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Juan Merodio
Dedicatoria
A todas las personas que me rodean y de las que
tanto aprendo. Las que me quieren y las que me
odian. Muy especialmente a Vicky, mi mujer, a
mi querida Nuria Coronado, a mis padres Anto-
nio y Sagrario, a mis hermanos Carlos y Mónica
y a mis grandes amigos Jaime López-Chicheri,
Isra García y Óscar Valdelvira. Las ideas son po-
sibles gracias a quienes te acompañan.
© Juan Antonio Merodio Yañez 2016, de esta edición
© Mónica Deza, del prólogo 2016, del prólogo

EAN-ISBN13: 978 84 608 6131 7.

Maquetación: Ignacio Rubio


Diseño de Portada: Irma Martín
Diseño de ilustraciones: Irma Martín

Primera edición: mayo 2016


Índice
Prólogo de Mónica Deza 11

Entrevistas sobre la nueva empresa 15

Enrique Dans 15

Eduardo Manuel Bendala 18

Eduardo Jurado 21

Ana María Llopis 24

César Trujillo 27

Andrea Serrano 31

Qué ha pasado en los negocios y cómo podemos


adaptarnos a la nueva realidad 37

Innovación y transformación digital en la empresa 59

10 Business Factors 67

Comenzando 71

Factor 1: Web 75

Factor 2: Content y Context 93

Factor 3: Digital Media 109

Factor 4: Social Media 119


Factor 5: Reputation 137

Factor 6: Big Data Marketing 153

Factor 7: Influence Marketing 173

Factor 8: Mobile 189

Factor 9: Business Leadership 205

Factor 10: Geomarketing 2.0 221

Pasos siguientes tras el Método 10 Business Factors 235

Inversión anual de To Do´s 236

Definición de % positivos y negativos 237

Selección de factores aprobados 238

Creación de Chart accionable 239

Repetición del método 240

Despedida 245

Bibliografía 247

Sobre el autor 249


Prólogo

Atletas digitales del cambio


Mónica Deza
CEO de Bendit Thinking

Una ola de cambio empuja a las corporaciones a rein-


ventarse. No escapa ningún sector. Ya sean compañías
tradicionales o grandes grupos tecnológicos, las reglas
del juego son las mismas para todos: Solo se salvarán los
creyentes y practicantes de la Innovación.

La revolución digital ha removido los cimientos de la


economía tradicional y ha empujado a las empresas a
un proceso de transformación que marcará su futuro.
Un nuevo paradigma que obliga a las compañías a fle-
xibilizar su estructura organizativa, situar al cliente en
el centro de su estrategia, contemplar nuevos modelos
de negocio y desarrollar productos y servicios innovado-
res con el fin de adaptarse a un mercado cada vez más
exigente y competitivo. EL 84% de lo ejecutivos a nivel
global dicen que la innovación es muy importante para
sus compañías pero solo un 6% están contentos con sus
resultados en innovación.

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Las empresas se afanan en la búsqueda de productos y
servicios innovadores con los que atraer clientes y en-
contrar nuevas fórmulas de negocio sin darse cuenta que
no tienen una cultura de compañía apropiada para ello.

¿QUÉ TIPO DE EMPRESA ERES?

Centrado en Centrado en Centrado en Centrado en


la marca el producto el cliente la sociedad
Objetivo VENDER MARCA / VENDER MARCA / CAPTAR SATISFACCIÓN HACER NEGOCIO HACER .
CORPORACIÓN PRODUCTOS RETENER CONSUMIDORES DEL MUNDO UN LUGAR MEJOR

Qué ven las


empresas TARJETS / PÚBLICOS COMPRADORES CONSUMIDORES PERSONAS

Concepto DESARROLLO DE VENTAS


IMÁGEN DIFERENCIACIÓN VALORES
clave A CORTO PLAZO

Directricesdel
CORPORATIVO ESPECIFICACIÓN POSICIONAMIENTO EMPRERSARIAL
marketind de DE PRODUCTO VISIÓN / MISIÓN
la empresa
Proposiciones FUNDACIONAL FUNDACIONAL
+ EMOCIONAL + FUNCIONAL
de valor Y EMOCIONAL EMOCIONAL / VITAL

Interacción PERCEPCIÓN TRANSACCIÓN RELACIÓN COLABORACIÓN

La innovación en una empresa ya existente no es sólo la


suma de una gran tecnología, unas adquisiciones acerta-
das o empleados inteligentes. La innovación corporativa
necesita una cultura que se complemente con ella y la
apoye. A menudo, esto implica un cambio en la cultura
de la empresa ya existente. Persuadir a los empleados a
dejar a un lado los valores y creencias habituales para
adoptar otros nuevos puede suponer un reto.

La innovación trabaja en tres áreas

Negocio Marca Personas

Benchmark Internacional Procesos Innovación Internos


Consumer Insights Arquitectura de marca Plan Formación
Tendencias Mercado Restyling Imágen Plan Motivación
Comités de Innovación Brand Book

Definir el modelo estratégico Modelo de arquitectura de Medición de la Actitud,


de transformación, evolución y marca de la corporación actual Conocmiento y Capacidades del
diversificación del negocio. y futura equipo humano.

Planes de Acción

12
Pero ¿qué significa realmente una cultura corporativa
de innovación?:

Significa que hay que literalmente plantear un revulsi-


vo interno de actitud innovadora en la propia empre-
sa. Es la única forma de conseguir que la innovación
suceda por diseño y no por excepción. Tiene que ser
un proceso cuidadoso, impulsado por el CEO , liderado
por recursos humanos y co-creado con marketing.

Mientras que las startups se permiten el lujo de cons-


truir los valores y la cultura desde cero, las empresas
existentes que quieren (re)iniciar un proceso de inno-
vación empresarial deben volver a crear una cultura
corporativa (y la existente a veces está profundamen-
te integrada en la empresa). No es una tarea fácil,
pero sin cambiar la cultura todos los esfuerzos rela-
cionados con la innovación que intente la compañía
estará condenados al fracaso.

Es necesario invertir tiempo y esfuerzo en los cuatro


componentes esenciales:

• Valores / creencias: Representan la filosofía de


todo lo que hace una empresa, especialmente
lo que persigue.

• Historias / mitos: Acerca de cómo los fundado-


res / empleados superan obstáculos, consiguen
nuevos pedidos, etc.

• Héroes: Qué se premia y se celebra y ¿cómo con-


vertirse en un héroe para la organización?

• Rituales: ¿Qué y cómo celebra una compañía


los éxitos?

13
Pero el camino no es fácil. El cambio cultural casi
siempre se encuentra con problemas: La resistencia al
cambio (siempre lo hemos hecho de esta manera), la
obsolescencia (el mundo cambió, pero no nuestros va-
lores) y la inconsistencia (sabemos la teoría de nues-
tros valores, pero realmente no los utilizamos). Pero
la combinación del esfuerzo por cambiar la cultura y
el refuerzo mejorando los incentivos puede hacer que
suceda.

El resultado es una gran empresa con un objetivo úni-


co que puede moverse con velocidad, agilidad y pa-
sión.

La rentabilidad empresarial del siglo XXI pasa por una


cultura corporativa de la innovación capaz de dar un
entorno de entrenamiento de verdaderos atletas digi-
tales del cambio.

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Entrevistas sobre
la nueva empresa
www.enriquedans.com/curriculum

Enrique Dans
Profesor de Innovación
en IE Business School.

¿Cuáles son para ti los principales factores de negocio


que influyen en el éxito de una empresa?

En el éxito de una empresa influyen las personas. Lógi-


camente, la idea tiene que tener sentido, pero a estas
alturas ya he visto demasiadas ideas buenas fracasar por
problemas derivados con el equipo, y demasiadas ideas
mediocres o no especialmente brillantes triunfar gracias
a un equipo entusiasta y comprometido. Visto así, pa-
rece una obviedad, pero tras muchos años trabajando
con emprendedores y proyectos, sigo pensando que lo
fundamental es saber alinear los intereses y las pasiones
de las personas que participan. El liderazgo consiste en
saber disponer a las personas adecuadas en las posicio-
nes adecuadas, y sacar lo mejor de cada una. ¡Así de
sencillo... y así de complicado!

Si tuvieras que realizar solo una acción en una empre-


sa para obtener resultados positivos ¿cuál sería?

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Tratar de coordinarla internamente y con el mercado
utilizando como herramienta la formación. Cuando lle-
vas más de veinticinco años trabajando con un marti-
llo, todo lo que se mueve te parece un clavo, y ese es
precisamente mi caso: cuando trabajo en formación con
empresas, sé que puedo utilizar esa formación no solo
para dotar a las personas de las habilidades oportunas,
sino también para diagnosticar problemas, identificar
carencias, corregir actitudes y crear aptitudes. Admi-
nistrada de la manera adecuada, me parece una de las
herramientas más potentes con las que puede contar un
directivo. Y sin embargo, se utiliza poco y se menos-
precia en muchísimas ocasiones: se tiende a creer que
la formación es una herramienta coyuntural, que puede
proporcionar cualquiera, vinculada a un tema concreto y
específico, en lugar de plantearla como una cuestión de
pura salud empresarial. La empresa que no se forma de
manera constante y habitual es exactamente igual que
la persona que no hace nada de ejercicio.

¿Qué peso en % crees que tiene lo digital, en toda su


amplitud, en el éxito no solo presente sino futuro de
la empresa?

Lo digital es un componente del entorno. Ha adquirido


una importancia fundamental por lo que tiene de cambio
disruptivo, de modificación dimensional que deja fuera
a aquellos que no la entienden, que se la pierden, que
la desprecian pensando que solo es una moda cuando en
realidad implica cambios dramáticos que afectan a mu-
chísimas variables fundamentales, pero lo importante no
es el conocimiento específico de lo digital, sino la sensi-
bilidad con el entorno. No tenemos que volvernos locos
adoptando todo lo digital, sino entender lo que esos cam-
bios significan para nuestro entorno, y fundamentalmen-
te, para quienes compran nuestros productos y servicios.

16
¿Crees que las empresas deben hacer una transforma-
ción digital de negocio en sus compañías tanto a nivel
interno como externo?

Por supuesto. El entorno se ha transformado, y si no lo


entiendes y no te transformas para adaptarte a él, sur-
girán otras empresas que sí lo hagan y te desplacen del
mercado. Los componentes interno y externo son una
cuestión de coherencia: resulta difícil imaginarse que
una compañía sea capaz de llevar a cabo un proceso de
transformación que realmente altere las percepciones
que el mercado tiene sobre ella, si a nivel interno no ha
conseguido llevar a cabo una transformación que haga
que esas percepciones sean reales. La empresa que in-
terpreta lo digital como una capa de maquillaje fracasa
sistemáticamente, y suele reforzar el gap de expectati-
vas que sus clientes tienen sobre ella, con todo el pe-
ligro que ello conlleva. Lo fundamental son actitudes
abiertas, capaces de entender que lo que sabían hasta
el momento, toda su experiencia y todo el saber ha-
cer acumulado a lo largo de una vida profesional puede
convertirse en inútil si no se logra evolucionarlo con el
mercado. La experiencia es un grado, pero para que de
verdad se convierta en una ventaja competitiva hay que
dotarla cada vez más de componentes de sensibilidad
con los cambios del entorno que la maticen y la orien-
ten. Lo digital es uno de esos componentes, el protago-
nista y responsable de una desmesurada cantidad de los
cambios que estamos viviendo en las últimas décadas a
todos los niveles, y las empresas que lo ignoren o pre-
tendan que no merece atención, fracasarán.

