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TEMA

PLANIFICACIÓN OPERATIVA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
“Matriz axiológica”
“MATRIZ FODA (fortalezas oportunidades debilidades y amenazas)”

DOCENTE: Msc. Patricio Villacrés

Distrito Metropolitano2019
PLANIFICACION
ESTRATÉGICA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Es una disciplina, que a través de un proceso denominado


“planeación estratégica” que define la orientación de productos y
servicios hacia el mercado, surge de las necesidades de adaptación
de las empresas a los cambios en el entorno y poder establecer la
forma de actuar con ellos.

Uno de los principales beneficios de la dirección estratégica es


ayudar a las empresas a diseñar las estrategias de manera
sistemática, lógica y racional.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

 Son resultados de largo plazo


 Diseñados para la organización como un todo
 Orientados a lograr la visión de la empresa
 Deben ser realistas, medibles, cuantitativos, comprensibles y estimulantes.
EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO PARTE
DE TENER CLARAS UNAS DEFINICIONES ENTRE LAS QUE SE
ENCUENTRAN:
• Ventaja competitiva:

Elementos o factores que una compañía tiene como diferenciales respecto a


otras empresas competidoras. La ventaja competitiva es uno de los
indicadores de gestión de negocios y se encuentra relacionada con el modelo
de negocio, sus estrategias y con la curva de valor correspondiente a temas de
alcance y la construcción de barreras de entrada a la competencia.

Estrategia:

Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo. Permite lograr


una ventaja en un entorno cambiante, mediante la configuración de sus
recursos y competencias con el fin de satisfacer las expectativas de las partes
interesadas. Es definir el qué.
El Direccionamiento Estratégico Corporativo parte de tener claras unas
definiciones entre las que se encuentran:
Táctica:
Las acciones que se realizan para llevar a cabo una estrategia. Es la materialización de esta en el
corto plazo.
ES DEFINIR EL CÓMO.
Para dar inicio al proceso de direccionamiento debemos entender el entorno y los elementos que
influyen sobre la organización. Para desarrollar este capítulo se tienen herramientas como:
MARCO PESTEL (factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales que
inciden sobre la organización).
En el eje estratégico se construyen los elementos estructurales, el norte hacia donde quiero llevar
la organización y en el que debo dar respuesta a algunos interrogantes:
 ¿En qué negocio estoy?
 ¿En cuál quiero estar?
 ¿Qué lineamientos serán la base de la diferenciación en el modelo de negocio a construir?
 ¿Qué requiero en cuanto a proyectos corporativos para alcanzar los objetivos propuestos?
¿Cuáles son mis metas en los próximos cinco años (cifras relevantes de negocio)?
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• La cultura organizacional, institucional, administrativa corporativa, empresarial y
de negocios son algunas expresiones utilizadas para designar un determinado
concepto de cultura (es el conjunto
de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a
un grupo humano) aplicado al ámbito de una organización, institución
, administración, corporación , empresa, o negocio .
• Es la psicología de la empresa. Es el conjunto de actitudes, experiencias,
creencias y valores que cada uno de los recursos humanos imprime en la empresa
• Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de
manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida.
Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles
y departamentos de la organización, desde las relaciones
personales y sociales hasta las normas de contabilización
mediante los elementos simbólicos de la cultura, la
organización y sus miembros establecen procesos de identidad
y exclusión
La cultura organizacional tiene varios efectos
sobre el comportamiento de sus miembros.

En primer lugar, en los procesos de atracción


y selección, lo que perpetua aún más la cultura
existente.
También tendrá efectos sobre los procesos de retención
y rotación voluntaria, de manera que en la medida que
haya una mayor correspondencia entre los valores de los
trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el
compromiso del trabajador hacia la organización, y
menor la tasa de rotación o abandono voluntario.

Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán


también afectados por contingencias culturales así como
las conductas emprendedoras.
TIPOS

CULTURA FUERTE. todo el personal de la empresa se encuentra


convencido de los valores y creencias de la organización; es compartida por
todos sus miembros.

CULTURA DÉBIL. Hay poco convencimiento con los valores


organizacionales y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos
procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son
impuestos.
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONALES

 Integra la sociedad

 Motiva o limita las practicas

 Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar


utilidades para la empresa

 tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa

 Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL


 Innovación y correr riesgos

 Minuciosidad

 Orientación a los resultados

 Orientación a las personas

 Orientación a los equipos - Estabilidad


PRINCIPIOS Y VALORES
Los principios y valores corporativos se refieren a las creencias y convicciones que
influyen decisivamente en el comportamiento de los miembros de una organización.
Estos principios orientan y determinan cómo los miembros de una organización
perciben e interpretan los problemas y toman decisiones.

