PRESENTACIÓN

En el presente trabajo se realizó un análisis y recopilatorio de diversos artículos de 3

compañías que muestran de las estrategias empresariales que conlleva a la toma de
decisiones, ya que me resulta un tema importante en las empresas porque las estrategias
son la base para prevenir eventos futuros en las organizaciones, hacemos énfasis al
proceso de elaboración de estrategias y a la importancia de la misma, a través de esto las
empresas basadas en la misión, visión y valores crean los cursos de acción a futuro para
asegurar la rentabilidad de la empresa en todas sus áreas funcionales, comentamos
también la comparación con estrategias corporativas y algunas herramientas para la
realización de estrategias y las posibles causas de no obtener los resultados deseados.
Todo lo anterior entrelazado a la acción final de los gerentes empresariales, la toma de
decisiones.
 OBJETIVOS

El propósito de este trabajo es el de proporcionar una detallada interpretación de algunas

de las técnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma
exitosa, lo cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratégica en la
Pequeña y Mediana industria que permite que una organización sea capaz de formular su
propio futuro, a través de la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten
a una determinada industria el logro de sus objetivos.

Objetivo General:
 Definir los puntos que encierran las estrategias empresariales con una comparación con
las estrategias corporativas.
Objetivos Específicos:
 Tomar en cuenta las estrategias empresariales que nos otorgan diversas compañías.
 Conocer las características de las estratégicas empresariales.
 Conocer y analizar cómo se formula una estrategia empresarial.
 Determinar cómo se aplica una estrategia empresarial.
 Determinar la implementación de las estrategias empresariales.
 Conocer la importancia de las estrategias empresariales.
MARCO TEÓRICO

Artículo 1:

Las estrategias que usa Ryanair para ser tan barata

La compañía aérea es famosa por jugar al filo de la navaja legal y ha sido llevada a
los tribunales en varias ocasiones
«Todo el mundo se queja pero todo el mundo lo utiliza». Carlos, Alba y Amparo están
esperando a que despegue su vuelo de Ryanair con destino a Alghero. Son jóvenes, de
veintitantos y clientes habituales de la aerolínea. «Es la peor de todas pero la utilizamos
unas cuatro veces al año», confiesa Amparo.
La doble cara de la empresa que dirige O’ Leary ha permitido a una generación entera
algo que sus padres nunca tuvieron al alcance: conocer el mundo por precios irrisorios.
Eso sí, aceptando a cambio una serie de riesgos.

A 40 euros el descuido
«Todos hemos escarmentado con Ryanair, porque a todos nos han hecho pagar alguna
vez los famosos 40 euros», explica Carlos.