17
Eduardo Manuel Bendala
Director Corporativo de Comuni-
cación en Internet y redes Socia-
les del Grupo Santander.

¿Cuáles son para ti los principales factores de negocio


que influyen en el éxito de una empresa?

• El capital humano es el más importante de todos.


En todas las capas jerárquicas, los recursos
humanos han de estar motivados, tener la
formación adecuada y estar comprometidos con
el proyecto. Es mejor tener personas brillantes
e innnovadoras capaces de tener ideas por sí
mismas y que estén inquietas por mejorar en
todo momento.

• Información de la máxima calidad para la


gestión: toda es poca. Es lo que hay que buscar
con ahínco: información correcta sobre el nego-
cio, sobre el mercado, sobre las tendencias,
sobre la competencia, sobre los fallos, sobre
las nuevas oportunidades, sobre el entorno y los
cambios que se producen en él La anticipación
es básica.

• Confianza y perseverancia. Sobre todo en los


momentos malos y en las empresas de nueva
creación.

18
• Prudencia. Los riesgos controlados son aceptables
(financieros, de producto, de recursos humanos…).
Los inconscientes no. Los primeros ayudan al negocio
y al triunfo. Quien corre riesgos excesivos de modo
inconsciente lleva muchas papeletas para el fracaso.

• Calidad de productos y servicios por encima del


mercado.

• Escucha activa y participación del cliente en


muchas decisiones de la empresa. Hoy en día, en
un mundo hipersocial e hiperconectado, es básica

Si tuvieras que realizar solo una acción en una empre-


sa para obtener resultados positivos ¿qué harías?

Contratar talento. Mejor un empleado talentoso que


cinco sin ideas.

¿Qué peso en % crees que tiene lo digital, en toda su ampli-


tud, en el éxito no solo presente sino futuro de la empresa?

Depende del sector y del país, pero simplificando mucho


lo que significa el éxito es el 100%. Por ejemplo, hoy
en día ninguna empresa se puede permitir no tener una
página web oficial bien hecha ni se pueden establecer
relaciones comerciales, financieras o de cualquier tipo,
sostenibles, sin que la digitalización de procesos, perso-
nas o servicios sea estratégica.

¿Crees que las empresas deben hacer una transforma-


ción digital de negocio en sus compañías tanto a nivel
interno como externo?

Sin duda. Si alguna no ha empezado aún, ya está tardando.


En todo caso, transformación digital no significa digitalizar

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procesos antiguos, sino generar unos nuevos más eficientes
para la empresa aprovechando la tecnología digital.

¿Qué peso en % crees que tiene lo digital, en toda su


amplitud, en el éxito no solo presente sino futuro de
la empresa?

Depende del sector y del país, pero simplificando mucho


es el 100%. Por ejemplo, hoy en día ninguna empresa
se puede permitir no tener una página web oficial bien
hecha ni se pueden establecer relaciones comerciales,
financieras o de cualquier tipo, sostenibles, sin que la
digitalización de procesos, personas o servicios sea es-
tratégica.

¿Crees que las empresas deben hacer una transforma-


ción digital de negocio en sus compañías tanto a nivel
interno como externo?

Sin duda. Si alguna no ha empezado aún, ya está tar-


dando. En todo caso transformación digital no significa
digitalizar procesos antiguos, sino generar unos nuevos
más eficientes para la empresa aprovechando la tecno-
logía digital.

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Eduardo Jurado
Presidente SEM Group.

¿Cuáles son para ti los principales factores de negocio


que influyen en el éxito de una empresa?

Para buscar el éxito y la continua generación de nego-


cios debemos enfocarnos en tres factores: la continua
generación de nuevas relaciones, el capital social, y el
capital intelectual de la empresa, la cual constantemen-
te debe innovar en productos o servicios y modelos de
negocio por el continuo dinamismo del mercado.

El enfoque de trabajar en la generación de negocios se


basa en cultivar nuevas relaciones, y fortalecer las que
se mantienen con clientes y aliados estratégicos. Una
vez que la empresa encuentra su nicho de especializa-
ción, la cual debe agregar continuamente valor al clien-
te, los propios clientes y aliados estratégicos buscarán
a la empresa para atender sus necesidades y la reco-
mendarán a terceros. Para esto, es imperativo superar
la expectativa del cliente y sorprenderlo con productos
y/o servicios nuevos los cuales evidencien o creen nece-
sidades que ellos no tenían identificados.

Adicionalmente, la empresa es un conjunto de personas


que deben ser orquestadas como una familia. Crear el

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capital social de la organización facilita la adaptación
a nuevos entornos y posibilita la creación de ventajas
competitivas. La relación afectiva entre los colabora-
dores, la confianza mutua, el respeto, el sentimiento
común de crecer, y la sensibilidad hacia la empresa (fa-
milia) son factores claves para la supervivencia de la
empresa en el tiempo.

Finalmente hoy más que nunca estamos en la era de los


negocios basados en la economía de la información. Una
empresa debe contar con capital intelectual el cual le
permita captar las nuevas tendencias, gran capacidad
de absorción, de innovar, y producir valor apalancándo-
se de las tecnologías exponenciales.

Si tuvieras que realizar solo una acción en una empre-


sa para obtener resultados positivos ¿cuál sería?

Iniciaría analizando el negocio bajo la premisa de que


nos desenvolvemos en una economía basada en las Tec-
nologías de la Información, en donde los insumos, los
procesos y los entregables se pueden desmaterializar por
la digitalización. Con este cambio de paradigma identi-
ficaría y lanzaría servicios o productos de alto contenido
digital que me permitan generar nuevos negocios, masi-
vos, y de bajo costo.

¿Qué peso en % crees que tiene lo digital, en toda su


amplitud, en el éxito no solo presente sino futuro de
la empresa?

De un 99%. Me explico. Las organizaciones que presen-


tan crecimientos exponenciales son las que ofrecen pro-
ductos o servicios digitales. Estas organizaciones que se
mueven en la economía digital han desmaterializado sus
productos o servicios para satisfacer las necesidades de

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las personas en el mundo y no solo en la zona geográ-
fica donde la empresa opera. Tomemos por ejemplo el
éxito de AirBnB, la cual, apalancada en lo digital y con
solo 1.600 empleados, conecta globalmente la oferta
con la demanda de alojamiento hotelero sin contar con
activos (hoteles). Esta empresa está valorada en 13 bi-
llones de dólares. Lo digital te permite operar global-
mente sin fronteras, ser escalable, masivo, autónomo.
Con muy pocos recursos humanos puedes crear deman-
da, tener acceso a tecnología sin grandes inversiones,
y crear comunidades que comparten un interés común.
Basado en estos comportamientos, mientras más alto es
el porcentaje de lo digital como la base del negocio de
una empresa, mayor son las probabilidades para el éxito
de esta.

¿Crees que las empresas deben hacer una transforma-


ción digital de negocio en sus compañías tanto a nivel
interno como externo?

Absolutamente. Si una empresa no sale de su zona de


confort y permanece con modelo el tradicional de cre-
cimiento lineal, en poco tiempo aparecerá una nueva
que encontrará la manera de crear el nuevo paradigma
y con una innovación disruptiva acabará con su nego-
cio. Es cuestión de tiempo. El nuevo emprendedor verá
el negocio tradicional, lo desmaterializará y lo volve-
rá digital, con los que podrá llegar a más clientes de
manera más rápida y a un costo marginal a ofrecer el
siguiente producto o servicio. Ahora es el momento de
realizar la transformación antes que otro lo haga pri-
mero y quiebres.

23
Ana María Llopis
Fundadora y Consejera
Delegada de ideas4all,
Presidenta no ejecutiva de DIA.

¿Cuáles son para ti principales factores de negocio


que influyen en el éxito de una empresa?

Primero que todo saber gestionar el factor humano.


Todo el mundo es inteligente en algún campo y a toda
persona siempre hay quien le gane en una o más dimen-
siones, pero no en todas, hay que encontrar ese elemen-
to. Como decía Ken Robinson «lo primero que hay que
gestionar es el talento» y sobre todo el talento colabo-
rativo, la inteligencia colectiva.

Lo segundo es la capacidad de cambio, de estar en


beta permanente experimentando para poder innovar
y no anclarse en el pasado independientemente del
éxito obtenido anteriormente, unido a la capacidad
de «auto-canibalizarse» antes de que te canibalicen la
competencia o los nuevos mercados. Para mi uno de los
mejores índices de la innovación es el grado de «au-
to-canibalización».

Adicionalmente un factor fundamental es estar en lí-


nea con el progreso, siempre con las nuevas tecnologías
y lo que pueden dar de sí. En este momento estaría-
mos hablando del grado de transformación digital de la

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empresa y de la utilización del Big Data como cultura
interna.

Si tuvieras que realizar sólo una acción en una empre-


sa para obtener resultados positivos ¿cuál sería?

Convencer a todos los empleados de ir todos a una, de


remar en la misma dirección y hacia un objetivo común
con el cual todos estén convencidos, y donde cada uno
es necesario en su ámbito de talento y de motivación.
Así es que lo primero es convencer y escuchar, siempre
con las antenas puestas para hacerlo de cara a modificar
el rumbo según sea necesario, y lo segundo es liderar
con el timón firme los proyectos hacia el objetivo, pero
siempre estando al día con el progreso, la ciencia y la
tecnología.

Y para tener resultados positivos contablemente, siem-


pre hay que vender más y mejor, tener más clientes
satisfechos porque se han enamorado de los productos
que fabricas o de los servicios que tú das, porque ellos
son relevantes dado que ayudan a esos clientes a te-
ner una vida mejor y más enriquecedora. Tienen que
ser productos y servicios que cambien un poco el mun-
do, dentro de las posibilidades de cada empresa, y que
lo hagan mejor.

¿Qué peso en % crees que tiene lo digital, en toda su


amplitud, en el éxito no solo presente sino futuro de
la empresa?

Para mi lo digital tiene un peso siempre mayor del 50% y si


me apuras hasta del 80% porque es el futuro, porque todo
se podrá digitalizar de una u otra forma aunque sea en su
representación de imágenes, música, datos, algoritmos.
Hoy en día muchas cosas y procesos, eventos, incluso

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comportamientos sociales, tienen su correspondiente al-
goritmo, y es que los algoritmos van aprendiendo lo que
les enseñamos y son quasi-inteligentes.

Lo digital cambiará hasta lo físico, algo que hace un año


sería impensable, como los objetos que se harán en im-
presoras 3D y de una manera que aún ni podemos ima-
ginarnos. Todo ello ayudará a abaratar, a personalizar
los objetos adecuándolos a la vida, la alimentación, la
distribución, la medicina, la prevención de la salud, la
educación, la literatura, la edición, el arte.

