CASO: Merck Sharp & Dohme

Argentina, Inc. (A)

Andrés Rivas Duran

Cinthia Cuevas Cuello
Ma. Alejandra Barahona Allende
Semana 1
Gestión Directiva en Ambientes
Complejos y Cambiantes - 2019
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 Contenidos

 Contenidos.............................................................................................................................1
 Introducción...........................................................................................................................2
Presentación del Caso ……………………………………………………………………………………………………………………2

Propósito y justificación………………………………………………………………………………………………………………….2

 Presentación de la solución del Problema......................................................................3

Análisis de Variables……………………………………………………………………………………………………………………….3

Establecimiento de criterios……………………………………………………………………………………………………………5

Búsqueda y valoración de alternativas……………………………………………………………………………………………6

Toma de decisión……………………………………………………………………………………………………………………………8

 Conclusión............................................................................................................................... 9
 Bibliografía............................................................................................................................ 10

 Introducción.

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 Presentación del Caso.

En esta oportunidad, se aborda la encrucijada ética al encontrarse tres personas de

confianza del Director de la empresa, Antonio Mosquera, quien había luchado
arduamente por cambiar el modelo de dirección de la compañía en Argentina,
deshaciéndose de años de cultura jerárquica basada en pre juicios del rubro en
donde todas las decisiones eran tomadas por un sequito acotado de directores y
donde el amiguismo predominaba, sin espacio para nuevas ideas y en un mundo
que estaba restringido para las mujeres.

Es en este escenario, ya cambiado, en donde se encuentran estas personas,

directores y ejecutivos de la nueva camada, quienes habían llegado allí en base a las
nuevas políticas de apertura y lateralización de responsabilidades, por sus
habilidades, imaginativas, de flexibilidad y potencial directivo.

Gracias a esta política se comenzaron concursos para elegir estudiantes

prometedores que fueran capaces de aportar nuevas ideas y valores a la compañía.
De 30 jóvenes se elegirían tan solo los 15 mejores. De aquí nace la disyuntiva en
que el joven número 16 en la lista, quien no estaba tan alejado de los resultados de
la evaluación del número 15, tiene una gran influencia en el mercado, lo cual daría
una ventaja competitiva posicionándolos al frente del rubro, y que les podría
permitir seguir con sus nuevas políticas sociales.

En esta atmósfera nuestros protagonistas, un director de ventas, la directora de

recursos humanos y la directora de formación y desarrollo, tendrán que utilizar su
imaginación, flexibilidad, profesionalismo y compromiso con la compañía, que ellos
mismos habían ayudado a mejorar, para poder tomar la mejor decisión respecto a
incluir o no a este joven dentro de los nuevos aceptados en la compañía,
considerando a su vez la robusta política y valores éticos de la compañía.

Propósito y justificación.

Dentro de los cambios impartidos por Mosquera, existía un programa de prácticas

como apoyo a los jóvenes profesionales que sirviera de herramienta para
prepararlos durante el último año de universidad para una posible carrera
profesional en la empresa. Trabajarían como ayudantes de representantes de ventas,
20 horas por semana y tendrían un contrato de seis meses. La problemática surge
cuando, dentro de los 30 postulantes, se encuentra el hijo de un alto funcionario del
programa nacional de asistencia sanitaria para funcionarios jubilados, la mayor

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 organización sanitaria del país. La presencia de ese estudiante en la plantilla de la
empresa podría proporcionar a MSD una excelente oportunidad para aumentar las
ventas, ya que conseguirían que todos sus medicamentos se incluyeran en el
formulario de asistencia sanitaria del Gobierno. Los negocios en Argentina siempre
se habían desarrollado a través de una red de conexiones personales, y cualquier
compañía envidiaría a MSD por esta ventaja inesperada. Sin embargo, en la lista de
Ring ese joven ocupaba el puesto 16 entre los 30 candidatos, justo por debajo de la
línea divisoria.

Mosquera promocionó de forma activa la «transparencia», que venía a significar «la

ausencia de secretos, el acceso total a la información y una buena comunicación en
el seno de la empresa entre todos los trabajadores»

En su reunión con Silvia Ring, directora de Formación y desarrollo, Cristina Quinteiro,

directora de recursos humanos, y Martín Rodríguez Hunter, director de Ventas, deben
decidir el futuro de los estudiantes que quedarán en el programa de prácticas.

