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Dirección Universitaria de Educación a

Distancia
EP ADMINISTRACION

0501-05509

GERENCIA INTEGRAL

Nota:
Docente: MG JOSE BEDOYA PERALES
2016-I
Módulo I
Ciclo: 10 Sección: IA

Datos del alumno: FORMA DE PUBLICACIÓN:


Apellidos y nombres:
AREVALO MEJIA MARTIN Publicar su archivo(s) en la opción TRABAJO ACADÉMICO que
ALONSO figura en el menú contextual de su curso

Código de matrícula:
2005160648 Panel de control

Uded de matrícula:
ICA

Fecha de publicación en
campus virtual DUED LEARN:

HASTA EL DOM. 29 DE MAYO


2016
A las 23.59 PM
(Hora peruana)

Recomendaciones:

1. Recuerde verificar la
correcta publicación de su
Trabajo Académico en el
Campus Virtual antes de
confirmar al sistema el
envío definitivo al Docente.

Revisar la previsualización
de su trabajo para
asegurar archivo correcto.

2. Las fechas de publicación de trabajos académicos a través del campus virtual DUED LEARN
están definidas en la plataforma educativa, de acuerdo al cronograma académico 2016-I por lo
que no se aceptarán trabajos extemporáneos.

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3. Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse,
servirán para su autoaprendizaje mas no para la calificación, por lo que no deberán ser
consideradas como trabajos académicos obligatorios.

Guía del Trabajo Académico:

4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es únicamente una fuente de consulta.
Los trabajos copias de internet serán verificados con el SISTEMA ANTIPLAGIO UAP y serán
calificados con “00” (cero).
5. Estimado alumno:
El presente trabajo académico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del
curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta LA SESION 04y para el
examen final debe haber desarrollado el trabajo completo.
Criterios de evaluación del trabajo académico:
Este trabajo académico será calificado considerando criterios de evaluación según naturaleza del
curso:
Presentación adecuada del Considera la evaluación de la redacción, ortografía, y
1
trabajo presentación del trabajo en este formato.
Considera la revisión de diferentes fuentes bibliográficas y
electrónicas confiables y pertinentes a los temas tratados, citando
según la normativa APA.
2 Investigación bibliográfica:
Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de
orientación:

Considera el análisis contextualizado de casos o la solución de


Situación problemática o
3 situaciones problematizadoras de acuerdo a la naturaleza del
caso práctico:
curso.
Considera la aplicación de juicios valorativos ante situaciones y
4 Otros contenidos
escenarios diversos, valorando el componente actitudinal y ético.

TRABAJO ACADÉMICO

Estimado(a) alumno(a):
Reciba usted, la más cordial bienvenida al presente ciclo académico de la Escuela
profesional De Administración en la Universidad Alas Peruanas.
En la guía de trabajo académico que presentamos a continuación se le plantea actividades de
aprendizaje que deberá desarrollar en los plazos establecidos y considerando la normativa e
indicaciones del Docente Tutor.

PREGUNTAS:

Considera la evaluación de la redacción, ortografía, y presentación del trabajo en este formato.


(2 Puntos)

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TITULO: EL SER GERENTE Y EL EGO

TEMA DE ACTUALIDAD:

En el análisis de los desencadenantes de la crisis actual a nivel global que tiene su origen en
los EEUU, se ha determinado que una de las causas es la falta de moral de los funcionarios,
clientes, motivada por su afán lucrativo de maximizar ganancias, siendo ambas efectos del ego
en el ser humano. En ese sentido, hay estudios que datan de mediados del siglo pasado, que
no han sido tomados en su verdadera dimensión y que explican la influencia del ego en el
comportamiento humano en la siguiente forma:

"El Ego es un elemento hábil, sagaz, rebuscado, muy inteligente, experto


en el arte de las representaciones, en el teatro de la convivencia humana. Es el mejor
"actor" creado por la evolución.
Posee una imaginación frondosa y puede interpretar
el rol del ser más desdichado de la Tierra con la misma firmeza y convicción con
que minutos más tarde representará al más feliz"

El protagonismo es la cara externa del ego, que busca subsistir a toda costa, creando
mecanismos de defensa:

1) Se apega a los roles, pero no a las ideas. De esa manera, no se aferra a los
afectos. Pero, por otro lado, hace que la persona sufra de trastornos obsesivos.