¿Crees que las empresas deben hacer una transforma-


ción digital de negocio dentro de las compañías tanto
a nivel interno como externo?

Desde luego, es en lo que creo y es lo que predico, así


es que aquí tienes a una convencida de ello. Los líderes,
los ejecutivos, las empresas con todos sus empleados
tendrán que ser «digiratis» que va más allá de digitali-
zación. Es que la digitalización que está en el ADN de su
innovación ya tiene mejores resultados y más beneficios
que las que no lo tienen y de manera significativa hoy
por hoy son más del 25%. Un estudio de MIT lo ha demos-
trado.

Y es que lo mejor es que cuando lleguen los cambios ex-


ternos, extremos, y las crisis estemos preparados, como
decían Pascal y Pasteur «el azar sólo favorece a la mente
preparada», una de mis frases favoritas.

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César Trujillo
Presidente de Ennovva.

¿Cuáles son para ti los principales factores de negocio


que influyen en el éxito de una empresa?

Evidentemente hay factores comunes para todas las em-


presas y factores específicos relacionados con la catego-
ría en la cual se desempeña la misma. Si pensamos en los
factores generales, lo primero que viene a mi cabeza es
la calidad de su producto o servicio y la satisfacción que
genera cada interacción de la compañía con sus clien-
tes. La percepción que ellos construyen en cada interac-
ción, son un factor fundamental que van determinando
el camino y la dinámica de cada empresa en el mercado.

Por supuesto, hay muchos más aspectos relacionados: la


manera de vender y mercadear los productos, el nivel
de ingresos, el flujo de caja, el equipo que conforma la
empresa, el nivel de satisfacción de este equipo, el es-
tablecimiento de procesos ágiles y eficientes, el interés
por la innovación, y de manera clave el liderazgo de la
empresa para poder mover todos estos aspectos. Creo
que al final estos factores se relacionan como los engra-
najes de una máquina; si uno funciona mal, afecta el
desempeño de los otros. Si tienes varios de estos engra-
najes rotos, claramente estás en un proceso de entro-

27
pía, y tendrás la necesidad de hacer un cambio reactivo,
dramático y muchas veces doloroso. En este sentido, es
preferible anticiparse a este tipo de momentos y tra-
tar de hacer pequeños cambios estructurales de manera
continua.

Si tuvieras que realizar solo una acción en una empre-


sa para obtener resultados positivos ¿cuál sería?

Revisaría claramente qué es lo que está haciendo la em-


presa y lo compararía de manera brutal con lo que está
necesitando el mercado. Es increíble ver como muchas
empresas siguen creando productos y servicios sin ver
que estos aspectos se alineen correctamente con las ne-
cesidades de las personas. Muchas empresas siguen de
manera ciega creyendo que lo importante es imponer su
visión ante el mercado, pensando de una manera centra-
da en la compañía y no en sus clientes o en las personas.

3. ¿Qué peso en % crees que tiene lo digital, en toda


su amplitud, en el éxito no solo presente sino futuro
de la empresa?

Creo que hay un error común en la mayoría de empresas,


y es pensar que lo digital es un tema exclusivo de marke-
ting, publicidad o las comunicaciones. Y honestamente,
ese es un error similar al que cometieron en su momento
empresas como Blockbuster, Tower Records o muchos de
los periódicos que desaparecieron: todos ellos minimiza-
ron el impacto de digital y consideraron que su modelo
de negocio estaba muy seguro si seguían vendiendo áto-
mos. Y ya sabemos lo que ocurrió con estas empresas:
ninguna está aquí para contar la historia. Creo que digi-
tal es clave en toda la vertical de las empresas, y afecta
todos los aspectos: impacta en los productos y servicios,
marketing, ventas, comunicaciones internas, procesos,

28
planeación, estrategia, y hasta aspectos transversales
como administración, finanzas y recursos humanos. Esto
podría parecer exagerado y hasta fanático de parte de
alguien que viene del área de publicidad y marketing di-
gital, pero en realidad, independiente de mi pasión por
el tema, creo que hay un aspecto clave que nos ha deja-
do toda esta revolución: las personas son claves, y lo son
mucho de lo que creemos. Cuando vemos que las perso-
nas gastan un porcentaje enorme de su tiempo enfren-
te de sus pantallas, entonces las empresas deberían ver
muy juiciosamente de qué manera pueden darles valor a
sus clientes a través de los medios digitales. Si hablamos
en términos de porcentajes de inversión, creería que su
inversión digital mínima debería ser cercana al 20% del
total del presupuesto para comunicaciones y marketing,
y alrededor del 25% en su presupuesto en Investigación
+ Desarrollo.

4. ¿Crees que las empresas deben hacer una transfor-


mación digital de negocio en sus compañías tanto a
nivel interno como externo?

Bajo mi punto de vista el asunto no es determinar si


deberían hacerlo, sino ver cuales son los puntos en los
que se llevará a cabo esa transformación, y cómo se va
a implementar ese cambio digital en las compañías. Eso
debe estar acompañado de presupuestos, planes de ac-
ción y dolientes al interior de las compañías. Y a menudo
implica inversiones claves, esfuerzos polémicos y cam-
bios drásticos.

Hace poco supe el caso del BBVA: un negocio de un sector


tan tradicional como la banca, donde uno pensaría que
los players son empresas mucho más estables y sin una
gran necesidad de innovación. Y sin embargo, el BBVA
acaba de pagar 35 millones de euros en indemnizaciones

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con el fin de renovar sus equipos directivos con el objeti-
vo de acelerar la transformación digital del banco. Esto
es una noticia enorme: lo que realmente está haciendo
el banco es entender que sus clientes y el mercado es-
tán transformándose a una velocidad vertiginosa, que el
negocio de la banca tiene un impulso enorme de inno-
vación y la disrupción de nuevos modelos de negocio, y
han entendido que los antiguos directivos no les van a
permitir avanzar hacia donde están sus nuevos clientes
y el momento del mercado. Así que si uno lo considera
desde esa perspectiva, pagar 35 billones de euros es re-
lativamente un precio bajo si tuvieras que decidir entre
mejorar tu compañía y permanecer vigente en el corto y
medio plazo, o quedarte irrelevante, lejos de tus clien-
tes, y eventualmente por fuera del negocio.

Otro ejemplo importante de categorías que están su-


friendo una disrupción digital, es el sector de la hotele-
ría. AirBNB llegó para quedarse, y muchos de los hoteles
no los percibieron como una amenaza hasta que enten-
dieron que los hábitos de las personas estaban cambian-
do de manera drástica, y que AirBNB les había canibali-
zado una parte enorme de mercado. Lo más interesante
de su modelo es que no tiene hoteles ni cuartos, sino
que facilita el proceso de manera directa. Lo que supo-
ne que sus costos son infinitamente más pequeños que
los del sector hotelero. Y la solución de los servicios de
alojamiento no debería ser esgrimir argumentos en in-
terminables discusiones y litigios legales proteccionis-
tas, sino buscar modelos disruptivos que sean tan o más
ágiles que AirBNB, que brinden el mismo o un mayor ni-
vel de valor a las audiencias. Al final del día, digital, más
que de tecnología, se trata de la gente.

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Andrea Serrano
Editora de Chief Insights.

¿Cuáles son para ti principales factores de negocio


que influyen en el éxito de una empresa?

En un mundo tan competitivo como el de hoy, la regla es


ofrecer productos o servicios de calidad, cada uno con
su respectivo valor agregado que lo hace ser el elegido
por su cliente. Esta es la regla.

Para mi, el éxito de una empresa primero depende de la


calidad de sus colaboradores: qué tan bien son seleccio-
nados, si las fortalezas de cada uno son complementa-
rias con las de los otros, y por su puesto sus actitudes.

Otro factor muy importante es la forma de pensar del


líder, si es abierto a escuchar propuestas nuevas y si está
dispuesto a experimentar y arriesgarse. Aquellos líderes
que piensan que porque les ha ido bien en negocios pa-
sados, les va a ir bien haciendo todo de la misma forma
en negocios futuros, puede que estén equivocados. O
quienes creen que ya se las saben todas, están destina-
dos a quedar en el olvido.

Otro factor muy importante es que la empresa esté dis-


puesta a experimentar. No pueden esperar a que todo

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esté listo y todo sea perfecto. Hay que dar oportunidad
a la mejora. Pero se debe probar, jamás quedarse cru-
zado de brazos.

Y por ultimo, las empresas exitosas son las que marcan


las tendencias, no las que las siguen. Las que anticipan a
su consumidor. Las que dan la bienvenida a los cambios.

Si tuvieras que realizar solo una acción en una empre-


sa para obtener resultados positivos ¿qué harías?

Prepararía a la gente con la que trabajo. Les daría las


mejores herramientas y los capacitaría para utilizarlas
de la mejor forma.

¿Qué peso en % crees que tiene lo digital, en toda su


amplitud, en el éxito no solo presente sino futuro de
la empresa?

En mi caso, como medio de comunicación, el 100%. Hoy


vivimos en un mundo digitalizado, es imposible separar
lo que es y lo que no es.

¿Crees que las empresas deben hacer una transforma-


ción digital de negocio en sus compañías tanto a nivel
interno como externo?

Sin duda. Y la transformación debe empezar desde la


parte interna, desde el modelo de negocios, el recurso
humano, los procesos. Todo debe transformarse. Lo ex-
terno es el reflejo de lo interno.

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33
36
Qué ha pasado en los
negocios y cómo podemos
adaptarnos a la nueva
realidad

El primer paso que tienes que hacer es pararte a pensar


y hacerte varias preguntas:

• ¿Sabes dónde vas a estar dentro de cinco años?

• ¿Sabes dónde estará tu empresa?

• ¿Sabes cómo tomar ventaja respecto a lo que


está haciendo tu competencia, no solo en a corto
plazo, sino también a medio y a largo plazo?

• ¿Tienes claro cómo se está moviendo el nuevo


mundo de hoy y cómo se moverá el mundo de
mañana?

• ¿Sabes dónde estará tu cliente dentro de cinco años?

• Y aún más importante, ¿sabes quién será tu


nuevo cliente en ese espacio de tiempo?

Junto a estas preguntas debes hacerte otra que engloba


a todas ellas: ¿qué estás haciendo para dar respuesta a
estos interrogantes?

Mi objetivo con este libro es ayudarte a responder a di-


chos dilemas y contribuir a que tu empresa sea exitosa
en los próximos años.

37
¿Qué es y será de tu empresa?

Seguro que conoces la campana de Gauss. Una campa-


na donde, comenzamos por una región de rechazo al
principio, luego la empresa va creciendo, entra en la
región de aceptación en la que prácticamente es donde
es rentable, pero luego va decayendo y llega a la región
de rechazo. Es cierto que cada vez más, en las empre-
sas su región de aceptación es menor el tiempo en el
que se encuentra, o dicho de otra manera, el tiempo
de vida de las empresas cada vez es menor. Por lo tan-
to, para luchar contra esta inercia de la realidad actual
que está sucediendo en el panorama empresarial, de-
bes enfocarte en un objetivo global como empresa, y
este debe ser el crecimiento rentable y sostenible de
la corporación.

