Unidad 41 / Escenario 82

Lectura Fundamental

Gestiónde
Etapas deluncosto
plan -de
parte
comunicación
2
estratégica

Contenido

1 7.3 - Determinar el presupuesto del proyecto

2 7.4 - Controlar los costos del proyecto

Palabras clave: Presupuesto, costo actual, costo presupuestado por el trabajo realizado, índice de
rendimiento del costo, índice de rendimiento de la programación.
1. 7.3 - Determinar el presupuesto del proyecto

Este proceso está orientado a la totalización e inclusión de todos los costos, reservas, costos de
calidad, capacitaciones, etc., dentro del presupuesto del proyecto y poder así establecer la línea
base del costo; en esta lectura nos centraremos en la definición de un presupuesto preliminar, ya
que no hemos llegado a cuantificar los costos de calidad y los de la gestión de riesgos; esta lí-
nea base será monitoreada y controlada cuando esté completa en la fase de monitoreo y control
a través de diferentes técnicas y herramientas.

Como lo mencionábamos en la lectura fundamental del escenario anterior, se debe contar con
información de otras áreas de conocimiento que no hemos visto a lo largo de este módulo, pero la
condición iterativa de la planeación, debemos abordarla en el área de conocimiento de los costos.

Vamos a requerir para iniciar, lo que ya hemos construido, información como línea base del
alcance, plan de gestión de los costos, estimaciones y respaldo de las estimaciones de los
costos, cronograma y el calendario para validar disponibilidad de los recursos, los acuerdos
contractuales ya firmados (adquisiciones), el registro de riesgos (riesgos ya identificados, cuali-
ficados y cuantificados).

Por último y como es común en la mayoría de procesos mencionados en la guía, necesitaremos

activos de procesos de la organización y factores ambientales, ejemplos de estos pueden ser
todos aquellos procedimientos, herramientas, políticas, etc. definidas en nuestra organización y
que deben ser usadas, obtenidas en cuenta para la elaboración de presupuestos, software ma-
nejado por la empresa para calcular presupuestos, plantillas definidas por la organización para
presentación de informes de presupuesto.

SABÍAS QUE...
La línea base del costo en su causación se comporta a lo largo del tiempo del proyecto, se
asemeja a una curva S; esto debido a que como sabemos en su fase de inicio no se consume
tanto presupuesto, como en su planeación, pero sobre todo en su ejecución, que es donde la
mayoría de costos son causados y luego, nuevamente en el cierre, descienden los costos.

La responsabilidad de gestionar la forma de comportamiento real de los costos a lo largo del

ciclo de vida del proyecto, es del Gerente de proyecto y, como lo hemos mencionado en lectu-
ras anteriores, no lo hace solo, requiere apoyo de su equipo de proyecto para rastrear el flujo
de estos costos, pero es el Gerente quien finalmente realiza un análisis concienzudo sobre
costos y desviaciones e informa a las partes interesadas.
Las herramienta y técnicas usadas para este proceso son básicamente cinco; la primera es la
agregación de costos, esta técnica consiste en asociar los costos definidos en las actividades y
que calculamos en un ejemplo en el escenario anterior y asociarlas a un paquete de trabajo así:

Figura 1. Ejemplo de la técnica agregación de costos

Fuente: Elaboración propia (2017)

En la figura anterior, se evidencia que usó la técnica de tres valores para la definición de costos
y posterior a esto se totalizó el entregable, es decir, el paquete de trabajo; así las cosas, como lo
muestra el ejemplo, se calcula que el paquete 3.2.2, que es Contexto interno y externo, tiene un
costo de $ 2´233.000.
Si aplicamos esta técnica a todo el cronograma y, adicional a esto, lo hacemos con la herramien-
ta Microsoft Project, los costos en nuestra herramienta se verían así:

Figura 2. Costos en cronograma del proyecto SGSI

Fuente. Elaboración propia (2017)

Las tarifas o costos se definen en Project en la opción “vista”, en la opción “hoja de recursos”, se
debe consignar el valor por hora de cada recurso usado. Si usa Excel, debe formular sus campos
con la tarifa deseada o la puede traer de otra hoja que contenga la tabla de costo por recurso.

