructuraciones: La TQM está hoy totalmente aceptada, pero nadie puede darse el lujo de
un “gradualismo” que demore la obtención 'de niveles de calidad al menos comparables con
los de la competencia, ni perder' calidad en los permanentes cambios originados en el
acortamiento de la vida de los productos y las innovaciones tecnológicas. 

• Como administrar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y religiones diversas. 

• Como adaptarse a las restricciones ambientales, las normas éticas y las restricciones
gubernamentales: Estos temas afectan a toda la empresa y tienen un peso creciente en la
medida en que aumente la conciencia ecológica de las poblaciones y el rigor de las normas
estatales, pero la Administración de la Producción es el punto focal de esta problemática,
porque es la que maneja los materiales que pueden producir contaminación y otros
accidentes ambientales. Es habitual hoy que las empresas incluyan "estrategias verdes” en
su planeación corporativa, en particular desde la elaboración de la norma ISO 14000 - sobre
gestión medio ambiental - que ofrece las orientaciones y criterios a tener en cuenta respecto

a este tema.


Funciones básicas de la administración de producción 


Función Descripción

Las decisiones de los procesos se refieren al diseño del sistema de

producción material. Las decisiones especificas incluyen elección de
Procesos tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo del proceso,
ubicación de las instalaciones, equilibrio de las líneas, control de procesos
y análisis de transportes.

Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles óptimos

Capacidad
de producción de la organización, ni demasiado ni muy poco. Las

92
 decisiones específicas incluyen pronósticos, planificación de instalaciones,
planificación acumulada, programación, planificación de capacidad y
análisis de corridas.
Las decisiones de inventarios se refieren a la administración del nivel de
materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las
Inventarios
decisiones específicas incluyen que ordenar, cuándo ordenar, cuánto
ordenar y manejo de materiales.
Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administración de los
empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y
Fuerza de
administrativos. Las decisiones específicas incluyen diseño de puestos,
trabajo
medición del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y
técnicas de motivación.
Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los
productos y servicios producidos. Las decisiones especificas incluyen
Calidad
control de calidad, muestras, pruebas, certificación de calidad y control de
costos.
Fuente: Adaptado de R. Schroeder, Operations Management (Nueva York: McGraw Hill Book Co.,
1981): 12.

3.4. Concepto, etapas y Técnicas para desarrollar la Planeación y control

de la producción (pronóstico, mínimos cuadrados, factores y ajustes)

Concepto. - “La planeación de producción es el conjunto de planes sistemáticos y acciones

encaminadas a dirigir la producción, considerando los factores cuánto, cuándo, dónde y a qué costo,
labor que establece límites o niveles para las operaciones futuras de fabricación” (Velázquez
Mastretta, Gustavo)
“Es el conjunto de planes sistemáticos y acciones encaminadas a dirigir la producción, considerando
los factores, cuanto, cuando, donde y a qué costo”.
Para establecer la planeación de la producción en una empresa, es necesario un sistema que debe
aprovechar los insumos de entrada y procesarlos en forma adecuada, para optimizar el producto
resultante.
Los datos necesarios para planear la producción son:
• Demanda: ¿Cuánto vamos a vender? ¿Cuándo lo vamos a vender? 

• Almacén: ¿Cuánto debemos tener en inventario? 

• Producto: Partes que lo componen. Proceso de fabricación de cada parte Secuencia de
operaciones. Tiempo- tipo de producción. Materiales necesarios. Equipo y herramientas
necesarias. 

• Taller: Equipos existentes y sus características. Distribución de plantas. Carga actual de
trabajo.
• Costos: Costos directos: materiales, mano de obra. Costos indirectos: para fines de
estimación todos los costos no aplicables fácilmente a un producto se dividen por hora-
máquina, hora-hombre, pieza-Kg. de producto terminado u otra unidad seleccionada,
según el caso.

93
Etapas. 


El proceso de planeación, puede tener diferentes significados, en función de los objetivos buscados.
De la misma forma que puede establecerse una jerarquización de estos últimos. “Este proceso de
jerarquización es abordado de diferentes formas por diversos autores, pero a la vez con una amplia
coincidencia en las etapas generales del proceso y en la necesidad de que cada una se debe tener
presente en el cálculo de las capacidades instaladas. 



Estas etapas son:
• La Planificación Estratégica: Es elaborada por los niveles ejecutivos más altos de la
empresa sobre la base de los pronósticos del entorno, expresándose en forma global y
con un horizonte de 6 a 18 meses. 

• La Planificación Agregada: Se expresa para líneas o familias de productos, abarca de 6
a 18 meses y se expresa en intervalos de semanas o meses, requiriéndose la
determinación de capacidad agregada. En ella se fija la porción de la producción que
será consumida y se traduce en los planes de producción en términos de insumos. 

• Planificación Desagregada o Sistema Maestro de Producción (MSP): Posee como
propósito satisfacer las demandas de cada uno de los productos dentro de sus líneas.
Este nivel de planeación más detallado desagrega las líneas de productos en cada uno
de los productos e indica cuando deben ser producidos y vendidos. Requiere de la
planeación aproximada de la capacidad. Con vista a determinar su factibilidad,
realizándose con más detalle en los cuellos de botella. 

• Planeación de los Requerimientos de Materiales (MRP): Es el plan que mueve al sistema
de planeación de materiales e inventarios, mientras que la planificación detallada de la
capacidad, es un proceso paralelo que se realiza para determinar la capacidad requerida.
Establece la carga o cantidad de insumos requeridos por cada operación, la
secuenciación o forma de entrada de los materiales al proceso y la temporización o
cuando deben estar los materiales en cada fase u operación del proceso. 

• Programación de la Producción: Establece, siguiendo los lineamientos anteriores, la
coordinación, seguimiento y control de las actividades semanales o diarias utilizando los
procedimientos de asignación, secuenciación y temporización de la producción
adecuados al tipo de proceso productivo que se desarrolle en cada empresa. 


Planeación de la producción. 



Concepto. 
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado las actividades
fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta área. Se
refiere a determinar el número de unidades que se van a producir en un periodo de tiempo, con el
objetivo de prever, en forma global, cuáles son las necesidades de mano de obra, materias primas,
maquinaria y equipo, para realizarla fabricación que está determinada por anticipado, con relación:


• Utilidades que deseen lograr. 

• Demanda del mercado. 


94
 • Capacidad y facilidades de la planta. 

• Puestos laborales que se crean. 


Aunque planear la producción se relaciona con actividades de las distintas áreas funcionales de la
empresa, el punto de partida lo constituye el área de mercado o sea la estimación de ventas que la
empresa proyecta realizar en un período de tiempo determinado. 
Pasos a seguir para planear la
producción. 
A continuación, se presenta una guía para planear la producción: 
PASO UNO: Defina
el periodo para el cual va a planear la producción. 
PASO DOS: Calcule la producción requerida.
Conociendo la cantidad estimada de productos a vender, defina el número de unidades por producto
a producir en el período. Tenga en cuenta si se tienen existencias de ellos, como también el número
de unidades que se acostumbra a tener en inventario. Para efectos de facilitar el cálculo, haga el
siguiente cuadro: 
Empresa: 
Producto: 
Producción requerida/Períodos Producción requerida

Número de unidades estimadas en ventas 
(+) número de unidades en inventario al finalizar el
período Total unidades disponibles 
(-) número de unidades en inventario al iniciar producción Total
unidades a producir 
PASO TRES: Calcule las necesidades de materia prima. A continuación, se
calculan las necesidades de materia prima para llevar a cabo la producción. Utilice el siguiente
cuadro:
Empresa: 
Producto: 
Período:
Materia Prima Requerida:
Lista de materia
prima:
Cantidad necesaria por producto:
Número de unidades a producir:
Cantidad total de materia
prima requerida: 
PASO CUATRO: Cálculo de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo.
Se puede determinar, en forma global, con base en la experiencia de periodos pasados. 


3.5. Concepto y técnicas de Programación de la producción (ruta crítica,

diagrama de Gantt, programa maestro de la producción)

Concepto de programación de la producción.

Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo con la

prioridad de la operación a realizar, determinando así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente
posible. 


La función principal es lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos, a través de las
fases de producción.

Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción.

incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones
pertinentes a la operación.

El programa de producción es afectado por:

• Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega. 

• Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones
afecta la fecha de entrega. 

• Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada de ellas,
deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los

95
 materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas. 

• Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con
las necesidades dela empresa. 


La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:

• Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción. 

• Mantener ocupada la mano de obra disponible. 

• Cumplir con los plazos de entrega establecidos. 



Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes: 

• Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia. 

• Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y 
de
poca complejidad. 

• Camino Critico. Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático 
que
permite una secuencia y utilización óptima de los recursos. 

• Pert-Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como objetivo
minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la 
reducción
mínima de costos. 


Técnicas de Programación de la producción:

• Ruta Crítica.

En la planeación de una obra, es necesario contar con una herramienta que me permita a través de
un diagrama, esquematizar todas las actividades en la que se divide el proyecto; especificando el
tipo de relación entre una y otra, así como su duración. 


Una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es posible completar un
proyecto es el método de la ruta crítica (CPM-Critical Path Method) o del camino crítico. Este es un
algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. El objetivo
principal es determinar la duración de un proyecto, donde cada una de las actividades del mismo
tiene una duración estimada. La duración de las actividades que forman la ruta crítica determina la
duración del proyecto entero y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica se denominan
tiempos de holgura. Un proyecto puede tener más de una ruta crítica.

El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste prácticamente en:
• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto 

• Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe
seguir después. 

• Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus relaciones de
precedencia. 

• Definir costos y tiempo estimado para cada actividad. 

• Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto. 


96
 • Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto. 


Existen dos redes dentro del método de la Ruta Crítica

a. Diagrama de Flechas,

b. Redes de Precedencia. 

Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto. 


a. Diagrama de Flechas: Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas
las actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto, muestra una secuencia lógica
en la que se debe realizar dicho proyecto y se especifica la interdependencia entre una
actividad y otra. Las actividades se representan mediante flechas y las uniones entre una
actividad y otra se representa mediante Nodos.
b. Redes de Precedencia Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven
únicamente para conectar actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y
otro. En esta podemos establecer relaciones especiales entre todas las actividades.

En un proyecto se puede aplicar las diversas herramientas que existen y que puedan estimar los
resultados que se buscan, es factible usar PERT, Gantt y Microsoft Project pero en este caso
particular además de utilizar las antes mencionadas no dejar de aplicar un CPM o el Método de la
Ruta Crítica, de hecho es una herramienta que no se dejaría de aplicar al desarrollar un proyecto.



Ejemplo tomado de imágenes de Ruta Crítica en Google.

Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales. 

2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe
seguir después. 

3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de
precedencia. 

4. Detinir costos y tiempo estimado para cada actividad. 

5. ldentificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la duración

del proyecto (Ruta Crítica). 

6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto. Por

simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente se utiliza la

97
 5. ldentiñcar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la duración
del proyecto (Ruta Crítica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto. Por
simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente se utiliza
la siguiente notación.
siguiente notación.

Inicio más cercano Término más cercano

IC TC

A(tiempo)
IL TL
Inicio más lejano Término más lejano

Donde: 
 Donde:
IC : inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
IC: inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.

TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.
TC: Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.

lL : inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el término
lL: inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el término
del proyecto.
del proyecto.
TL: Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el término
del proyecto. Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el
tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la 98
finalización del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente fórmula:
Holgura = IL - IC = TL - TC

Diagrama de Gantt. 

Los cronogramas de barras o “Gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano
Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporáneo de Taylor. Estos
diagramas son representaciones gráficas de las variables que intervienen en todo proceso de
fabricación.

Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución

conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada
actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la
ejecución de un trabajo.

El proceso empieza con la preparación de un diagrama “setback”, que muestra la fecha de inicio y
final para todas las partes que forman el producto según el tiempo de conducción, permite también
que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada
una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Los diagramas Gantt pueden ser:

• Diagramas de carga de operario 

• Diagramas de carga de máquinas 

• Diagramas de órdenes 

• Diagrama de coordinación o de progreso de trabajo. 


98
¿Cómo se elabora? 

ü Reúne a los miembros del equipo (o los líderes de los equipos en caso que
intervengan 
varias áreas), que tengan conocimientos y capacidad de decisión
adecuadas al proyecto. 

ü Elaboren una lista detallada de las actividades responsable de cada una de ellas.
Determine el orden de las actividades (puede haber actividades simultáneas).
Seleccione la unidad de 
medida para las actividades: días, semanas, meses 

ü Define el tiempo necesario para realizar cada actividad. 

ü En una hoja de papel o electrónica elabore una lista progresiva de las actividades y

responsables, utilizando las primeras tres columnas (Ver apartados “3. Formato” y
"4. 
Ejemplo"). 

ü En las siguientes columnas grafica con barras horizontales los tiempos programados
para 
cada actividad. 

ü Cuando se utiliza como mecanismo de seguimiento se grafica en barras horizontales
(de otro 
color o trama) los tiempos" en que se realice la actividad. 


Elabora una gráfica de Gantt, tomando como base las actividades que realizas en tu trabajo.

99
Programa Maestro de la producción. 

Básicamente, se puede afirmar que un Programa Maestro de Producción, es un plan detallado que
establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales,
proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente, la utilización eficaz de
la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la organización y resolver las
negociaciones entre fabricación y mercado.


Las unidades en que puede ser expresado un Programa Maestro de Producción son:
o Artículos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).
o Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).
o Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order). 


En cuanto al horizonte de tiempo de un Programa Maestro de Producción, puede ser variable y que
dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo de
entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones periódicas.
Así mismo, para mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del Programa Maestro de
Producción, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres periodos:
• Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al Programa Maestro de
Producción. 

• Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos. 

• Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificación

al Programa Maestro de Producción. 


3.6. Definición de Administración de los materiales y sus componentes

(concepto y clasificación de los inventarios, sistemas de compras,
políticas y métodos de control de inventarios) 


Definición de Administración de los materiales y sus componentes: Es el conjunto de técnicas que

nos permite controlar el flujo de materiales en la organización desde que se reciben los insumos
hasta la entrega de los productos terminados a los clientes. 



Cuando nos referimos a “materiales” estamos hablando de los siguientes productos: 

1) Aquellos que la organización adquiere para ser procesados o transformados en el proceso

productivo, es decir las materias primas. 

2) Los que ésta fabrica, es decir, los productos terminados, y 

3) Los productos que permanecen semi-elaborados (bien porque no pudieron ser 
terminados
en la planta de producción o aquellos que intencionalmente se almacenan para ser acabados
posteriormente (productos en proceso). 


De igual forma en el rubro de “materiales" se debe incluir aquellos productos que se utilizan en el
mantenimiento de la maquinaria, equipos e instalaciones, así como al conjunto de suministros que
se utilizan para realizar los trabajos de orden administrativo. 


100
Normalmente los materiales o inventarios están separados físicamente en diversos almacenes, a
saber: Almacén de Materia Prima, Almacén de Productos Terminados, y Almacén de Repuestos y
Suministros, tal cual como describimos a los “materiales" anteriormente. En algunas empresas
existen almacenes de productos semi- procesados, listos para ser finalizados según las necesidades
de la organización.

Concepto y clasificación de los inventarios.

De acuerdo a Rachman en su libro Introducción a los negocios enfoque mexicano Octava edición,
“los inventarios son bienes que se guardan a la mano para la producción o para venta a los clientes
finales”. Los inventarios son activos muy costosos que pueden ser reemplazados con un activo
menos costoso llamado información.

El inventario es uno de los factores principales que determinan cómo trabajan las empresas y
obtienen beneficios; es saludable e importante para todas las empresas el operar y administrar bien
sus inventarios. El enfoque y el objetivo del control de inventarios es mantener un nivel óptimo del
inventario y su inversión. Muchos de los negocios hoy en día han logrado hacer planes y mejoras
en su sistema de control de inventarios, la administración, así como los controles de inventario
funcionan de forma diferente y varían mucho de una empresa a otra. Algunos modelos de control de
inventarios son complicados y complejos, otros pueden ser simples o fáciles.

Existen dos tipos especiales de inventarios que son:

1) Los inventarios de distribución, son productos terminados que la organización mantiene
en almacenes especiales, fuera de su planta de producción, para facilitar su colocación
en el consumidor final. 

