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indice
Capitulo 15: Equipos

1. Concepto
Los equipos son conjuntos de personas que poseen competencias complementarias
que se integran y relacionan de forma interdependiente, constante y con
responsabilidad solidaria para lograr objetivos comunes plenamente identificados con
indicadores de resultados.

Para Fernandez(1999: 47) existen tres niveles de funcionamiento del equipo:

a) Nivel de contenido, el cual se refiere al objeto u objetivo del equipo
b) Nivel de Procedimiento, se ocupa de la parte procedimental,metodológica y
empleo de recursos
c) Nivel Socio Emocional, referido al lado efectivo de y entre los participantes
2. Taxonomia
Los equipos aplicados a las empresas, corporaciones o instituciones pueden adoptar
diversas clasificaciones, presentamos a continuación algunas de dichas opciones.
a) Según el nivel organizacional, se clasifican en:
Equipos Estrategicos, son aquellos equipos constituidos por los principales
directivos o de mayor rango de una institución. Llamese miembros de consejo
directivo y/o de gerente general y gerentes centrales de primer nivel de línea, los
cuales toman decisiones estratégicas de aplicación universal en la institución, las
cuales son la guía o brújula que señala el norte de la institución, se basa en el
“principio de dirección empresarial”. La relevancia del presente tipo de equipo
esta en la importancia de sus decisiones, una decisión bien tomada puede
significar el éxito,desarrollo,crecimiento,progreso de la institución, al contrario,
una decisión mal tomada puede significar perdidas, llegado inclusive hasta la
quiebra y desaparición de la empresa.
b) Equipos tácticos, son aquellos equipos constituiods ( dependiendo del modelo
organizacional adoptado por la institución) en las unidades o áreas administrativas
especializadas, y a nivel de mandos medios, por ejemplo, equipo de finanzas, o
equipos de marketing, Dichas unidades deberán tomar las decisiones tacticas en
sus especialidades que esten en correlación con las decisiones estratégicas
tomadas previamente en la institución.
c) Equipos Operacionales, son aquellos equipos constituidos por las unidades de
línea o ejecutoras en las diversas unidades o áreas administrativas especializadas y
se encargan en el dia a dia de hacer que funcióne la institución, algunos las llaman
unidades de front office, es decir, que están en la “trinchera o línea de fuego y
combate” dando la cara y el esfuerzo cotidiano, procurando hacer las cosas. La
relevancia del presente tipo de equipo es la operalizaciòn, la realización, la
ejecución empírica de lo decidido a nivel estrategicoy táctico.

B) Según el modelo organizacional se clasifican en:

Equipos funcionales, son aquellos equipos que responden a modelos organizacionales

tradicionales,clásicos,donde los integrantes del equipo son todos especialistas en temas o
áreas específicos por ejemplo, en el equipo de ventas son todos especialistas en el rubro. La
relevancia del presente tipo de equipo es el elevado nivel de conocimentos en relación a un
tema, área, asunto y la integración cultural plena entre sus integrantes
 Equipos por procesos, son aquellos equipos que responden a modelos
organizacionales emergentes,modernos,donde los integrantes del equipo tienen diversas
formaciones o especialidades pero que se “mezclan” en función de procesos de negocios. Por
ejemplo, puede haber un proceso de finanzas integrado por diversos especialistas de finanzas,
de mrketing, de logística, de informática, de recursos humanos, etc. La relevancia del presente
tipo de equipo consiste en que preconiza la integración plena, no de áreas sino de las
empresas en su conjunto, de forma horizontal (rompiendo las barreras entre áreas) y de forma
vertical (rompeindo las barreras de las jerarquias)

e)Según el tiempo de duración de las actividades, se clasifican en:

equipos permanentes, son aquellos equipos que han sido creados para que funcionen de
forma continua, como una unidad organizacional especifica y donde los integrantes ocupan
plazas establecidas. Se reúnen periódicamente bajo cronogramas previamente establecidos. La
relevancia del presente tipo de equipo es que funcionan de forma perenme y están a dispocion
a todo momento y la socialización e integración llega a ser plena.

Equipos intermitentes, son aquellos equipos que han sido creados para reunirse de acuerdo a
cronogramas no rígidos, cuyas fechas pueden alterarse según las necesidades y
requerimientos. La relevancia del presente tipo de equipo es que se reúne de acuerdo a
situaciones contingentes de importancia, dedicándose a otras actividades en otros periodos.

Equipos ad hoc, son aquellos equipos que se forman para actuar especificiamente en algún
asunto, o tema de urgencia especifico y concreto. La relevancia del presente tipo de equipo es
que están sumamente capacitados para afrontar alguna situación real de emergencia.

d) Según el grado de autonomía, se clasifican en:

Equipos sin autonomía, son aquellos equipos cuya conformación, metodologías de
trabajo y resultados están previamente definidos por la institución, “no tienen
derecho a salirse del libreto”, deben cumplir a rajatabla las normas, directivas y
reglamentos que les han sido señalados previamente la relevancia del presente
tipo de equipo es que respetan y cumplen al milímetro con las normas,
reglamentos, manuales y directivas establecidas por la empresa, evitando
improvisaciones riesgosas.
Equipos con autonomía, son aquellos equipos para cuya conformación,
metodologías de trabajo y resultados, la institución apenas les da ciertos criterios y
pautas, pero que esencialmente gozan de empowerment o empoderamiento o
facultamiento, es decir, tienen iniciativas y flexibilidad para “autogobernarse” y
actuar de acuerdo a sus mejores criterios y contextos. La relevancia del presente
tipo de equipo es que generan y propician el desarrollo del talento humano de
forma responsable y en base a la confianza en el nivel de competencia de sus
integrantes, es decir elimina rasgos burocráticos excesivos

Según el medio de interaccion, se clasifican en:

Equipos virtuales, son aquellos equipos cuyos integrantes interactúan por medio de
horramientos informaticas o electronicas debido a que no todos se encuentran en el mismo
lugar o esacio geográfico. La relevancia del presente tipo de equipos es que permite la
interconexión inmediata y sin limites espaciales de sus integrantes en cualquier parte del
mundo.

Equipos face to face, son aquellos equipos cuyos integrantes interactúan en persona unos con
otros en el mismo espacio o lugar geográfico. La releavancia del presente tipo de equipso es
que permite la integración vivencial comportamental en sus diversos aspectos de todos los
integrantes del equipo en conjunto y simultáneamente, generando un ambiente cercano y de
dinamicas vivenciales constantes

Según el ámbito organizacional, se clasifican en :

Equipos internos, son equipos cuyos integrantes pertenecen a la misma institución y en ese
sentido se ocupan de tratas asuntos o temas internos relevantes de interés exclusivamente
para la institución que los cobija, La relevancia del presente de equipos es que permite la
cohesión e integración plena de sus integrantes, basada en el principio de unidad de dirección
ante agentes externos

Equipos externos, son equipos cuyos integrantes pertenecen a distintas instituciones y en ese
sentido tratan asuntos o temas de interés común de sus representadas. Podrían citarse como
miembros de este tipo de equipo a stakeholders de la institución ( proveedores,
distribuidores,clientes,etc).La relevancia del presente tipo de equipo es que busca la
integración de todos los agentes que intervienen en un asunto, tema de interés común y
donde cada uno de ellos puede aportar lo mejor de su expertise en la búsqueda del éxito
común

Según el numero de integrantes, se clasifican en:

Equipos grandes, se consideran a los equipos constituidos por mas de 31 integrantes

aproximadamente

Equipos intermedios, se consideran a los equipos constituiods por entre 16 y 30 integrantes

aproximadamente

Equipos pequeños, se consideran a los equipos constituiodos por hasta 15 integrantes

aproximadamente

b) según la jefatura del equipo, se clasifican en :

equipos con jefe permanente, son equipos donde se designa a uno de sus miembros desde el
inicio al fin de sus actividades como el jefe, director, supervisor o liderl del equipo. La
relevancia del presente tipo de equipos es que el hecho de que sea la misma persona quoen
lidere el equipo de comienzo a fin del periodo, le da estabilidad y equilibrio en base un único
estilo.

Equipos con jefes rotativos, son equipos donde la dirección, jefatura, supervisión o liderazgo
del equipo, desde el inicio al fin de sus actividades, es rotativo entre sus integrantes. La
relevanci del presente tipo de equipo es que permite compartir e inyectar al equipo diversos
estilos que eliminen posibles rutinas propias de la convivencia laboral.
Segunel tipo de actividad económica, se clasifican en:

Equipos de servicios, son equipos formados para desarrollar actividades empresarial

focalizadas en el servicio de calidad e individualizado a cada cliente, dado que cada uno de
ellos podría tener gustos, necesidades diferenciadas. Por ejemplo, tratamientos médicos,
servicios turísticos, etc. La relevancia del presente tipo de equipo es el trato personalizado a
cada cliente, lo que implica que los integrantes del equipo tengan muchos dotes de gentileza,
servicio, cultura generl,etc. Que permitan encandilar y dar en la yema del gusto a las
necesidades y deseos de cada cliente.

Equipos de producción, son equipos formados para desarrollar actividades empresariales

focalizadas en el servicio de calidad, sobre todo en productos tangibles, estandarizados,
basados en economías de escala. Por ejemplo, producir muebeles de oficina o llantas de
automóviles. La relevancia del presente tipo de equipo es la capacidad de cumplir con sistemas
masivos de producción en los tiempos previstos y basados en indicadores rigidos que generan
mucha presión al trabajador.