Ahora bien, ¿recuerda que hablábamos de la reserva de contingencia?; pues la siguiente técni-
ca y herramienta que expone la guía, hace referencia a esta reserva y es “análisis de reservas”;
recordemos que esta reserva es calculada, cuando se definan las acciones para la mitigación
de los riesgos identificados, pero estas acciones deben estar cuantificadas a su vez en horas
hombre y luego en dinero.

Estamos anticipándonos un poco al cálculo de la reserva de contingencia, pero esto lo verá de

forma más detallada en el módulo de gerencia de proyectos 2.
Supongamos que de la actividad “desarrollo de charla de riesgos”, que está enumerada como
3.2.1.3, se derivan 2 riesgos que identificamos en el taller de riesgos y son:

• Cancelación de la charla debido a la no disponibilidad del salón para el evento

• Cancelación de la charla debido a la no asistencia del conferencista

Una vez identificamos las acciones para mitigar las causas de los riesgos (las sombreadas en
amarillo), definimos las siguientes acciones en su orden, que cuestan un dinero, así:

• Realizar la reserva de un salón alterno dentro del mismo edificio, para esto se debe reali-
zar un depósito de dinero ($250.000)

• Preparar un consultor de riesgos senior que labora en la organización y coordinar agenda

con disponibilidad el día del evento ($400.000)

Lo anterior significa que, en caso de materializarse los riesgos identificados, deberíamos activar
la ejecución de estas dos acciones y costarían $ 650.000; este valor se conoce como reserva de
contingencia y hace parte de la línea base del costo y, al incluirla dentro del cronograma, alterará
el costo total del proyecto, como lo puede ver en la siguiente figura:

Figura 3. Riesgos y costos asociados en cronograma del proyecto SGSI

Fuente. Elaboración propia (2017)

Como se quiere llevar el control de esta reserva también dentro del cronograma, puedo dejar es-
tas líneas activas para que lo sume dentro del costo total del proyecto; sin embargo, como este
dinero aún no se ha causado, lo que podemos hacer al monitorear es, si usa Project, inactivarlas
y automáticamente sus costos se descontaran del costo total del proyecto. Ahora bien, si su
herramienta es Excel, puede dejarlas en una hoja aparte, para tenerlas en cuenta y no incluirlas
dentro de su presupuesto preliminar.

Por último, se incluyen las actividades requeridas para la gestión de calidad del proyecto (costos
de prevención, evaluación, cumplimiento de calidad y costos de no cumplimiento, nuevamente
se recalca que estos temas serán vistos en la gestión de la calidad en el módulo de gerencia de
proyectos 2) y así obtengo la línea base del costo, como lo muestra la siguiente gráfica:

Figura 4. Composición del presupuesto del proyecto

Fuente. Elaboración propia (2017)

En cuanto a la administración de la reserva de contingencia, si el gerente de proyecto tiene la
potestad, podría administrarla o autorizar su gasto sin pedir autorización alguna al sponsor o
alta gerencia.

Como puede ver en el ejemplo, no es estrictamente necesario contar con Microsoft Project para
poder calcular el presupuesto del proyecto, lo puede hacer también en una hoja de cálculo como
lo hicimos en la figura 1 en Excel.

Otra herramienta puede ser consultar con los expertos sobre la totalización del presupuesto,
basándose en la experiencia de este experto en proyectos parecidos.

El resto de técnicas las puede consultar en su lectura complementaria.