Para ello, debes empezar a analizar y pensar en micro-


tendencias, ya que cada vez más crece el número de mi-
cro-targets con necesidades y deseos específicos, donde
las empresas deben identificar estas oportunidades. Por
lo tanto, la estrategia empresarial debe dividirse en dos
caminos:

• Una estrategia de crecimiento.

• Una estrategia de defensa.

Las posibilidades de crecimiento y de supervivencia que


tiene una empresa en estos períodos de recesión que
estamos viviendo o -dicho de otro modo- períodos de
lento crecimiento económico, dependen directamente
de su capacidad financiera y de marketing. Según un
estudio realizado en el año 2011 por Kotler Marketing
Group Research Report y titulado «El marketing en tiem-
pos difíciles», las empresas que en épocas de recesión

38
invirtieron más en marketing fueron las más exitosas,
una tendencia que normalmente va en contra de lo que
vemos actualmente.

Las empresas cuando entran en un momento algo com-


plicado, donde las ventas no van todo lo bien que debe-
rían y en el que hay pérdida de cuota de mercado, lo que
tienden a hacer es a recortar presupuestos y hacerlo en
primer lugar en el departamento de Marketing.

Hacer esto al final te está llevando a una muerte anun-


ciada de cualquier negocio o una pérdida de la cuota de
mercado que se tenía. Por lo tanto, lo primero que de-
bes valorar es dónde está tu empresa y saber a qué tipo
o categoría de estas cuatro pertenece:

• Una empresa fuerte con en la que tanto las


finanzas como el Marketing estén bien afianzados.

• Una empresa rentable en la que hay finanzas


fuertes pero un Marketing débil.

• Una empresa con dificultades, baja en finanzas y


un Marketing fuerte.

• Una empresa al borde del fracaso. Es decir, una


empresa en la que tanto las finanzas como el
Marketing suspenden.

Una vez que hayas establecido el tipo de empresa que


tienes has de tener en cuenta una premisa: la de no per-
der de vista lo más importante: si quieres que tu negocio
tenga un desarrollo sostenible en el tiempo, el cliente es
lo más importante desde el punto de vista externo. Por
lo tanto, debes crear planes de Marketing diferenciados
por segmento de cliente.

39
Además de esto, y como si fuese un mandamiento, no
olvides que al usuario siempre hay que darle un servicio y
que a este no le estás haciendo un favor, sino más bien al
contrario. El cliente es el que te lo hace a ti al permitirte
la oportunidad de dárselo. Por lo tanto, las empresas de-
ben evitar ese egocentrismo corporativo, que en la mayo-
ría de las veces les inunda y que impide su crecimiento así
como tener clientes contentos y clientes prescriptores.

Por otro lado y como te comentaba al inicio, ten en


cuenta los micromercados y que todo el mundo, aunque
tú así lo creas, no es cliente de tu empresa. Si no todo lo
contrario. Y ¿cómo hacernos con el cliente? La respuesta
está en la consecución de estas tres fases.

• Crear clientes.

• Satisfacer sus necesidades.

• Que ese cliente consiga otros clientes.

40
Así las cosas intenta que tus clientes se conviertan en los
primeros prescriptores, o lo que es lo mismo, en el primer
departamento de ventas de tu empresa. Para lograr este
objetivo no olvides la doble estrategia una de venta y de
defensa. y su aplicación al departamento de Marketing que
también tiene que tener esa doble estructura. Contando
con un departamento táctico que se encargue de vender
hoy de modo que la empresa siga su negocio en el día a día,
y otro, el departamento estratégico, con un pequeño grupo
de personas que sea capaz de concentrarse en los próximos
cinco años, en lo que va a pasar, en cómo estará la empresa
o en cómo vender la empresa en los próximos cinco años sin
tener que preocuparse en absoluto de vender hoy. Y es que
muy probablemente los usuarios que hoy no son tus clientes
porque tienen una edad menor, en dicho tiempo sí lo sean,
y debes estar preparado para cuando llegue ese momento.

41
Además piensa que este marketing por partida doble
debe ser transversal. Muchas veces nos cuesta obtener
ideas y nos limitamos a obtenerlas únicamente desde un
departamento. Pues bien, la noticia es que debes abrir
al máximo todo este campo de innovación y buscarlas
allí donde estén. Habla con tus clientes, mira lo que
hace tu competencia, distribuidores, proveedores… nun-
ca se sabe dónde puede estar esa buena idea.

Internamente puedes reclutar ideas además de en su lu-


gar natural en otros departamentos como el de I+D+i, del
comercial, empleados de la empresa… Una vez tengas
las ideas el siguiente paso es utilizar lo que se denomina
el crowdsourcing, es decir, integrar a tus clientes en el
desarrollo del negocio, invítales a ayudarte a crecer.

Un caso que te puede inspirar es el de Harley Davidson,


la empresa de motos cuya fábrica de Milwaukee en los
Estados Unidos, invita a sus clientes para que vean sus
instalaciones y para que incluso pasen tiempo con al-
gunos de sus ingenieros para recabar nuevas ideas de
mejoras para sus motocicletas.

Si los tiempos cambian, las empresas también lo tienen


que hacer y han de convertirse en Clean Slate Brands o
marcas «de borrón y cuenta nueva» en las que el bagaje
o herencia deje de ser su mayor lastre. Lo importante
ahora no es confiar en marcas con cierta historia y an-
tigüedad, sino en aquellas que operan bajo un formato
de empresa 3.0 que permitan probar procesos o produc-
tos nuevas a las que hasta ahora no se les había dado
espacio.

Por resumirlo, una Clean Slate Brand es una empresa que


ha decidido cambiar la manera de hacer las cosas y para
ello opta por poner en su centro al cliente y se coloca lo

42
más cercana posible a él. Son empresas sin pasado, sin
historia, que parten de una situación no condicionada en
cuanto a imagen se refiere.

Clean Slate
Brand

En un informe del 2013 de Havas, reflejaba que en eco-


nomías maduras la confianza en las grandes empresas
nunca había sido tan baja. En el Reino Unido sólo el 28%
de las personas confía en las grandes empresas, el 30%
en Japón, el 32% en Australia, el 33% en los Estados Uni-
dos y el 34% en Canadá.

43
Pero, ¿qué pasa con empresas más tradicionales que tie-
nen años de historia? ¿Qué pueden hacer? La respues-
ta es aprovechar la gran oportunidad de reinventarse
porque de dicha mentalidad depende seguir teniendo
futuro. Si todo el equipo, empezando desde arriba por
el CEO o director general y siguiendo por el resto del
equipo, se aplican este mandamiento transmitirán a sus
clientes confianza y por lo tanto tendrán de ellos lo que
cualquier marca quiere: hacer negocio.

Como bien dice Charles Darwin «no es la más fuerte de


las especies la que sobrevive, tampoco la más inteligen-
te, es aquella que se adapta mejor al cambio». A mí
me gusta añadirle una palabra más a esta definición con
todo el respeto a Darwin: se trata de «rápida». La rapi-
dez de adaptación es fundamental, ya no solo vale con
adecuarse, sino también a hacerlo de forma ágil. Debe-
mos ser proactivos en la toma de decisiones, y empresa-
rialmente hablando. Tenemos que ver todo esto antes de
que suceda adelantarnos a la competencia sin olvidar un
factor fundamental: el de las personas porque son ellas
quienes hacen que un negocio sea rentable. Como bien
dice el famoso conferenciante y escritor norteamerica-
no, Zig Ziglar: «tú no construyes un negocio, tú constru-
yes las personas y las personas construyen el negocio».
Una frase con muchísimo sentido.

Por todo ello si no lo has hecho ya es el momento de pa-


rarte y preguntarte ¿cómo quieres socializar tu empresa?
¿Cuál la diferencia entre una startup y una multinacio-
nal? Básicamente la primera está en una fase inicial y
la multinacional lleva varios años, es una empresa muy
asentada. Pero, ¿qué puede aprender una multinacio-
nal de una startup? La respuesta es clara: a desaprender
muchos de los procesos de cómo hacen las cosas y vol-
ver a pensar como una startup ya que estas funcionan

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como pequeños grupos muy unidos donde lo que se hace
es aprovechar la inteligencia colectiva, el talento y la
creatividad.

Y ¿qué sucede según van creciendo estas startups? Se


van separando las personas, se va haciendo todo más im-
personal y por lo tanto se deja de aprovechar el talento.

Esto es lo que ocurre en muchas multinacionales, al fi-


nal son tan grandes que no están pensando como star-
tups, por lo tanto no están correctamente alineadas
para aprovechar todo su talento interno. ¿Qué deben
hacer las grandes empresas para solucionar esto? Pasar a
funcionar como unidades de negocio más pequeñas con
ayuda de la tecnología, es decir, como pequeñas star-
tups unidas entre sí que permitan que esa gran empresa
pueda ofrecer un valor mucho mayor tanto a su cliente
interno como a su cliente externo.

En este proceso también has de tener cuenta la sociali-


zación de la empresa, la cual para ha de asentarse sobre
dos puntos:

• El primero: atraer el interés de los trabajadores,


es decir el cliente interno.

• El segundo: que la empresa aporte valor al


usuario.

Pero si quieres sacar realmente todo el potencial de este


proceso de socialización tendrás que hacer mucho más.
Tendrás que conseguir convertir a los trabajadores y a
los clientes en tu principal fuerza de ventas efectiva, y
además, deberás convertir a los clientes en un servicio
de apoyo al propio cliente, es decir, que el cliente ayude
a otro cliente, es fundamental en todo este proceso.

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A todo esto ¿cuáles son las bases de la socialización cor-
porativa? Aquí tienes las tres respuestas:

• Comunidad, es él quien, la gente que colabora.

• Medios sociales, es el dónde, el lugar donde se


colabora.

• La visión, es el porqué, el motivo por el que se


colabora.

Una organización se convierte en social cuando des-


cubre el poder de la colaboración de masas y desarro-
lla habilidades para crear comunidades colaboradoras.
Algo para lo que tan solo se requiere un cambio de
mentalidad.

Los medios sociales deben ser vistos y tratados como una


capacidad empresarial y no como un proyecto aislado
de Tecnologías de la Información o de Marketing como
se ven actualmente. Una marca social es la que usa tec-
nologías sociales para comunicarse con sus clientes, el
cliente externo, y un negocio social, es decir, la parte de
Social Business que hace referencia a la parte interna,
que a la vez es una de las principales.

Entonces, ¿cuál es la diferencia entre Social Brand y So-


cial Business? El Social Brand está enfocado a la comu-
nicación externa, es sobre engagement con clientes, se
encarga principalmente el departamento de Marketing
y de Comunicación, se mide en clicks, en alcances, en
Likes, en comentarios…. en cambio, el Social Business
está enfocado a la comunicación interna, a la que va de
dentro hacia afuera, es de la empresa entera, no es sólo
de un departamento y se mide en cambios de comporta-
miento y hábitos laborales.