Según el tipo de unidad organica, se clasifican en:

Equipo de alta dirección, son equipos cuyos integrantes son ejecutivos del primer nivel en la
jerarquía institucional. Por ejemplo, accionistas, consejo directivo, gerente general, gerentes
centrales. La relevancia del presente tipo de equipo es que a este nivel se decide sobre los
aspectos generales, centrales y decisivos para la propia existencia de la institución

Equipos de línea, son equipos cuyos integrantes son ejecutivos operacionales de las
actividades centrales del negocio. Por ejemplo, equipos de ventas en el área de marketing. La
relevancia del presente tipo de equipo es que es aquel que actua responsablemente en la
atención diaria de los clientes tratando de darles la mejor calidad de servicio.

Equipos de apoyo, son equipos cuyos integrantes son ejecutivos de unidades organicas (áreas)
que dan soporte administrativo y operativo al resto de las unidades organicas. Por ejemplo,
equipos del área del personal dan soporte en un proceso de reclutamiento y selección para el
área de logística la relevancia del presente tipo de equipo es que le da cobertura y respaldo
técnico especializado para que el resto de las unidades organicas cumplan sus funciones y
responsabilidad a cabalidad

Equipos de asesoría, son equipos cuyos integrantes son ejecutivos de unidades organicas
altamente especializados que dan opiniones técnicas a los ejecutivos de line apara que estos
tomen las decisiones que estimen convenientes. La relevancia del presente tipo de equipo es
el elevado nivel de expertise y experiencia en un tema o asunto, de modo que pueda ofrecer
un contexto o panorama real para que se puedan tomar las mejores decisiones empresariales.

Equipos de control, son equipos cuyos integrantes son ejecutivos de unidades organicas que se
encargan de controlar la eficacia y eficiencia administrativa, financiera y operativa de las
diversas unidades organicas de la empresa. La relevancia del presente tipo de equipo es que
permite monitorear y controlr el buen uso de los recursos organizacionales.

Equipos consultivos, son equipos cuyos integrantes forman colegiados o patronatos de

personajes notables y prestigiados que se reúnen para dar sugerencias no vinculantes para la
buena marcha de la institución. La relevancia del presente tipo de equipo es que ofrece
sugerencias y recomendaciones para la mejor marcha de la institución en base a su amplio
conocimiento del mercado donde actua.

Equipos desconcentrados, son equipos cuyos integrantes conforman unidades organicas

desplazadas en jurisdicciones territoriales en representación de instituciones publicas
sectoriales. La relevanca del presente tipo de equipo es que facilita y ofrece servicios al
“alcance de la mano” para el ciudadano, reduciendo o evitando onerosos gastos de dinero y
tiempos por dislocarse a otros lugares.

Equipos descentralizados, son equipos cuyos integrantes conforman unidades organicas de

instituciones con autonomía administrativa, financiera y operativa adscritas a diversos
ministerios por ejemplo el IPD ( Instituto peruano del deporte) adscrito al ministerio de
educación. La relevancia del presente tipo de equipo es que ofrece funciones complementarias
o suplementarias para el cabal cumplimiento de los fines supremos de los sectores
(ministerios) del poder ejecutivo del estado.

Según la nacionalidad de los integrantes, se clasifican en:

Equipos connacionales, son equipos cuyos integrantes tienen la misma nacionalidad, lenguaje,
cultura e idiosincrasia. La relevancia del presente tipo de equipo es la cohesion e identificación
nacionalista natural de los integrantes del equipo con su país, con sus orígenes.

Equipos internacionales, son equipos cuyos integrantes tienen diferentes nacionalidades y

lenguajes, diferentes culturas e idiosincrasia. La relevancia del presente tipo de equipo es la
capacidad para interactuar por parte de los integrantes, a pesar de las diferencias
interculturales de sus países de origen respectivo, pero que la conjugan teniendo como base la
cultura de la empresa.

Según la estructura política del estado se clasifican en:

Equipos nacionales, son equipos cuyos integrantes provienen de diversas partes del país. La
relevancia del presente equipo es la integración de todas las razas de un país, evitando
discriminaciones de lenguajes, etnias, geografias,demografías,castas sociales, etc

Equipos regionales, son equipos cuyos integrantes provienen de la misma región y/o
departamentos del país. La relevancia del presente tipo de equipo es la integración y mistica y
deseo de progreso conjunto de todos los actores o fuerzas vivas de la zona regional.

Equipos municipales, son equipos cuyos integrantes son de la misma ciudad. La relevancia del
presente tipo de equipo es el interés y compromiso para trabajar mancomunadamente en
función de las necesidades de la ciudad en la que residen.
Existen también taxonomías de equipos que sirgen de la combinación de variables, por
ejemplo Arce (2005;21) presenta la combinación de las variables “ motivación para trabajar en
equipo” y el grado o nivel de conocimiento y habilidades del equipo, como producto de dicha
correlacion surgen cuatro tipos de equipos

a) El equipo nuevo, caracterizados por tener una alta motivación y niveles iniciales o
bajos de conocimiento y habilidades, con una fuerte necesidad de formación y
coaching
b) El equipo de bajo rendimiento, caracterizado por tener baja motivación para trabajar
en equipo y bajo nivel de conocimientos y habilidades, con una fuerte necesidad de
instrucciones directas y supervisión intensa.
c) El equipo con conflictos, caracterizado por contar con baja motivación para el trabajo
en equipo pero con altos niveles de conocimientos y habilidades, con una fuerte
necesidad de saber administrar sus conflictos internos.
d) El equipo de alto rendimiento, caracterizado por contar con una alta motivación para
trabajar en equipo y, al mismo tiempo, con altos conocimientos y habilidades.

Otra propuesta también relevante es la formulada por CALDERON (1999;23) quien

clasifica los equipos en:

a) Equipos unifuncionales y monocognitivos, son aquellos constituidos por

integrantes cuyos orígenes son similares o afines. Por ejemplo, solo ingenieros,
artistas, médicos, contadores, etc. Esta condición permite que todos ellos hablen
el mismo lenguaje. Que tengan una cultura laboral-profesional común, paradigmas
compartidos. Pero tienen la desventaja de tener posiciones únicas, dogmaticas,
quizás hasta conformistas y simplistas, sin matices ni variedades que no permiten
ver la realidad desde otros angulos o dimensiones, lo que le quita validez y
confiabildiad plena a las decisiones y accione que tomen y ejecuten.
b) Equipos polifuncionales y pluricognitivos, son aquellos constituidos por integrantes
de diversas procedencias, por ejemplo, juntar en un mismo equipo integrantes
variados que pueden ser desde contadores, médicos, abogados,etc. Esto permite
una mayor riqueza de interacciones porque se analizan desde diversas
dimensiones o focos, habiendo mayor variedad de alternativas y buscando la
sinergia de los integrantes. Sin embargo, también se pueden considerar algunas
desventajas tales como el desplegar mas tiempo y esfuerzo en buscar un lenguaje
común, surgiendo mas impasses y / o conflictos potenciales. El autor, por medio
de una tabla resume, señala las ventajas y desventajas de cada una de las
propuestas
Equipos Monocognitivos Equipos pluricognitivos
Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas
Lenguaje común Pobreza de interacciones Riqueza de interacciones Mas tiempo y esfuerzo en
buscar el lenguaje comun

Paradigma compartido Ceguera paradigmática. Diferentes perspectivas Probables impasses mas

menos conflictos Simplismo pensamiento complejo conflictos potenciales
potenciales

Menos tiempo en Pobre variedad de Mas variedad de Lentitud estancamiento

buscar acuerdos de alternativas alternativas
base

Tabla: equipos monocognitivos y equipos pluricognitivos

Fuente: calderón 1999

En el contexto moderno de negocios, específicamente en el tema de equipos, viene cobrando

fuerza algunas terminologías como equipos tradicionales y equipos virtuosos, equipos
globales.

En relación a las características de los equipos tradicionales y virtuosos, FISHER&BOYMTON

(2005;55) señalan como diferencias plenas las siguientes
 Equipos Tradicionales
Seleccionan los miembros según la disponibilidad.
Designan los miembros según la disponibilidad de las
personas y su experiencia anterior con el problema.
Cubren las vacantes del equipo a medida que es
necesario.
Hacen hincapié en el colectivo.
Reprimen los egos individuales.
Fomentan las buenas relaciones entre los miembros.
Eligen una solución basándose en el consenso.
Se aseguran de que la eficacia se imponga a la
creatividad.
Promueve las conversaciones correctas.
Se dirigen al cliente medio.
Tratan de llegar a la base de clientes más amplia
posible, atraer a la media.
Basan las decisiones en conocimientos de mercados
consolidados.
Aceptan los estereotipos comunes.
Centran su atención en las tareas.
Culminan a tiempo tareas esenciales.
Consiguen que el proyecto este realizado a tiempo.
Trabajan de manera individual y a distancia.
Exigen que los miembros individuales lleven a cabo
tareas por su cuenta.
Permite la comunicación a través del correo
electrónico , el teléfono y las reuniones semanales.
Tabla: equipos tradicionales y equipos virtuosos
Equipos Virtuosos
Eligen a los miembros en función de sus capacidades
Se empeñan en seleccionar únicamente a los que
tienen mejores capacidades con independencia de su
grado de familiarización con el problema.
Seleccionan especialistas para cada uno de los
puestos equipo.
Hacen hincapié en el individuo.
Celebran los egos personales y eligen lo mejor de
cada uno de los miembros del equipo.
Fomentan la competencia entre los miembros y
crean oportunidades para rendimientos individuales.
Eligen una solución basándose en sus méritos.
Aseguran que la creatividad triunfa sobre la eficacia.
Obligan mantener diálogos directos sin prescindir de
los sentimientos.
Se dirigen al cliente sofisticado.
Tratan de sorprender a los clientes superando sus
expectativas, atraen a los sofisticados.
Contravienen el conocimiento de mercados
consolidados.
Rechazan los estereotipos comunes.
Centran su atención en las ideas.
Generan un flujo abundante de continuo de ideas
entre los miembros del equipo.
Encuentran y Expresan la idea innovadora a tiempo.
Trabajan juntos y de manera intensa.
Obligación a los miembros a trabajar en una estrecha
proximidad física.
Obligación a los miembros a trabajar a un ritmo
frenético.