Al finalizar este proceso, obtenemos el presupuesto del proyecto, cuando ya no hay información y
costos que incluir en el cronograma (su presupuesto estará completo cuando en el módulo de ge-
rencia de proyectos 2, vea la gestión de riesgos y calidad), podemos trazar la línea base; ahora bien,
usted puede usar cualquier herramienta para poder definir los costos del proyecto, lo puede manejar
Microsoft Excel o cualquier hojas de cálculo o también puede usar la herramienta Microsoft Project,
en esta última, los costos se quedan estáticos en la columna llamada BAC, por sus siglas en ingles
Budget at Completion, o si es Project en español, encontrará el presupuesto en la columna CEF, que
significa Cotos estimado a la Finalización, como se muestra en la siguiente figura:

Figura 5. Cronograma con presupuesto

Fuente. Elaboración propia (2017)

Y también obtendremos los “requisitos de financiamiento”, en donde debemos tener claro cómo
será el flujo de caja del proyecto o cómo se distribuirán estos costos a lo largo del proyecto en el
tiempo, de dónde serán suministrados los fondos, etc.

Control de cambios a la línea base del costo

Si durante la ejecución del proyecto detectamos, a través del control que los costos, que se
están desviando de su línea base, estos cambios deben ser documentados y tratados como un
cambio normal, de acuerdo con lo explicado en la lectura fundamental del escenario 2; es decir,
se analiza, se pasa por el comité y se informa la decisión tomada por el comité. Luego, en la
herramienta, se realizan los respectivos cambios, si está usando Microsoft Project puede defi-
nir una segunda línea base, ya que el software le permite hasta 10 líneas base. Y nuevamente
recordamos que los cambios no son malos, simplemente que hay que tener cuidado con ellos,
prestarles una especial atención para que sean gestionados adecuadamente.

Figura 6. Líneas base del cronograma

Fuente. Elaboración propia (2017)

2. 7.4 - Controlar los costos del proyecto

Este proceso se encuentra dentro del grupo de procesos de monitoreo y control, aquí se parte
del supuesto que ya debemos tener definidos la líneas base de alcance, tiempo y costo; una vez
emprendemos la ejecución del proyecto, ya se han ido construyendo los entregables, aplicando
lo definido en nuestro plan de proyecto, ya tenemos avances y estos, a su vez, se ven reflejados
en el cronograma, el proceso de controlar los costos entra en juego para gestionar los cambios,
influir en ellos, hacer seguimiento a los avances de causación de los costos, revisar que los
desembolsos no excedan el límite permitido y autorizado, asegurar que se procesen los cam-
bios como se debe y, por último, informar los cambios que sean aprobados a los interesados, de
acuerdo como se tenga definido en el plan de comunicaciones.

Para poder realizar este control de los costos, necesito el plan de gestión de los costos, en
donde está contenido la línea base del costo, los requisitos de financiamiento y los datos que
evidencian el desempeño del trabajo realizado.

Dentro de las herramientas que puedo usar en este proceso están, la técnica de proyección, que
consiste en volver a estimar los costos a la finalización del proyecto cada vez que hago un corte,
es decir, recalculo y proyecto nuevamente el presupuesto para concluir, dependiendo del rendi-
miento que se esté presentando en el trabajo del proyecto.

La herramienta de análisis de reserva, que consiste en monitorear en la fecha de corte el estado

de las reservas de contingencia y gestión y analizar si éstas pueden ser reducidas.

La técnica de revisiones del desempeño, que consiste en analizar la variación, comparando el

desempeño real contra la línea base del costo y tiempo.

Vamos a hablar de una técnica muy común y efectiva para realizar el control del tiempo asocia-
do a los costos y es la técnica de valor ganado.
Técnica gestión de valor ganado (EVM)

Esta técnica nos sirve para evaluar el desempeño del proyecto, combinando en una sola métri-
ca, tiempo, alcance y costo, para poder utilizarla necesitamos conocer tres datos en la fecha de
corte en que se realizará el control, estos datos son:

• Valor ganado(EV): este es el costo que se tenía presupuestado gastar por el trabajo
realizado (real) en la fecha de corte, en la herramienta Microsoft Project lo encontramos
con las siglas CPTR (Costo presupuestado del trabajo realizado) o en inglés como BCWP
(Budgeted Cost of Work Performed).