46
comunicación externa comunicación INTERNA

DEPARTAMENTO
DE MARKETING Y EMPRESA

BRAND MEDIA
COMUNICACIÓN ENTERA

se miden en clicks, se mide en cambios de


alcances, Likes, comportamiento y
comentarios… hábitos laborales

Por lo tanto para todo este proceso de socialización


necesitamos valorar estas dos partes, el Social Brand y
el Social Business, pero sin perder de vista, la impor-
tancia de escuchar. Tuve un profesor muy bueno -hace
años, en un master que hice- que me dijo que si tene-
mos dos orejas y una boca es para escuchar el doble
de lo que hablamos, y realmente tiene mucha razón
ya que la información es poder. Por ello las empre-
sas, dentro de su tamaño, dentro de sus posibilidades,
deben crear lo que llamamos el SBCC (Social Business
Command Center).

Esto realmente es un área física o virtual donde lo que se


hace es monitorizar la marca en redes sociales y en otros
canales de Internet y la atención al cliente en tiempo
real acerca de conversaciones directas o relacionadas
con la misma, con clientes, influenciadores, usuarios,
medios… y todo ello bajo cinco puntos:

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• Monitorizar y escuchar conversaciones.

• Generar contenido proactivo y reactivo.

• Publicar en los medios propios.

• Amplificar estos mensajes con los medios sociales.

• Medir y comenzar, empezar de nuevo en el punto uno.

Por otro lado está el departamento de escucha cuyo objeti-


vo se centra en actuar de herramienta transversal de nego-
cio con el fin de ofrecer datos contextuales que muestren
lo que está sucediendo a tiempo real en torno a la marca
y el porqué está sucediendo. Con esta información, lo que
se hace es actuar en consecuencia, tanto si son aspectos
negativos como positivos. Es en esta parte donde además
surge una necesidad: conseguir que cada departamento
vea los datos que necesita en vez de los que existen. Como
bien sabes vivimos en un momento de infoxicación (exceso
de información) donde no necesitamos recibir toda la in-
formación. Necesitamos filtrarla y solo tener aquella que
realmente nos interesa a cada uno de los departamentos.

En resumen, los beneficios del Social Command Center, son:

• Mostrar el valor social de la organización inter-


namente.

• Mejorar la comunicación interna para que todos


los trabajadores sepan qué está sucediendo y qué
están haciendo sobre la marca en la que trabajan.

• Como herramienta para filtrar la información


relevante para el negocio y poder tomar deci-
siones estratégicas eficaces.

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En este proceso de cambio a Social Business me gustaría ha-
cer un comparativo entre cómo funciona el cerebro huma-
no y como funciona o debería funcionar una organización.
El cerebro humano está compuesto de neuronas, pero una
neurona no tiene todo el conocimiento, de hecho una y por
sí sola tiene un valor bastante pequeño o casi nulo. Por lo
tanto en un cerebro la inteligencia no depende del número
de neuronas que tenemos sino de las conexiones que hay
entre ellas, es decir, la capacidad de conexiones que hay y
estas conexiones van creciendo desde que nacemos, según
tenemos tres meses, a los tres años hasta que llega un pun-
to que dejan de crearse y comienzan a destruirse.

Comparemos esto con una empresa. Digamos que una


neurona es igual a un empleado de esta empresa. Cuan-
tas más neuronas implicadas haya en la empresa, es decir,
empleados, y más conexiones exista entre ellas, más po-
sibilidades de que nuestra empresa sea una empresa in-
teligente, o dicho de otro modo, sea una Smart Company.

Hablamos de empresa 2.0 y 3.0 pero la realidad es que no


sólo los empleados son neuronas corporativas, sino que
también estas neuronas corporativas deben ser los pro-
pios clientes, los líderes de opinión, incluso los detrac-
tores. Debemos armar este cerebro corporativo donde la
inteligencia esté perfectamente conectada entre si y no
de manera aislada en estas neuronas que estamos hablan-
do. En definitiva el Social Bussiness es un nuevo modelo
de management cuyo objetivo es la transformación social
de la empresa para la adaptación a la nueva economía.

Si en su momento pasamos de vivir en la era agraria para evo-


lucionar a la industrial, ahora estamos pasando a lo que es
la era digital, y en la misma las empresas deben saber adap-
tarse, porque veníamos de pensar en macro objetivos donde
el mantra era «vende más» para pensar en micro-objetivos.

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Por ejemplo, si yo tuviese una clínica de adelgazamiento en
la ciudad de Madrid, un micro-objetivo a corto plazo podría
ser que las mujeres de Madrid entre 18 y 35 años, completen
durante el próximo verano 300 formularios de solicitud de
información en la web de nuestro centro de estética. Este
es un micro-objetivo, medible, con acciones concretas y que
podemos ver los recursos que necesitamos y el grado de fun-
cionamiento que con todo ello se deriva. Pero en toda esta
parte no debemos olvidar los procesos de co-creación, el
crowdsourcing, es decir, personas externas a la empresa que
aportan información valiosa al proceso de negocio.

Un ejemplo de este cambio lo llevó a cabo en noviembre


de 2013 McCann Australia para Metro. El objetivo era pro-
mover la seguridad en los vagones. Este video se convirtió
rápidamente en un viral. Es el famoso video: «Dumbs ways
to die», que fue la campaña más premiada en la historia
de Cannes Lions. Consiguieron cinco premios Gran Prix,
18 leones de oro, tres de plata y dos leones de bronce.

https://www.youtube.com/watch?v=IJNR2EpS0jw

50
¿Sabes gracias a quién tuvo éxito la campaña? A los usua-
rios y a la creación de acciones paralelas e incluso, un
juego para móviles.

Pasos para integrar una gestión empresarial 2.0.

El paso hacia el Social Business implica un cambio en


la gestión empresarial, y esta gestión empresarial debe
hacerse poco a poco. Lo ideal no es intentar aplicarlo de
manera global en toda la empresa, sino coger un peque-
ño departamento y hacer ahí una prueba piloto. Ver qué
es lo que funciona y lo que no, y cuando ya tengamos
todo bien detectado ampliarlo progresivamente al resto
de la empresa.

Por lo tanto, en estos pasos:

• Primero: valorar la integración de nuevas tecno-


logías y las oportunidades y riesgos de unir a las
mismas en la empresa.

• Segundo: reorganizar las funciones del equipo


directivo. Debes definir las nuevas funciones de
cada persona, del equipo directivo, empezando
por el CEO, por el director general, por el
consejero delegado, por lo más alto. Todos
debemos incorporar en nuestras funcionalidades,
en nuestras actividades diarias, nuevas funciones
para esta gestión empresarial 2.0.

• Tercero: invertir en formación interna en materia


de transformación digital. Innovar implica
un cambio de mentalidad y esta a su vez una
formación complementaria para alcanzar los
objetivos marcados. Recuerda que no es cosa

51
del departamento de Marketing, no es cosa de
comunicación, es cosa de toda la empresa.

• Cuarto: rediseñar si es necesario la web corporativa.


No olvides que al final la web es la identidad de
la empresa, no solo en el mundo online sino cada
vez más en el mundo offline. Cuando ves una web
te haces una idea sobre esa empresa y eso puede
condicionar directamente a las ventas que se tienen.
Por lo tanto adapta el diseño y las funcionalidades
de la web a los nuevos tiempos, y sobre todo alinéala
con los objetivos generales de la empresa.

• Quinto: redactar un código de conducta 2.0 para los


empleados y los colaboradores en el que se reflejen
los principios del Social Media en la empresa.

• A continuación puedes ver algunos de estos


principios marcados por la empresa Coca-Cola:

También tienes distintos ejemplos de código de conduc-


ta de las redes sociales como el que Capgemini creó y
que puedes consultar en este enlace: https://www.es.
capgemini.com/codigo-de-conducta-en-redes-sociales

• Sexto: definir los principios de la cultura 2.0 de


la empresa. Para precisar dichas bases tienes que
hacerte una pregunta: ¿cuáles son las máximas
de tu empresa? En este apartado tienes que dejar
de pensar de forma tradicional y ver a tu negocio
como un ente en el que todo está unido y no como
una amalgama de departamentos que van cada
uno por su lado para después obtener resultados.
Una filosofía que aunque es la normal es como
echar piedras sobre el propio tejado.

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53
Tú como máximo responsable de la empresa debes hacer
todo lo que esté en tus manos para que los departamen-
tos trabajen de forma conjunta para que el objetivo sea
común y no tan individualista.

Piensa además que el talento humano es la mayor dife-


renciación de la empresa. Dos piensan más y mejor que
uno; tres más y mejor que dos; y seis más y mejor que
cinco. Además, no penalices el error, equivocarse es el
camino correcto, no es un error, sino que es la oportu-
nidad de estar más cerca del acierto. A esto súmale que
nada ni nadie es para siempre, todo está en constante
evolución. También, ten en cuenta que el cliente no es
del equipo, el cliente es el jefe, y en temas de produc-
tividad, lo importante no es reunirse, sino pensar y tra-
bajar en equipo, es decir, utilizar la co-creación como
modelo de innovación.

Procesos de crowdsourcing

Me gustaría compartir dos casos de cómo innovar en la


empresa con el crowdsourcing o co-creación.

El primer caso es de Local Motors, una empresa estadou-


nidense que creó la primera comunidad de co-creación
de automóviles y de la que se puede decir que es pione-
ra en la producción de vehículos exactamente ad-hoc,
es decir, a la medida del usuario que lo quiere comprar.
Los miembros de esta comunidad pueden participar pro-
poniendo sus propios diseños de coche a través del me-
canismo de integración e innovación colectiva.

De entre todas las aportaciones realizadas en esta co-


munidad de Local Motors, ella misma elige el ganador
teniendo en cuenta los votos y valoraciones del resto

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de individuos. Por lo que implica al resto de usuarios en
todo este proceso. El incentivo principal para que los
usuarios participen -es cierto que hay unos premios- es
básicamente el placer de diseñar el propio vehículo que
se fabricará y se tendrá la posibilidad de adquirir.

Y es que muchas veces el beneficio que el usuario espera


obtener no es un regalo directamente sino es crearle
una sensación de bienestar que además genera un enga-
gement directo con esta empresa.

Siete años después congregan un equipo internacional


de apasionados por la automoción entre ellos hay di-
señadores, ingenieros, fabricantes y expertos. Esta em-
presa partía de tan solo 63 empleados contratados y con
ello consiguen dar forma al talento de 39.600 miembros
de su red. Esta comunidad hasta el día de hoy aporta
más de 5.000 diseños, más de 1.500 ideas y tiene en
torno a 16 proyectos abiertos.

El segundo caso es el de la empresa norteamericana


Walmart que creó en su momento el Walmart Labs. Se

55
trata de un laboratorio digital desde donde desarro-
llar proyectos digitales partiendo del conocimiento del
cliente, porque al final es el conocimiento que nos va
a ayudar.

En definitiva, me gustaría acabar con una frase que


cada vez más empresas están integrando, y es que «no
todas las personas inteligentes trabajan para tu empre-
sa» por lo tanto, si realmente quieres una inteligencia,
no te limites únicamente a lo que hay dentro de ella.

56
57
58
Innovación y Transformación
Digital en la empresa

Cuando pienses en todo este proceso de transformación


empresarial a través de procesos digitales, ten en cuenta
que es un cambio que llevará meses o años dependiendo
de la corporación. Por ello cuanto antes empieces, antes
te adaptarás.