 Presentación de la solución del Problema.

Análisis de variables.

Contexto social - político.

El caso se desarrolla en Argentina del año 1995, el hecho de que Argentina viviera
varios gobiernos militares en la segunda mitad del siglo XX hizo que Merck al igual que
las demás empresas argentinas, quedaran estancadas y obsoletas.
Gracias a las medidas de Menem, a mediados de los noventa, la baja inflación y el gran
crecimiento económico eran una realidad, y las empresas argentinas tuvieron que
enfrentarse a una apremiante necesidad de modernización de las prácticas
comerciales y de una cultura empresarial fruto de décadas de sometimiento a una
economía cerrada y poco competitiva.

Contexto organizacional.
Antes de 1995 Merck presentaba una jerarquía muy rígida y la línea de mando era
vertical por completo, el Director General junto con 3 o 4 directores de los distintos
departamentos eran los responsables de tomar todas las decisiones de peso.
Antonio Mosquera se convirtió en el CEO de Merck Sharp &Dhome Argentina (MSD)
en 1995, realizó un análisis de la compañía durante los primeros dos meses, y llegó a la
conclusión que la cultura de la empresa y la estructura gerencial necesitaban una
profunda transformación. Inició un Plan de reestructuración empezando con la

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creación de la planta de altos directores, reorganizó la compañía en UEN, formó dos
nuevas secciones, una encargada de Normativa y otra en Desarrollo y formación
(equipo de trabajadores). Su motivación estaba basada en tres premisas: estructura de
gestión más plana e integrada («sin sistemas verticales»), una completa transparencia y
la transferencia de poderes.

Ya a un año la empresa podía ver resultados positivos, casi una cuarta parte de los
trabajadores de MSD eran nuevos. Se había aumentado la plantilla de unos 175 a 200
trabajadores, y se habían efectuado diferentes renovaciones. Los trabajadores
empezaban a responder positivamente a sus esfuerzos para cambiar la cultura. Se
sentían escuchados y comenzaban a trabajar más comprometidos.

Contexto ético.
En la Argentina de esa época, existía implantado en la mente de la ciudadanía como
normal el tema de la corrupción. En la industria farmacéutica, el pago de incentivos a
los médicos para que recetasen determinados productos era una de las formas de
corrupción más comunes.

Fomentar la ética era algo especialmente importante para Mosquera, porque la

corrupción era un problema significativo en la sociedad. Mosquera confesaba que el
comportamiento ético era «su obsesión», y pretendía convertirlo en la base de la
nueva cultura de MSD. Tenía arraigado la importancia de actuar correctamente.

Contexto directivo.
Cada uno de los implicados en la reunión tenía una formación muy diferente a la
industria farmacéutica. Coincidían con que se debían hacer cambios. También, les
gustaba la nueva forma que tenía el gerente de delegar responsabilidades en la toma
de decisiones. Y la reestructuración había dado frutos positivos para la compañía.

Sin embargo, Rodríguez tenía claro que aceptar al candidato 16 podría implicar
importantes aumentos en las ventas, algo muy necesario en vista a la competencia
actual.

Quinteiro, por otro lado, como parte importante en la supervisión de la misión y

declaración de valores de la compañía, estaba decidida a mantener las políticas de la
empresa, y no debían aceptar al candidato porque no sería justo incluirle y dejar fuera
a uno de ellos. “Es muy importante que actuemos tal y como decidimos que lo
haríamos” fueron sus palabras.
Por último, Ring, luego de escuchar a los directores, no estaba tan segura de cómo se
debía proceder en ese caso. A pesar de sentirse presionada por otras personas, creía

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fuertemente en las palabras de Mosquera sobre la ética y la responsabilidad que la
empresa quería mostrar como imagen. Sin embargo, el candidato con buenas
relaciones en el Gobierno era, de hecho, muy bueno y había conseguido una
puntuación sólo ligeramente inferior a la del estudiante que figuraba en el número 15.

Información Faltante.
Analicemos los hechos. Existe una fuerte inclinación por contratar al estudiante en
práctica que le daría a la compañía una buena ventaja competitiva para entrar en el
plan de gobierno para la salud pública, lo cual se reflejaría en el aumento de las ventas
al corto mediano plazo. Pero la información expuesta no es suficiente para decidir si
efectivamente sea así o no. No sabemos con certeza si tal personaje sea tan influyente
como para arriesgar los meses o años trabajados para entregar una imagen corporativa
acorde con la ética que implantó Mosquera. Haría falta recabar un poco más con
respecto a los influyentes para conocer la problemática en profundidad. Por otra parte,
este tema no es uno de los más importantes con respecto a las ventas. Tampoco es un
tema que debería perjudicar las ventas o el mercado ya ganado.