2) El ego los transforma en síntomas somáticos que afectan el sistema nervioso. Esta es otra
de las facetas del rol de víctima.

3) Desplaza las emociones originales para no debilitarse y las transfiere de la


persona original a otro sustituto más aceptable. Este
comportamiento, la psicología freudiana lo toma como fobia.

4) A veces, el ego, obliga al sujeto a adoptar actitudes concretas, ideas y afectos opuestos a
los que tiene.

5) El ego logra que la persona se identifique con sujetos como si fueran un


espejo, adoptando patrones individuales que imitan a los de otro individuo admirado.

6) Lo que la persona rechaza en uno mismo, lo que no termina de aceptar en su propio


ser, lo rechaza inconscientemente y lo atribuye a otros seres de su entorno. La psicología
freudiana lo denomina Proyección y explica
así que los propios anhelos, deseos o temores, son
desplazados hacia otras personas.

7) Otro de los mecanismos de defensa hace que las


personas a las que el sujeto ama, odia o teme, sean
incorporadas simbólicamente dentro del ego y así éste asume el rol de esas personas. Es
lo opuesto de la Proyección.

8) La persona justifica conductas que censuraría en otros.

9) A veces el sujeto retorna patrones más infantiles de pensamiento para


evadir simbólicamente un entorno hostil.

10) Toda crítica la puede tomar como agresión y modifica su conducta de modo que hasta
puede alterarse de forma considerable.

11) Una fuente de errores en las personas independientemente de su posición, es tomar


decisiones estando dominados por el ego (en forma de ira, vanidad, euforia, depresión, entre
otros) , pues no tiene el conocimiento para distinguirla de su verdadera personalidad y actuar
equilibradamente.

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Puntos de Discusión

De acuerdo con el tema de actualidad propuesto, desarrolle las siguientes preguntas:(18 ptos)

1) ¿Cómo podría evaluar o detectar que actúa el ego en un Gerente o Jefe?


Vivimos en un mundo en el que, aunque nos repitamos diariamente que no, las apariencias y
las metas nos dominan. Tenemos que ser esto, y ser lo otro, y sobre todo parecer personas
rebosantes de éxito, pero no de aquello que nosotros consideramos éxito, sino de lo que la
sociedad entiende como éxito. Esto provoca que empecemos a desarrollar un falso yo, que
tiene que ver con lo que creemos que se espera de nosotros, y que se llama ego.
¿Y cómo sabemos que estamos siendo dominados por nuestro ego? ¿Cómo detectamos
cuando no estamos siendo fieles a nuestra propia esencia? Los indicios son muy claros.
 Te levantas todos los días intentando cargarte de energía, con un “yo puedo con todo”,
pero al final del día vuelves derrotado por el miedo al fracaso y superado por las
circunstancias, teniendo, de nuevo, que volver a auto convencerte de que puedes con
ello.
 Sufres de una ansiedad que no sabes a qué es debida, que maneja tu vida intentando
aplacarla, o siendo llevado por ella.
 Piensas que hay algo, o alguien, que está contra ti. Alguna situación o persona que no
te deja ser lo que potencialmente podrías llegar a ser.

2) ¿Cómo podríamos aprender a evitar que el Ego nos domine?. Opine.


Desarrollando nuestra inteligencia emocional, es decir esa capacidad que tenemos los seres
humanos de comprender nuestras emociones y saber manejarlas de forma que nos ayuden a
conseguir la conducta deseada. Es decir, de dominar los hábitos mentales que favorezcan
nuestra propia productividad.
Es un proceso de maduración. Cuando las personas desarrollan esa conciencia de sí mismas,
manifiestan mayor confianza, asumen mejor las decisiones y expresan sus opiniones más
libremente.
Ahora bien, el ser humano es un gran desconocido de sí mismo. Desde temprano aprendemos
a proteger nuestros miedos con una máscara, con un ego que nos da seguridad.
Esa confianza con la que nos disfrazamos para enfrentarnos con el resto del mundo es falsa,
nada tiene que ver con nuestra verdadera esencia, pero preferimos identificarnos con ella que
profundizar en lo más hondo de nosotros y sentirnos vulnerables.