PRINCIPIO:
Son el conjunto de valores, creencias, normas que orientan y regulan la vida de la
organización.
Son el soporte de la misión, visión, la estrategia y los objetivos estratégicos. Estos
principios se manifiestan y se hacen realidad en nuestra cultura, en nuestra forma de
ser, pensar y conducirnos.
Como Partido Socialdemócrata, somos un movimiento político que lucha por
la libertad, la justicia social, la igualdad y la solidaridad en nuestro país y en el
mundo.

Nuestra meta es un país en paz, en el que puedan realizarse estos valores


fundamentales, en el que cada individuo pueda vivir una vida plena
desarrollando su personalidad y sus capacidades, y en el que los derechos
humanos y civiles estén amparados en el marco de una sociedad democrática
Por una parte, se persigue identificar los valores y
principios de la organización teniendo como criterio
de jerarquización: los grupos de interés que existen
en la empresa (tanto interna como externa). y por
otra parte, mejorar el talento humano a través del
desarrollo de competencias estratégicas en la
formulación de una carta magna (misión, visión y
valores).
VALORES DE UNA ORGANIZACIÓN
EL TEMA
Constituyen el tercer elemento mas importante en la carta
magna de una organización. Junto a las declaraciones de Misión
y Visión conforman el marco de dirección y orientación de las
actividades para el conjunto de personas que hacen vida en una
organización.
La cultura organizacional se basa en un proceso de aprendizaje
a lo largo de la historia de la empresa, en la medida que hace
frente a las variadas situaciones de su entorno.
VALORES DE UNA ORGANIZACIÓN
Esta construcción se elabora a través del tiempo, define los
límites del comportamiento moral en una empresa, crea una
distinción entre una organización y las otras, y transmite una
cierta identidad a sus miembros.
Cabe señalar que la cultura no es espontáneamente difundida
dentro de la empresa, es necesario asumir una iniciativa para
hacerla explicita.
Toda organización contiene sub-culturas que necesariamente
influyen en la cultura general de la organización.
TABLA EXTENSA DE VALORES ORGANIZACIONALES
TABLA EXTENSA DE VALORES ORGANIZACIONALES
EJEMPLO:
En un “Centro hospitalario” Podría ser:
1. Clientes: pacientes y comunidad médica.
2. Proveedores: financieros (seguros y entidades
bancarias), productivos (partes, piezas, fármacos,
equipos), servicios (mantenimiento, profesionales,
organizacionales).
3. Familiares en la organización.
4. Empleados.
5. Trabajadores.
6. Propietarios.
7. Gobierno (local, regional, nacional).
LOS VALORES MÁS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN SON:
• Autoridad:

Se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin la

utilización necesaria de las sanciones presentes en el poder como tal, teniendo muy en

cuenta que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que es un deber

propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momento ejerce la

autoridad.

• Influencia:

Utiliza métodos más flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento,

para su aceptación y deja al criterio del sujeto quien decidirá si aceptarla o por el

contrario rechazarla

• Legitimidad:

Hace alusión a las acciones de un grupo que son deseables, adecuadas o apropiadas

dentro de un sistema social de normas, valores y creencias.


• Poder:

Hace referencia a la facultad de imponer a otro su voluntad


o a la habilidad para crear un efecto en la empresa. El
poder se diferencia de la influencia y la autoridad por que
utiliza como medio de aceptación la disciplina y obediencia,
representadas en la fuerza y en la obligación de
cumplimiento de sus propósitos u objetivos.

• Urgencia:

Tiene que ver con la sensibilidad de los grupos ante los


retrasos de atención de sus exigencias y la importancia que
este concede a estas relaciones.
MATRIZ AXIOLÓGICA
La matriz axiológica es una representación de los principios
y valores de los grupos de referencia de la organización que
tiene como fin servir de guía para formular la escala de
valores de la misma, y constituirse en un apoyo para
diagnosticar a futuro.

Se elabora una matriz que identifique a que grupo de


referencia y se puede aplicar un determinado principio o
valor corporativo.