Si quieres que este proceso de transformación sea to-


talmente exitoso ten en cuenta estos tres puntos ya que
estos no es que sean importantes. Son imprescindibles:

• El primero de ellos es la implicación directa del


CEO o la figura máxima de la empresa.

• El segundo es la creación de una nueva figura, un


nuevo líder, el llamado CDO, Chief Digital Officer,
que además de reportar directamente al CEO,
tiene que estar en una constante comunicación
(sobre todo al principio).

• El tercero es la creación de laboratorios digitales en


los que la formación digital de todos los trabajadores
es imprescindible y puede durar meses e incluso años,
es decir formar digitalmente al 100% de la empresa.

Con estos puntos claros llega el momento de que te pre-


guntes qué necesita tu empresa. La respuesta es múlti-
ple. Puede ser diferenciarse de la competencia, generar
nuevas ideas y acciones o reinventarse para sobrevivir,
algo que si no a día de hoy, en pocos años muchas em-
presas necesitarán. Una vez aclarada la parte de cambio

59
que necesitas debes tener en cuenta dos factores: uno,
la creatividad y otro, la innovación. Conceptos que te
pueden parecer iguales pero que no lo son y que sin em-
bargo han de coexistir. Mientras que la creatividad es la
creación de nuevas y simples ideas viendo aquello que
otros no ven aunque miren, la innovación es la imple-
mentación de dichas ideas.

Con la suma de estos dos conceptos lo que conseguimos


es crear nuevas oportunidades en la empresa a distintos
niveles. Esto lo explica muy bien el autor y conferencian-
te Mario Morales en su libro Innovación en Latinoamérica.
Para él la innovación es igual a oportunidad por creativi-
dad por ejecución (Innovación = Oportunidad x Creativi-
dad x Ejecución). Por eso si te preguntas qué sucede si uno
de esos factores es cero la respuesta es que la innovación
también alcanza esta cifra. Por lo tanto la nueva zona de
confort empresarial realmente está fuera de dicho lugar.

Si sientes que tu empresa está en la zona de confort,


deja de autoengañarte y asume que realmente no vas
por el camino correcto. Busca poco a poco, cómo salir
de ahí para poder avanzar en todo el proceso. Y es que
suele pasar que una empresa que tiene éxito tiende a
estancarse y confiarse. A esto se suma que las empresas
evitan el cambio normalmente por el miedo y sobretodo
por la propia inercia empresarial, el propio día a día. Así
que pregúntate: ¿qué vas a hacer?

En el caso de un entorno macro en el que puede estar


la presión por crecer en ventas, por buscar una dife-
renciación con la competencia, por satisfacer a un nue-
vo cliente o por adaptarse a la realidad, debes tener
en cuenta la identidad digital porque realmente es una
fase crítica de negocio al igual que lo son las ventas, las
finanzas o los recursos humanos. En este proceso para

60
trabajar tu identidad digital debes hacerlo de forma co-
rrecta porque si no tendrás problemas de competitivi-
dad en el futuro.

Llegados aquí ¿es la identidad digital una prioridad es-


tratégica en la empresa? Pregúntatelo. Pregúntate tam-
bién: ¿los mandos directivos comparten el sentido de ur-
gencia de esta transformación? Lo importante es ver que
la digitalización no es un gasto -como muchas veces se
mira- sino una inversión a medio-largo plazo. Por lo tan-
to reúne al equipo directivo y define por qué hacer esta
digitalización. A continuación define estrategias y focos,
es decir, análisis actual, definición de estas estrategias,
definición de procesos y asignación de recursos.

En la parte de implementación debes tener en cuenta


la formación, el endomarketing y la gestión del cambio,
fundamental para que toda esta transformación digital
se adapte correctamente en la empresa. En el último
lugar estaría la medición y control para definir el presu-
puesto del primer año. ¿Qué cantidad le vas a asignar?
Vete centrándote en conseguir victorias rápidas, es de-
cir, micro-objetivos. No pienses en ganar la guerra sino
en vencer estas pequeñas batallas que van apareciendo.

La siguiente pregunta que surge es ¿cómo medir este


proceso de transformación digital? La respuesta es esta-
bleciendo distintos tipos de métricas que a mi me gus-
ta dividir en: iniciales, de proceso y de resultado. Un
ejemplo de las iniciales, estaría en tomar el número de
empleados formados en temas digitales, los tiempos que
se han invertido, el número de estudios de mercado rea-
lizados, número de entrevistas hechas a clientes para
entender sus necesidades, número de ideas propuestas
por empleado, recursos económicos que se han inverti-
do, recursos de personal, o share of voice por canal.

61
En el siguiente grupo de procesos estaría el nivel de par-
ticipación de los empleados, tiempos invertidos, porcen-
taje de ideas implementadas. Y por último los de resulta-
dos: número de campañas digitales creadas, porcentaje
de ventas con origen digital, incremento del share of voi-
ce por canal, niveles de satisfacción al cliente, ROI por
campaña digital, porcentaje de campañas exitosas o por-
centaje de ideas implementadas. Obtenidas y analizadas
todas estas métricas tendrás el estado actual. Te debes
marcar un objetivo y el plazo en el que cumplirlo. Pre-
gúntate: ¿Por qué en tu empresa no se ha comenzado la
transformación digital o no va a la velocidad adecuada?

Una de las grandes o de las habituales frases que escucho


cuando hablo con empresas para recomendarles o ayudarles
en el proceso de transformación es la de «no tengo tiempo».
Pero, ¿no tienes tiempo realmente? ¿Qué grado de importan-
cia le das a este proceso? No olvides que la estructura de-
pende de la empresa, por lo que toda esta parte debes ha-
cerla ad hoc, y redefinir organigramas empezando por una
parte estratégica que sería el Chief Digital Officer (CDO) que
debe estar a la altura de otros directivos, y justamente por
debajo estaría más la parte táctica donde dependiendo de
tus necesidades podrías contar con Community Manager, con
Web Analytics, con Content Curator, con Ads Manager o con
departamentos de I+D+i, cuyo objetivo es detectar oportu-
nidades de mejoras y nuevas acciones en un mercado tan
cambiante como en el que actualmente estamos viviendo.

Pero esta figura general de Chief Digital Officer (CDO) ¿qué


funciones tiene? Básicamente podríamos definirlas en seis:

• Definir líneas a seguir y las políticas en todo este proceso


de transformación e innovación digital en la empresa.

• Liderar la estrategia de digitalización.

62
• Coordinar la implementación de todos los procesos
y acciones que van por el camino correcto.

• Supervisar, analizar y comunicar todos los resultados


al CEO -al director general- con el objetivo de
encontrar nuevas oportunidades de mejoras.

• Gestionar y eliminar los obstáculos que frenan este


proceso de digitalización. Esto va a suceder, te vas
a encontrar un montón de dificultades y debes
gestionarlo. Para esto se puede combatir también
con procesos de gestión del cambio en la empresa.

• Coordinar e implicar a los líderes de otras áreas en


el proceso de optimización. Pero como decía, es
importante que este puesto sea respetado y tenga la
capacidad de hacer que las cosas sucedan, que pasen.
Si no tiene esa capacidad, por mucho que quiera, nunca
se llegará a lograr esta correcta transformación digital.

63
Y en todo este proceso la creatividad juega un papel
fundamental donde aporta la suma de conocimiento e
imaginación, por lo que una de mis recomendaciones es
que se reserve una reunión con determinadas personas
todas las semanas de al menos una hora para pensar en
el futuro de la empresa. ¿Te parece una locura? Quizá
lo primero que pienses es que no tienes tiempo para
esto, pero date cuenta que la mayoría de las veces nos
reunimos para pensar en el presente, en un futuro muy
cercano, pero debemos también pararnos a pensar en un
futuro algo más lejano.

Esto nos ayudará a romper el status quo y evitar las «fra-


ses que matan a la empresa», pero, ¿cuáles son las fra-
ses que matan ideas? Debes cuestionar siempre el pre-
sente para inventar y construir el futuro, ya que ese es
uno de tus objetivos empresariales. Por lo que siempre
pon en duda el status quo. Hazte preguntas del tipo ¿por
qué tiene que ser así? ¿Qué pasaría si lo hiciéramos de
manera diferente? ¿Ha caído mi empresa en la zona de
confort? ¿Favorece mi empresa el error o lo penaliza?
¿Tiene mi empresa una fuerte inercia empresarial? A es-
tas y otras cuestiones daré respuesta en los siguientes
capítulos.

64
65
66
10 Business Factors
¿Qué son y en qué consisten?

Cada día las empresas buscan cómo invertir en me-


dios digitales de manera efectiva. Sin embargo en la
mayoría de las ocasiones el esfuerzo de tiempo y dinero
realizado no se traduce en beneficios reales. ¿La razón
de este resultado? La falta de coherencia estratégica
en los procesos de negocio, donde lo digital cada día
tiene un mayor peso en los resultados.

Con el fin de que no tropieces en esta misma piedra


y puedas cambiar a positivo todas estas acciones, he
desarrollado un sencillo método de éxito comprobado
con el que conocerás los 10 factores que tu empre-
sa debe seguir y cumplir para alcanzar el éxito y en
donde lo digital está ya integrado con el resto de ac-
ciones, ya que no debes separar lo digital del resto de
procesos...

Como verás no se trata de un método complicado,


más bien es todo lo contrario. La razón de ello es
que me gusta hacer las cosas simples ya que en la
mayoría de las ocasiones tendemos a complicarnos
nosotros mismos por aquello de querer llegar a de-
masiadas cosas.

El método explica paso a paso (tanto la teoría como


la práctica) cómo una empresa o marca debe traba-
jar su presencia de negocio para obtener resultados
tangibles. Es una técnica o filosofía que te ayudará a
llevar a tu empresa a evolucionar a la economía del si-
glo digital que vivimos, o lo que es lo mismo a la trans-
formación digital.

67
Con el método «10 Business Factors» obtendrás
un estado de situación de tu empresa, con el
que definir el inicio de tu propia estrategia y
ponerla en marcha de inmediato.

Descubrirás las habilidades y conocimientos que


darán un nuevo rumbo a la táctica empresarial de
tu compañía así como resultados reales.

Tendrás a tu disposición las plantillas y recursos


del propio método que te ayudarán a hacer un
seguimiento y obtención de resultados en tus
acciones empresariales

Los 10 factores que se tratarán en este innovador mé-


todo son:

Web.

Content y Context.

Digital Media.

Social Media.

Reputation.

Big Data Marketing.

Influence Marketing.

Mobile.

Business Leadership.

Geomarketing 2.0.

68
Dichos factores se definirán y analizarán a lo largo del
libro alrededor de las siguientes cinco dimensiones:

Listen.

Analyze.

Strategy.

Action.

Measure.

69
w

70
Comenzando

A continuación detallo el comienzo de la me-


todología a seguir para desarrollar con éxito
«10 Business Factors» en tu empresa.

1. Análisis de la situación actual de tu empresa y


sus 10 factores:

Entra en www.juanmerodio.com/10businessfactors
y contesta a las preguntas planteadas para hacer
un primer análisis de la situación digital de tu em-
presa.