3) ¿Qué aplicaciones gerenciales le daría a este conocimiento?. Le sería útil, explíquelo.


El ego es como la niebla. Mientras más nos preocupamos por satisfacer nuestro amor propio,
la niebla se vuelve más densa y repercute tanto en nuestra eficacia como en la competitividad
de la empresa. En cambio, si nos orientamos hacia los demás, la niebla se disipa, logrando
mirar con más atención el entorno exterior de nuestro desarrollo.
¿Cuánto le cuesta a la empresa las actitudes egoístas de sus empleados y directivos? Según
la investigación del doctor Paul Nutt, más de un tercio de todas las decisiones reflejan un

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enfoque egocéntrico empreñado en llevar las riendas. A pesar de este enfoque de llevar las
riendas, sólo se adopta el 42% de las decisiones y apenas y un puñado de ellas demuestran
ser eficaces. En los que concierne a los ejecutivos, casi dos tercios de ellos jamás exploran
alguna alternativa una vez que toman una decisión, incluso cuando se las presentan. El 60%
de esas decisiones se desechan, se aplican parcialmente o se convierten en bombas. Estos
datos fueron recogidos por Marcunr, Smith y Khalsa en "Business Think", y proporcionados en
el artículo "Frederick Taylor, Early Management Consultant" (Wall Street Journal, 13 Junio
1997). Estas cifras hacen ver algo evidente: los directivos o empleados pueden generar ideas y
aportes, pero no siempre tratando de lograr los objetivos de la empresa, sino sólo por figurar o
sobresalir ante los demás, con lo cual no se asume el fundamento verdadero de la propuesta.
En la mayoría de los casos sólo se pretende imponer un criterio subjetivo, como consecuencia
de una baja capacidad para dominar el ego.

4) Es posible a un gerente o jefe o trabajador, aplicar sus conocimientos estando


dominado por el ego. Explique.
“No es necesario tener un gran ego para ser un CEO exitoso”, señala Deepak Chopra, un
médico clínico, cuyos métodos alternativos de cura han ganado el respeto de los
estadounidenses. Este lamenta que la sociedad estadounidense haya sido entrenada para
medir el éxito en los negocios tan sólo tomando en cuenta el interés del accionista. Esto ha
producido una generación de ejecutivos que han “comprado la idea del ego, el poder, la
extravagancia, la arrogancia y la desconsideración con los sentimientos ajenos”, dice Chopra.
Los negocios duraderos tienen como objetivo no sólo vender productos, sino satisfacer
necesidades. “Si se empieza bajo la premisa de que lo importante es incrementar mis
ganancias y las de los accionistas, sólo se obtiene los grandes escándalos de los últimos
tiempos”, sugiere Chopra, que agrega: “Para el líder de negocios, el éxito debería ser mucho
más que esto”. El líder de negocios debería preocuparse además por: “darle un sentido a su
vida, ser compasivo y diligente, y elevar su autoestima”. De lo contrario, “el líder se vuelve
inseguro, y se ve en la necesidad de apoyar su autoestima en cosas externas, como el dinero y
el poder”, concluye.

Así pues, “dirigir a otros comienza por dirigirse a sí mismo”. Según los académicos esto
significa contar con un alto nivel de inteligencia emocional. Sigal Barsade, profesor de
mercadeo de Wharton, define la inteligencia emocional como “la capacidad de pensar
inteligentemente con respecto a nuestras emociones y, además, la capacidad de que nuestras
emociones nos enseñen cómo pensar más inteligentemente”.
En parte, “se trata de la habilidad de regular las propias emociones para obtener una mayor
percepción del yo interno”, señala Barsade. Pero la gente emocionalmente inteligente, sabe,
además, cómo regular las emociones ajenas. Según Barsade, “se puede contar con cifras y
reportes, pero estos no son suficientes… constantemente influenciamos a los demás
emocionalmente. Un líder puede ser muy efectivo si sabe manejar los sentimientos propios y

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ajenos en las diversas situaciones en la organización”. Pero, esta es, además, una habilidad
que se aprende, concluye.