Se representa a través de la ordenación rectangular de


un conjunto de variables del mismo tipo valores y
principio vs. Grupos de referencia.
PASOS PARA ELABORAR UNA
MATRIZ AXIOLÓGICA

Se elabora una
Identificar las Realizar la matriz
matriz que
personas o axiológica explicando
identifique a que
Establecer los instituciones con las cómo se aplican o
grupo de referencia
principios y valores cuales interactúa la aplicarán los
se puede aplicar un
corporativos. organización para la principios y valores
determinado
obtención de los en los grupos de
principio o valor
objetivos. referencia asociados.
corporativo.
LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN CORPORATIVA

Es la definición Esta declaración concreta el punto de vista


de un líder, en lo que respecta a la
específica de lo que la dirección y el propósito de la organización.
empresa es, de lo que
la empresa hace y a
quién sirve con su
funcionamiento.

Para muchos líderes corporativos es una parte


vital de su esfuerzo por motivar a los empleados
y de proporcionarles un sentido de prioridades.
Se plantea un número de preguntas importantes:

¿Cuál es el propósito de la organización?

¿Qué posee la organización que la hace única?

¿Cuáles son los principales productos y mercados?

¿Cuáles son los valores de la organización?

¿En qué posición espera encontrarse dentro de cinco o


diez años?
VISIÓN DEL FUTURO

La visión de futuro en una


Es el escenario futuro que
organización es creadora de tomamos como punto de
iniciativas, construye una referencia para orientar las
identidad y crea equipo. Todo acciones de nuestra
esto ha de ser impulsado por un organización. Este
líder para lograr hacer de ello un escenario está compuesto
factor de éxito.
por objetivos y tareas.
PARA ELLO DEBERÁ REALIZAR TRES BLOQUES DE TAREAS
FUNDAMENTALES:

En primer lugar, establecer la orientación.


Ello supone determinar el escenario futuro
que nos va a servir de referencia, los
objetivos o propósitos que vamos a
pretender alcanzar dentro de ese escenario

El segundo bloque consiste


El tercer bloque consiste en en poner de acuerdo a las
motivar al equipo y establecer personas. El líder debe ser
una cultura centrada en el capaz de comunicar y que
liderazgo. Aquí es fundamental todos los miembros del
el trabajo en equipo. equipo comprendan y
acepten la visión.
OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS

Objetivo general

Es la finalidad del por qué empezamos a desarrollar un


proyecto. Este tipo de objetivo no identifica nunca un
dato medible y evaluable dentro de la estrategia del
proyecto, sino que describe en términos generales
aquello que queremos alcanzar al finalizar nuestro
trabajo, o con un determinado negocio.

Por eso, el objetivo general de un proyecto debe ser coherente


con la estrategia de la empresa, así como sus valores y misión.
OBJETIVO ESPECÍFICOS
Para
construir
una casa
Correspo necesitam
Digamos que
os hacer
nden a concretan de
los
los alguna forma
cimientos,
pasos los objetivos
la
que generales. Un
estructura
debemos objetivo
interna,
seguir
específico da Ejemplo las
parte de la
para paredes,
solución para
alcanzar los
acercarnos al
el tejados,
propósito
etc. Todos
objetivo general del
estos
general. proyecto.
pasos son
objetivos
específico
s.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Medibles. Deben ser mensurables, cuantitativos

Claros. Su definición debe ser clara, entendible y precisa

Alcanzables. Deben estar dentro de las posibilidades de la organización,


teniendo en cuenta la capacidad y los recursos

Desafiantes. Deben ser retadores (que es compatible con ser realistas),


significar un desafío. Objetivos poco ambiciosos

Realistas. Y también razonables. Han de tener en cuenta las


condiciones y circunstancias del entorno.

Coherentes. Deben estar alineados y ser coherentes con otros


objetivos
COHERENTES. Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, al
igual que con la Visión, la Misión, las políticas, la cultura y los valores y
convicciones de la empresa. (sinnaps, 2014)
• OBJETIVOS A CORTO PLAZO
Llamados también objetivo individual.
Se cumple en un periodo de un año aproximadamente
También son los objetivos que los empleados quieren
alcanzar dentro de la empresa
• OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO
Se basa en el objetivo general de la organización de la
empresa
Son llamados también objetivos táctica
Se fijan por áreas
Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres
años.
• OBJETIVOS A LARGO PLAZO.

Se basa en especificaciones

Son notablemente especulativos

Se realizan en un periodo de 5 años y mínimo 3 años

Son llamados también objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos definen mejor a futuro


POLITICAS

• Son un conjunto de directrices que establecen


normas, procedimientos y comportamientos que
deben llevar los empleados.
LOS ERRORES MÁS COMUNES

 Toda empresa las tiene, pero rara vez están claramente


definidas y documentadas.