Una vez finalizado, recibirás un informe en tu


email detallando el resultado de cada uno de los
factores así como una media global. Este informe
será el punto de partida para la aplicación del mé-
todo.

Agradecer a Francisco Rubio y su equipo de Ex-


pacioweb (http://expacioweb.com/) la realización
de la herramienta para el análisis de los 10 facto-
res del método.

71
72
73
74
Factor 1

Web

75
76
Factor 1: Web

En este factor veremos los siguientes aspectos alrededor


de uno de los pilares de tu empresa: la web, un lugar
donde la gente acudirá a informarse sobre ti, por lo que
debes tenerla bien cuidada. Es como una casa, si alguien
te invita a comer en ella y no está limpia, tiene mal as-
pecto ¿volverías de nuevo?:

o Analiza tu web.

o ¿Qué tienes que hacer para mejorar tu


web y sus resultados?

o Aplicación del neuro web design.

o Definición del briefing de la web.

o Realización de To Do´s.

Este componente es el primero ya que sobre él empieza


y se edifican el resto de pilares. Es la primera visión que
se lleva un usuario de una empresa (tanto en Internet
como offline) ya que cuando quiere saber algo de una
marca, de unw producto, o empresa va a Google y busca
el nombre de la marca y lo primero que aparece siempre
es la web.

Por eso es tan importante que la web esté bien ade-


cuada a los objetivos globales de tu negocio. Si real-
mente quieres que el resto de acciones de marketing
–tanto online como offline- sean efectivas, de lo con-
trario estarás perdiendo gran parte de la atracción
que estás generando y por lo tanto de las conversio-

77
nes que se producen y con ello de la rentabilidad de
tus inversiones.

Una vez seas consciente de este gran escaparate llega


el momento de plantearte una nueva pregunta ¿qué tipo
de web tienes? ¿Una web 1.0 unidireccional con conte-
nido estático, poco actualizado y con un diseño obsole-
to? ¿Cuentas con una web que piensa más en la propia
empresa que en el propio cliente? Si las respuesta en
ambos casos son afirmativas es momento de evolucionar
y apostar por la web 2.0 pensada por y para el cliente.

Otro error en el que se suele caer es identificarla con las


redes sociales cuando se trata de meras herramientas.
Para evitar este fallo lo que tienes que hacer es una web
pensando en lo que tu cliente espera y desea encontrar
en cuanto a contenidos e información.

Pero no basta con esto además, y dado la continua evo-


lución en la que vivimos, hay que ir más allá. Hablamos
de la web 3.0, una web que introduce el término de
inteligencia artificial, es decir, que adapta el contenido
personalizado para cada uno de los usuarios. Unos de los
grandes ejemplos es Amazon, que es capaz de personali-
zar el contenido a los gustos e intereses de cada uno de
los usuarios, y no solo la web, sino también, los e-mails
que manda. ¿Qué se consigue con esto? Muy sencillo: que
cuando el usuario entra en tu web, encuentre algo que
le llame la atención, que le motive, que le incite y por
tanto que le anime a seguir visitando esa página web.

Aunque bien es cierto que la personalización de conteni-


dos aún no es masiva en webs corporativas o de empresas,
hay sectores como el turístico que sí que la potencian.
Son muchos los casos en los que vemos distintos precios
a la hora de buscar un hotel y dependiendo del país en

78
el que nos encontremos vemos resultados diferentes al
hacer búsquedas en portales de reserva de hoteles.

Con este panorama, y para saber si optarás por hacer


una web corporativa o personalizada hacia tus clientes,
nada como crear una guía de plan personalizada (Per-
sonalization Planning Guide) que va a contar con tres
puntos, a los cuales debes dar respuesta.

1º ¿Quién es tu audiencia?

Para saberlo analiza antiguos y actuales clientes. Mira


tu histórico de datos con herramientas como Google
Analytics para saber cuál es el origen. o fuente. Si tu
empresa está más enfocada al B2B fíjate en el cargo, el
sector o el tamaño de la empresa y con todo esto crea
el llamado mapa de empatía (una herramienta que te
permitirá conocer mejor a tus clientes).

2º Fijar los objetivos

¿Cuáles son tus objetivos con la web? ¿Quieres conver-


tir visitas en clientes? ¿Quieres incrementar las ventas
on-line o aumentar el tiempo de visita a la web de los
usuarios? Pregúntate qué KPI (Indicadores Clave de Ne-
gocio) y herramientas usarás para medirlo.

3º Agrupa tu audiencia por segmentos.

Con esta diversificación podrás personalizar los mensajes a


cada uno de los segmentos. Si tu empresa está empezando
sucederá que se haga más complicado hacer esta persona-
lización y por lo tanto comunicar. La solución en este caso
pasa por agrupar la información por segmentos. Sin impor-
tar si tienes dos , tres, cuatro u ocho segmentos, lo básico
es que lances los mensajes a cada uno de los segmentos.

79
Con esta forma de trabajar lo que primero lograrás es gene-
rar tráfico a la web mediante diferentes acciones de mar-
keting para después, una vez que ya están dentro, fidelizar
y convertir al usuario en el objetivo que te hayas marcado.

Pero aquí no acaba la cosa. El siguiente paso que tienes


que dar es hacer que ese visitante regrese más adelan-
te. Por lo tanto, hablamos de adquisición, conversión y
re-engagement.

4º Definición de los mensajes.

Una vez que has agrupado los mensajes a lanzar tienes


que preocuparte de definir los mismos para cada objeti-
vo. Para ello planea y diseña un call to action claro para
cada mensaje y define los mensajes alineados con ese
mismo call to action. Una vez lo tengas impleméntalo,
ponlo en la web y empieza a ver resultados. Una vez
cuentes con los resultados redefine y optimiza los men-
sajes y los call to actions en función de los resultados
que vayas obteniendo.

Otra manera de hacer que tu página web sea más usa-


ble, amigable y pensada en el cliente, es utilizar los lla-
mados chats online como herramientas de atención al
cliente. Son sistemas que te permitirán dar un servicio
de atención al cliente a tiempo real a través de tus pági-
nas web, a la vez que ir captando datos de tus usuarios
que te servirán para conocerles mejor.

Existen distintas herramientas en el mercado como Zopim


o LiveBeep (personalmente utilizo esta última por la gran
cantidad de datos que te permite obtener y porque se
puede usar complementariamente como herramienta de
marketing y comunicación). A continuación puedes ver un
ejemplo de chats en el que se puede personalizar absolu-

80
tamente todo: colores corporativos, logo de la empresa,
texto que va a lanzarse según el país, la hora, el idioma,
incluso foto de la persona que te va a atender.

Con esto consigues humanizar más la web y hacer sentir


a quien la vea que detrás de la misma hay una persona.
Y es que en la mayoría de las ocasiones sucede que se
diseñan las webs sin tener en cuenta algo tan importan-
te como las emociones, cuando si por algo nos movemos
las personas es por las mismas.

81
Y ¿cómo podemos transmitir emociones desde una página
web? Don Norman explica en su libro Emotional Design,
que se hace a través de cuatro aspectos fundamentales.

• 1. Percepción intuitiva o apariencia. Define que


los diseños que se caracterizan por su suavidad o
por sus curvas causan una sensación positiva en la
consciencia de los humanos, mientras que texturas
más ásperas o formas que son más angulosas,
causan miedo y sospecha. Quizá esto es una
percepción inconsciente del ser humano cuando
entra a una web pero no dudes que todo esto
afecta al final a los resultados de la conversión
que quieres obtener.

• 2. Simpatía hacia el usuario. Es la también


llamada usabilidad y cuya base es crear una web
tan sumamente simple que crees en el usuario la
sensación de que controla la web, aunque solo
sea una sensación. Para mí, uno de los grandes
ejemplos que utiliza este tipo de simpatía hacia
el usuario es la home de la web de MailChimp,
donde está claro su objetivo, su call to action y la
usabilidad sencilla que tiene. Recuerda siempre:
menos es más.

• 3. Contemplación o memoria. Está demostrado


que cuando miramos un objeto por primera vez lo
asociamos siempre con objetos familiares. Por lo
tanto aprovecha el diseño de tu web para integrar
elementos conocidos por todos. De esta forma
generarás un mayor recuerdo de marca. Un ejemplo
perfecto es la página del Circo del Sol. En ella se
integra un mapa -algo que todos conocemos- y los
continentes, de tal manera que mejora la retención
de esta imagen.

82
• 4. Crear sensaciones. Se trata de empatizar con
el usuario y transmitirle sensaciones a través de
la sorpresa. ¿Qué te transmite esta web?

83
Cuando ves la cara de la niña, medio sonriendo te da una buena
sensación, te genera un engagement, un acercamiento con la
página web que es probable que te incite, si el contenido te in-
teresa, a seguir navegando por ella. Si por el contrario, pusiése-
mos un señor mayor con cara seria ¿te generaría el mismo enga-
gement? Probablemente no. Simplemente una imagen es capaz
de crear una sensación en el usuario y generar esa empatía.

Hecho esto debes analizar también cómo navegan los usua-


rios. Muchas veces cuando se componen los diferentes ele-
mentos de una web, se hace de manera aleatoria, o mejor
dicho, subjetiva. Para ello, puedes utilizar distintos estudios
de eye-tracking (movimiento de los ojos). Hay empresas que
se encargan de hacerlo pero también puedes encontrar en
Internet informes que te ayudarán a ver cómo se navega.

Cuando tengas esta información no pares de medirla y op-


timizarla a través de herramientas de click tracking que te
ayudan a saber dónde hace click la gente en tu web. Si no
llevas a cabo esta acción estarás dejando escapar oportuni-
dades de negocio ya que puede que la web no funcione, por
mala usabilidad y la gente está clicando donde no quieras
que así lo haga. También puede pasar al contrario: que estén
pinchando y obtengas un ratio de conversión del 1%, que si
se mejorase multiplicaría por dos el ratio de conversión.

Para este tipo de análisis existen distintas herramientas tales


como MouseStats o Crazy Egg, que te hacen un mapa de calor
totalmente directo para conseguir toda esta información.

No debes olvidar también la adaptación de las webs a dis-


positivos móviles, puesto que desde el 21 de abril del 2015
Google penaliza la visibilidad y coloca en peor posición a
las que no estaban adaptadas. Además no hay que olvidar
que cada día se hacen más búsquedas a través de estos dis-
positivos. Por lo tanto tener la web adaptada a dispositivos

84
móviles es fundamental, ya sea creando una propia web en
formato móvil o utilizando el llamado Responsive Web De-
sign o Diseño Web Adaptativo, en el cual la web se adapta
de manera automática al formato de cada pantalla.

Pero volviendo a los objetivos de una web, cuando los tengas


ya definidos no olvides tampoco marcarte unas métricas, un
objetivo para conseguir y medir. Como ejemplo puedes pro-
ponerte como objetivo para los próximos doce meses crecer
en el número de visitas en un 20%, incrementar en un 15%
el tiempo de permanencia en la web o aumentar un 20% el
tráfico que viene desde los buscadores. Todas ellas son metas
que puedes medir y que te dirán si vas por buen camino o no.
A continuación desarrollo un caso de cómo podrías marcar
estos objetivos con un ejemplo totalmente aleatorio.