5) Su concepción los negocios puede cambiar con este conocimiento sobre el ego.
Explique.
La forma de gestionar equipos basados en lo que la cabeza diga es adaptable y necesaria para
cualquier empresa, pero las pymes tienen más dificultades para hacerla realidad.
“Especialmente cuando todavía están dirigidas por el fundador, que suelen ser personas muy
carismáticas o con mucho ego. No es una cuestión de tamaño ni de que sean empresas
familiares, sino de protagonismo
Otro problema añadido es que “durante mucho tiempo el fundador lo ha hecho todo y teme
perder el control. Además, los otros tienen más dificultades para verse en paridad, en equipo”,
comenta Fernando Iglesias, socio de Evocalia. ¿Cómo evitarlo? Una solución es buscar un
gestor externo o socios con los que compartir el liderazgo. Si esto no es posible, “recordar que
es una fantasía pensar que lo puedes controlar todo. Además, si gestionas a tus empleados
así, terminarán trabajando para ti, para el jefe, en lugar de hacerlo para el mercado”

6) Como se relacionaría con su personal, clientes, proveedores con este conocimiento.


Cambiaría en algo. Explique.
Tomando como base los anteriores conceptos, vemos como la calidad de servicio puede ser
definida como la mejora cualitativa de nuestras relaciones con el cliente, de manera que éste
quede gratamente sorprendido con el servicio ofrecido, es decir, lograr que en cada contacto, el
cliente se lleve la mejor impresión acerca de nuestros servicios.
Como proveedores de servicios, tenemos la oportunidad de crear el futuro de los servicios
adelantándonos a lo que quieren nuestros clientes, desarrollando respuestas innovadoras y
luego cambiando estratégicamente, es decir, cambiando las reglas de juego del servicio al
cliente.
Cuando hablamos de calidad de servicio estamos hablando de alto desempeño, de gente feliz
y satisfecha, gente con visión de futuro, que conoce su razón de ser, que supera las
expectativas de sus clientes y que está comprometida con los buenos resultados de la
organización para la cual trabaja.
Es por esta razón que al hablar de calidad de servicio debemos revisar si realizamos con
eficacia nuestro trabajo; que al fin y al cabo es lo que va a permitir evidenciar, si en realidad la
calidad de servicio que profesamos y que queremos alcanzar se aplica.
Es importante resaltar que no sólo las personas que se enfrentan directamente al cliente son
las responsables del proceso de calidad de servicio, también los es TODO el personal que está
detrás, desde el "Back Office", incluyendo los puestos más altos de la organización.
Definitivamente, la única forma de lograr un buen servicio es involucrándonos y asumiendo que
la calidad de nuestro trabajo va a influenciar la excelencia que la empresa quiere alcanzar.