• Costo real(AC): también conocido como el costo actual o actual cost (AC), es lo que
realmente se gastó en dinero por el trabajo que realmente se realizó a la fecha de corte;
en la herramienta Project lo encontramos con las siglas CPTR (Costo presupuestado del
trabajo realizado) o en ingles ACWP (Actual cost of work perfomed)

• Valor planeado (PV): también conocido como Planed Value, este valor se refiere al costo
que se tenía planeado gastar en la fecha de corte, por el trabajo programado para ese
mismo corte, sin importar lo que se trabajó realmente; en Project se conoce como CPTP
(Costo presupuestado del trabajo programado) o en ingles BCWS (Budgeted cost of work
scheduled).

Como puede ver, los tres datos tienen que ver con costos, real y planeado en contextos dife-
rentes, es decir, asociados con trabajo real y trabajo planeado; estos datos se obtienen como
resultado del seguimiento al alcance, tiempo y costo, es por eso que es una de las técnicas
propuestas por el PMI para el proceso de “controlar los costos del proyecto”, sus principales
insumos son la programación y línea base del costo; realizaremos un ejercicio para entenderlo
mejor, pero para este, utilizaremos las siglas EV, AV y PV.

Siguiendo con el ejemplo que hemos utilizado en las lecturas fundamentales de los escenarios
anteriores, sobre la implementación de un sistema de gestión de riesgo SGR, supondremos que
el proyecto inició su ejecución el 07 de octubre del año 2016 y hacemos cortes mensuales; en
estos, queremos revisar cuál es su estado en las tres dimensiones, de alcance, tiempo y costo;
encontramos lo siguiente para el entregable “Manual del sistema de gestión del riesgo”, cuyo
BAC (Presupuesto a la Conclusión) es Noventa y tres millones doscientos diez mil pesos m/cte.
($ 93´210.000):
En la línea de tiempo, las actividades para construir el entregable, se ven así:

Figura 7. Línea de tiempo para el proyecto SGR

Fuente. Elaboración propia (2017)

Para las mismas actividades en el corte mensual se evidencia la siguiente información, en cuan-
to lo realmente gastado (AC) y lo que se tenía planeado gastar (PV):

Figura 8. Tabla de costos PV y AC del entregable manual sistema de gestión de riesgo - SGR

Fuente: Elaboración propia (2017)

Fíjese atentamente en la columna “presupuesto línea base”, este es el valor total de cada acti-
vidad que se planeó cuando se trazó la línea base del costo, es decir, el valor que usted definió
cuando elaboró el presupuesto del proyecto; ahora bien, los costos que se encuentran en la
columna “PV” de cada mes reflejan “Lo que se tenía previsto gastar con el trabajo que se pla-
neaba tener ejecutado a la fecha de corte”, si se fija, aquí ya estamos asociando el costo a una
cantidad de trabajo también previsto; por ejemplo, para la actividad número 4, “Plan de comuni-
cación y consulta”, se tenía previsto gastar con el trabajo planeado el primer mes $337.500, en
el segundo mes $2´512.000, el valor acumulado completa el presupuesto planeado para esta
actividad, que está distribuido en 2 meses de trabajo, por eso usted ve que en los meses poste-
riores no se registran más costos.

Al final de cada columna se totalizan los costos generados mes a mes, para todas las activi-
dades, por ejemplo, para el mes 1, se tenía planeado gastar el 16% del presupuesto total que
equivale a $15´077.500 (en azul) para este entregable y así sucesivamente cada mes hasta
completar el 100% del presupuesto.