La aerolínea ha sido llevada a los tribunales en varias ocasiones por cobrar sanciones
abusivas a sus pasajeros. «A mi me hicieron pagar 40 euros porque mi maleta pesaba 11
kilogramos en lugar de 10. Al final rellenamos una bolsa entre los tres pasajeros que
teníamos exceso de peso en el equipaje y pagamos los 40 euros entre todos. Si no, no nos
dejaban volar», cuenta Alba.
En las colas de embarque de Ryanair es frecuente encontrar una hilera de pasajeros
tratando de apretujar el contenido de su maleta, forcejeando con un molde metálico
imposible en el que deben encajar su equipaje e incluso poniéndose 3 o 4 capas de ropa
para reducir el peso de ese único bulto que la aerolínea permite introducir en
cabina. Las estrictas restricciones hacen que en cada vuelo los empleados de O‘Leary
atrapen como mínimo a un par de incautos, haciéndoles pagar un precio que puede
incluso cuadruplicar el importe pagado por el billete.
Lo mismo ocurre con la obligación de imprimir la tarjeta de embarque, «Yo no me di
cuenta de que tenía que imprimirla porque antes no era obligatorio y no me leí la letra
pequeña», explica Carlos.
En enero de 2011 el Juzgado de lo Mercantil número 1 de Barcelona dictó una sentencia
pionera que declaraba nula y abusiva la cláusula de Ryanair que obliga a los pasajeros a
realizar la facturación «online» e imprimir la tarjeta de embarque para evitar pagar 40
euros por su emisión en el aeropuerto. Sin embargo, en octubre del mismo año, la
Audiencia Provincial de Barcelona avaló esta práctica, anulando la sentencia anterior ya
que «con este método, la compañía agiliza el trámite de embarque, además de obtener
un ahorro de costes al evitar el despacho e impresión de las tarjetas de embarque a cargo
del personal».
La obligación de imprimir el billete en casa pilló por sorpresa a más de uno cuando en
marzo de 2009 fue aprobada por la compañía. La carta escrita por Stephen Mcnamara
rezaba así: «La medida de Ryanair de Facturación Online 100% a partir del 1 de octubre
de 2009 es la primera en la industria aeronáutica y es otra de las propuestas pioneras de
la compañía, lo que proporcionará una nueva reducción de los costes de viaje de millones
de clientes».
Según Enrique García, portavoz de la OCU (Organización de Consumidores y
Usuarios), su organización lleva años alertando de estas técnicas de «dudosa legalidad»
que suponen un abuso para los consumidores, pero por el momento nadie ha conseguido
demostrar que estas prácticas de la compañía estén fuera de la legalidad.
Ahorrar en combustible
Desde hace años se acumulan las quejas por parte de pilotos españoles que alertan de
presiones sufridas por parte de Ryanair con tal de limitar las reservas de combustible en
vuelo. No son los únicos en Europa. El principal sindicato de pilotos
germano, Cockpit, denunció hace dos días «fuertes presiones» de Ryanair hacia sus
propios trabajadores para que sus aviones carguen con el «mínimo» carburante
necesario. En palabras de su portavoz, Jorg Handwerg a la agencia France Press, la
aerolínea ha elaborado listas de pilotos según la cantidad de combustible que consumen
en sus vuelos.
En España, las denuncias contra la política de ahorro de costes de la aerolínea irlandesa
vienen de lejos. En 2009, el colectivo de trabajadores del sector aéreo español presentó
una carta al por entonces titular de Fomento, José Blanco, en la que alertaban de las
presiones de la aerolínea a sus pilotos con tal de limitar el combustible en carga de la
aeronave. Según la carta, la compañía establece máximos de 300 kilogramos sobre el
combustible mínimo requerido en el plan de vuelo. De sobrepasar ese límite los
empleados deben justificarlo por escrito. «En caso de que repetidamente aterricen con
una cantidad superior a lo previsto, los pilotos son amonestados por parte de su jefe de
base», afirmaba la misiva.
El ministerio está investigando a la compañía por los incidentes acaecidos en Valencia el
pasado 26 de julio mientras fuentes de la compañía siguen insistiendo en que se volaba
con el volumen exigido por la normativa comunitaria y lo que motivó el «mayday» fue
un excesivo tiempo de sobrevuelo en ambos aeropuertos. De momento no se conocen los
resultados de la investigación.

Personal de vuelo
En la misma carta que el sindicato Sepla presentó al Gobierno en 2009, se advertía sobre
las «irregularidades» respecto al personal de vuelo. En ella se denuncia por una parte
que la compañía Ryanair «tiene prohibida la representación sindical a su personal», se
advertía de que «la mayoría de ellos trabajan sin contrato de trabajo mercantil» y «pueden
ser despedidos en cualquier momento sin preaviso y sin indemnización». Además, los
tcp’s (azafatos y sobrecargos) tienen la obligación de realizar trabajos para los que «no
han sido contratados» como las tareas del limpieza.
De acuerdo con la carta, gran parte de los pilotos y tripulantes de cabina son obligados a
hacerse autónomos, no contribuyen a la Seguridad Social, ni tampoco cotizan a
Hacienda a través del IRPF, a pesar de que todos los que tienen base en España son
residentes y viven gran parte del año en nuestro país. Otra parte de ellos, son contratados
directamente por Ryanair y cotizan en Irlanda con menos prestaciones que en
España y más ventajas fiscales.