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7) El uso de la tecnología, el conocimiento y la información, cambiaria en los gerentes y el
personal con este nuevo conocimiento.
Cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento en la empresa no se refiere a
cualquier tipo de conocimiento, sino que aquel que permita desarrollar las competencias
esenciales o las capacidades esenciales. La idea es detectar estos factores que son los que
efectivamente podrán generar las ventajas competitivas sostenibles. Por esto para que los
recursos de una empresa sean útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados,
para así generar una capacidad o una competencia esencial, ya sea en la cadena de valor de
las operaciones como en la cadena de valor de innovación "La Gerencia del Conocimiento
consiste en el uso accesible, dondequiera que esa información se requiere la aplicación de la
tecnología apropiada para La gerencia del conocimiento incorpora procesos sistemáticos
presentar información de manera que mejore la comprensión parte de sus empleados."
(Microsoft, 1998) "La meta principal de la gerencia del conocimiento consiste en promover la
capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del conocimiento,
quienes toman las decisiones cotidianas que, en forma agregada, determinan el éxito o fracaso
de un negocio." (Microsoft, Junio 2000) En este contexto, es necesario visualizar el
conocimiento-cómo se conoce, quién sabe, cómo se usa, qué tipos de conocimiento son más
relevantes para definir y potenciar las ventajas competitivas de la empresa-como la columna
vertebral de la corporación. Cualquier iniciativa de Gestión del Conocimiento que se tome en
forma aislada, sin interconectarla con todas las esferas de la organización, está destinada al
fracaso o a tener un impacto considerablemente limitado. El ejemplo clásico está a la vista:
usted puede gastar varios millones de dólares en la creación de páginas amarillas corporativas
o bases de datos de mejores prácticas, para luego de ello encontrar que el problema principal
no era la instalación del sistema sino cómo lograr que la gente efectivamente lo utilice. En los
primeros tiempos de la gestión del conocimiento, este problema solía identificarse como el
dilema entre codificación y personalización. La gente por lo general está más inclinada a
compartir conocimiento en un ambiente de confianza, de amistad; el paradigma de la
codificación del conocimiento, si implica despersonalización, está más temprano que tarde
condenado al fracaso. En esta medida, la GC ha corrido el riesgo, en más de una oportunidad,
de convertirse en una moda pasajera. Las empresas están comenzando a darse cuenta de la
importancia de "saber qué es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El
conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo de la empresa, como el
"único recurso económico significativo "y por lo tanto se están haciendo esfuerzos por definir
cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo. En esta nueva era económica, donde
cada vez más los errores son imperdonables, las organizaciones antes de introducir las
tecnologías, deben primeramente preocuparse por crear una cultura organizacional que facilite
que se comparta el conocimiento y cuando esto se logre entonces hacer ver que las
tecnologías sean el mejor medio para lograr esto; primero la necesidad o el problema y
después la solución, y no como sucede en la mayoría de las ocasiones, el medio y después
vemos para que nos pueda servir.

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8) Considera que el ser humano es egoico por naturaleza. Explique.
Yo pienso que el ego nace con el ser humano y va mutando en la medida en que la humanidad
nos va exigiendo herramientas de supervivencia social.
Todos nacemos con un “ego niño”. El ego niño es inocente, gracioso, ocurrente, frontal,
inofensivo, tímido, sincero, emocional, pasional y divertido. Para conocer el “ego niño”
simplemente pienso en un pequeño o pequeña de 5 años, que juega en la plaza con la arena
porque quiere, que se divierte y que la razón se su vivir es disfrutar al máximo de cada
segundo. Un ego que está atento a las necesidades físicas, emocionales y no tanto a las
mentales. El “ego niño” viene por default cuando nacemos y es el tesoro más importante que
debemos cuidar, controlar y nunca jamás, dejarlo crecer… El “ego niño” nos permite jugar en la
vida, reconocernos, ser amigos de otros, ser honestos… ser nuestros propios líderes.
El “ego niño”, sino lo cuidamos se transforma rápidamente en un “ego adolescente”. Éste último
es rebelde, enérgico, ciclotímico, inesperado, impredecible, desordenado, voraz,
inconformable, indeciso y muy pero muy impulsivo. Este tipo de ego hace que la persona
pierda radicalmente el control de sus acciones porque es el ego quien desea satisfacer lo que
no sabe. El “ego adolescente” es el producto de un “ego niño” mal alimentado, mal educado…
Es además uno de los causantes principales del abandono en el camino al éxito porque el
fracaso es su criptonita. El “ego adolescente” es la risa tarada del que daña solo por él, es el
ingrediente esencial de una pócima mortal para el líder. Es el capricho consiente en su máxima
expresión, es el tan comúnmente llamado…“ego-ista”.
Si no lo hemos dominado el “ego adolescente” madura y se transforma en “ego adulto”. Éste ya
es un ego profesional, un ego que juega en las grandes ligas, muy difícil de bajar. El “ego
adulto” es el “ego-latra”, es quién tiene su “yo” transitando por su venas. Es el él en mayúscula,
es el YOista por excelencia. Usa el YO todas sus frases y sus acciones. Es el centro de su
universo y lo dice y lo deja ver, porque necesita ser él constantemente. El “ego adulto” tiene
como base la explicación y su historia, justifica su razón de ser. Es el que se dice “cabeza dura”
y cree, está convencido, que el mundo realmente gira a su alrededor. Por eso el “ego adulto”
quiere dejarse ver, no es tímido, quiere hacer ruido, quiere liderar, pero no por bien al equipo,
sino por bien a sí mismo. Es un ego peligroso, porque confunde.