2) inventarios en consignación, que son cantidades de productos terminados, que están en
poder de un tercero y que este pone a la venta. Este tercero solamente cancela (paga)
a la empresa dueña del inventario la cantidad que vende del producto.

Resumiendo, cuando nos referimos a los inventarios de una empresa, entonces, estamos hablando
de los productos que la empresa posee en diversas locaciones.

El inventario abarca todos los items que se utilizan para realizar la producción, el mantenimiento y
distribución al cliente. Se tiene:
• Por una decisión estratégica, planeada; por el tipo de producción y por la estrategia de
ventas. 

• Si no es una decisión analizada, sirve para cubrir nuestra ineficiencia. 


Entonces el inventario es costo, pero a su vez oportunidad. Por lo tanto, hay que determinar la
cantidad conveniente. 



Clases de inventarios 

• Materias primas: son los materiales comprados a otras empresas, utilizados
generalmente en el inicio del ciclo productivo. 


101
 • Trabajo en proceso: al salir de los almacenes el material es transformado en sucesivas
operaciones, está en proceso. La cantidad de material entre una operación y otra es el
stock en proceso. 

• Ensambles semi-terminados: son los materiales - materias primas - que fueron
procesados o ensamblados y luego almacenados para futuras operaciones. 

• Productos terminados: son los productos para ser entregados a los clientes o enviados a
centros de distribución. 

• Repuestos para servicio posventa: son los repuestos del producto vendido, para
realizarlas reparaciones o reemplazos.
• Repuestos de mantenimiento: los componentes y equipos necesarios para realizar el
mantenimiento correctivo y preventivo de la empresa.

Tipos de inventario

Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacén, por
medio de un registro detallado que puede servir también como mayor auxiliar, donde se llevan los
importes en unidades monetarias y las cantidades físicas. A intervalos cortos, se toma el inventario
de las diferentes secciones del almacén y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando
es necesario, de acuerdo con la cuenta física 


Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o
provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de las
mercancías vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario. El sistema
perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario están siempre
actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema perpetuo principalmente para los
inventarios de alto costo unitario, como las joyas y tos automóviles; hoy día con este método los
administradores pueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios
a pagar por el inventario, la fijación de precios al cliente y los términos de venta a ofrecer.
El
conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario.

Inventario intermitente: Es un inventario que se efectúa varias veces al año. Se recurre al, por
razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al
que se trata de suplir en parte.

Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico, generalmente
al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situación patrimonial en ese sentido,
después de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho periodo. inventario inicial: Es el
que se realiza al dar comienzos a las operaciones.

Inventario Físico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las
diferentes clases de bienes (mercancías), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y
evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las
existencias.

102
Inventario determinado por observación y comprobado con una lista de conteo, del peso o a la
medida real obtenidos.


Cálculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente poseído. La realización de
este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario
representan fielmente el valor del activo principal.

La preparación de la realización del inventario físico consta de cuatro fases, a saber:

a) Manejo de inventarios (preparativos)

b) Identificación
c) Instrucción

d) Adiestramiento

Inventario Mixto: inventario de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no pueden
identificarse con un lote en particular. 

Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancías que un fabricante ha producido para
vender a sus clientes.

Actividad. Investiga y define cada tipo de inventario de la lista siguiente:

Inventario en Tránsito.

Inventario de Materia Prima.

Inventario en Consignación.

Inventario Máximo.

Inventario Mínimo.

Inventario Disponible.

Inventario en Línea.

Inventario Agregado.

Inventario de Seguridad

Inventario de Mercaderías

Inventario de Fluctuación

Inventario de Anticipación.

103
Sistemas de compras.

La gestión de compras constituye un proceso complejo que requieres una serie de acciones y
decisiones, cuyo objetivo final del sistema de compras es indicar a la persona indicada de esta tarea:
• ¿Qué se debe comprar? 

• ¿A quién se debe comprar? 

• ¿Cuánto se debe comprar? 

• ¿Cuándo se debe comprar? 

• ¿Qué pedidos deben hacerse? 


El proceso de compras varia de una empresa a otra, por las características del sector o por la propia
política de funcionamiento dela empresa. 


Políticas y métodos de control de inventarios.

Toda organización empresarial necesita demostrar su capacidad para suministrar, oportunamente,

productos o servicios. Perdurar en el mercado es algo más: es satisfacer necesidades de forma
competitiva.


La satisfacción del cliente es una respuesta proporcional a la calidad percibida. La Política de

Inventario debe diseñarse sobre óptimos viables con el propósito de minimizar la magnitud costos
logísticos: las compras, con el manejo inteligente del recurso dinero, el almacenaje y la conservación
de artículos, simplificando operaciones y disminuyendo los plazos de operación.

La correcta selección de la Política de Inventario contribuye a incrementar la rentabilidad de la

gestión, cuanto menor sean los costos logísticos más eficiente será el proceso.

Para definir la Política de Inventario correcta es preciso tener en cuenta:

• Los procesos que participan en la producción o servicio. 

• La interacción entre procesos. 

• Los criterios y métodos necesarios para el control. 

• Los métodos de seguimiento, medición y análisis. 


Métodos de control de inventarios 

La mayoría de las empresas no cuentan con una meta permanente para encontrar el mejor método
para controlar uno de sus activos más grandes, su inventario. Existen muchos métodos distintos de
control de inventario, desde el más básico hasta el más complejo. Todos ellos apuntan hacia un
objetivo destino; para tener un costo total más bajo de la propiedad mientras cuentes con los niveles
más altos posibles. Algunos métodos encuentran un equilibrio entre el costo y los componentes de
servicio, mientras que otros favorecen un componente por encima de otro. 


Métodos básicos. Muchos negocios pequeños usan un método básico de control de inventario
llamado niveles mínimos de mercancía. Con esta forma de control se ordena más mercancía en el

104
momento en el que los artículos existentes han alcanzado un cierto nivel. Por ejemplo, un negocio
pequeño establece un nivel mínimo de mercancía de 40 unidades en un artículo que se vende a una
tasa promedio de 100 unidades cada cinco días. Cuando el inventario llegue a las 40 unidades al
final del día tres, la empresa ordena mercancía adicional. 


Uno de los métodos más populares de control de inventario en el ambiente de fabricación es el de
justo a tiempo o JIT. El control de inventario JlT busca entregar el inventario al piso de producción a
tiempo para usarlo. El método JlT sólo entrega las cantidades exactas para completar la producción
actual, ni más ni menos. El control de inventario JlT depende mucho de la habilidad con la que los
proveedores de la empresa entregan bajo demanda. En la mayoría de los ambientes de fabricación
que usan la entrega JlT, el proveedor cuenta con un almacén muy cerca de las instalaciones de
fabricación. 


El método más sencillo para el sistema de control de inventario funciona bastante fácil; las micro y
pequeñas empresas, comercios, asociaciones y otras formas de empresas utilizan este método

todos los días. Este método también puede referirse a un método visual donde la persona que
compra revisaría el stock diariamente para buscar objetos y observar si son escasos, sobrecargado,
o si hay mejoras por hacer; también al colocar, ordenar cuando existe un vacío o una necesidad de
artículos en inventario y cuando el nivel mínimo se cree que es alcanzado. Por el simple método de
sistema de control de inventario, los registros no son una necesidad. Estos métodos simples sólo
requieren la experiencia visual para reunir información, pero no necesariamente requiere de un
registro ordenado y preciso de los elementos del inventario, la cantidad, las ventas, retiros y
depósitos se observa todo físicamente y no hay necesidad de registros para recordar y servir como
cualquier evidencia que a veces puede causar confusión, así como la pérdida de beneficios debido
a la lentitud de la productividad y un flujo perjudicial del sistema aunque el método no requiere mucho
esfuerzo o conocimiento en herramientas tecnológicas.