Publicidad gratuita
Las ocurrencias de O’ Leary para ahorrar costes son máquinas de generar exclusivas. El
irlandés ha hecho propuestas tan sonadas como hacer pagar dos billetes a las personas
obesas, volar sin copiloto, cobrar por ir al baño e introducir asientos verticales en cabina
y hacer volar a la gente sujeta de un arnés. El magnate ha llegado incluso a dejar en
tierra a las embarazadas que no presentaran un informe médico en inglés o dejar en tierra
a 100 pasajeros por un conflicto con el volumen de una maleta. Estrategias comerciales
manifiestamente ilegales pero que generan por si solas toneladas de publicidad gratuita
para la aerolínea. Como dice el dicho, «que hablen de mi aunque sea mal».

Venta engañosa
Enrique García, portavoz de la OCU (Organización de Consumidores y Usuarios),
advierte de que cuando se compra un billete con Ryanair «no se explica claramente cual
es el precio del vuelo». Enfrentarse a la compra de un vuelo por internet sin que a eso se
sumen 15 euros por el seguro de viaje, 7 euros de tasas de pago con tarjeta por trayecto y
otros tantos importes por reserva del asiento, un coche en el aeropuerto, equipaje adicional
o envío de sms por confirmación del vuelo es una tarea titánica. García afirma que todas
estas son «prácticas de dudosa legalidad, ya que muchos consumidores no son conscientes
del precio final del billete» y terminan pagando «algo muy por encima del precio inicial».
Una encuesta realizada por Facua desvela que el 70% de los pasajeros cree que Ryanair
es la aerolínea que comete más abusos. La paradoja es que pese a todo, la compañía
irlandesa, hoy dirigida por el inefable Michael O'Leary consiguió cerrar 2011 como la
compañía con mayor número de pasajeros, con 16 aeropuertos españoles, un tercio de
los 47 que componen toda la red de Aena y tres de cada cuatro de los aeródromos a los
que actualmente la aerolínea vuela en España. Al fin y al cabo nadie puede decir que
Ryanair no sea un negocio rentable. Como decía Carlos, «todo el mundo se queja, pero
todo el mundo la utiliza»
Artículo 2:

Estrategia diseñada por BMW

Entre enero y julio de este año, las ventas de BMW en Colombia crecieron 82% en
unidades, comparadas contra el mismo lapso del año pasado. Esta cifra contrasta con los
resultados en rojo de otros importadores y ensambladores, que han tenido un año para
olvidar.

La razón para el aumento de ventas estuvo en la revaluación del peso del primer semestre.
Para hacerse una idea del efecto de la disminución en el precio del dólar sobre los precios
de lista de los BMW basta mirar un dato. Un BMW 320 nuevo en 2005 valía cerca de
$120 millones. A mediados del año pasado el mismo modelo 320, se podía comprar por
$78 millones, 35% menos.

No se trata de una estrategia de reducción de precios. A BMW no le interesa bajar sus

cotizaciones. “Los precios son justos y están basados en los beneficios y los servicios”,
le dijo a Dinero.com Kay Segler, vicepresidente Mundial para los Mercados
Importadores.

Además, un recorte de precios para una marca de lujo puede ser una decisión equivocada.
Cuando la baja es provocada por el fabricante, se facilita la venta de carros nuevos, pero
se afecta el mercado de los carros usados de la marca. Es casi como una traición a la
confianza de los compradores.

Por eso, dice Segler, a pesar de que muchos de los competidores en el país optaron por la
estrategia de los descuentos, BMW no respondió con la misma moneda. “No bajamos
precios para sostener una malsana tasa de crecimiento artificialmente, que resulta por un
aumento de ventas con demasiados incentivos”, afirma.

El mercado de América Latina es pequeño, pero se desarrolla bien cuando crecen las
economías o cuando cambian su régimen tributario. Para BMW, que es el líder en todos
los mercados premium de la región, los mercados en general crecen con tasas de dos
dígitos, afirma Segler.

Con una tasa de crecimiento de esa naturaleza, las instalaciones de servicio en el país
están atestadas. “Construimos una nueva con una inversión de US$5 millones que abrirá
este año”, dice Segler. En BMW no hay países de segunda. El andamiaje previsto para
Bogotá es de primer mundo. “Si uno cierra los ojos y los abre de nuevo, podría pensar
que está en Nueva York, o Tokio”, añade. En Colombia, desde hace muchos años tiene
50% del segmento premium, asegura el vicepresidente.