9) Considera que el clima organizacional mejoraría, capacitando a los trabajadores con


este conocimiento y su aplicación.
Una de las acciones a tomar frente a un empleado o directivo que demuestra actitudes de ego,
es asignarle un mentor (con su pleno consentimiento), con el fin de que le ayude a ser
consciente de sus actos y de los efectos que deja para la empresa. Por otro lado la empresa
debe evaluar los costos que generan estas actitudes egoístas y el beneficio que obtendría
durante un proceso de "coaching".
Una de las claves para ejercer el liderazgo es romper las cadenas del ego, pues nos atan a
nosotros mismos. Peter Drucker afirma que uno de los factores que determinan la eficacia de

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un ejecutivo es que piensan y dicen "nosotros" en vez de "yo". Efectivamente ésta es la postura
que debemos tomar s pretendemos convertirnos en líderes.

10) ¿Cómo funcionaría en el trabajo en equipo?. Sería beneficioso.


El concepto de “walkthrough” cae bajo los llamados enfoques de trabajo en equipo “sin egos”,
como le llamaba Weinberg, el de “The Psychology of Computer Programming” (1971), y que
hoy es una más de esas ideas recuperadas por el mundo ágil, normalmente bajo otros
nombres, como pair review, Mob Programming o la práctica de la “Propiedad Colectiva del
Código” (Collective Code Ownership) de Extreme Programming (a la que ya le dediqué un
post).
El “walkthrough”, decía Yourdon en el 75, “es considerado un tanto radical, ya que sugiere que
todo el equipo debe revisar el código desarrollado por cada uno de sus miembros, con el
objetivo de encontrar errores y asegurar que el código cumple con estándares de programación
razonables”. 40 años después, este mismo año 2015, en uno de los proyectos en que andamos
metidos lanzamos la idea de que el código, y cualquier desarrollo intelectual, debe ser
compartido y la reacción, típica, sigue siendo de “-qué fuerte”, de “-que novedoso” o incluso de
“-eso aquí es imposible”.
Volviendo a Yourdon, decía él en su artículo, que en su experiencia, “el programador medio
nunca ha participado en este tipo de prácticas“. Y que, para la mayoría, “es algo inaudito”, y
que incluso llegaron a decirle que leer el código de otro es como “leer su correo personal.
Simplemente no se hace”. “Hemos visto problemas de ego terribles, situaciones en las que los
programadores no se hablan durante una semana después de un walkthrough”.

11) El concepto de servicio, como se modifica con este conocimiento. Explique.


Con plantillas recortadas, a las que se les exige mayores esfuerzos a cambio de menos
recompensas económicas y con mercados más competitivos y rápidos que nunca, la capacidad
de ilusionar, hacer que la gente siga creyendo en el proyecto, participe y proponga nuevas
ideas son más necesarios que nunca. De hecho, las empresas que mejor están haciendo frente
a la crisis son las que han convertido el liderazgo y la motivación de su gente en el principal
mandamiento en su forma de ser jefes. Tecnológicas de todos los tamaños, desde el gigante
Google a la emprendedora Atrápalo, hasta firmas de sectores más tradicionales como Eroski y
Gallina Blanca, se sitúan a la cabeza de las organizaciones que han comprendido la necesidad
de un cambio.
Reinventarse y responder con rapidez a los cambios inesperados. Ésas son las dos claves que
marcan la nueva forma de dirigir equipos. Y para eso hace falta el talento de todos los
integrantes de una empresa. Sin importar el nivel de responsabilidad. “Antes se buscaban
líderes carismáticos, que se vendían mucho ellos mismos, pero se ha visto que estos líderes no
han transformado el futuro de las organizaciones. Ahora se buscan líderes transformadores,
capaces de crear cambios en las empresas y que dejen equipos formados”

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12) El Liderazgo de David Fischman es concordante con este conocimiento. Explique.
En el CADE Universitario 2009, que se desarrolla en la Escuela Naval del Callao, llegó el
momento de hablar del Liderazgo. La sesión “Liderazgo Transformador”, a cargo del vicerrector
de Innovación y Desarrollo de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), David
Fischman, giró en torno a esa capacidad innata que deben tener los jóvenes para movilizar a
los demás, sin esperar a contar con un cargo o algún tipo de autoridad.
“Puede haber, en una empresa, una persona que no tenga autoridad, pero que sea líder” ,
afirma Fischman, quien describe al liderazgo como el proceso de movilizar personas hacia
objetivos y metas compartidas. En este aspecto, deja claro que son los jóvenes los principales
llamados a movilizar a los demás, para encontrar soluciones creativas a los problemas de
nuestra sociedad: eso es liderazgo transformador.