Establecimiento de Criterios

La responsabilidad, definida como “hacerse cargo, en forma voluntaria, sobre las

consecuencias de las decisiones y acciones” se utiliza ciertamente como uno de los
criterios a evaluar en este caso. La RSC es más una responsabilidad moral, donde se
señala que es responsable de sus acciones morales. La organización asume y está
dispuesto a dar cuenta, a responder ante la legitimidad de dar explicaciones, y de estar
dispuesto a recibir la alabanza o la censura que se merezca. Incluye los compromisos
que la empresa asume y debe respetar. (Argandoña, Antonio. 2009)

Según Dov Seidman, en su ejemplo nos dice que debemos preguntarnos ¿en qué
negocio estamos? Y nos responde: “en el negocio de la responsabilidad, porque no
podemos proporcionar salud si no lo haces de manera responsable”. Habla sobre la
teoría de Adam Smith, quien era un moralista y explicaba en su libro la economía y la
capitalización donde actúan participantes que se relacionaban según base moral y
ética.

Por otra parte se encuentra Muhammad Yunus, quien nos explica sobre el concepto de
“social Business” donde las empresas se mueven en dos dimensiones: el lucrativo y el
social. El lucrativo donde se busca ganar dinero, maximizando el beneficio. Y el social,
donde se busca el desinterés empresarial en base a resolver los problemas de las
personas. Y en este último punto tiene un impacto mayor en la comunidad, porque las

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personas escogen la opción que mas les contribuye, dando un sentido mayor a la
empresa, al largo plazo.
Del Valle, en su escrito sobre Gestión estratégica (2010), habla sobre la necesidad de
una gestión estratégica de la responsabilidad social. No se debe dejar sobre exclusiva base de
regulaciones gubernamentales, se necesita de un mayor compromiso, sustentado
básicamente en las características y condiciones en que opera cada empresa, lo cual obliga a
integrar un sistema de gestión que incluya la visión, los valores, las políticas, las estrategias,
los indicadores de desempeño, los informes, la rendición de cuentas y la evaluación de los
ejecutivos; pero, sobre todo, fomentar el compromiso, la responsabilidad y la participación
de todos los implicados en aquellas actividades que influyen en el bienestar social.

Teniendo de referencia que la responsabilidad social empresarial es un elemento integrante

de la gestión, obliga a que se relacionen los objetivos estratégicos y el éxito empresarial en el
largo plazo con las actividades que impliquen acciones específicas, desarrolladas con criterios
y políticas institucionales, acordes con las características de cada empresa. Por lo tanto,
algunas de estas prácticas deberán rechazarse o ajustarse si no relacionan los objetivos
propios de la empresa con un adecuado comportamiento social. Esto implica que no todas
las empresas ejecutarán acciones responsables iguales, podrán tener objetivos similares, sin
embargo, la forma de llevarlas a cabo podría mostrar resultados diferentes, pero, exitosos
dadas las condiciones en que se desarrollan.

Según Purroy, las empresas con altos estándares éticos y buenas prácticas de
gobierno corporativo han resultado ser más rentables y sustentables. Por lo tanto, si
se busca que la empresa dure en el tiempo generando rentabilidad, se deben
considerar practicas éticas en todos los niveles de la corporación.

Pizzolante indica que el 86% de los consumidores elige un producto de acuerdo con
el impacto social, ya que cuando se genera algo más allá (mejorando condiciones),
eso genera confianza. Por lo tanto, a pesar de que ser responsable cuesta dinero,
vale la pena debido a la retribución que generará en la empresa. Es importante
además no jugar con la imagen, sino construir reputación, que es algo que toma
tiempo.

Como indica Barrada en el texto “a veces, se piensa que hablar de ética de los
negocios es una contradicción, porque hay incompatibilidad implícita entre la moral
y la búsqueda egoísta del lucro” pero “el consumidor o cliente se da cuenta del
comportamiento comercial de la empresa y surge la fidelidad o el rechazo”, entonces
“consideremos que el comportamiento ético crea una especie de buen crédito
comercial y buen reputación que amplían las oportunidades de ganancias”. Por lo
tanto, tener un comportamiento ético no es necesariamente contradictorio al lucro,

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por el contrario, nos ayuda a la construcción de una buena reputación, lo que se
puede ver traducido en mayores ingresos.