Para mejorar el método visual, es conveniente simple y seguro arreglar o reordenar cerca del equipo
de almacenamiento tal que las órdenes pueden ser puestas correctamente para no perder tiempo.
También la línea de reorden debe ser más grande que lo que se vende normalmente hasta que los
nuevos pedidos lleguen y se coloquen nuevamente. Este método funciona igual de simple que el
método visual, sin embargo, teniendo en cuenta que el contenedor debe ser colocado y que los
pedidos pueden ser puestos una vez que el contenedor está vacío hace que este método sea
eficiente, y eficaz, ya que está bien planificado y estructurado y a su vez aumenta la productividad,
mejora la distribución, y tienen la maximización de las tasas de los clientes y recibe retroalimentación
positiva.
• Método de control de inventario perpetuo, permite a los administradores mantener un registro
diario del inventario que incluye la cantidad o la cantidad total de articulos en stock, retiros,
ventas, y depósitos para asegurar la cantidad de proyecciones de flujo de caja y asegúrese
de que no hay errores en los pedidos y recibos para evitar la retroalimentación de los clientes
negativo y en espera. Para poder utilizar el sistema de control de inventario perpetuo, el
gerente tiene que incluir y considerar el nombre de los articulos en stock, la proyección de la
cantidad de dinero necesario para comprarlos artículos y reembolsos en caso de que los
clientes no reciban los productos solicitados o, si hay algunos conceptos erróneos. 


105
• El ABC en este método, los elementos se clasifican por separado en grupos (por lo general
alrededor de tres grupos de acuerdo a los costes anuales de articulos usados y los rangos
de uso) para controlar y mantener una estructura estable, ya que se cree que en gran medida
el sistema de inventario es también el principal órgano en un negocio que cuando se detiene
bruscamente, pueden revolotear el sistema de productividad total y puede afectar a otras
áreas de un negocio también. El ABC del sistema de control no sólo controla el sistema,
también arroja una gran oportunidad para los gerentes para decidir ellos mismos la mejor
manera de controiar los distintos sistemas y cambiar con las situaciones de cambio. También
es tarea del gerente decidir cuales elementos son necesarios. 


Algunos consejos y técnicas para controlar el sistema de inventario son: 

• Considere compras económicas, así como la cantidad de artículos o productos adquiridos. 

• Observar los niveles de re orden y llevar 'un calendario de cuando se ordenan los productos.
• Tenga siempre una reserva segura o un inventario mínimo para el caso de que se quede sin

existencias inmediatamente. Para controlar el sistema de inventario, una empresa debe
tener en cuenta la cantidad y la cantidad de empresa tiene que proyectar los costos y gastos
de 
cada pedido que son puestos en orden para administrar y controlar el inventario y reducir
los costos tanto como sea posible. A veces las empresas aumentan sus órdenes y la cantidad
de productos y artículos para reducir costos y gastos, pero esto puede llevar a tener gran
inventario de existencias, lo que resulta en un aumento de los costos por almacenar
existencias.
• Considerar los costos de las ordenes y de las existencias almacenadas. 

• Los costos de las órdenes incluyen los gastos de transporte cuando se incluyen pequeñas
cantidades, lo más probable es que la tarifa de transporte será más costosa que grandes
cantidades o pedidos. Los costos de franqueo, telegramas, teléfonos, faxes, transporte y
otros costos; también puede conducir a una administración de inventario costosa. Los
programas de capacitación, las configuraciones, los tiempos extras y otros costos fijos, como

sueldos y salarios serán fijos, que deberá pagar los costos. 

• Los costos de las existencias almacenadas incluyen principalmente los intereses de

inversión, que es donde la mayoría de las empresas se olvidan del por qué se hizo el
negocio. La mayoría de las empresas olvidan los impuestos y tasas de interés, que son las
principales razones de que las empresas quiebren, las empresas tienen que controlar y
mantener registros o de sus acciones y de inventario para evitar graves problemas
financieros y los gastos necesarios que debe tener en cuenta. El espacio ocupado por las
existencias en inventario está financiado por los impuestos, alquileres, gastos de electricidad
y costos de agua también podría reducir al mínimo los objetivos y los beneficios previstos si
no se controla adecuadamente 


3.7. Definición de calidad y métodos y teorías para el control de calidad.

Definición de calidad. 

Calidad proviene de la palabra latina “qualitas”, la cual a su vez procede del griego y más en concreto
del término ποιόόης 


106

Las cualidades y particularidades típicas de algo se resaltan a partir del concepto de calidad, una
noción que se utiliza al realizar comparaciones entre elementos pertenecientes a una misma
especie. Cabe resaltar que la definición de calidad, por el carácter subjetivo de su acepción, no suele
ser precisa. 


Calidad puede ser definida como “la cualidad innata, característica absoluta y universalmente
reconocida de un producto”, es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio
que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con
expectativas en el consumidor. Control de calidad. - Conjunto de acciones o medidas que tienen
como objetivo comprobar o verificar que el producto o servicio haya cumplido con determinadas
especificaciones o requisitos de calidad, así como comprobar o verificar que se haya cumplido con
las normas o estándares de calidad previamente establecidas. 



Las definiciones de calidad están ordenadas por categorías de enfoque. 


1. Basadas en la fabricación: 
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos” Philip B. Crosby.

"Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o especificación".
Harold L. Gilmore. 

2. Basadas en el cliente: 
"Calidad es aptitud para el uso". J. M. Juran.
"Calidad total es liderazgo
de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez
bien lo que haya que hacer". Westinghouse. 
"Calidad es satisfacer las expectativas del
cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras
de apoyo y prácticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro
estilo de vida". AT&T
“Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se
devuelven a un cliente que si vuelve". Stanley Marcus. 

3. Basado en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la
cantidad de algún ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere
a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado”.
Keith B. Leffler. 

4. Basado en el valor: 
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la
variabilidad a un costo aceptable". Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas
condiciones del cliente. Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del
producto". Armand V. Feigenbaum 

5. Trascendente.
“Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las
otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es". Robert
Pirsing. , "Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja
calidad... Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de contentarse con lo '
chapucero o lo fraudulento“. BarbaraW.Tuchman. ' 


A raíz de la preocupación por el tratamiento de calidad en la producción, varios autores han aportado
sus teorías y se han abocado en darle una definición de su concepto y externar sus propuestas como
bases teóricas del tratado de calidad.

107
Entre los autores de los modelos tenemos a:
• W. Edward Deming 

• Joseph M. Jurán 

• Kaoru lshikawa. 

• Armand V. Feigenbaum 

• H, James Harrington – 

• Philip Crosby • Etc.

3.8 Definición y clasificación de mantenimiento, así como técnicas para

medir su eficacia.

Definición de mantenimiento.
El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y
conservación del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo. En
la actualidad, el mantenimiento está destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda
empresa que se respete y que considere ser competitiva. Dentro de las diversas formas de
conceptualizar el mantenimiento, la que al parecer presenta más actualidad, y al mismo tiempo
resulta más abarcadora, es aquella que lo define como “el conjunto de actividades dirigidas a
garantizar, al menor costo posible, la máxima disponibilidad del equipamiento para la
producción; visto esto a través de la prevención de la ocurrencia de fallos y de la
identificación y señalamiento de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento”
(Tavares, 2000].

El objetivo principal de mantenimiento es asegurar que todos los recursos físicos de la empresa
cumplan y sigan cumpliendo la función para la cual fueron diseñados.

Como un objetivo básico, el mantenimiento procura contribuir por todos los medios disponibles a
reducir, en lo posible, el costo final de la operación de la planta. De este se desprende un objetivo
técnico por el que se trata de conservar en condiciones de funcionamiento seguro y eficiente todo el
equipo, maquinaria y estructuras de tratamiento.

El personal de mantenimiento tiene dos puntos de vista para cumplir estos objetivos: el aspecto
humano y el técnico. El evitar los accidentes previene pérdidas humanas y de grandes
responsabilidades. Por el lado técnico, la maquinaria, las instalaciones y los equipos bien
mantenidos no provocarán pérdidas económicas y facilitarán la producción continua y eficiente de
la planta.

Clasificación del mantenimiento, así como técnicas para medir su eficiencia. 


Dentro de la literatura de la administración de la producción se puede encontrar las coincidencias
para emitir una clasificación de mantenimiento, a saber:

• Mantenimiento preventivo.

Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo en un equipo, instrumento o estructura,

108
 con el propósito de que opere a su máxima eficiencia, evitando que se produzcan paradas
forzadas o imprevistas. Este sistema requiere un alto grado de conocimiento y una
organización muy eficiente. implica la elaboración de un plan de inspecciones para los
distintos equipos de la planta, a través de una buena planificación, programación, control y
ejecución de actividades a fin de descubrir y corregir deficiencias que posteriormente puedan
ser causa de daños más graves.

• Mantenimiento correctivo.

Es el conjunto de actividades que se deben llevar a cabo cuando un equipo, instrumento o
estructura ha tenido una parada forzada o imprevista. Este es el sistema más generalizado,
por ser el que menos conocimiento y organización requiere.
Cuando se hace mantenimiento
preventivo dentro de un sistema correctivo, se le llama mantenimiento rutinario. Cuando se
hace mantenimiento correctivo en un sistema preventivo, se le llama corrección de falla. En
la práctica, no es posible diferenciar totalmente ambos sistemas. 


• Mantenimiento Predictivo:

Con este mantenimiento se busca determinar la condición técnica, tanto eléctrica como
mecánica, de la máquina; mientras ésta está en funcionamiento. Para que este
mantenimiento pueda desarrollarse se recurre a sustentos tecnológicos que permitan
establecer condiciones del equipo Gracias a este tipo de mantenimiento se disminuyen las
pausas que generan en la producción los mantenimientos correctivos. Así se disminuyen los
costos por mantenimiento y por haber detenido la producción. 


• Mantenimiento Proactivo:

Esta clase de mantenimiento están asociados a los principios de colaboración,
sensibilización, solidaridad, trabajo en equipo, etcétera, de tal forma que quienes estén
directa o indirectamente involucrados, deben estar al tanto de los problemas de
mantenimiento. Así, tanto los técnicos, directivos, ejecutivos y profesionales actuarán según
el cargo que ocupen en las tareas de mantenimiento. Cada uno, desde su rol, debe ser
consciente de que deben responder a las prioridades del mantenimiento de forma eficiente y
oportuna. En el mantenimiento proactivo siempre existe una planificación de las operaciones,
que son agregadas al plan estratégico de las organizaciones. Además, periódicamente se
envían informes a la gerencia aclarando el progreso, los aciertos, logros y errores de las
actividades. 


Para llevar a cabo cualquiera de los tipos de mantenimiento mencionados, modernamente
se consideran cinco estrategias diferentes. Una combinación de estas puede ser la estrategia
óptima para llevar a cabo la conservación y mantenimiento de la planta de tratamiento. 


• Mantenimiento programado

Las acciones llevadas a cabo mediante esta estrategia se realizan a intervalos regulares de
tiempo o cuando los equipos se sacan de operación. Este tipo de actividad requiere sacar de
funcionamiento el equipo y solo puede ser bien planificada cuando la falla es dependiente
del tiempo de operación. Eso no es lo común en nuestras plantas de tratamiento. Las

109
 actividades que son siempre factibles de programar son la lubricación y la limpieza. Para
llevarlas a cabo, los fabricantes de los equipos indican la frecuencia con que se requieren.
Con esta información se puede establecer la programación correspondiente. 


• Mantenimiento predictivo.

El mantenimiento predictivo no es dependiente de la característica de la falla y es el más
efectivo cuando el modo de falla es detectable por monitoreo de las condiciones de
operación. Se lleva a cabo en forma calendarizada y no implica poner fuera de operación los
equipos. Entre las técnicas usadas en esta estrategia están las inspecciones, el chequeo de
condiciones y el análisis de tendencias. 


• Operar hasta la falla.


Esta estrategia no requiere planes por adelantado o ninguna otra actividad más que la de
asegurar que al momento de la falla se contará con los hombres, las herramientas y los
repuestos necesarios para atender la emergencia en el menor tiempo posible. Desde todo
punto de vista, esta es la estrategia menos deseable si se empleara como la única por seguir.


• Mantenimiento de oportunidad.

Esta es una manera efectiva de dar mantenimiento. Se hace uso de los tiempos de parada
de los equipos por otras estrategias empleadas o por paradas en la operación de la planta.
Se hace uso de los tiempos muertos. El esfuerzo desplegado en aplicar esta estrategia puede
ser muy efectivo desde el punto de vista económico.


• Rediseño por obsolescencia.

Esta es la mejor alternativa cuando las fallas son demasiado frecuentes y la reparación o los
repuestos son muy costosos. Si se ejecuta bien, es una actividad de un solo tiempo: todas
las demás son actividades repetitivas. 


Técnicas para medir las eficiencias del mantenimiento. 


La identificación de indicadores ha sido un problema en muchas empresas, tanto por la captura de

datos, como en su aplicación y comprensión, sin embargo, varios índices proporcionan a la
administración un efectivo método para medir el progreso de la sistematización del mantenimiento.

Indicadores de evaluación para la efectividad de la administración del mantenimiento. 


Identificamos los siguientes índices que proporcionan a la administración un método para medir el
progreso del mantenimiento. 


Estos índices pueden ser divididos en cuatro áreas:
A) Control de medición del trabajo. 

B) Soporte de logística. 

C) Efectividad de la organización. 


110
D) Efectividad del sistema. 



El programa debe incluirla colección y análisis de los indicadores de desempeño. 


A) CONTROL DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO. 

Los indicadores de control de la medición del trabajo evalúan el desempeño de la Organización con
respecto a su capacidad para administrar las cargas de trabajo de los Departamentos en general, la
capacidad para estimar, planear y programar el trabajo exitosamente. 


Existen tres caminos para examinar los indicadores:

• Ordenes de trabajos procesados 

• Horas de mano de obra gastadas 

• Inventario de mantenimiento. 


Se utilizan para rastrear los indicadores de carga de trabajo en la cantidad y el tipo de Trabajo que
llegan al departamento: 

• Emergencias o Reactivo. 

• Correctivo. 

• Mantenimientos preventivos. 

• Rutinas. 

• Otras prioridades de trabajo y rezagos. 


Las siguientes ecuaciones producen fracciones adimensionadas a menos de que otra cosa sea
indicada. 


Es apropiado multiplicar las fracciones por 100 para convertirlas a porcentajes. 


Todos los indicadores pueden ser cruzados, para así obtener mayor información que permita la
correcta toma de decisión. 


Un ejemplo: 

INDICE DE PREVENCIÓN DE FALLAS 

Horas de mantenimiento correctivo/Horas de mantenimiento preventivo
(Si el mantenimiento correctivo disminuye se está en el camino correcto). 


INDICE DE TIEMPOS PERDIDOS 

Horas de tiempo perdido no planeado/Horas de mantenimiento programado (Si el tiempo perdido no
planeado disminuye se está en lo correcto).


Por lo tanto; 

ITP/¡PF
= Índice de tiempos perdidos/Índice de prevención de fallas 


111
La tendencia mostrará la validez de los datos capturados. Lo que buscamos es disminuir ' los
tiempos que afectan la disponibilidad de maquinaria y equipo. En este caso, disminución de
correctivos y tiempo perdido por fallas. 


* CARGA DE TRABAJO DE EMERGENCIA:
CTE 
CTE =Horas trabajadas en emergencias/Total de horas trabajadas 


*CARGA DETRABAJO DEMANTENIMIENTO PREVENTIVO: CTP

CTP =Horas trabajadas en preventivo/Total de horas trabajadas 


* CARGA DE TRABAJO DE CORRECTIVO: CTC
CTC =Horas trabajadas en correctivo/Total de horas trabajadas

* PENDIENTES (Hombre/semana): R

R =Horas planeadas aun sin trabajar/40 X Número de operarios de mantenimiento.

Los indicadores de estimación, planeación y programación rastrean el alcance de los trabajos.

Algunos de ellos se cruzan para obtener mayor información que sea de utilidad a la administración.

* ALCANCE O COBERTURA DE LA PLANEACIÓN: ACP 


ACP =Horas estimadas en ordenes de trabajo/Total de horas trabajadas 



* EFECTIVIDAD DE LA PLANEACIÓN: EPL 

EPL =Horas actuales en ordenes de trabajo/Horas estimadas en ordenes de trabajo 



* EFECTIVIDAD DE LA PROGRAMACION: EPG 

EPG =Total de OT's programadas/OT's Programadas cerradas 



* REZAGOS. (Hombre/Semana) REZ 

REZ =Horas de retraso de las OT's/40 x número de operarios de mantenimiento. La cifra de 40 se
refiere a horas semana por trabajador, en algunos casos cambia a 48

B).- SOPORTE DE LOGÍSTICA.