13) ¿Qué se ha podido aprender de este conocimiento?


Marcunr, Smith y Khalsa, describen una interesante relación entre nuestras fortalezas y las
actitudes negativas en las que éstas se pueden llegar a convertir por causa del ego.
La seguridad se puede convertir en sentido de infabilidad, la agilidad en apresuramiento, la
agudeza en fricción, el estado de alerta en estrechez de miras, la dedicación en adicción al
trabajo, el control en rigidez, la valentía en estupidez, la perseverancia en resistencia al
cambio, el encanto en manipulación, el poder en autocracia, y la flexibilidad en ambivalencia.
Si analizamos esta relación, nos damos cuenta que no es malo tener ambiciones nobles y
deseos de superación por ascender en la empresa. Sin embargo, si llegamos a exagerar
nuestra preocupación por lograr estos deseos, no nos importará los medios que usemos para
alcanzarlos.
Es precisamente en esta situación cuando uno cae en el ego, pues ha exagerado su atención
en sí mismo y ha descuidado sus objetivos de desarrollo como persona íntegra y como buen
profesional. Lo cuál influye negativamente en la empresa. Por tanto el ego es
contraproducente.
Si no miramos con atención el entorno, difícilmente podemos llegar a nuestro destino. Es como
conducir un auto con los ojos vendados. En cualquier momento se corre el riesgo de colisionar
con nuestros propios impulsos y generar un terrible accidente en el talento humano de la
empresa.
Quitémonos la venda del ego para poder mirar los objetivos de la empresa y de nuestro equipo,
esto nos permitirá fijarnos en los detalles más importantes para generar ideas.

Recomendaciones:
- Para poder responder adecuadamente estas preguntas es necesaria la lectura de las
ayudas: GERENCIA INTEGRAL, LIDERES QUE INSPIRAN, EL LIDERAZGO DE
DAVID

BIBLIOGRAFIA

- revista Knowledge
- Sandwich Feedback: 8 Tips to Giving Employees Feedback.

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- Verma, V. (1996). The Human Aspects of Project Management, Human Resource Skills
Project Manager. PMI. Pennsylvania, USA.

Notas Obligatorias Importantes

1. Para la presentación del trabajo, el máximo número de páginas es 8 (incluida la


carátula y bibliografía), ha espacio simple, hoja A4 y tipo de letra arial 11, márgenes de 2.5
cm. por cada lado de la hoja, debe incluir en lo posible: notas al pie y referencias de autores.

2. La bibliografía adicional que se halla consultado deberá precisarse (libros, revistas, webs,
diarios, libros digitalizados, etc), paginas consultadas. Puede contener fotos, gráficos, cuadros
que ayuden a expresar sus ideas (siempre mencionando la fuente y en formato ligero).

3. Se debe responder las preguntas tal cual se indica, no se aceptará trabajos fuera del
contexto de las preguntas o que hagan un uso ilegal de fuentes ajenas.

4. El desarrollo de esta actividad deberá ser concordante con el avance del curso, pues un
20% del mismo se evaluara en el examen parcial y examen final respectivamente.

5. Tenga sumo cuidado en el uso de fuentes externas, no se aceptarán trabajos copiados de


Internet o de libros, lo cual anula el trabajo calificándose con nota desaprobatoria mínima.

Recuerde no sobrepasar el número de páginas asignado, debiendo seguir la siguiente


distribución:

a) Carátula : 1 página (según modelo en la página siguiente)


b) Cuerpo del trabajo : 6 páginas máximo (Preguntas y respuestas)
c) Bibliografía :1
Total 8 páginas

Alumno(a):
200516064 Arevalo Mejia Martin Alonso ICA
8

Docente - Tutor:
MG JOSE BEDOYA

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