Fuente: Fisher&boymton (2005)

Sobre los equipos virtuosos, también conocidos como equipos de alto desempeño o equipos
de alto rendimiento pueden afirmarse que son equipos de elite que buscan y no cejan en
cumplir sus misiones y obtener resultados extraordinarios, no son equipos corrientes, son
singulares, especiales y sus integrantes son de lo más graneado en sus competencias, teniendo
en cuenta a las misiones que se les designa y sobretodo los los resultados de eficacia y
eficiencia deseados.

Dentro de las instituciones pueden conformarse agrupaciones formales o informales.

a) Agrupaciones formales. Son aquellos que se encuentran definidos dentro de la

estructura organizacional, sea en áreas funcionales, sea por categorías laborales, sea
por niveles jerárquicos, etc. Responden a normas , manuales reglamentos escritos y
oficiales en sus relaciones de trabajo, mando, subordinación, coordinación,
responsabilidad, etc. Los temas centrales son las acciones administrativas sociales, no
hay lugar para temas personales.
b) Agrupaciones informales. Son aquellos que surgen no de manera oficial sino producto
de las relaciones diarias, cotidianas, privilegiando comportamiento humano, la
 empatía, la necesidad de relacionarse con otras personas. No necesariamente los
temas centrales se refieren a la institución sino también a las vidas personales que
exceden las paredes de la institución.

3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
El trabajo en equipo ofrece una serie de ventajas y desventajas para la afectividad
institucional. Para FERNANDEZ ( 1997, 37-38)

Ventajas.

Las ventajas principales en relación al sistema son.

 Mayor nivel de productividad.

 Atmosfera de trabajo más estimulante.
 Comunicación más eficaz.
 División más precisa de trabajo.
 Mayor nivel del compromiso con los objetivos del grupo.
 Mejora de la satisfacción a todos los niveles.

Algunas ventajas de trabajo en equipo para los integrantes.

 Satisface las necesidades de la afiliación.

 Aumenta la seguridad personal.
 Desarrolla o refuerza la percepción de la propia identidad.
 Estimula la creatividad.

Otras ventajas consideradas por el mismo autor.

 Aportes de conocimientos y especialidades múltiples.

 Enfoques diversos para debatir.
 Generación de ideas y soluciones.
 Decisiones y responsabilidades conjuntas.
 Mayor poder de reflexión e identificación con las soluciones.

Desventajas

 Lentitud en las actividades.

 Algunos integrantes comienzan a seguir mecánicamente a la mayoría, dejando indagar
sus propios puntos de vista, se dejan llevar por el resto.
 Dictadura o concentración de poder por parte de un bloque mayoritario o minoritario.
 En ocasiones, el equipo es utilizado por sus integrantes como un escudo de protección
para evadir responsabilidades y evitar enfrentarse a los dilemas morales que las
plantean sus respectivas conciencias.

4. CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS

Los equipos al igual que las personas, los negocios y los proyectos, atraviesan por etapas
diversas, desde que se origina hasta que dejan de existir. Por eso se habla de ciclo de vida de
un producto, o de un negocio de una persona. Los equipos no están exentos de tener que
recorrer diversas etapas, surgen, se desarrollan al compás de una tendencia positiva y, a lo
largo del tiempo, también pueden completar la parábola, declinando a extinguirse.

Según KATZENBACH( 1995) La evolución de los equipos consta de :

1) Grupo de trabajo.
En esta etapa no hay necesidad ni presión por el resultado, las personas comparten
informaciones, coordinan operaciones y toman decisiones.
2) Siendo equipo.
Grupo de personas que se hacen llamar equipo y que podrían tener cierto potencial
pero todavía no coordinan competencias, ni logran una verdadera integración, ni
establecen responsabilidades colectivas.
3) Equipo potencial
Grupo de personas que se preocupa por mejorar, son activas, tienen buena voluntad,
pero no terminan de complementarse porque, por ejemplo, perviven ciertos rasgos
individualistas o por falta de claridad en cuanto a los objetivos grupales.
4) Verdadero Equipo
El grupo está integrado, todos comparten los mismos objetivos, distribuyen sus
responsabilidades, asumen roles sinérgicos entre sí.
5) Equipo de alto rendimiento.
Lo caracteriza una preocupación externa por conseguir resultados tangibles,
estipulados en base a indicadores. A los integrantes no solo les inquieta el equipo en
tanto un todo, sino, también, el crecimiento personal de los compañeros, solidarios, la
integración excede el ámbito laboral, se expande la relación humana extra
organizacional.

Figura 108. Ciclo de vida de los equipos.

Figura 109. Etapas de un equipo.

a) Fase de dependencia
 Los miembros deben aceptar que son dependientes de la autoridad
formal, esperando que el coordinador establezca los objetivos y
normas de conducta.
 Los miembros mostraran incertidumbre y ansiedad ante la nueva
situación.
 Los miembros esperan un comportamiento tradicional, autocrático,
paternalista del líder.
 No existe un verdadero grupo, cada miembro busca su seguridad perfil
bajo
b) Fase de contra dependencia
 Los miembros se van manifestando contra la sumisión al líder.
 Los miembros ya no se reprimen ahora expresan abiertamente, sin
ningún temor sus opiniones, ideas, desacuerdos y sentimientos,
buscando afirmarse en tanto equipo.
 En esta etapa el líder debe ser receptivo y buscar el dialogo abierto y
sincero para clarificar desavenencia.
  Se busca la integración y el trabajo en conjunto dejando las máscaras
de lado
c) Fase de independencia.
 Los miembros van asumiendo más libertad y se forman vínculos y
subgrupos.
 El líder ya no es el todo poderoso, surgen opciones.
 El equipo se basa en la tolerancia para poder superar sus conflictos.
d) Face de euforia
o El grupo se siente relajado, feliz cohesionado, basado en relaciones
efectivas e intensas.
o Abundan los debates y la lucha de posiciones.
o Hay mayor integración y participación en busca de consenso.
o Los miembros podrían comenzar a anteponer sus intereses personales
a los del grupo.
e) Fase de identidad.
 Las personas están preocupadas prioritariamente por su yo personal.
 Se cuestionan las implicaciones de su integración en el grupo.
 Se plantea la búsqueda de una estructura formal del grupo.
f) Fase de madurez.
 Se evalúa la relación formal e informal del equipo y de cada miembro.
 El equipo se auto administra. evalúa su progreso, controla su
funcionamiento y reglamenta las tensiones e incidentes que surgen.
5. ROLES EN EL EQUIPO.
Cada integrante del equipo generalmente tiene un perfil de comportamiento y
justamente esta diferencia de moldes la que contribuye a darle dinamismo al equipo
por momentos en sentido positivo y a veces en sentido negativo. Lo importante es que
los integrantes sepan administrar las relaciones entre ellos y a favor del equipo.
FERNANDEZ,(1992;92-100) nos presenta una TAXONOMIA AGRUPADA EN:
 Los roles productivos, improductivos y modificables se refieren a las
consecuencias más o menos favorables del trabajo desarrollado.

Los roles productivos son todos aquellos que favorecen la comunicación entre los miembros
del equipo:

a. El coordinador: es la persona que trata de mantener abierto los canales de

comunicación, propiciando la participación e integración de todos.
b. El investigador: es la persona que busca información autorizadas las soluciones
personales para los problemas.
c. El armonizador: es la persona que procura conciliar las diferencias o conflictos que
pudiesen seguir.
d. El secretario: es la persona encargada de ejecución de tareas rutinarias y de la buena
de la buena marcha operativa del equipo.
e. El cerebro: es la persona que siempre busca alternativas de solución, es un crítico
constructivo.
f. El evaluador o esclarecedor: es un analista encargado de profundizar y aclarar
situaciones.
g. El especialista: es la persona que privilegia el amplio conocimiento especializado
conoce bien los temas específicos.
 h. El promotor: es la persona encargada de buscar patrocinio y recursos para la
promoción o ejecución de las decisiones del equipo.
i. El impulsor: es la persona que se encarga de aterrizar ideas operacionales izar las
actividades para que se ejecuten en la práctica.
j. El reportero: es la persona que se encarga de obtener informaciones y opciones
complementarias antes de la toma de decisiones.
k. El defensor: es la persona encargada de defender el equipo frente a contextos y
criticas externas dando apoyo permanente a los miembros del equipo.
l. El trabajador: es la persona que adora su trabajo y se entrega a el mismo, adoptando
una postura de workaliolic, luchando siempre por altos estándares de eficacia y
eficiencia.

los roles improductivos son aquellos que frenan el proceso de comunicación.

a. el atacante: es la persona intransigente, que se enfrenta al resto del equipo.

b. El fanfarrón: es la persona que le gusta ser la estrella del equipo, alardea sobre si
misma pero no tiene fondo y su postura, solo es apariencia.
c. El juguetón o payaso: es la persona de buen humor que siempre tiene a mano un
chiste, una ocurrencia para animar a su equipo si bien suele contribuir al buen clima su
exceso puede causar distracción.
d. El opositor: es la persona negativa, que siempre está en contra de lo que se diga y que
se opone de todo.
e. El charlatán: es aquella persona que desarrolla una verborrea sin fin, el contador de
cuentos al que solo le interesa ser admirado, y no contribuir al equipo con los temas
que lo ocupan.
f. El manipulador: es la persona que se caracteriza por defender sus propios intereses y
necesidades, intentando encubrirlos y envolverlos en supuestas necesidades de todos.
g. El “pelota”: es la persona busca destacarse a costa de otros, siendo un servil del jefe
del equipo es despreciado por todos.
h. El instigador: es la persona que con malas artes trata de enfrentar o crear conflictos,
pero con perfil bajo para obtener beneficios propios.
i. El “primo”: es la persona que carga con la culpa de los males provocados por otros.
Como el instigador, se inmola por la presión emocional de los otros integrantes del
equipo para no quedar mal con ellos.
j. La víctima: es la persona a la que todos siempre apuntan como culpable de las cosas
negativas, o simplemente lo tratan con mofa, burla, por algún defecto físico o de
personalidad.
k. El matón: es la persona que aplica la fuerza, los golpes, las amenazas para intimar y
lograr sus objetivos imponiendo el miedo, el terror.