Como podemos ver en el material audiovisual de Hebner, la tecnología social sirve

para crear ecosistemas prósperos de personas que tienen intereses comunes y
comparten conocimientos o experiencias de acuerdo con ello. Esto puede ser la
clave para una realmente buena experiencia del cliente, ya que la experiencia del
negocio ahora puede ser experimentada por el cliente, el cual valora más la marca
que el producto mismo. Las redes sociales son plataformas con flujo de
conocimiento que permite una colaboración abierta de información, en muchos
casos datos basados en experiencias.
Debido a la gran cantidad de personas que tiene acceso a esta información que es
actualizada la organización debe tener especial cuidado en entregar experiencias
positivas y así poder utilizar las redes sociales para entregar valor a la organización.

Búsqueda y valoración de alternativas

Alternativa 1: contratar al postulante 16, dejándolo por encima del 15

En vista del puntaje tan estrecho entre el postulante 15 y 16, se decide dar el cupo al
16 en vez del postulante 15, con base a que la empresa decide finalmente quien es el
mas idóneo para cubrir el puesto. De todos los postulantes, el nro. 16 es quien posee
una ventaja sobre el resto puesto que representa una oportunidad de negocios que los
otros no tiene, por sus influencias personales.

El efecto negativo, es ir en contra de todo acto transparente en el tema de la

postulación, el cual puede desprestigiar la imagen corporativa que ha desarrollado
MSD en el último tiempo. Eso perjudicaría todos los esfuerzos de Mosquera por
construir una cultura organizacional basada en la ética y la responsabilidad social, que
hasta el momento le llevaría a lo menos 3 años de trabajo. Haciendo poco creíble el
modelo impartido dentro de la organización con la misión y los valores de esta.

Alternativa 2: contratar 16 postulantes

Una probable solución es la de por única vez, aceptar 16 candidatos a pesar de que
habían informado que de los 30 aceptarían a solo 15. Así no se le quitaría la
oportunidad a ningún participante y se pudiera fácilmente aceptar al chico que sería
clave para que las ventas aumentaran 4,2 millones al año para así permitirle a la
empresa y sus ventas subir nuevamente en el ranking y no ir en contra de los recursos
de esta misma. Se decide que, en vista de los buenos puntajes obtenidos, se tienen
talentosos jóvenes y posibles prospectos, por lo que se amplían los postulantes

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aceptados. Por lo anterior, procedemos a otorgar 1 puesto más de trabajo, como
premio a los postulantes.

El efecto negativo de esta decisión es que puede interpretarse como interés

empresarial colocar al postulante con conexiones familiares y eso va en contra de
mantener una estructura con transparencia de datos e información en el cual no se
ocultará ningún tipo de información. Además, el programa ya se había dado a
presentar ante los candidatos con la normativa de que serían 15 los seleccionados y
no 16. Por otra parte, se tendría que realizar cambios en las políticas impuestas con
anterioridad.

Alternativa 3: no contratar al postulante nro 16.

El fuerte sistema impuesto sobre la ética en la empresa quedaría reflejado en esta
alternativa. Se cumple con las políticas de la compañía, se transparenta el proceso y la
postulación. Mosquera no había tenido conocimiento de aquel candidato y supuso que
no se le excluiría del programa de prácticas debido a la política de conflictos de
intereses de Merck.

La compañía logra un valor agregado al mercado si mantiene el nivel de transparencia

con respecto a la elección de los nuevos reclutas. Eso se refleja en el respeto a los
valores y un mayor compromiso de los trabajadores al largo plazo.

No se descarta en un futuro próximo entregar una oferta laboral al postulante nro 16,
como siguiente en la lista, en el caso que otro de los postulantes falle, los cuales
estarán a prueba durante los primeros 3 meses. No se pierde la mirada en la ética y
responsabilidad social.

Entre lo negativo de esta decisión, puede ser que la empresa quede excluida
arbitrariamente de los planes del gobierno para una próxima elección de las
farmacéuticas que elaboren los productos impuestos por el área de salud. Por lo
anterior, pueden ver resultados negativos en las ventas, y no ser creíbles para las
demás empresas del rubro.