Hasta ahora hemos hablado de lo planeado en costo, tiempo y en trabajo, lo que usted tenía
previsto antes de iniciar la ejecución del proyecto, podemos decir que usted ya contaba con esta
información, ya que la tenía definida en su línea base del costo y tiempo.

Nos vamos a concentrar en el mes 1; usted estaba haciendo seguimiento a su presupuesto el

primer mes, revisó los valores consignados en la columna AC, que nos indica los costos reales
del trabajo real el primer mes y encontró que se había gastado el 16,81% del presupuesto que
equivale a $ 15´670.000, cuando tenía previsto gastarse menos, es decir, el 16% del presupuesto,
pero esta vez está revisando también el trabajo que realmente se ha hecho, debe revisar cómo
está determinando el % de trabajo realmente hecho y, a su vez, este % traducido en costo.

Y aquí hago una acotación, ya que muchas personas que usan Microsoft Project, utilizan el “%
completado” como medida para saber cuál es el trabajo realizado, o avance del proyecto, pero
esta medida realmente no me dice mucho, porque la forma de calcularlo por parte del recurso
responsable que reporta el avance de la actividad, es muy subjetiva y hay que tener en cuenta
que los proyectos no son lineales, ni su trabajo ni su costo son lineales. Es importante que tenga
claro que la fórmula bajo la que Project calcula el % completado es: [(duración real/duración)
*100 ]; como puede ver, este campo sólo involucra la variable “duración” y sigue sin indicarme
realmente el trabajo que se ha hecho, el avance del entregable, sino el porcentaje de duración
que se ha gastado; de acuerdo con lo anterior, y si usa Microsoft Project, considere no usar mu-
cho este campo si quiere medir varias dimensiones en su proyecto o si el objetivo de su segui-
miento es validar el avance del entregable.
Si usted usa otra herramienta para el control de los costos como Excel, tenga en cuenta que
lo importante es que tenga la posibilidad, con esta herramienta, de definir el avance real del
entregable, ya sea basándose en el cumplimiento de criterios de aceptación del entregable o
validando que los paquetes de trabajo que pertenecen a un entregable, se encuentren cumplidos
o no; lo que puede hacer es asignar un porcentaje o peso a cada paquete que no sea subjetivo
y, a medida que lo vaya dando por terminado, sume su peso al entregable final, para obtener un
estado del entregable cercano a la realidad, ya sea en porcentaje y también en dinero.

Ahora bien, volviendo a la tabla de la figura 8; para cada mes, existe una columna titulada AC,
es donde se consignan los costos que se generaron realmente al corte de cada mes (ver fecha
debajo del mes), también se realiza por actividad mes a mes; allí puede comparar lo que se tenía
previsto versus lo que se gastó realmente; volvamos a la actividad 4, “Plan de comunicación y
consulta”, se tenía previsto gastar el primer mes $337.500 y lo que costó realmente completar
la actividad al corte fue $320.000; aquí podríamos decir que nos fue bien, ya que no se gastó el
total de lo previsto, pero para el segundo mes se tenía previsto gastar para todas las actividades
$2´512.000 y se gastó realmente al corte $2´600.000, aquí tuvimos un desfase de $88.000; si
hacemos este mismo análisis a todas las actividades, semana a semana, podemos evidenciar lo
que nos muestra la tabla, es decir, que el mes 1 se gastó realmente el 16.81% del presupuesto,
cuando se tenía previsto gastar el 16%, si lo vemos mes a mes, la diferencia entre PV-AC resulta
de la siguiente manera:

Figura 9. Diferencia entre PV y AC

Fuente: Elaboración propia (2017)

Las cifras en rojo, en la gráfica anterior, indican que son negativas, lo que quiere decir que se
gastó más de lo previsto en 4 de 5 meses, esta afirmación no está respaldada todavía, porque
aún no nos hemos fijado en el progreso real del Manual SGR, que es nuestro entregable.