Los roles inmodificables son aquellos que inicialmente son improductivos pero que
podrían ser recuperados como elementos valiosos para el equipo.

A. El sumiso: es la persona caracterizada por el típico “si señor”, hace lo que le dicen que
haga, porque no confía en sí mismo o no tiene una personalidad bien cimentada y
respetada.
B. El tímido: es la persona de perfil bajo a la que no le gusta figurar, ni llamar la atención,
ni ser protagonista, pero puede aportar ideas eficientes.
  Los roles de trabajo, de solidaridad, individuales. Estas clasificaciones se basan
en las funciones desempeñadas.

LOS ROLES DE TRABAJO.

I. El iniciador: Es la persona que da nuevas ideas o modos de enfocar la solución de un

problema.
II. El buscador de informaciones: es la persona que revisa con objetividad la
confiabilidad de las informaciones recibidas, a las que aborta con bases teóricas o
referencias autorizadas.
III. El buscador de opinión: es la persona que se ocupa de conocer diversos enfoques o
interpretaciones de otras personas sobre el asunto que ocupa el equipo.
IV. El dador de informaciones: es la persona que comenta sobre experiencias ajenas
(pero autorizadas) o Propias relacional tema o referencia.
V. El opinante: es la persona que presenta sus opiniones, percepciones, impresiones,
raciocinios personales sobre el tema en cuestión.
VI. El elaborador: es la persona que ilustra con sus recursos didácticos, presentan sus
ideas con procedimiento lógico.
VII. El compendiador: es la persona que se encarga de ordenar las ideas manifestadas por
todos resaltando los aportes de cada uno, coordinadamente, para llegar a una
sistematización coherente de lo trabajado.
VIII. El orientador: es la persona que evita que el equipo se desfile de los temas centrales,
recalcando las coordenadas conducentes a la solución de los problemas de fondo.
IX. El discrepante: es la persona que cuando la situación lo amerita, asume un rol, de
defensa de posición diversa o antagónicas, pero siempre con argumentos válidos.
X. El activador: es la persona que proporciona dinamismo a la interacción de los
miembros del equipo, impulsa la toma de decisiones y la ejecución practica de las
mismas.

Los roles de solidaridad:

A. El animador: es la persona que anima y fortalece el euipo.es amigo, cordial,

diplomático, trata de que todos se sientan cómodos, demostrando solidaridad y
simpatía.
B. El conciliador: es la persona a que le gusta contribuir a la solución de conflictos o roces
entre otros integrantes del equipo.
C. El transigente: es la persona que en aras de la armonía en el equipo puede crecer en
sus posiciones a favor del bien común.
D. El facilitador: es la persona que trata de conciliar la participación de todos los
miembros del equipo, los ayuda a que contribuyan con efectividad a las buenas
relaciones con todos.

Los roles individuales:

A. el agresor: es la persona hostil, agresiva que permanentemente ofende y ataca al

resto, tratando de imponer sus ideas y posiciones personales.
B. El obstructor: es la persona negativa pesimista que discute y pone trabas por todo, a la
que no le gusta colaborar.
 C. El buscador de reconocimiento: es la persona que, en primer, segundo y último lugar
solo lucha por sus intereses personales y no por ser reconocido alguien indispensable
el mejor de todos, el único.

El dominador: es la persona autocrática a la que le gusta ser respetada por su jerarquía y

estatus, se impone, y se acaba por lograr que se haga lo que él quiere.

CAPITULO 16

LIDERAZGO

1. Concepto

Es la influencia que tiene lugar entre líderes y sus seguidores, por la cual ambas partes se
integran en la búsqueda de lograr los objetivos previstos. El líder recibe poder y autoridad
para representar a sus seguidores, se debe a ellos, pero no es dueño de ellos.

En los medios periodísticos es común el empleo de los términos liderazgo, dirección,

administración como si fueran sinónimos. Para efectos de comunicación diaria, en
principio no genera confusiones, pero todo administrador debe conocer lo especifico de
cada concepto, subrayando los matices diferenciales a través de una definición
comparada.

El liderazgo por tanto podría ser definido como la influencia que ejerce una persona (líder)
sobre otras (liderados), para que estas actúen de forma comprometida e integrada en la
consecución de los objetivos, con eficacia y eficiencia.

Se puede afirmar que administración, dirección, y liderazgos son conceptos son conceptos
fuertemente interrelacionados y complementarios, sin embargo, no significa lo mismo.

Como el poder, el liderazgo pocas veces descansa en un solo recurso. Las personas que lo
ejercen suelen valerse de alguna de las muchas combinaciones que pueden establecer
entre algunos de los siguientes medios o formas de conseguirlos, dispuestos en diferentes
proporciones.

a) Poder coercitivo, cuando se establece una relación de fuerza, de poder, de imposición.

El seguidor solo acaba ordenes por temor, por miedo.
b) Poder de la competencia, cuando se establece una relación basada en la manipulación
por premio. El seguidor es “comparado”; “si haces lo que te digo, te doy una
recompensa”
c) Poder de la competencia, cuando se establece una relación de admiración y respecto.
El seguidor admirar al líder por su inteligencia, su brillantez, sus cualidades humanas.
d) Poder legislativo, cuando se establece una relación basada en la jerarquía. El seguidor
respeta al líder solo por su nombramiento formal y oficial, porque en realidad no lo
considera apto para la función.
e) Poder del carisma, cuando se establece una relación basada en la empatía, provocada
por la simpatía del líder. El seguidor admira al líder por sus cualidades humanas y este
se identifica con las características de sus representados.

Las principales funciones de un líder son:

 Sugerencias, el líder recibe y acepta cada una de las sugerencias de sus seguidores.
 Arbitraje, el líder resuelve los conflictos entre los seguidores
  Catalizador, el líder filtra las mejores ideas y las somete a consideración de los
seguidores.
 Objetivos, el líder busca lograr los objetivos propuestos, los cuales deben ser claros
y contener estándares de resultados.
 Orgullo, el líder es aquel que inspira admiración, respeto, se torna referencias para
sus seguidores quienes lo tienen como ejemplo vivo por sus acciones.
 Representación, el líder es el representante de sus seguidores, no es el dueño ni el
propietario de ellos.
 Inspiración, el líder fomenta la participación, la contribución libre y voluntaria de
sus seguidores, los estimula a que innoven para que ellos afirmen la confianza y la
responsabilidad en sus acciones.
 Seguridad, el líder busca el bienestar, la armonía, la tranquilidad de sus seguidores
para contribuir con su estabilidad profesional y personal.

En la propuesta de LUSSIER & ACHUA (2005:9 12), las funciones administrativas del lderazgo
son:

1)Funciones interpersonales constituidas por:

a) Representación, cuando el líder cumple un rol de representante formal y oficial del

equipo. Ejemplo firmando documentos, recibiendo clientes, hablando con la gente,
presidiendo reuniones y ceremonias.
b) Líder, cuando se preocupa por el desarrollo de sus seguidores. Ejemplo: escucharlos y
entrenarlos, capacitarlos, motivarlos, evaluar su desempeño.
c) Enlace, cuando participa de actividades al nombre del equipo para coordinar acciones
externas.

2) funciones informativas, representadas por:

a) supervisión, cuando el líder verifica y monitorea permanentemente el desempeño de los

seguidores.

b) De difusión, cuando promociona las actividades y acciones del equipo, de forma escrita
u oral, para conocimiento de todos.

c) Portavoz, cuando llega la voz cantante de la posición del equipo en reuniones con jefes,
colegas.

3) funciones decisorias, representadas por:

a) Emprendedor, cuando el líder promueve el desarrollo de nuevas iniciativas más eficaces

y eficientes.

b) De manejo de problemas, cuando enfrenta directamente los problemas coyunturales o

complejos, buscando siempre la solución.

c) De asignación de recursos, cuando se encarga de la administración eficiente de los

recursos humanos, materiales, financieros, asignados para la buena marcha del equipo.

d) Negociador, cuando el líder afronta conflictos de cualquier tipo y es en ese momento

cuando demuestra tener las competencias necesarias para la solución de los probemos.

2. TAXANOMIA
 Hay tres grandes categorías o modelos de liderazgo en los cuales se sitúan las diversas
propuestas existentes sobre el tema (HELRIEGEL&SLOCUM Jr. 2004:253-257)

 MODELOS DE RASGOS

Las teorías de liderazgo que pertenecen a este modelo se sustentan en la identificación de

ciertas características que debe tener el líder. Rasgos que todo líder debe cumplir:

 Rasgos físicos.
 Rasgos intelectuales.
 Rasgos sociales
 Rasgos en las tareas

MODELOS DE CONDUCTA

Se sustentan en el estilo de comportamiento adoptado por el líder.

LIPPIT&WHITE apud CHIAVENATO(2004:316) , establecen tres tipos de liderazgo:

 Líder autocrático:” yo mando aquí” subordinado, “sí, señor”

 Líder democrático: “yo los represento” subordinado, “yo colaboro”
 Líder liberal: (mero colega): se ausenta, se oculta, subordinado, hace lo que estima
conveniente.
 El liderazgo autocrático se caracteriza por ser un estilo impositivo, de mando, que
exige y presiona a los funcionarios a cumplir con las tareas y objetivos definidos, a
como de lugar.
 El liderazgo democrático se caracteriza por un estilo de coordinación y sinergia,
relaciones armoniosas y ordinarias tanto en lo laboral como en lo personal.
 El liderazgo liberal se caracteriza por ser un estilo de mucha confianza y delegación, en
base al empoderamiento gracias al cual todos son responsables de sus acciones.