El interés de la fabricante de automóviles en América Latina está en que el crecimiento

se puede sostener más que en lugares como Estados Unidos, donde hay recesión y los
precios subieron por la depreciación del dólar durante el primer semestre. “Son carros son
producidos en Europa. Es más difícil vender en Estados Unidos”, señala el ejecutivo.

Cómo deciden en BMW

Pero cómo consiguen mantener tasas de crecimiento tan elevadas. Cómo toman
decisiones en esta empresa que es el icono del diseño y la innovación en la industria.

La junta directiva de la Bayerische Motoren Werke, como se le conoció casi desde su

fundación en 1916 tiene ocho miembros. Amplió su número de los seis que tenía hace
unos años.

La compañía prefiere trabajar de una manera relativamente informal, sin rigideces

jerárquicas. Tratan de que los empleados no se sientan trabajando para una corporación
enorme, con ventas de 56.000 euros anuales. Mantienen la rapidez y la eficiencia de una
manera que solo ocurriría en una compañía mediana.

Hace dos años la junta directiva de la compañía diseñó su estrategia que recibió el nombre
de ‘Numero 1’, para indicar su propósito de ser los primeros en el segmento Premium. La
estrategia se estructuró con equipos internos, sin consultores de fuera de la empresa.

La formulación del plan es un asunto es tremendamente serio, porque sus estrategias en

muchos casos se proyectan a plazos de 10 años y más. En últimas, el diseño de un carro
nuevo se toma varios años, y la vida útil de un vehículo es de 6 ó 7 años. Por eso para
apenas para cubrir parte el ciclo de vida de los vehículos que salen hoy al mercado, las
estrategias deben superar una década.

El mayor problema que enfrentaron al momento de estructurar el plan, fue entender y

proyectar cómo se vería el mundo diez o quince años más adelante. La incertidumbre es
enorme en cosas tan importantes como los precios de los productos o de los insumos.
“Nadie sabe cuál será el costo del acero”, explica Segler. Pero de todas maneras hay que
planear para darle norte a la compañía.

La forma como BMW afronta la incertidumbre es particularmente interesante. Usan el

conocimiento de la junta y de los ejecutivos de la empresa para escoger los supuestos del
plan estratégico. Con eso trazan el curso de acción en el diseño, la producción y el
mercadeo de sus vehículos. Todo se mueve dentro del plan.

Cuando cambia el entorno, que es lo usual, responden de una manera muy singular:
“cambiamos el portafolio”, señala Segler.

El secreto de la planeación de BMW está entonces en tener una gama amplia de

productos, con los que puede modificar su énfasis comercial si cambian las condiciones
del entorno. Promueven más los modelos que más se ajusten a las necesidades del
momento. Por ejemplo, ahora, podrían impulsar más los vehículos más eficientes en
consumo de gasolina o los más limpios.
En BMW aceptan los choques y los cambios en el entorno como un hecho. “No asumimos
la actitud de ‘esto no puede pasar’. Cambiamos lo que haya que modificar”, continúa
Segler.

Un ejemplo vivo

Un ejemplo de la estrategia puesta en marcha está en las ventas del Mini. Esta marca ha
hecho una verdadera ola en el mercado mundial. “Las ventas de Mini son tres veces más
grandes que las de Jaguar, Alfa Romeo o Land Rover”, señala Segler. Pero además la
demanda mundial crece a tasas de dos dígitos.

De hecho en Estados Unidos, Mini vende en la actualidad el equivalente al 50% de la

facturación de Audi, el archirival de BMW.

La gente aprecia la eficiencia, la seguridad y la economía del vehículo. Es el carro para

una época de calentamiento global, de ciudades con problemas de movilidad y con precios
de petróleo con picos que nadie hubiera podido predecir.

La devaluación del dólar del primer semestre y la recesión en Estados Unidos eran
igualmente impredecibles apenas hace unos meses. Pero la reacción de la fábrica alemana
fue rápida. Entró en los mercados de América Latina para reemplazar las ventas perdidas
en Norteamérica.