Si bien el análisis anterior nos ayuda a saber los meses en los que se gastó más dinero; esto
no me permite tener un panorama claro aún del estado de mis entregables, me hace falta
información por analizar.
Ahora es donde entra en juego el EV, porque este me indica en dinero, cuál ha sido mi avan-
ce real del entregable y, para poder estimar el valor del trabajo realmente hecho, es necesario
que recopile información sobre el porcentaje de terminación de cada entregable definido en el
proyecto, luego, debemos convertir ese avance que está en términos de % a un valor monetario
en la moneda que maneje su proyecto, para nuestro ejemplo serán pesos colombianos (COP)
y esta conversión a costo se hace multiplicando el porcentaje por el costo total presupuestado
para el entregable, para poder saber cuál es el costo presupuestado del trabajo programado.

Ahora vamos a comparar sobre una gráfica la información analizada anteriormente, así:

Figura 10. Curvas PV y AC

Fuente: Elaboración propia (2017)

La línea naranja representa el flujo de los costos previstos en el tiempo monitoreado, es decir 5
meses. Vamos a realizar análisis haciendo corte, por ejemplo, en el mes 4; aunque al comparar
valor presupuestado, con el valor gastado, no me da la información del estado de avance real
del entregable, es cuando necesitamos un tercer dato, es decir, cuánto se produjo realmente
contabilizado al costo que se tenía previsto originalmente.
Entonces es cuando entramos al detalle de revisar el avance real del proyecto inicialmente en
porcentaje (%) pero, como para poder hacer el análisis con el tercer dato necesitamos ponerlo
en términos de las mimas variables, es decir, debo traducir ese % de avance real de los entrega-
bles o fases en costos.

Para nuestro ejemplo, como gerentes de proyecto, encontramos a través de la técnica que el
gerente tenga definida y haciendo corte en el mes 4, que el avance de su entregable fue de la
siguiente forma mes a mes:

Figura 11. Avance real entregable manual SGR

Fuente. Elaboración propia (2017)

Ahora debo expresar este avance en dinero, para poder obtener mi tercer dato y hacer mi análi-
sis, la conversión sería sobre el presupuesto previsto para la construcción del manual SGR mes
a mes y así poder enfocarme en el mes 4:

Figura 12. Costo presupuestado del trabajo realizado del entregable manual SGR

Fuente. Elaboración propia (2017)

Como puede observar en la figura 12, no se alcanzó a completar el 100% del trabajo, solo se
construyó el 71% del entregable y se asocian los costos previstos a consumir con este avance.
Ya tenemos los 3 datos, lo realmente gastado, lo que se tenía previsto gastar y lo que produjo en
trabajo convertido en dinero previsto a gastar.

Figura 13. Atraso del proyecto en dinero manual SGR

Fuente. Elaboración propia (2017)

Concluyamos lo que tenemos hasta ahora, fijándonos en el corte del 4 mes, como lo muestra la
figura 13:

Teníamos previsto gastar al 4 mes (PV) $64´855.000

Trabajo real hecho representado en presupuestado (EV) $66´000.100

Hemos gastado realmente al 4 mes (AC) $68´050.000

Si yo debía haber producido al corte en presupuesto (PV) $64´855.000 y solamente produje al
corte $66´000.100, tengo una diferencia en producción, al corte, de:

$64´855.000 - $66´000.100 - = - $1.145.100

Es decir, he dejado de producir el valor reflejado en rojo, esto significa que estamos atrasados
en $1.145.100, el verdadero atraso del proyecto, no se mide en tiempo, porque NO es lo mismo
atrasarse una semana una persona, que atrasarse una semana 20 personas, el atraso del pro-
yecto se mide en DINERO DEJADO DE PRODUCIR y NO EN TIEMPO.