Otras propuestas muy conocidas es la del “Grid gerencial” formulada por BLAKE&MOUTN.

Los autores señalan que todo líder verdadero se sitúa en dos enfoques de liderazgo:

 La preocupación por las personas, buscando que sus seguidores se sientan

motivados y comprometidos con la empresa en base a las posibilidades de
desarrollo profesional.
 La preocupación por los resultados, en la que prevalece la productividad y el
resultado eficaz y eficiente de los productos y la exigencia por alcanzarlos a como
dé lugar.

El Grid gerencial es una malla matriz con puntuaciones de 1 a 9, donde 1 es el puntaje

más bajo y 9 el puntaje mayor, ya sea en su relación de abscisas, o en relación a sus
ordenadas. Pueden darse cinco estilos de liderazgo ( BLAKE&MOUTON,1976 apud
CHIAVENATO 2004;320)

 Estilo 9.1. En el ángulo inferior derecho de Grid. Representa gran

preocupación por la producción y ninguna preocupación por las personas que
están produciendo.
 Estilo 1.9. En el ángulo superior izquierdo. Es el estilo de liderazgo que hace
énfasis en las personas sin ninguna preocupación por los resultados que están
obteniendo.
  Estilo 1.1. En el ángulo inferior izquierdo representa la falla absoluta de
preocupación por la producción y por las personas.
 Estilo 5.5 En el centro de Grid. Es el término medio en el que el administrador
adopta la actitud de conseguir resultados medios, pero sin mucho esfuerzo de
las personas.
 Estilo 9.9. En el ángulo superior derecho. Demuestra elevada preocupación
por la producción y por las personas que produce.

Otro autor muy citado en relación al estilo de liderazgo en M GREGOR, por sus difundidas
teorías X y teoria Y.

CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO CON ESTILO X:

 Control extremo de la persona.

 Desconfianza ante las personas
 Aplicación de normas y reglamento.
 Decisiones centralizadas
 Trabajos rutinarios y monótonos de la persona.
 Personas como piezas del sistema productivo.
 Línea de mando autocrático y coercitivo.

CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO CON ESTILO Y:

 Libertad de la persona.
 Confianza en las personas.
 Decisiones descentralizadas(empowerment)
 Trabajos flexibles y adaptables.
 Personas como socios de la empresa.
 Línea de mando compartido, sinérgico, integrado.

 MODELO SITUACIONAL

Las teorías de liderazgo que pertenecen a este modelo se sustentan en la idea de aquel
proceso de liderazgo no es estándar, sino que depende mucho de la sitúan donde se produce y
las personas que interactúan específicamente en la situación, en el tiempo y en el espacio
restricto.

Características Características
del líder del liderado

Características
del contexto

Figura112: liderazgo situacional.

 Fuente: elaboración propia.

 Liderazgo transaccional

SEGÚN (ROBBINS 2004,343)Proceso de intercambio de líderes y seguidores, basados en

normas y reglas. El líder motiva o guía a sus seguidores en la dirección de sus metas
establecidas aclarando los roles y las tareas. Algunas características principales son:

 Recompensas contingentes, acuerdan un intercambio de recompensas por el esfuerzo,

prometen recompensas por el buen desempeño.
 Administración por excepción (activo), observan y buscan desviaciones de las reglas y
criterios, emprenden acciones correlativas.
 Administración por excepción (pasivo), intervienen solo si no se cumplen los criterios.
 Políticas de no inversión, abdican a sus responsabilidades en la toma de decisiones.

 Liderazgo transformacional

Se caracteriza por producir cambios sustantivos, basados en aspectos intrínsecos

intangibles (valores, creencias). Algunas características son:

 Carisma; logra dar visión y un sentido a la misión, se gana el respeto y confianza

 Inspiración; comunica esperanzas elevadas, usa símbolos para centrar esfuerzos.
 Estimulo intelectual; promueve la investigación, la racionalidad y la selección
cuidadosa de los problemas.
 Intereses personalizados, presta atención personal, trata de un modo individual a
cada empleado, dirige, aconseja.

 Liderazgo integral

Resuelve que evidente durante los últimos años el contexto de los negocios ha cambiado
drástica y vertiginosamente debido a factores de origen exógenos y endógenos. Estos
cambios se han sucedido en el plano estratégico, táctico y operacional y sus efectos han
sido inmensos en relación a los viejos paradigmas, algunos de los cuales han sido
propuestos en jaque.

Un líder afirmado en cuatro dimensiones que se deberían conjugar en todo momento:

a) la dimensión de la salud espiritual, referida a los valores, filosofía, creencia, la esencia

del ser humano como principio de vida y respeto a sus semejantes.
b) La dimensión de la salud emocional, referida a los aspectos de afectividad, estima,
socialización, de saber aceptar y demostrar que es tan normal poder reír como llorar
tal como son sus sentimientos, sin apariencias.
c) La dimensión de la salud racional, referida al desarrollo de sus competencias técnicas
de conocimientos, de habilidad, de actitudes que demuestran su grado de desarrollo
ante la vida.
d) La dimensión de la salud fisiológica, referida al cuidado del organismo, el funciona
miento adecuado de su salud orgánica que le permita actuar siempre con vitalidad y
energía.

Salud espiritual salud emocional

 Líder integral

Figura113: liderazgo integral

Fuente. Elaboración propia

Las cuatro dimensiones de un líder integral están sustentadas en una revalorización holística
del ser humano. El liderazgo es aplicado entre seres humanos con voluntad, razón, con
inteligencia, con problemas, con dificultades, con salud y, por lo tanto, no es preciso “descubrir
la rueda”, solo se trata de dar a las personas el lugar que de hecho y que derechos les
corresponde.

Según ROBBINS&FINLEY(1999: 112:126) podría haber problemas de liderazgo de acuerdo a los

diversos perfiles que puede ostentar quien ejerce dicho rol:

 Líderes estúpidos, son aquellos que se caracterizan por ser torpes, lentos, con mucha
falta de entusiasmo y sentido común en su desempeño de funciones por el cual
podrían ser menos preciados.
 Líderes ignorantes, son aquellos que no tienen los conocimientos o nivel de
conocimiento suficiente sobre como desempeñar sus funciones en relación a los
asuntos o temas centrales.
 Líderes con exceso de instrucción, son aquellos que tienen un nivel educativo elevados
que muchas veces los hace sentir superiores en relación a los integrantes del equipo.
 Líderes demasiados amables, son aquellos que son muy gentiles y educados en el
trato, lo que implica que los integrantes del equipo puedan pensar que son débiles en
el accionar.
 Líderes cerrados a las nuevas ideas, son aquellas que tienen ideas paradigmas, basados
en la tradición, usos y costumbres clásicos, que no aceptan fácilmente las nuevas
exigencias.
 Líderes con estilo inadecuado, son aquellos cuyo comportamiento no encaja con el de
los integrantes del equipo.
 Líderes contradictorios, son aquellos a los que no se le entienden, que dicen una cosa y
hacen otra, dan desequilibrio y provocan desconfianza en el equipo.
 Líderes que no pueden ser subalternos, son aquellos que tienen delirio de grandeza,
que lo piensan y dan ideas y no lo conciben la idea también de realizar el trabajo
operativo como lo hacen los demás integrantes dl equipo.
 Líderes con predilecciones, son aquellos que tienen preferencia o tratan mejor a un
integrante del equipo en relación a otros.
 Líderes que no admiten el fracaso, son aquellos que no saben perder o demerito. Si
bien es cierto que esta situación no es la ideal, si es una posibilidad que todo ser
humano debe asimilar.
 Líderes que protegen y adjudican culpas, son aquellos que actuando con falta de tino o
ética, acostumbran a endosar las deficiencias o malos resultados a integrantes del
equipo.
  Líderes poco éticos, son aquellos que atentan contra valores y principios de
honestidad y moralidad, que actúan en provecho propio y se basan en intereses
personales más que en los del equipo y que perjudican la esencia mima de la
convivencia y del respeto mutuo.

Líderes que ponen distancia, son aquellos que tratan a los integrantes del equipo apenas
como trabajadores o miembros para aspectos formales dentro de un horario y espacio de
trabajo, cumpliendo normas y reglamentos basados en un enfoque apenas transaccional.

Líderes que no saben modelar la conducta del equipo, son aquellos que por su falta de
personalidad dejan que cada integrante del equipo se comporte de la manera que desee,
faltando el respeto a los demás integrantes y sentando las bases de una anarquía peligrosa
para la convivencia plena y armoniosa del equipo.

Líderes que ignoran las necesidades profesionales de la gente, son aquellos que basados en el
“principio de peter”, no se preocupan por el desarrollo de carrera y superación personal de los
integrantes del equipo, pensando mediocremente en que estos podrían superarlo y quitarle su
puesto.

Líderes que no están dispuestos a pelear por el equipo, son aquellos irresponsables, capaces
de abandonar el barco y dejar a sus tripulantes a la deriva y ahogándose en situaciones difíciles
o problemáticas.

Líderes que no están dispuestos a correr riesgos, son aquellos a los que les gusta actuar solo
en zonas de confort, pero cuando surgen problemas tratan de aferrarse a situaciones
previsible, o cuando se trata de arriesgar ante condiciones de incertidumbre prefieren no
tomar decisiones que afecte su estatus.

Líderes que no permiten el conflicto, son aquellos que tratan de estandarizar las ideas,
posiciones y posturas de los integrantes del equipo en una solo línea de pensamiento, no
permiten de modo absoluto las discrepancias, la verdad es única , dogmática y absoluta .