Toma de decisión.

En base a todos los análisis anteriores, nos ponemos acorde con Mosquera, al decir
que la ética profesional es la base para una organización. La alternativa 3, creemos
cumple con todos los criterios mencionados y hacemos énfasis que no se descarta en

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 futuro el dar una oferta laboral según los puntajes obtenidos del postulante 16. Aun
cuando el criterio de selección siga basado en la creencia de “hacer lo correcto”.

El riesgo de poner en duda la ética y responsabilidad social de MSD es mucho mayor a

la que otorga la contratación del postulante 16 en forma inmediata. No se puede dejar
de lado los principios, y valores de la organización tan fácilmente, según la definición
de RSE antes vista, independiente de los posibles beneficios que pueda otorgar las
influencias personales del postulante y su familia.

 Conclusión.
En base a los diferentes análisis y autores revisados se puede concluir que la ética es
un factor preponderante en el mundo de los negocios hoy en día, Mosquera ya era un
visionario para su época, proponiendo un sistema justo de y siendo socialmente
responsable con sus empleados, derribando paradigmas de la industria farmacéutica
argentina y dándole una nueva misión y política a su empresa, basada en los valores la
ética y la meritocracia.

Pero la ética en los negocios no solo trae consigo un buen ambiente laboral, sino que
también afecta positivamente la percepción de todos los stakeholders haciendo que la
empresa tenga un valor y posicionamiento mucho más alto respecto a su competencia.
Esta correlación virtuosa hará que una organización sea sustentable económicamente
en el largo plazo, haciéndola trascender en el tiempo.

En esta nueva y refundada Merck, con una fuerte inversión en temas de valores y
ética, se hace más difícil competir con otras compañías, pero al tener buenos planes
estratégicos, la hace consecuente con su filosofía.

Según Pizzolante, hay que separar los conceptos RSE y otra es empresa socialmente
responsable. Por ejemplo, hay empresas que tienen su programa de RSE y son socialmente
irresponsables, no miden el impacto ambiental de su tecnología, no controlan su RR.HH
hacia adentro, no generan bienestar que genera productividad, sus productos y su publicidad
no es suficientemente clara (Puede ser hasta engañosa) y sin embargo tienen programas de
RSE

Ese es el concepto por el cual luchó Mosquera, un proceso de gestión de la

responsabilidad y ética a nivel de empleados y que se replica a la organización,
escapando al concepto de GREEN WASHING, fingiendo ser socialmente responsable.

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Finalmente, debemos agregar que las generaciones de profesionales actuales valoran
en sobremanera la ética y la responsabilidad empresarial, por lo cual al dejar fuera a
este joven talento en esta etapa, pero a su vez reconocerlo como talentoso, hará que
esta persona tenga una perspectiva de empresa que respeta los valores, la ética,
íntegros. Con esto se logra que un stakeholder que no es beneficiado por la
organización de igual forma genere marketing positivo hacia la empresa con su grupo
cercano y redes sociales, haciéndolo más competitivo y permitiéndote crecer.

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 Bibliografía

Argandoña, Antonio. (2009, 02). La ética personal, los valores y la responsabilidad

social corporativa. IESE Business School, OP164.
Barrada, Ma. Et. al. (2012, 02). Ética y responsabilidad social de la empresa
familiar. Un caso para reflexionar: ciudad de Huajpán de León, Oaxaca. Ciencia
Administrativa, SN, 1-10.
Del Valle, S. (2010, 12). Gestión estratégica: clave para la responsabilidad social de
las empresas. Dimensión empresarial, 8, 12-20.
Hebner S. (12 de junio de 2014). Video. Creating better customer experience with
Social Business strategies.
Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=c0RT95cnshg
Purroy, M. (2007, 11). Ética, gobierno corporativo y responsabilidad social en las
empresas. Cuadernos unimetanos, 12, 12-20.
Seiman, D. (7 de abril de 2014). Video. Dov Seidman on Responsabilily.
Disponible : https://www.youtube.com/watch?v=DXj-EFIWVfY
Yunus, Muhammad. ( 2011). Concept of social business.
Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=NnPm-otbt04
Yunus, Muhammad. (4 de enero, 2017). Video. Social business - the business model
of the future? | London Business School
Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=RNSTRfw_-DE

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