Los indicadores de soporte de Logística evalúan el desempeño de la organización en la
administración de las inversiones de la Compañía en refacciones y materiales y el impacto resultante
en la organización. Proporcionan un recurso para el seguimiento de la inversión monetaria en
refacciones y mano de obra en la administración del inventario, a través de! monitoreo y medición
de: el valor del inventario total, inventario excesivo, "stock" de seguridad, "stock“ comprado y en
tránsito, refacciones sin movimiento en 6, 12 o 24 meses.

* GIROS DEL INVENTARIO GIN 


GIN =Inventario consumido durante el año/Promedio anual del valor del inventario

* INVENTARIO EXCESIVO INE 


112
INE =Máximo inventario excedido/Promedio anual del valor del inventario

* STOCK DE SEGURIDAD EN INVENTARIO SSI


SSI =Valor del inventario sobre el punto de reorden/Promedio anual del valor del inventario

* INVENTARIO INACTIVO HN
HN =Valor del inventario sin movimiento en el año/Promedio anual del valor del inventario

* INVENTARIO BAJO DEL PUNTO DE REORDEN IPO


IPO =Artículos de línea debajo del punto de reorden/Total de artículos de línea

C).- EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACION


Los indicadores organizacionales evalúan el tipo, número y costo de las diferentes personas que
representan la organización.

* SOPORTE DE SUPERVISION SSU 


SSU =No de trabajadores en mantenimiento/No de supervisores de línea

* SOPORTE EN ALMACENES SAL


SAL =No de trabajadores en mantenimiento/No de p e r s o n a l en almacenes 



* SOPORTE EN PLANEACION Y PROGRAMACION SPP 

SPP =No de trabajadores en mantenimiento/No de p r o g r a m a d o r e s y planeadores

* RELACION DE SOPORTE DE INGENIERIA SSP 


SSP =No de trabajadores en mantenimiento/No de ingenieros de ingeniería de planta

D).- EFECTIVIDAD DEL SISTEMA


Los indicadores de la efectividad del sistema evalúan la capacidad de la organización de
mantenimiento para el soporte de la maquinaria y equipo con el menor impacto desfavorable
causando por fallas.

En general las fallas son tiempos perdidos del equipo sin planear, el impacto del servicio limitado del
equipo e incluye el impacto de la baja capacidad y pobre calidad causada por mantenimiento.

* INDICE DE FALLAS INF


INF =Número de paros no planeados/Total de paros

* ÍNDICE DE TIEMPOS PERDIDOS ITP 


ITP =Horas de tiempo perdido no planeado/Horas de mantenimiento p r o g r a m a d o

* INDICE DE PREVENCION DE FALLAS IPF 


IPF =Horas de mantenimiento correctivo/Horas de mantenimiento preventivo 



113
* SOPORTE EN LA DISPONIBILIDAD DEL EQUIPO SDP 

SDP =Horas de mantenimiento de equipo/Total de horas trabajadas en mantenimiento

* TOTAL DE COSTO POR EMPLEADO TCE 


TCE =Total de costo de materiales / Total de empleados de mantenimiento

* INVERSION EN MANTENIMIENTO PREVENTIVO IMP 


IPM =Costo de órdenes de trabajo de M P/Total del costo del mantenimiento

* INVERSION EN EMERGENCIAS IEM 


IEM =Costo de OT'S de emergencia/Total de costo del mantenimiento

* INVERSION EN MANTENIMIENTO CORRECTIVO IMC 


IMC =Costo de reparaciones correctivas/Total del costo del mantenimiento 



* INVERSION EN MATERIALES IMA 

IMA =Costo promedio de materiales utilizados/Total del costo en mantenimiento

* INVERSION EN MANO DE OBRA IMO


IMO =Costo de la nómina de mantenimiento/Total del costo en mantenimiento

* INVERSION TOTAL DEL MANTENIMIENTO ITM


ITM =Costo total del mantenimiento /Valor de reemplazo de facilidades y equipo.

Programa de mantenimiento preventivo, sabana completa de la programación anual.

Programa de mantenimiento preventivo vs. inventario de mantenimiento.

Reporte que debe obtenerse con variabilidad de fechas.

Proyección del inventario a utilizar los próximos 1, 2, 3 meses.
Historial de equipo por fallas 

Reporte de 80/20 de fallas en el total de intervenciones del mantenimiento. 

Reporte 80/20 de Frecuencia de fallas. 

Reporte 80/20 del valor de materiales utilizados en mantenimiento de mayor a menor.

Reporte del mantenimiento preventivo, costo y número de intervenciones

Reporte del mantenimiento correctivo, costo y número de intervenciones.

Reporte del mantenimiento de emergencias, costo y número de intervenciones.

Reporte de rezagos en el mantenimiento. Incluye MP's y correctivos

Reporte de intervenciones de mantenimiento correctivo programado.

Reporte de costo de mano de obra vs. intervenciones de mantenimiento

Reporte de la efectividad en MO del cumplimiento delos tiempos del MP

Reporte de tiempos utilizados en el mantenimiento.

Reporte de pérdidas de tiempo de la MO en el mantenimiento, viajes, esperas autorizaciones
validaciones etc.


114
Reporte de refacciones por equipo. 

Reporte de refacción utilizada en número de equipos.

Reporte del inventario inactivo en 1, 2, 3 meses

Costo total del inventario 

Costo total del inventario utilizado inventario sin movimiento en los 3, 6, 9 meses

Reporte del inventario comprometido en el programa de MP en los 1, 2, 3 meses.
Reporte del
inventario en tránsito vs programa de MP por 1, 2, 3, meses
Otros... base de datos accesible para la elaboración de reportes. (reporteador)

Efectividad de planta. CEE


Este indicador es quizá el más incomprendido, el menos aplicado y más desaprovechado.

Maximizar la efectividad se refiere, a la disciplina de medición del comportamiento de la efectividad

de la planta, (o de una máquina o equipo) el resultado deberá ser el 85%. Si nosotros decimos que
la efectividad de la planta es mayor del 85%, podemos suponer razonablemente que la planta está
siendo operada en todos los equipos de manera efectiva y eficientemente.

La efectividad se refiere a: 

Efectividad (Disponibilidad. Eficiencia. % de Calidad.) = ?
Donde E = (90%. 95%. 99%) = 85%

DISPONIBILIDAD: 
Tiempo de operación. - Tiempos perdidos y tiempos bajos = 90%

Tiempo de operación.
DONDE: Tiempo de operación = 8 horas por turno = 480 min.

Tiempos perdidos = fallas en el equipo. 


Tiempos bajos = Tiempos de ajustes y puesta en marcha más tiempos autorizados.

EFICIENCIA =Velocidad de operación.
= Tiempo ciclo. = 95% Velocidad de diseño.


DONDE:

Velocidad de operación = Velocidad real de la línea. (Incluye la operación deficiente del equipo
provocada por censores, foto celdas, sub-ensambles, etc. Así como, baja moral, condiciones
contractuales, programación de producción, etc.)

Velocidad del diseño = Velocidad máxima del equipo.

PORCENTAJE DE CALIDAD =Producción aprobada. = 99%

Producción total. DONDE: Producción aprobada: Total de producción aprobada, no incluye defectos
en el proceso, rechazo, defectos de calidad a reparación, etc.

Producción total. Producción total programada.

115
EJEMPLO:
DISPONIBILIDAD.480 - 40 = 91.6%

SIMA

LEAN MANUFACTURING 480 



EFICIENCIA. 87 = 66% 130 



PORCENTAJE DE CALIDAD. 571 = 92.6%



EFECTIVIDAD = OEE91.6 x 66 x 92.6 = 55.98% vs. (85%). 

Para lograr la efectividad total del
equipo, el TPM trabaja para eliminar las "seis grandes pérdidas" que son los obstáculos para Ia
efectividad del equipo.

Tiempo perdido. (Disponibilidad) 


1. -Fallas de equipos. (Confiabilidad). 