Líderes que no valoran la diversidad, son aquellos que no permiten o aceptan que sus
integrantes tengan diversidad de orígenes o características humanas, en razón del género, la
edad, la etnia, la religión, las posiciones políticas, etc.

Líderes pasivos, son aquellos que no tienen iniciativas ni son proactivos en cuanto a posturas y
decisiones a tomar ante situaciones o problemas que surgen, son timoratos en la toma de
decisiones.

Competencias del líder

Definición de competencia es una sumatoria de conocimientos, habilidades y actitudes que

busca generar valor económico para el negocio y valor social para el individuo. Es decir, puede
observarse una convergencia intrínseca y combinada de interese en la relación empresa-
trabajador. Así, las competencias pueden analizarse en los dos ámbitos: el organizacional y el
personal.

En el ámbito de las organizaciones, las core-competences (denominados también

competencias organizacionales o competencias del negocio), identifican el conjunto integrado
de capacidades y recursos (tangibles e intangibles) que implican estrategias, procesos,
estructuras y personas, permitiendo el éxito de las actividades.
  Ofrecer dirección y enfoque estratégico a la empresa
 Diferenciar la empresa de sus competidores
 Generar utilidad y valor para los clientes de la empresa
 Servir de plataforma para el desarrollo sustentable de la empresa

En el campo organizacional, siguiendo a GODDARD(1999:8), los tres dominios de competencia

serian:

a) El epistemológico (conocimiento organizacional), referido al credo de la empresa, la

teoría del negocio y el modelo de gestión: planeación, organización, dirección y
control.
b) El logístico (habilidad organizacional), que remite a la forma de operar de la empresa,
sus mecanismos, procesos, procedimientos, el “aterrizar sus ideas estratégicas”
c) El dominio idiomático (actitud organizacional), que concierne a la identidad
sustentada en su cultura de valores propios.

En el ámbito individual

a) El conocimiento es la capacidad de la persona para desarrollar su intelecto y adquirir

su bagaje de conocimientos técnicos profesionales y su cultura en general.
b) La habilidad es la capacidad de la persona para ejecutar técnicas y mecanismos, con lo
que logra llevar a la practica el conocimiento.
c) La actitud es la voluntad de la persona para desear plasmar en la realidad aquello que
sabe (conocimiento) que sabe cómo desarrollar (habilidad).

Competencias que identifican algunas competencias de liderazgo como la de

CARDONA&GARCIA (2005: 44: 46: 150-199). Para el autor se observar 25 competencias,
agrupadas en tres dimensiones, que permitirían a todo líder el desarrollo necesario.

A) Dimensión del negocio, conformada por aquellas competencias dirigidas al logro de un

mayor valor económico para las empresas.

Visión del negocio

Es la capacidad de conocer los peligrosos y aprovechar las oportunidades que repercuten en la

competitividad y efectividad del negocio.

Visión de la organización

Es la capacidad de reconocer a la empresa más allá de los límites de la propia función,

comprender la interrelación entre las distintas unidades y desarrollar la cooperación
internacional.

Orientación al cliente

Es la capacidad de satisfacer las necesidades del cliente, proporcionando una oferta de valor,
cuidando todos los detalles de la relación y dando respuestas a sus peticiones y sugerencias.

Gestión de recursos

Es la capacidad de utilizar los recursos materiales y económicos del modo más idóneo, rápido .
económico y eficaz para obtener los resultados deseados.

Negociación
Es la capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes implicadas, descubriendo o
creando elementos que produzcan valor añadido a la relación.

Networking

Es la capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relaciones con personas
determinantes dentro de la empresa y del sector.

B) Dimensión interpersonal, conformada por aquellas competencias que permiten el

desarrollo de las capacidades de los empleados y su correcta funcionalidad en el
trabajo.

Comunicación

Es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva, empleando el canal

adecuado en el momento oportuno, y proporcionando datos concretos para respaldar las
observaciones y conclusiones.

Gestión de conflicto

Es la capacidad de diagnosticar, afrontar y resolver conflictos interpersonales con prontitud y

profundidad, sin dañar la relación personal.

Carisma

Es la capacidad de lograr el compromiso de los colaboradores, inspirando su confianza, dando

sentido a su trabajo y motivándoles a conseguir sus objetivos.

Delegación

Es la capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo dispongan de la información y

de los recursos necesarios para tomar decisiones y lograr sus objetivos.

Coaching

Es la capacidad de ayudar a desarrollar el potencial de cada persona.

Trabajo en equipo

Es la capacidad de fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los

miembros del equipo.

C) Dimensión personal, conformada por aquellas competencias que desarrollan la

confianza de identificación de los colaboradores con la misión de la empresa.

Iniciativa

Es la capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando e impulsando los

cambios necesarios con energía y responsabilidad personal.

Optimismo

Es la capacidad de ver el lado positivo de la realidad, tener fe en las propias posibilidades y

afrontar las dificultades con entusiasmo.
Ambición

Es la capacidad de establecer metas elevadas para si y para los demás, y de perseguirlas con
determinación.

Gestión del tiempo

Es la capacidad de priorizar los objetivos, programar las actividades de manera adecuada y

ejecutarlas en el plazo previsto.

Gestión de la Información

Es la capacidad de identificar y de tratar de manera efectiva la información relevante para el

trabajo.

Gestión de estrés

Es la capacidad de mantener el equilibrio ante situaciones de especial tención.

Auto critica

Es la capacidad de aceptar y asumir limitaciones y errores personales.

Auto Conocimiento

Es la capacidad de proveer como es y cómo reaccionar uno mismo ante distancias

circunstancias, tanto en lo personal como en lo profesional.

Aprendizaje

Es la capacidad de adquirir nuevos conocimientos, modificas hábitos y estar abierto al cambio.

Toma de Decisiones

Es la capacidad de tomar decisiones de modo adecuado y en el momento oportuno.

Autocontrol

Es la capacidad de saber tener un dominio de la actuación individual, de saber administrar las

acciones propias.

Equilibrio Emocional

Es la capacidad de reaccionar con emociones y los estados de ánimos apropiados a cada

situación.

Integridad

Es la capacidad de comportarse de manera recta y homrrada ante cualquier situación.

CAPITULO 17

MOTIVACION, ESTRÉS Y EMOCION

1. Concepto

La motivación es la influencia interna que impulsa a la persona a comportarse de una forma o

de otra en procura de alcanzar un nivel de satisfacción que le permita tener el equilibrio
emocional en su vida, tanto personal como profesional. Laboralmente hablando, el poder
conocer las motivaciones de cada trabajador o equipo de trabajo, permiten que el líder sepa
mantener motivado a cada uno de sus enseñables, funcionarios, es decir, se produce una
especie de trato fidelizado personalizado, ya que los interés (motivaciones) y prioridades de
uno y otro, no necesariamente son los mismos, partiendo de la base que “cada cabeza es un
mundo diferente”

Los enfoques basados en las pulsaciones, son aquellos basados en aspectos que, cuando se
produce un estado de tensión o activación, motivan el comportamiento de un ser humano en
la búsqueda de una homeostasis o equilibrio.

Por ejemplo, cuando se tiene sed, se produce una pulsión (tensión o excitación) que activa el
comportamiento para satisfacer una necesidad. Las pulsaciones pueden ser primarias.
Necesidades generalmente básicas, biológicas, como la sed, el hambre, el sueño, el sexo; o
secundarios, las cuales se producen por experiencia y aprendizaje, por ejemplo, el desarrollo
personal.

Los enfoques pasados en la excitación, son aquellos que consisten en mantener cierto nivel de
estimulación y actividad, aumentándolo o disminuyéndolo según sea convenientes a nuestros
intereses.

Por ejemplo, cuando una persona se siente cansada apaga la radio para poder descansar o
puede detener sus actividades deportivas, es decir, se baja el nivel de activación. ¿pero qué
sucede cuando se está aburrido? La persona podría encender la radio o realizar actividades
deportivas, es decir, activa y motiva el comportamiento en ese sentido.

Los enfoques vasado en los incentivos, son aquellos que están en función del interés explícito
de lo que se puede obtener al realizar un comportamiento.

Por ejemplo, si supero el indicador de ventas, obtendré un premio o aumento de ingresos

salariales.

Los enfoques basados en la cognición, son aquellos basados en los pensamientos y

expectativas del individuo, pudiendo combinar no solo motivaciones extrínsecas sino, sobre
todo, intrínsecas como podría ser la autorrealización en los planos espirituales, emocionales y
fisiológicas.