 Generalmente no son comunicadas ni entendidas por


todos los integrantes de la empresa.

 Con frecuencia no van en el mismo sentido que


la visión de la empresa.

 No desprenden de ellas objetivos claros.

 No son revisadas periódicamente para adecuarlas a los


cambios internos o externos como por ejemplo al
contexto nacional e internacional.
COMO DEFINIR LA POLÍTICA DE UNA EMPRESA

• Es definir políticas reales, esto se refiere a políticas


cumplibles

• Alinear y marcar las reglas de juego, para todos desde los


directivos, los empleados, hasta los obreros.

• Esta debe documentarse y ser incluida en el Manual de


Calidad o en el Manual Gestión Integral de la empresa y
además, distribuida a los empleados, para su conocimiento
e implementación.
TIPOS DE POLÍTICAS

• POLÍTICAS GENERALES: Marca y define las líneas generales de la


empresa, son políticas que involucran a toda la organización. Deben ser
conocidas por todos los trabajadores que integran el recurso humano
de la compañía y servirles de guía.

• POLÍTICAS DEPARTAMENTALES: Incluye los principios a seguir por cada


departamento o servicio. Algunas de estas son la Política de Calidad
que habla de los principios y objetivos de calidad a alcanzar

• POLÍTICAS ESPECÍFICAS: Fija los principios para actividades y proyectos


concretos, pautadas a medida de dicho proyecto y suelen ser
temporales.
ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
• Entiéndase como vulnerabilidad el riesgo que una persona, sistema
u objeto puede sufrir frente a los peligros, sean ellos desastres
naturales, desigualdades económicas, políticas, sociales o
culturales
• Lo anterior requiere adoptar herramientas, como los principios del
Pacto Global, y establecer políticas y procesos para evitar afectar
derechos humanos, discriminación, corrupción, contaminación.
Herramientas como el Índice de Progreso Social son útiles para
medir parámetros o niveles, junto a municipios, sociedad civil, y
otras empresas, la forma en que la comunidad cercana progresa en
la satisfacción de sus necesidades y el aumento de oportunidades,
en la medida que la empresa crece.
ANALISIS DE VULNERABILIDAD

• Característica propia de un elemento o grupo de elementos


expuestos a una amenaza, relacionada con su incapacidad
física, económica, política o social de anticipar, resistir y
recuperarse del daño sufrido cuando opera dicha amenaza
AMENAZA

• Condición latente derivada de la posible ocurrencia de un fenómeno


físico de origen natural, socionatural o antrópico no intencional, que
puede causar daño a la población y sus bienes, la infraestructura, el
ambiente y la economía pública y privada.
TIPOS DE AMENAZA
MATRIZ FODA:
• La matriz de análisis FODA, es una conocida herramienta
estratégica de análisis de la situación de la empresa.
ESTRATEGIAS:
FA, FO, DA y DO
VERIFICAR EN OTRO
DOCUMENTO
FODA
• Es una alternativa para realizar diagnósticos y determinar
estrategias de intervención en las organizaciones productivas
y sociales.
• Aborda de forma continua acciones de evaluación, para
efectos de diagnóstico en las organizaciones del sector
productivo (tanto públicas como privadas),
¿QUE SON?
• Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

• Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se


generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser
aprovechadas.

• Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y


desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

• Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,


que pueden atentar contra éste, por lo que, llegado al caso, puede ser
necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

• Es el análisis de la situación respecto al entorno en el que se


ubica el negocio y el análisis de sus características internas.

• El diagnóstico debe comprender una mirada a la situación


actual y a la evolución que ha tenido en los años
anteriores.

• Este diagnóstico comprende los siguientes pasos:

– Análisis Externo

– Análisis Interno
ANÁLISIS EXTERNO
MACROENTORNO O ENTORNO
GENERAL ESTÁ CONSTITUIDO POR
FACTORES:
LA MATRIZ FODA:

• La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas
(FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a
los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:

• Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de


debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y
amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.
A) LAS ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS PARA ATACAR

• Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la


ventaja de las oportunidades externas.

• Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran


en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos.
B) LAS ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS PARA MOVILIZAR

• Pretenden superar las debilidades internas


aprovechando las oportunidades externas.

• En ocasiones existen oportunidades externas


clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichas
oportunidades
ESTRATEGIA DO
• POR EJEMPLO, podría haber una gran demanda de aparatos
electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la
inyección de combustible los motores de automóviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás
carezca de la tecnología requerida para producir estos
aparatos (debilidad).

• Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha


tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido
con una empresa competente en este campo.

• Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las


capacidades técnicas requeridas.
C) LAS ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS PARA DEFENDER

• Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las


repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una
organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno
externo.

• Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas


Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para
cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de
dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las
patentes de semiconductores de memoria.

• Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos


patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
D) LAS ESTRATEGIAS DA
ESTRATEGIAS PARA REFORZAR

• Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades


internas y evitar las amenazas del entorno.

• Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y


debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy
precaria.

• En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia,


fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
LA MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIAS.

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

Anotar las fuerzas Anotar las debilidades

ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
OPORTUNIDADES-O
Anotar las fuerzas para aprovechar Superar las debilidades aprovechando
Anotar las oportunidades
las oportunidades las oportunidades

ESTRATEGIAS-FA
ESTRATEGIAS-DA
AMENAZAS-A
Reducir las debilidades
Anotar las amenazas Usar las fuerzas para evitar las
y evitar las amenazas.
amenazas
LA MATRIZ FODA CRUZADA SE LLEVA A
CABO EN LOS OCHO PASOS SIGUIENTES:

• 1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la


empresa.
• 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
• 3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
• 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
• 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
• 6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
• 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y
registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
• 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
LA MATRIZ FODA PARA CAMPBELL SOUP COMPANY
DEBILIDADES-D
FORTALEZAS-F 1. No se han resuelto demandas legales
1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 %
2. El Margen de utilidad aumentó a 6.94 3. Falta de un sistema de administración estratégica
3. La moral de los empleados es buena 4. Los gastos de investigación y desarrollo han
4. El Nuevo sistema de información computarizado aumentado 31 %
5. La participación en el mercado ha aumentado a 24 % 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO


1. Unificación de Europa Occidental 1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en 1. Construir empresa de riesgo compartido
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos Europa (F1, F5, O1) para distribuir sopa en Europa (D3, O1)
3. Economías de libre mercado naciendo en Asia 2. Construir planta manufacturera en México (F2, F5, 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge
4. La demanda de sopas aumenta 10 % al año O5) Farm Construir empresa de riesgo compartido
5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
4. Construir empresa de riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA


1. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al 1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para 1. Cerrar operaciones europeas poco rentables
año microondas (F1, F5, A2) (D3, A3, A5)
2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas
encabezan el mercado con una participación del 27.4 % las sopas (F1, F5, A2) (
3. Economías inestables de Asia
4. Las latas de latón no son biodegradables
5. Valor bajo del dólar
TAREA-
REALICE SU MATRIZ FODA CRUZADA

• Para el proyecto que viene trabajando en el


desarrollo del curso, empresa designada.
• Ejercicios de aplicación practica PDF
CONCLUSION
• Las fortalezas deben utilizarse

• Las oportunidades deben aprovecharse

• Las debilidades deben eliminarse y

• Las amenazas deben sortearse


GRACIAS SU ATENCION
ING. PATRICIO VILLACRES- MBA
2019
REFERENCIAS

• file:///C:/Users/usuario/Desktop/Fundamentos%20de%20planificaci%C3%B3n.pdf
• http://yulibb24.blogspot.com/2009/08/principales-diferencia-entre.html
• http://carlosalbertochinas.blogspot.com/2012/11/cuadro-comparativo-entre-la-
planeacion.html
• http://digitalrepository.unm.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1156&context=abya_yala
• https://www.cuidatudinero.com/13150698/planificacion-estrategica-y-operacional
• https://es.scribd.com/doc/213929422/CUADRO-COMPARATIVO-ENTRE-LA-
PLANEACION-ESTRATEGICA-Y-LA-PLANEACION-OPERATIVA
• https://iupsm.files.wordpress.com/2011/05/paradigmas-de-la-planificacion.pdf

https://www.oas.org/es/sap/dgpe/docs/La%20planificacion%20del%20Siglo%20XXI%2
0(FINAL).pdf
• http://www.geocities.ws/alexandra_ramirezg/5/PLAND/t1.htm
• https://es.slideshare.net/alicecalderon/cultura-organizacional-y-valores

https://www.google.com.ec/search?rlz=1C1AVUB_enEC767EC767&biw=1366&bih=662
&tbm=isch&sa=1&ei=hBLcWs_0McvJ5gKLlpCoBQ&q=demovcracia&oq=demovcracia&gs_l=psy-
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