El Mini llegó a Colombia en mayo. Esperan llegar a Guatemala, Urugay y Panamá en los
próximos meses y dejarán a Brasil y Chile para 2009.

Ya habrían entrado en esos mercados si no hubiera una razón técnica para la demora. El
Mini se produce durante las 24 horas de lunes a viernes y medio día los sábados y
domingos. Con eso se ensamblan 240.000 unidades al año.

Pero a pesar del esfuerzo por satisfacer la demanda que excede con creces ese número,
hay que detener la planta de vez en cuando para hacerle mantenimiento o instalar nuevos
equipos para expandir la capacidad. Eso reduce más la oferta.

El aplazamiento obedece entonces a la intención de disponer de la cantidad de carros que

se requieren para atender la demanda, pero el plan de entrada sigue firme.

Delante de la curva

La otra parte de su estrategia está en que su portafolio de productos anticipa las tendencias
del mercado. El diseño y la ingeniería van delante de la industria.

Se sienten muy orgullosos de que hace cinco años, por cuenta de un plan que llamaron
“BMW dinámica eficiente”, ya habían puesto en el mercado motores que redujeron las
emisiones y el consumo de energía.

Los BMW dentro de cinco años vendrán equipados con dirección eléctrica. Es un sistema
que consume apenas 60 vatios en vez de los 400 vatios que utiliza una dirección
hidráulica. La razón para la disminución está en que la dirección eléctrica solo se pone en
funcionamiento cuando se toma una curva, mientras que la dirección hidráulica bombea
el líquido permanentemente, incluso cuando el carro va en línea recta.

También generalizarán el uso del sistema que apaga el motor de los carros con caja
mecánica cuando espera en un semáforo o en un trancón.

Esto les permite modificar su oferta rápidamente para ajustarse a las condiciones de la
demanda y de la provisión de insumos. “Sentimos que debemos ofrecerle al mundo más
que solo carros bonitos”, afirma Segler. Y en materia de estrategia corporativa y de
diseño, BMW sin duda cumple esa intención.
Artículo 3:

Inditex y su acertada estrategia empresarial

Inditex vuelve a superarse con un importante aumento de sus beneficios en este año 2012:
27%. En tiempos de crisis y siendo una empresa española parece casi imposible alcanzar
ese incremento y no hace más que corroborar que la crisis no afecta a todos igual.
Entonces, ¿por qué no crecen los demás igual? ¿qué hace distinto a Inditex del resto? ¿A
qué se debe este éxito?

Innovación
el grupo de Amancio Ortega y que ahora dirige Pablo Isla adoptó un modelo de
distribución y producción innovador que, gracias a su expansión internacional, está
logrando poner prendas de moda y calidad a buenos precios, conquistando no sólo el
mercado español si no también posicionándose en otros países y consiguiendo una ventaja
competitiva muy importante respecto a su competencia.
Internacionalización: no se entienden los buenos resultados de Inditex sin analizar el
crecimiento fuera de nuestras fronteras y su apuesta por mercados emergentes como el de
China. Sin salir fuera no podría haber alcanzado su actual apogeo y liderazgo a nivel
mundial, lo que la hace depender muy poco de un mercado concreto. Es un claro ejemplo
de que la internacionalización es imprescindible en un mundo globalizado.

Internet, las redes sociales y las nuevas tecnologías

aunque le ha costado, finalmente ha logrado lanzar una tienda online competitiva y que
está aportando una importante facturación al grupo. Abrazar estos tres elementos ha sido
clave para el grupo y especialmente para Zara. Hoy en día, cuando casi el 50% de las
compras navideñas se realizan online, estar fuera de la red o “estar por estar” no son una
opción para competir y menos aún si se pretende liderar el mercado.
Habrá más cosas que hacen a Inditex una empresa distinta, pero, sin duda, estos tres
pilares que he comentado están haciendo que una empresa de camiseros gallega lidere el
mercado internacional de moda y sea un gigante de nivel mundial creando empleo y
generando beneficios allá dónde va. Como siempre digo: no hace falta irse muy lejos para
encontrar líderes empresariales y empresas de éxito que nos sirvan de referentes.
Estrategias Empresariales En Estas Compañías