2 TAXONOMIA
Algunas de las principales teorías de la motivación son las siguientes:

 La teoría de la jerarquía de necesidades, propuesta por MASLOW, considera que hay 5

niveles de motivación de las personas. A medida que se va satisfaciendo las
necesidades inferiores, comenzando en la base de la pirámide hasta llegar – nivel a
nivel- a la cúspide, se observa un interés de los aspectos primarios y tangibles, hasta
llegar a los aspectos integrados de desarrollo humano.
a) Necesidades fisiológicas, son aquellas que motivan la satisfacción por alcanzar las
necesidades primarias de alimento, de abrigo, de aire, de agua, es decir, las
condiciones y elementos mínimos para poder subsistir humanamente
b) Necesidades de seguridad: son aquellos que motivan el sentido de auto-defensa ante
las amenazas de la vida, que pueden quebrar su estabilidad persona y modus vivendi;
situaciones como enfermedades, desempleo, violencia, etc.
c) Necesidades sociales: son aquellas que buscan la integración de la persona con otras
personas, ya que ningún ser humano es una isla y necesita interactuar
permanentemente para sentirse querido, amado, comprendido, integrado a la
sociedad.
d) Necesidades de estima: son aquellas que persiguen el deseo de las personas de ser
admiradas por los demás, de tener un estatus, prestigio, de sentir orgullo de lo que
realizan.
e) Necesidades de auto-realización: son aquella que conducen a la persona a la
autorrealización integra como ser humano, en sus diversos ámbitos; profesionales,
personales y familiares

Necesidad de
auto-realización

NECESIDADES DE ESTIMA

NECESIDADES SOCIALES

NECESIDADES DE SEGURIDAD

NECESIDADES FISIOLOGICAS

Figura 114: jerarquía de necesidades

Fuente: basado en MASLOW

 La teoría de los dos factores ( BI-FACTORIAL), propuesta por HERZBERG, establece dos
factores motivacionales:
a) Factor higiénicos: son aquellos relacionados al contexto de cargo, a como se sienta la
persona en relación a la empresa donde trabaja (clima laboral).ejemplo: salarios y
 beneficios, ambiente y condiciones de trabajo, relación con los jefes y colegas, etc.El
autor aclara que si bien estos factores evitan la insatisfacción, no necesariamente
provocan satisfacción.
b) Factores motivacionales: son aquellos relacionados con el contenido de cargo. Se
relaciona al modo en que se siente la persona con el empleo, por ejemplo, si está
progresando en su desempeño, si esta realizándose personalmente, si obtiene
reconocimiento y estatus profesional.

Factores Factores
higiénicos motivacionales

Figura 115: teoría de los dos factores

Fuente: Basado en HERZBERG

 La teoría de realización, propuesta por McCLELLAND señala que hay tres grandes
motivaciones en la persona.
a) Motivación de poder: Es la necesidad que tienen las personas de tener autoridad y ser
respetadas, de tener capacidad de tomar decisiones y poder influenciar en situaciones
trascendentes ante otras personas, sean situaciones generales o específicas.
b) Motivación de afiliación: Es la necesidad que tienen las personas de sentirse estimadas
y aceptadas por otras, de poder adaptarse en sus relaciones humanas a nivel personal
y profesional.
c) Motivación de logro: Es la necesidad de conquistar objetos y de hacerlo de forma
eficaz y eficiente.
 La teoría de la equidad (ADAMS) señala que los empleados se sienten motivados
cuando observa que el trato es igualitario para todos, sin distingos o discriminación
alguno. Por ejemplo, en cuanto a la carga de trabajo en remuneraciones y
compensaciones laborales, en el trato para con la diversidad, sea de raza, genero,
religión, clase social o afiliación política.
 La teoría de las expectativas (VROOM) señala que los empleados se sientes motivados
cuando perciben que van a recibir recompensas a la altura de lo esfuerzo puesto en
conseguir los resultados. Caso contrario, si a pesar del esfuerzo la actitud y el
desempeño no reciben compensaciones satisfactorias, el desestimulo incidirá en el
comportamiento laboral.

 La teoría de la fijación de metas (LOCKE) señala que una situación de motivación

importante para el trabajador es cuando se propone objetivos y resultados altos pero
factibles de alcanzar. E s decir, se establece cuando los trabajadores conocen el “norte”
al cual se dirige, de modo de poder calibrar en esfuerzo en la dosis y características
adecuadas, aspirando a obtener resultados mensurables, confiables y balidos en
cuanto a la meta originalmente propuesta.
3 PROCESO MOTIVACIONAL

La motivación es una especie de motor permanente que provoca en la persona un

comportamiento dinámico o con características particulares según el contexto o situación a
desarrollar. Para CHIAVENATO (2004:303), el cielo motivacional genérico funciona del
siguiente modo.
Toda persona se encuentra en un equilibrio interno de normalidad, pero es tentado por fuerza
o factores externo (estímulos) que influyen en él y que le generan una necesidad, la cual en
ese momento le produce algún grado de tensión.Esta inquietud provoca la acción o
comportamiento a través del cual la persona busca descargar o aplicar su incomodidad. En
caso de que ese comportamiento le permita aplacar o elimnar la tensión, volverá a su estado
normal de equilibrio. Ese mecanismo se repite y es constante y se aplica a cualquier asunto o
situación de la vida

4, Motivaciòn y Estrès

El estrés se vincula a la motivación más de lo que parece. En principio suele manifestarse como
consecuencia de una insatisfacción generalizada, suscitada por la acumulación de frustraciones
y una de sus consecuencias más comunes es la desmotivación.

El estrés es una respuesta psicológica de la persona ante estímulos externos que ejercen
presión y amenazan su equilibrio de vida. Algunas personas son capaces de administrar estas
presiones, sirviéndose de ellas como fuente de “adrenalina pura” para enfrentar
positivamente las situaciones complejas. Pero otras son rebasadas al no poder controlar la
situación, y es aquí cuando puede transformarse en un asunto delicado.

Las etapas del estrés propuestas por SELYE (1976) en su modelo de síndrome de adaptación
general son (FELDMAN, 2006: 247; MORRUS & MAISTO, 2005: 465)

1. Reacción de alarma, en esta etapa el organismo reconoce que ha surgido algún

estresor que está provocando alguna alteración y la reacción de su sistema nervioso
simpático. En ese contexto busca detectar las causas y efectos para poder plantear
alguna defensa inmediata. En caso de no poder frenar las inconveniencias, pasa a la
segunda etapa
2. Resistencia, en esta etapa ingresa a un combate más intenso, inclusive con afectación
fisiológica o psicológica, poniendo en ejecución varias tácticas defensivas, inclusive
simultaneas, para enfrentar al estresor. En caso de que el estresor venza la resistencia,
se pasa a la etapa siguiente.
3. Agotamiento, en esta etapa la persona emplea sus últimas defensas de corte
emocional y fisiológica. Sin embargo, en caso de no hacer efecto, comienzan a
profundizarse y agudizarse las reacciones, logrando producir en la persona
alteraciones físicas, como enfermedades, dolores, o emocionales, alterando el
comportamiento y carácter

Las Causas o factores de estrès que atacan permanentemente a las personas, pueden
surgir en (IVANCEVICH & MATTESON apud LEAL, 1999; 431; 438)

A) Medio ambiente Fisico, se refiere a las condiciones ambientales del hogar de

trabajo

*Aire contaminado: no poder respirar adecuadamente es un importante estresor

*Luz: ya sea por la falta de luz que impide visualizar cómodamente el lugar o los
materiales de trabajo, o bien, por el exceso de luz también afecta la visión puede
convertirse en otra fuente de estrès
*Ruido: se convierte en un factor de estrès cuando hay demasiados decibles que
pueden incluso llegar a provocar el dolor en el oído. Pero es igualmente estresante
el ruido de una voz demasiado baja, apenas perceptible.

*Temperatura: estresa cuando es muy elevada o muy baja, cuando sofoca o torna
gélido el ambiente

*Vibraciòn/Movimiento: los temblores provocados por maquinarias pesadas como

las que se utilizan en las actividades mineras de extracción, o las vibraciones
constantes de un elevador anque sea de baja intensidad, pueden convertirse en
fatores de estrès

B) Individuales, se refieren al comportamiento psicológico de cada persona:

*Responsabilidad por otros: se convierte en factor de estrés cuando la persona es

jefe de algún equipo o área de trabajo y de ella dependen trabajados adscritos a su
mando.

*Desarrollo de carreras: se produce por la ansiedad que generan las aspiraciones

que toda pesona tiene de desarrollarse, pero que muchas veces no se realizan por
razones ajenas al merito

*Sobrecarga de trabajo: se da cuando el trabajador se siente presionado porque

tiene una carga excesiva de trabajo, o también porque no cuenta con las
competencias necearias, ni con la eficiencia requerida para poder cumplirla.

*Roles conflictivos: pueden de ser tipo objetivos, cuando dos personas dan
órdenes a un mismo subordinado, o pueden ser de tipo subjetivo, cuando la
persona se siente tironeada por contradicciones o tensiones entre las normas y
reglamentos formales oficiales por un lado, y sus propios valores, metas, deseos
por el otro.

*Ambigüedad del rol: cuando hay poca claridad sobre las funciones y
responsabilidades que le tocan desempeñar a la persona. Sobre todo, cuando
recién asume un nuevo cargo o es transferido a otro.

C) Grupales, se refieren a los comportamientos interpersonales y sociales de los

trabajadores

*Conflictos intra e intergrupales: los conflictos intragrupales son diferencias que se

producen entre integrantes del propio grupo, sea entre dos personas, o entre una
persona y el resto, o entre subgrupos opuestos. Los conflictos intergrupales se
producen de forma corporativa entre áreas o grupos de especialidades diversas, o
de proyectos diversos que luchan por cuestiones organizacionales como, por
ejemplo, mayores presupuestos o atribuciones

*Falta de cohesion en el grupo: se produce cuando una persona no se siente

integrada a los demás miembros del equipo, no hay química, ni empatía, reina el
recelo y la desconfianza.

*Apoyo inadecuado de grupo: Cuando no hay un interés En el desarrollo de los

miembros del grupo, sino que cada uno lucha por sus propios intereses, están
todos “juntos pero no revueltos”
D) Organizacionales: se refiere a las condiciones organizacionales formales y
oficiales establecidas por la administraiòn, que muchas veces no son las màs
adecuadas

*Turnos de trabajo: cuando resulta incòmodo para la persona y, sobre todo, cando
afecta su funcionamiento biológico y fisiológico por el cambio de horarios sin el
tiempo de adaptación necesario para que surjan nuevos habitos y respuestas
corporales afines al nuevo turno.

*clima organizacional: se produce cuando las pésimas condiciones laborales

provocan insatisfacción en el trabajador

*estructura organizacional: cuando se diseña inadecuadamente la organización. En

la estructura de sus unidades orgánicas, en la determinación de sus funciones,
procesos, procedimientos, etcétera

*Influencia del liderazgo: cuando se tiene como jefe a una persona que no posee
las competencias de conocimiento, habilidades y/o actitudes necesarias para
administrar y liderar a un grupo humano.