Por otro lado, podemos evidenciar, ahora sí, el sobre costo; si hemos producido realmente con
el trabajo hecho en términos de costo previsto $66´000.100 y nos hemos gastado realmente
$68´050.000 al corte, tenemos un sobre costo de $2´049.000, así:

$66´000.100 - $68´050.000 = - $2´049.000

Ahora bien, podemos concluir que estamos atrasados en $1.145.100 y lo que hemos hecho
hasta ahora nos ha costado $2´049.000 más en dinero.

Es momento de cuestionarnos qué hacer con un proyecto en este estado.

Ahora debemos revisar qué tanto está rindiendo el dinero que se tiene disponible a este proyec-
to, esto se calcula dividiendo el trabajo hecho en términos de costo previsto (EV) sobre lo que se
gasta realmente (AC), así:

$66´000.100 / $68´050.000 = 0.969

Esta métrica anterior es la que llamamos en proyectos, Índice de rendimiento del costo (CPI)
que significa que por cada $1 del proyecto estamos perdiendo $ 0.031, ahora evalúa esto por
todo el presupuesto, no sólo de un entregable como lo vemos en el ejemplo, sino del proyecto.

El CPI en proyectos, idealmente debe ser de 1, es decir, tanto el AC como el EV debe ser el
mismo; aquí podemos concluir que, aunque nuestro proyecto no dentro de los costos previstos
tampoco esta tan desfasado, sin embargo, hay que prestar especial cuidado porque si sigue a
este ritmo probablemente al final tendremos unos sobre costos altos y probablemente todos los
entregables no estén finalizados.

Ahora bien, si requiero saber el atraso también con la información que ya tengo, debemos dividir el
trabajo hecho en términos de costo previsto (EV) sobre lo que se tenía previsto gastar al corte (PV), así:

$66´000.100 / $64´855.000 = 1.017

La métrica anterior la conocemos como Índice de rendimiento de la programación (SPI), cuyo
valor ideal también será 1 en proyecto, esto quiere decir que nuestro proyecto, para este cor-
te, si bien tiene un sobre costo en costos en tiempo, no se encuentra atrasado, al contrario, va
adelante en un 0,017, es decir, aproximando la cifra en un 2, sin embargo, es importante que no
dejemos que este indicador sea menor a 1, porque es ahí donde ya se evidencian atrasos y que
tampoco bajemos la guardia.

El ejercicio realizado anteriormente es la famosa técnica de valor ganado, que nos permite cono-
cer información de nuestro proyecto como sobrecostos, atraso en dinero, cómo está rindiendo
el dinero en el proyecto.

Cualquiera que sea el indicador que esté analizando, ya sea CPI o SPI, si es mayor a 1, es algo
que no es muy común en los proyectos, por ende, hay que dudar de éstos, estos indicadores
sobre 1 son más peligrosos que los que están por debajo de 1, porque es donde empezamos a
cuestionar la calidad del trabajo.

No estanos involucrando aquí la reserva de contingencia (dinero para conocidos-desconocidos),

que verá en la gestión del riesgo; es allí done calcula estas reservas.

Teniendo estos indicadores, ya puede calcular otros que nos sirven para visualizar el futuro del
proyecto como, por ejemplo, presupuesto para concluir el proyecto, variación de la programa-
ción, rendimiento necesario de la programación para completar el proyecto a tiempo, etc.; aquí
los invito a consultar sus lecturas complementarias.
Referencias
Project Management Institute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(guía del PMBOK®). Recuperado de https://www.pmi.org/Fundamentos%20para%20la%20Direc-
ci%C3%B3n%20de%20proyectos%20%E2%80%93%20PMBOK%202013%20PMI

Lledó, P. (2013). Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 2da
Ed. Victoria, Canadá: Pablo Lledó
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia de proyectos 1

Unidad 4: Gerencia de costos

Escenario 8: Gestión del Costo, parte 2

Autor: Lina María Velandia Vega

Asesor Pedagógico: Heidy Liliana Moncada Bernal

Diseñador Gráfico: Cesar Felipe Puentes Rojas

Asistente: Ginna Paola Quiroga Espinosa

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la
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