2. Puesta a punto y ajustes. (Mantenibilidad). Pérdida de velocidad. (Eficiencia)
3. -Tiempo ociosos y paros menores. (Conservación, confiabilidad).

4. -Reducción de velocidad. (Conservación, confiabilidad). Defectos. (Calidad)
5. -Defectos en el proceso. (Conservación, confiabilidad). 

6. -Reducción de rendimiento. (Conservación, confiabilidad y mantenibilidad).

Aquí interviene la estructura del nuevo mantenimiento. Para obtener el dominio de las seis grandes
pérdidas y se requiere de la aplicación de técnicas y disciplinas organizacionales, las que se deberán
fundamentar en: Conservación, confiabilidad, mantenibilidad y diseño de los equipos.

Conservación.

Se refiere al conjunto de políticas y actividades que tratan de evitar la degradación de un sistema.
Políticas que se adoptan para la operación y que garantiza la permanencia del sistema y el
mantenerlo, que se contemplan en la documentación técnica.
Actividades tendientes al
mantenimiento y operación, que en conjunto evitarán la degradación del sistema, el que en caso de
falla deberá ser restablecido dentro de un intervalo específico. Esto aun cuando se esté siguiendo
una falla, por lo tanto, conservación es la inversa de los tiempos muertos (pérdida por falla)
provocados por paros en la mantenibilidad y tiempos bajos (perdidos por falta de sistematización)
provocados por falta de conservación.

Confiabilidad.

Se refiere a la probabilidad de que un sistema o componente, pueda funcionar correctamente fuera
de falla, por un tiempo específico. Dentro de la confiabilidad se encuentran las funciones de: Diseño,
operación y mantenibilidad del propio sistema. La operación y la mantenibilidad pueden llegar a
transformarse en factores de falla siendo dadas por: Documentación técnica y los recursos humanos
llamados comúnmente

116
Conclusiones sobre mantenimiento.

1) La actividad de control del mantenimiento en la empresa, exige rigor científico-técnico, pues
de lo contrario queda en una buena intención que puede desacreditaría y provocarle
problemas en el desarrollo posterior de su actividad productiva. 



2) La existencia de una amplia gama de indicadores de evaluación de la actividad de

mantenimiento dificulta en cierta medida el proceso de toma de decisiones al no estar
definidos los índices considerados como claves para dicha función.

3) El indicador propuesto constituye una adecuada herramienta para el mejoramiento de la

función de mantenimiento en la empresa, por lo que se recomienda el análisis del
comportamiento de cada factor evaluado en el NGM con vistas a identificar las causas que
ocasionan su desempeño deficiente y trabajar por superadas.

Presentación de resultados de la problemática seleccionada para su análisis y posible aplicación.

117
ANEXO 1 ETAPAS DE UN PLAN DE MARKETING
Resumen ejecutivo
Su brevedad no va en
relación directa con el nivel de importancia, ya que en un número reducido de páginas nos debe
indicar un extracto del contenido del plan, así como los medios y estrategias que van a utilizarse. La
lectura de estas páginas, junto con las recomendaciones que también deben incluirse al final del
plan, son las que van a servir a la alta dirección para obtener una visión global.

Análisis de la situación
El área de marketing de una compañía no es un departamento aislado y que opera el margen del
resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa,
su definición vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos
corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos. Este será el
marco general en el que debamos trabajar para la elaboración del plan de marketing.

Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos básicos
para la correcta elaboración del plan tanto a nivel interno como externo de la compañía, lo que nos
llevará a descubrir en el informe la situación del pasado y del presente; para ello se requiere la
realización de:
• Un análisis histórico. Tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos más
significativos y de los que al examinar la evolución pasada y la proyección futura se puedan
extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los últimos años, la tendencia de
la tasa de expansión del mercado, cuota de participación de los productos, tendencia de los
pedidos medios, niveles de rotación de los productos, comportamiento de los precios, etc.,
el concepto histórico se aplica al menos a los tres últimos años. 

• Un análisis causal. Con el que se pretende buscar las razones que expliquen los buenos o
malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones, como algunas
veces sucede. Independientemente del análisis que hagamos a cada una de las etapas del
plan anterior, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente a situaciones
imprevistas de la competencia o coyunturales. 

• Un análisis al comportamiento de la fuerza de ventas. Verdaderos artífices de la consecución
de los objetivos comerciales, conviene realizar un análisis pormenorizado tanto a nivel
geográfico y de zonas, como a nivel de delegación e individual, la herramienta comparativa
y de análisis es la ratio. 

• Un estudio de mercado. Durante mucho tiempo se ha pensado que, dentro del análisis de la
situación, éste era el único punto que debía desarrollarse para confeccionar un plan de
marketing y siempre a través de una encuesta; paradójicamente no siempre es necesario
hacerla para conocer tanto el mercado como la situación de la que se parte, ya que en la
actualidad existen, como hemos explicado en el capítulo de investigación de mercados,
alternativas muy válidas para obtener información fiable. 

• Un análisis DAFO. Estudiado en el capítulo correspondiente al marketing estratégico, es en
el plan de marketing donde tiene su máxima exponencia ya que en él quedarán analizadas
y estudiadas todas las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan o
puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que nos permitirá tener reflejados no sólo
la situación actual sino el posible futuro.
• Análisis de la matriz RMG. También estudiada en el capítulo de marketing estratégico, intenta

118
 analizar y evaluar el grado de aceptación o rechazo que se manifiesta en el mercado respecto
a un producto o empresa. De no contemplarse en su justa medida, llega a producir pérdidas
económicas en su momento, ya que frente a la aparición de un nuevo producto que parece
responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las
necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica aparente, los profesionales
del marketing siempre decimos que el «mercado siempre pasa factura».

Dentro del plan de marketing, al desarrollar la situación de una empresa dentro del mercado, hay
que considerar que, junto a la realización de los análisis hasta aquí expuestos, hay que considerar
otros factores externos e internos que afectan directamente a los resultados, por ello conviene
incluirlos dentro de esta etapa y que serán decisivos en las siguientes. Entre los principales,
podemos destacar:

• Entorno:
- Situación socioeconómica. 

- Normativa legal. 

- Cambios en los valores culturales. 

- T endencias. 

- Aparición de nuevos nichos de mercado. 

- Etcétera. 

• Imagen:
- De la empresa. 

- De los productos. 

- Del sector. 

- De la competencia. 

- A nivel internacional. 

- Etcétera. 


• Cualificación profesional:
- Equipo directivo. 

- Colaboradores externos. 

- Equipos de ventas. 

- Grado de identificación de los equipos. 

- Etcétera. 

• Mercado: 

- Grado de implantación en la red.
- Tamaño del mismo. 

- Segmentación. 

- Potencial de compra. 

- Tendencias. 

- Análisis de la oferta. 

- Análisis de la demanda. 

- Análisis cualitativo. 


119
 - Etcétera. 


• Red de distribución:
- Tipos de punto de venta. 

- Cualificación profesional. 

- Número de puntos de venta. 

- Acciones comerciales ejercidas. 

- Logística. 

- Etcétera. 


• Competencia: 

- Participación en el mercado. 

- PVP. 

- Descuentos y bonificaciones. 

- Red de distribución. 

- Servicios ofrecidos. 

- Nivel profesional. 

- Imagen. 

- Implantación a la red. 

- Etcétera. 


• Producto: 

- Tecnología desarrollada. 

- l+D+i 

- Participación de las ventas globales. 

- Gama actual. 

- Niveles de rotación. 

- Análisis de las diferentes variables (núcleo, tamaño y marca...). 

- Costos. 

- Precios. 

- Márgenes. 

- Garantías. 

- Plazos de entrega. 

- Etcétera. 


• Política de comunicación:
- Targets seleccionados. 

- Objetivos de la comunicación. 

- Presupuestos. 

- Equipos de trabajos. 


120
 - Existencia de comunicación interna. 

- Posicionamiento en internet. 

- Etcétera. 


Determinación de objetivos 


Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de marketing, ya que todo lo
que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro
de ellos. Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué
forma; éstos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también
la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad. 


- Características de los objetivos 


Con el establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volumen de ventas o la
participación del mercado con el menor riesgo posible para ello los objetivos deben ser: 

ü Viables. Es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una óptica
práctica y realista. 