El objetivo de la estrategia en las empresas es el de asegurar su supervivencia y su

prosperidad económica en el futuro. Para ello, la empresa necesita obtener rentabilidades
superiores a su coste de capital, lo que no es nada sencillo en un entorno empresarial muy
competitivo como el actual. La estrategia tiene dos vertientes que deben combinarse, la
estrategia empresarial y la estrategia corporativa. En este artículo veremos sus
definiciones y las diferencias entre ambos tipos de estrategia con varios ejemplos de cada
tipo.

Definición de estrategia empresarial y estrategia corporativa

La estrategia empresarial y la estrategia corporativa se pueden definir de la siguiente
manera:

Estrategia corporativa: Es la que define el alcance de la compañía en lo que respecta a

las industrias en las que compite. Las decisiones de estrategia corporativa incluyen
inversiones en diversificación, integración vertical, adquisiciones o desinversiones.

Estrategia empresarial: Es la que se preocupa de la forma en la que una empresa compite

dentro de un sector o industria. También es conocida como estrategia competitiva.

Diferencia entre estrategia empresarial y corporativa

La forma más clara de diferenciar la estrategia empresarial y la estrategia corporativa es
mediante preguntas a las que toda empresa debe responder. La estrategia de una empresa
responde a la siguiente pregunta:

¿Cómo va a hacer la empresa para ganar dinero?

La estrategia se divide a su vez en estrategia empresarial y corporativa, que son las que
responden a la siguiente pregunta.

Estrategia corporativa:

¿En qué sectores empresariales va a competir la empresa?

Estrategia empresarial:

¿Cómo debe competir la empresa dentro de cada sector empresarial?

estrategia empresarial y estrategia corporativa en los 3 artículos:

Para entender mejor la diferencia entre estrategia empresarial y estrategia corporativa, se
extrajo la diferencia de estas de los 3 artículos:
Ryanair:

 Estrategia corporativa: Transporte aéreo de pasajeros

 Estrategia empresarial: Bajo coste

BMW:

 Estrategia corporativa: Vehículos a motor de alta gama

 Estrategia empresarial: Diferenciación

Inditex:

 Estrategia corporativa: Ropa de última moda

 Estrategia empresarial: Últimas tendencias a buen precio
 CONCLUSIONES

La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y
circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la
organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena
estrategia corporativa debe integrar las metas de una organización, las políticas, y la
táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia debe
conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras.

Las estrategias corporativas desempeñan un papel crucial en las pequeñas, medianas y

grandes empresas de cualquier país. En la actualidad se puede observar que muchos
aspectos tienen que ver con la estrategia corporativa y pueden ejercer una influencia
decisiva en la supervivencia de este tipo de empresas. El propósito principal perseguido
es intentar ofrecer una visión de carácter general de las investigaciones e importancia de
las estrategias corporativas, que se están desarrollando actualmente en Venezuela y el
mundo, que puedan resultar de interés tanto para los académicos como para los
profesionales del mundo de los negocios.
Bibliografía

 Freije Uriarte, Antonio. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL CON

MÉTODO. / Antonio Freije Uriarte, Inmaculada Freije Obregón. Bilbao :
Descleé de Brower, 2002. 353p. (HD30.28.F72).

 http://www.een.edu/blog/inditex-y-su-acertada-estrategia-
empresarial.html

 https://www.dinero.com/negocios/articulo/estrategia-disenada-
bmw/70199

 Grant, Robert M. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTOS,

TÉCNICAS Y APLICACIONES. Madrid : Civitas,
1998. 534p. (HD30.28.G7E).

 http://www.abc.es/20120819/economia/abci-tacticas-ryanair-ahorro-
201208172123.html

 https://www.academiadeinversion.com/estrategia-empresarial-estrategia-
corporativa-definiciones-diferencia-ejemplos/

 Goodstein, Leonard D. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA. /

Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer. Santafé de
Bogotá : McGraw-Hill, 1998. 442p. (HD30.28.G593E).