*espacios de trabajo: el estrés se puede producir cuando no se tienen lugares de

trabajo adecuados, ya sea por hacinamiento o por mala distriubciòn de las
estaciones de trabajo

*características de la tarea: cuando el puesto requiere competencias con las que

no se cuenta, resulta frustrante saber de antemano que no se podrán lograr las
metas previstas.

E) Extraorganizacionales, son aquellas producidas por situaciones ajenas a la

relación laboral, localizadas mas específicamente en la vida personal.

*la reubicación: cuando el trabajador recibe la disposición de traslado de un lugar

a otro, esto implica cambios en los ritmos y habitos de vida, no solo a nivel
individual sino familiar. Sus hijos deberán cambiar de colegios y casi todo lo
relativo a la organización del hogar deberá replantearse

*la familia: se manifiesta en la preocupación permanente pr la esposa, por los

hijos ante la violencia e inseguridad mundial, por algúna enfermedad, o por algún
accidente.

Zona residencial: se refiere al lugar donde el trabajador vive. Hay barrios o zonas
donde pueden haber mas riesgos o peligros de robos o accidentes, ASI Tambien, la
distancia respecto del lugar de trabajo es un factor de mucho peso en la vida
cotidiana del trabajador

*Economia y finanzas personales/familiares: es uno de los factores mas

estresantes el no llegar a pagar las cuentas a fin de mes constituye una cuenta
regresiva que no da respiro al trabajador padre de familia.

*razas y minorías: se refiere a la discrimncion que las personas pueden sufrir en un

centro laboral por causas de razas, generos,religión,clase social, corriente
política,etc
 Los efectos que pueden causar el estrés en las personas se manifiestan en :

a) Efectos fisiológicos: son auellos que afectan el funcionamiento biológico

fisiológico de las personas . Las disfunciones mas comunes son los problemas
cardiacos, jaquecas frecuentes, ulceras,gastritis, asma,cáncer,dolores en
órganos específicos, alcoholismo y drogadicción.
b) Efectos psicológicos/conductuales: son aquellos que afectan la salud mental y
sus manifestaciones conductuales. Los síntomas mas frecuentes son
insomnio, depresión, disfunciones sexuales, fatiga, frustaciòn, senitmientos de
culpa o de vergüenza exacerbados, mal humor, irritabilidad, nerviosismo,
soledad
c) Efectos organizacionales. Son aquellos que afectan el comportamiento y el
desempeño laboral. Los mas usuales son el ausentismo, relaciones laborales
pobres, baja productividad, alto índice de accidentes, alto índice de rotación
de personal (turnover), clima organizacional nocivo, insatisfacción y baja
calidad de vida laboral.

Emociones

Concepto de emociones

FELDMAN(2006; 323-324) conceptualiza las emociones como los sentimientos que, por lo
general,tienen elementos fisiológicos y cognoscitivos y que influyen en el comportamiento

Según nevid ( 2011,352) las emociones son estados de sentimientos mas complejos que
consisten en tres componentes básicos : excitación corporal ( activación del sistema nervioso),
cogniciones ( experiencia subjetiva o consciente del sentimiento, asi como las evaluaciones o
juicios que hacemos y que evocan dicho sentimiento) y conductas expresas ( expresiones hacia
el exterior de la emoción, como aproximarnos al objeto de nuestro amor o alejarnos de un
objeto temido)

La emoción es un estado que se caracteriza por la excitación fisiológica, los cambios de la

expresión facial, los gestos, la postura y las sensaciones subjetivas, según afirman
COON&MITTERER ( 2010,341)

Al nuestro parecer, la emoción es la manifestación externa de los sentimientos internos que

tiene cada persona. De ahí que, cuando se dice que tiene una excitación corporal es porque,
efectivamente, cuando nos emocionamos el cuerpo reacciona, sea a través de una sudoración
en las manos, aumento del ritmo cardiaco, elevación de la presión sanguínea, etc; cuando
analizamos nuestros sentimientos podemos ponernos tristes, deprimidos o también sentir una
alegría, una felicidad inmensa y por ende, manifestamos, expresamos al mundo esos
sentimientos, el no hacerlo podría significar una “asfixia emocional “que podría sofocar
nuestra conducta normal al no exteriorizar nuestros sentimientos, sin embargo, en la realidad ,
muchas veces ocultamos nuestros sentimientos, bajo pretexto que podría ser una “señal de
debilidad”, o porque si los demás conocen abiertamente nuestros sentimientos, puedan
atacarnos por ese lado cuya defensa se torna débil.
Por ejemplo, en la vida familiar, cuando pasa el tiempo en una relación marital y entran en
declive las expresiones de sentimientos. ¿Por qué no dedicarle un tiempo a tu pareja para
expresarle tu amor, el inmenso valor que tiene para ti? En algunas ocasiones me han
comentado que es porque : “ella ya sabe… para que repetirle, no se vaya a aburrir en caso se
lo diga constantemente”. O sea en el caso de la vida laboral. ¿Por qué no expresarle, en forma
personal o delante de todos los compañeros del área de trabajo, a una colega el sentimiento
de admiración y respeto por su desempeño laboral?. La respuesta que he escuchado es que:
“no hay necesidad de hacerlo, èl esta cumpliendo con su trabajo”. En el caso contrario, si hay
alguna falla o error humano en su desempeño, las criticas negativas, incluso hasta ofensivas,
surgen inmediatamente, afectando los sentimientos del trabajador que es un ser humano.

Observese que las manifestaciones emocionales son un factor clave en mismas interacciones
humanas, pueden ayudarlas o perjudicarlas. Se debe tener en cuenta que son “gratuitas”, no
cuestan, no precisa invertir en un valor monetario, se trata de una manifestación de un
sentimiento verdadero.

Identificaciòn de emociones

Según PLUTCHIK (1980) existen ocho tipos de emociones básicas: temor, sorpresa, tristeza,
repugnancia, enojo, expectativa, alegría y aceptación . Tomando como referencia el circulo de
las emociones, se puede observar que, en la medida en que están juntas una emoción con
otra, es que se parecen , en cuanto las emociones están situadas mas alejadas entre si, se ven
como opuestas. Por ejemplo, la aceptación se parece mas a la alegría que a la repugnancia.
Asimismo, el modelo indica que combinado dos emociones básicas pueden dar origen a un
espectro mayor, Por ejemplo, si se juntan la aceptación y alegría, dan origen al amor.

IMAGEN
Asimismo, en la propuesta del modelo tridimensional de las ocho emociones básicas,
PLUTCHIK, establece que cada una de las emociones básicas varia en intensidad ( dimensiones
verticales). Asi, en la parte superior de la figura se encuentran la ira, la vigilancia, el extasis, la
adoraciòn, el terror, el asombro, el dolor y la aversión, las formas mas intensas de cada una de
las ocho emociones básicas. Al avanzar hacia la parte inferior de cada emoción se vuelve
menos intensa pero todos están estrechamente relacionados. Por ejemplo, la tristeza es
menos intensa que el dolor y la melancolía es menos intensa que la tristeza.

Imagen 2

Teoría sobre las emociones

Las principales teorias sobre las emociones son las siguientes ( FELDMAN, 2006: 326-
328,MORRIS&MAISTO, 2005: 353-355)

La teoría de las emociones de JAMES&LANGE. Plantea que la emoción es una reacción a

excitaciones fisiológicas que ocurren como resultado de una situación externa como decía el
mismo JAMES: “sentimos pena porque lloramos, ira porque pegamos, temor porque
temblamos”. Los autores ejemplifican de la siguiente manera la respuesta instintiva del llanto
por una perdida, hace que sintamos pena, cuando se arremete contra alguna persona es
porque nos frusta y se traduce en un sentimiento de ira, el temblar ante alguna amenaza nos
hace que sintamos temor. Es decir, los autores señalan que para cada emoción importante hay
una reacción fisiológica o “visceral” aparejada de los órganos internos, denominada “
experiencia visceral”.
Si nos encontramos en una calle con un león. Primero ves al león, luego huyo excitadamente (
aumento de frecuencia de latidos del corazón, respiración agitada), después siento miedo (
emoción)

La teoría de CANNON&BARD plantea que tanto la excitación fisiológica como la emoción se

producen simultáneamente: los estimulos que provocan la emoción llegan al mismo tiempo a
la corteza cerebal ( tálamo), produciendo el conocimiento subjetivo de la emoción y hacia el
sistema nervioso simpático, donde se produce la excitación del cuerpo. Indican los autores que
el corazón comienza a palpitar mientras se siente miedo, pero que uno no es la causa del otro

Para MYERS( 2005:500) es una teoría según la cual un estimulo que despierta una emoción
desencadena simultáneamente :

1.- respuestas fisiológicas

2.-la experiencia subjetiva de la emoción

Por ejemplo si nos encontramos con un león en una calle. Primero veo al león, después siento
una fuerte excitación fisiológica ( aumento de frecuencia de latidos del corazón, respiración
agitada) y simultáneamente siento temor ( emoción)

La teoría de las emociones de SCHAGHTER& SINGER plantea que las emociones las determinan
en conjunto cierto tipo de excitación fisiológica y su interpretación, según claves ambientales
de su entorno.

Para MYERS (2005:500) es una teoría según la cual para experimentar la emoción es necesario
que la persona:

1.- presente excitación física

2,. Identifique la emoción de manera cognitiva

Por ejemplo, si veo a un león en una calle. Primero, veo el león, después siento una fuerte
excitación fisiológica (aumento de frecuencia de latidos del corazón, respiración agitada) y
luego interpreto que tengo miedo ( emoción) porque el contexto no es apropiado para que un
animal este libre ya que puede causar daño a los que pasen por ahí, incluido yo, por supuesto

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