ü Concretos y precisos, Totalmente coherentes con las directrices de la compañía. 

ü En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo. 

ü Consensuados. Englobados a la política general de la empresa, han de ser
aceptados y 
compartidos por el resto de los departamentos- 

ü Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento. 

ü Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, éstos deben constituirse
con un reto alcanzable.

TIPOS DE OBJETIVOS BÁSICOS

• Objetivo de posicionamiento. 

• Objetivo de ventas. 

• Objetivo de viabilidad. 


No todos los profesionales del marketing aceptan el término de objetivo cualitativo, pero por la
experiencia de autores diversos, indica que mientras los objetivos cuantitativos se marcan para dar
resultados en el corto plazo, son los cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo y
obtener mejores resultados en el medio y largo plazo, por ello se considera:

ü Cuantitativos. A la previsión de ventas, porcentaje de beneficios, captación de nuevos

clientes, recuperación de clientes perdidos, participación de mercado, coeficiente de
penetración, etc.

ü Cualitativos. A la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios,

apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, innovación, etc.

121
Elaboración y selección de estrategias

Las estrategias son tos caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos
previstos; cuando se elabora un plan de marketing éstas deberán quedar bien definidas de cara a
posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor
rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía.

Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada sobre la base del
inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan en
el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con
las directrices corporativas de la empresa.

En el capítulo de administración estratégico se han señalado los distintos tipos de estrategia que
puede adoptar una compañía, dependiendo del carácter y naturaleza de los objetivos a alcanzar. No
podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma estrategia, ya que depende de
muchos factores, la palabra” «adaptar» vuelve a cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la
estrategia que establezcamos esté correctamente definida, no podemos tener una garantía de éxito.
Sus efectos se verán a largo plazo.

El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:

ü La definición del público objetivo (target) al que se desee llegar. 

ü El planteamiento general y objetivos específicos de las diferentes variables del marketing
(producto, comunicación, fuerza de ventas, distribución...). 

ü La determinación del presupuesto en cuestión. 

ü La valoración global del plan, elaborando la cuenta de explotación provisional, la cual nos
permitirá conocer si obtenemos la rentabilidad fijada. 

ü La designación del responsable que tendrá a su cargo la consecución del plan de marketing.


Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de marketing deben ser llevados
a cabo, a propuesta del director de marketing, bajo la supervisión de la alta dirección de la empresa.
Esta es la forma más adecuada para que se establezca un verdadero y sólido compromiso hacia los
mismos. El resto del personal de la compañía debería también tener conocimiento de ellos, puesto
que si saben hacia dónde se dirige la empresa y cómo, se sentirán más comprometidos. Por tanto y
en términos generales, se les debe dar suficiente información para que lleguen a conocer y
comprender el contexto total en el que se mueven. 


A título informativo se indica a continuación algunas posibles orientaciones estratégicas que pueden
contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre sí: 

• Conseguir un mejor posicionamiento en buscadores. 

• Eliminar los productos menos rentables. 

• Modificar productos. 

• Ampliar la gama. 

• Apoyar la venta delos más rentables. Centramos en los canales más rentables. 


122
• Apoyar la venta de productos <<niño». 

• Cerrar las delegaciones menos rentables. 

• Apoyar el punto de venta. 

• Modificar los canales de distribución. 

• Mejorar la eficiencia de la producción. 

• Modificar los sistemas de entrega. 

• Retirarse de algunos mercados seleccionados. 

• Trabajar o no con marca de distribuidor. 

• Especializarse en ciertos productos () mercados. 

• Etcétera 


Actividad. - Elaborar una estrategia de mercadotecnia. A continuación, las estrategias que se

deberán tener en cuenta siempre en mercadeo. (Más importantes).

a) Estrategia de Selección del Mercado Objetivo: Definir claramente una necesidad para un
mercado objetivo, será el primer elemento de la estrategia de mercadeo. Es imperativo definir
su potencial, sus características y formas de compra, sus niveles de consumo y preferencias
para arrancar de manera exitosa; 


b) Estrategia de Desarrollo del Producto: identificada la necesidad del mercado y su potencial,

seguirá el desarrollo de los productos a ofrecer en dicho mercado. Aparte del problema de la
producción, es clave definir la composición adecuada de los productos a ofrecer, las líneas
de productos, el análisis de consumo (Cómo consume el mercado objetivo o el consumidor
típico con el fin de desarrollar el producto) y formas presentación. 


c) Estrategia de Distribución: - Las actividades de logística y distribución serán otro punto de la
estrategia de mercadeo. incluye: los canales por los cuales se van a distribuir los productos,
las formas de entrega, las alianzas comerciales de venta y todas las actividades relacionadas
con el manejo del ' producto, su cuidado y su llegada al consumidor final. Nunca olvidar las
4P: Plaza, Producto, Precio, Promoción (QuintaP) Personalización 


d) Estrategia de Promoción y Publicidad: Es la parte en donde la empresa hace conocer a su
mercado objetivo los productos y servicios que ofrece, llegando de manera directa (personal)
o indirecta (masiva) al consumidor. Algunos medios a utilizar son: Televisión, radio, prensa,
Internet, Folletos directos, vallas, publicidad personal, telemercadeo, etc. 


Según el tipo de producto y de clientes, la empresa deberá determinar la mejor combinación de

estrategias de mercadeo para ser exitosa en el desarrollo de su actividad comercial. 


Estrategia de Ventas: ¿Cómo se va a vender?, ¿Qué tipo de fuerza de ventas se va a utilizar?,
¿Cuáles serán las políticas de crédito y pago?, ¿Cuáles serán los rangos de ventas?, ¿Cuál es el
nivel aceptable de ventas?, ¿Cuánto se puede ofrecer?, etc.

123
 e) Estrategia de precios: 
Determinación de los precios dados los siguientes le elementos (más
importantes) Capacidad de compra, Nivel socioeconómico, Costos de Producción, Costos de
Distribución, Costos financieros, Costos logísticos, Costos de Publicidad y Promoción,
Salarios etc. importante: (Comparación de precios con la competencia) 



Sobre el Precio: La determinación del precio genera segmentación, el precio determina en

muchas ocasiones el segmento de mercado al que queremos llegar (Bienes de lujo, Estratos
altos, Medios o bienes de consumo masivo de bajo costo)

f) Estrategia de Comunicación y Servicio al Cliente: 
Partiendo de la forma de comunicarse con

los consumidores (Manera personal o impersonal) y del tipo de producto, se debe desarrollar
una estrategia de servicio al cliente que logre satisfacer siempre las necesidades de los
mismos y que genere gran valoración de marca.

Importante: La parte de servicio al diente permite la interacción entre la empresa y el

consumidor así que debe ser considerada como vital para el desarrollo de la empresa
especialmente cuando se manejan servicios.

g) Estrategia de asistencia técnica y manejo de fallas: 
Si el producto es susceptible de esta

estrategia, es necesario definir las formas de asistencia a implementar: manejo de garantías
con terceros para reparaciones, asistencia técnica directa, asistencia técnica indirecta,
centros de quejas y reclamos, centros de asistencia, asistencia especializada etc.

La asistencia técnica es otra forma importante de interacción con el usuario y determinará

preferencia o abandono de la marca.

h) Estrategias de branding e imagen empresarial: 
Está comprobado que las empresas con
fuerte noción de marca y alto respetó comercial son más exitosas que aquellas que tienen
una mala imagen de marca o social. En la actualidad las empresas manejan presupuestos
para ofrecer patrocinios“, hacer obras benéficas, dar regalos a clientes, mantener reuniones
sociales etc., para mostrar una buena imagen, ayudar y beneficiarse indirectamente de la
buena publicidad.

¡) Estrategias de Personal y Calidad:
Dentro de las políticas internas de las empresas se

encontrarán elementos como:
- Salarios. - Remuneraciones. - Capacitación. - Calidad en planta.
-
Producción actualizada. - Tecnología.
que determinarán en buena medida la eficiencia y eficacia de
la empresa.
La determinación de las políticas internas de producción constituirá la última gran estrategia de
mercadeo.

124
BIBLIOGRAFÍA

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125
126