Se trata de una web para mascotas. En primer lugar hay que defi-
nir los objetivos generales siendo el primero atraer nuevos clien-
tes, el segundo promocionar servicios a clientes y potenciales
clientes, y el tercero educar a los clientes acerca de las mascotas.

Márcate tantos objetivos como creas necesarios, no tienen por


qué ser tres o cinco, puede ser uno. Lo que sí ten claro: empieza
solo con aquello que puedas llegar a abarcar. Si por los recursos
de los que dispones solo puedes llegar a un objetivo, céntrate en
ese objetivo, ya irás a por el segundo cuando consigas el primero.

Una vez alcanzados estos objetivos generales crea metas


específicas para cada uno de ellos. Si por ejemplo tomando
como base el objetivo tres: educar a los clientes acerca
de las mascotas el objetivo específico podría ser educar a
los propietarios de los perros en las ciudades acerca de la
importancia de un cuidado preventivo de la mascota. Date
cuenta que aquí ya tienes mucho más segmentado tu obje-
tivo específico sobre el objetivo general, de tal manera que
puedes hacer acciones mucho más concretas.

85
No olvides tampoco conocer a tu target. Para ello analiza su de-
mografía. ¿Son profesionales urbanos? Investiga su idioma, nivel
de educación y estudios, su nivel de uso de Internet, desde dónde
se conecta (desde el trabajo o desde un smartphone cuando va
en transporte público). También mira su género, rango de edad
y trabaja la parte de la psicología del color. Está demostrado que
los colores afectan a la conversión y está separado por hombre y
por mujer. Los hombres, de manera general, amamos más unos
colores y odiamos más otros, por lo tanto, todo esto te debe
también condicionar a la hora de relacionar un diseño.

Todo esto afecta incluso al gasto que se está haciendo,


por lo que hay ciertos colores que deberías siempre evitar
si quieres obtener los mejores resultados. Para resumir
todo esto, a continuación de este proceso lo que debes
crearte es un briefing web que contenga los puntos nece-
sarios de negocio y marketing, los cuales debes definir y
hacérselos llegar a la empresa o a la persona que se en-
cargue de diseñar y también de desarrollar la página web:

Objetivos.

Análisis de competencia.

Elección de dominio.

Quién va a crear la web.

Contenidos.

Servidor.

Actualización y mantenimiento.

A continuación, puedes ver un ejemplo de cómo hacer un brie-


fing visual web partiendo del análisis de la situación actual:

86
Y a continuación qué debe hacer la empresa, cómo debe
ser su web y cómo trabajar absolutamente todo esto.

87
Análisis de factor web y sus dimensiones

Este trabajo debes ir haciéndolo uno por uno según vayas


acabando de leer el capítulo de cada factor. Con ello ana-
lizarás los 10 factores con sus cinco dimensiones siguiendo
las preguntas que respondiste en la herramienta online.

Vete al informe que la herramienta te dio y por cada


factor, una vez acabado cada capítulo, marca las tres
primeras ideas que según tu criterio de prioridad mejo-
rarías/realizarías en tu empresa.

En el siguiente cuadro escribe esas tres ideas marcadas,


serán los To Do´s más relevantes para ti de ese factor.

88
89
90
1 2

3 4

91
92
Factor 2

Content
y Contex

93
94
Factor 2: Content y Context

El contenido y el contexto, son dos de las bases que


influirán directamente en el posicionamiento presente
y futuro de tu empresa y con ello en sus resultados de
negocio. Dada su importancia no te olvides de:

o Analizar tu estrategia de contenidos.

o Definir un plan de Content Marketing.

o Hacer otro de Context Marketing y


aplicarlo a tu empresa.

o Realizar un To Do´s de ambos planes.

Por todo ello en este factor vamos a hablar de ambos


términos y de la importancia que cada vez más tienen
las empresas a la hora de generarlo y posicionarse así
en la mente del consumidor. Y es que términos como
Branded Content que a pesar de no ser nada nuevos (es-
trategia de contenidos en el que la marca es una parte
más de esta experiencia con el fin de entretener e in-
formar al usuario) cada vez se oyen más. En definitiva si
una marca no tiene una historia que contar será menos
interesante para los usuarios.

La pregunta es entonces ¿qué es Content Marketing o


Marketing de Contenidos? Consiste en generar contenido
que llame la atención de los diferentes segmentos de
tu público objetivo y consiga atraerlos para que acabes
convirtiéndolos en cliente. Para ello es necesario cono-
cer muy bien quién es tu público objetivo, a quién te
quieres dirigir y qué contenido puede serle interesan-
te. Ser capaces de generar con frecuencia habitual ese

95
contenido y dar a conocer el contenido. Porque no solo
es generarlo sino transmitirlo y que llegue a la persona
que queremos y luego convertir las visitas que llegan en
contactos o clientes, es decir el contexto, la parte de
Context Marketing.

Muchas veces nos preguntamos si una empresa además


de tener web debe tener blog o si incluso el blog ha de
sustituir a una web o complementarlo. La respuesta está
en sumar ambos. Una web es más corporativa mientras
que un blog suele ser más comunicativo, es decir, más
pensado en los intereses del propio usuario.

¿Por qué lo necesitas? Cada vez hay más estadísticas que


avalan las razones por las que una empresa demanda
tener un blog. De hecho el 44% de los compradores onli-
ne comienzan la búsqueda de productos en un buscador
y el 66% de los blogs que postean semanalmente han
ganado clientes a través del contenido. Cuanto más es-
cribas (siempre partiendo de la base que el contenido es
de calidad), más posibilidades vas a tener de conseguir
nuevos clientes. Lo que no debes pensar nunca es aque-
llo de que nadie te vaya a leer. Si realmente generas
un contenido de interés poco a poco irás creciendo en
número de lectores e irás posicionando tu marca en la
mente de tus potenciales clientes.

¿Por qué entonces con estos datos las empresas normal-


mente no comienzan un blog? Lo primero es porque el
coste no es de cero euros y lo segundo es porque se ne-
cesita tiempo para escribirlo y que de media ronda una
hora.Si crees que merece la pena la inversión empieza
ya a escribir tu propio blog. Puedes utilizar desde la ver-
sión gratuita de Wordpress -aunque no te lo aconsejo,
a crearlo dentro de la propia web de tu empresa y del
propio dominio.

96
Eso sí, antes de ponerte a generar contenido, conoce
a tu cliente ideal. Para ello usa la plantilla del perfil
del lector del blog ya que te servirá para crear conte-
nido para el segmento de tu target y utiliza las cuatro
preguntas típicas que se van a hacer tus clientes ya
que son muy numerosas las ocasiones en las que se
lanzan acciones de Marketing sin conocer perfecta-
mente el perfil del cliente ideal y esto es lo mismo
que intentar encontrar la salida de un laberinto sin
tener un mapa.

En resumen, para definir a tu cliente ideal sigue este


proceso de cuatro pasos:

1. Crea perfiles de tus clientes ideales poniéndoles nom-


bres a cada perfil y describiendo sus necesidades y pre-
ocupaciones, así como actitudes hacia tu producto o
servicio. Para el ejercicio te pongo como ejemplo una
marca de accesorios de servicios exclusivos para perros:

• Robert y Susana, pareja de mediana edad sin hijos,


nivel socioeconómico alto, viajeros, les gusta dis-
frutar de la vida y vivir nuevas experiencias. Su
perro es uno más en la familia y siempre va con
ellos. Les gusta que el perro este muy bien cuidado
y son muy prácticos con él. Ya que el poco tiempo
del que disponen lo quieren para disfrutarlo.

• Marta es una chica joven, soltera, amante de los


animales con un nivel socio económico medio
alto y amante de la moda y los complementos. Se
preocupa por todo lo relacionado con el diseño y
la estética y le gusta que su perro este siempre
muy bien cuidado. Le encanta viajar con su perro
por lo que siempre hace planes pensando en sitios
donde puede ir con él.

97
2. Una vez has definido los perfiles de tu cliente ideal -que
puede ser dos tipos o los que sean necesarios-, define los
objetivos a conseguir por cada perfil de cliente, y cuáles
son los principales servicios que le van a interesar por
orden de prioridad. Para ello pregúntate qué problemas
solucionas a tus clientes.

Por ejemplo tomando a Marta y a su falta de tiempo


para tener a su perro con el pelo perfectamente asea-
do semanalmente, es una potencial clienta de un ser-
vicio semanal de peluquería canina que además quizá
complementaría con un servicio de masaje relajante
mensual.

Con estos dos productos que encajan a nuestro clien-


te potencial ya podemos enfocar las campañas de
Marketing, y algo muy importante a tener en cuenta
en nuestra web. Es decir que cuando el cliente con-
sulte nuestra web encuentre esa información bien
explicada. Incluso podemos destacar ofertas conjun-
tas de paquetes mensuales con los dos servicios in-
cluidos.

98
3. Definir dónde encontrar a los clientes qué webs y si
suele comprar online u offline, porque con esta informa-
ción definirás tu estrategia de contenidos, podrás buscar
colaboraciones con otros negocios que se dedican al mismo
público objetivo con los que hacer acciones conjuntas.

4. Todo el trabajo realizado hasta ahora es previsional,


es decir, tienes que actualizando a tiempo real para me-
jorarlo y depurarlo y para ello debes establecer canales
para recibir el feedback de los clientes, ya sea a través
de redes sociales, encuestas online, concursos…

Con estas fases ya tienes mayor definición de tu cliente y


por lo tanto podrás generar contenidos con algunos tips.
Empieza siempre de menos a más, utiliza enlaces exter-
nos que complementen tu post y siempre ofrece conte-
nidos en otros formatos: vídeos, podcasts o ebooks.

Además a la hora de definir tu estrategia de Content


Marketing no generes contenidos únicamente en texto
a través del blog, hazlo a través de otros canales como
audios o vídeos ya que todas las opciones cuentan en esa
generación de contenidos. En cuanto a cómo crear esta
estrategia de Content Marketing, se trata de dar res-
puesta a seis preguntas con seis palabras: ¿Quién? ¿Qué?
¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Cómo? y ¿Por qué?

1. ¿Quién? Dará respuestas a preguntas como: ¿Quién


escribirá el contenido? ¿Eres tú capaz de generar
el contenido? ¿Algún familiar, amigo o persona
cercana? ¿Dispones de presupuesto para contratar
a un profesional que lo genere? ¿Quién es tu target?
¿Qué edad tiene? ¿Casados, solteros o divorciados?
¿En qué canales están más frecuentemente? ¿Quién
responderá a las personas interesadas en lo que
dices? ¿Dispones de recursos para gestionarlos?

99
2. ¿Qué? ¿De qué vas a hablar? ¿De las ventajas de tus
productos? ¿Noticias del sector? ¿Actividades locales?
¿Qué objetivos tienes? ¿Incrementar los leads? ¿El
ruido de marca? ¿Mejorar el SEO? ¿Aumentar la
notoriedad de algún producto específico?

3. ¿Cuándo? ¿Cuándo vas a crear el contenido?


¿Todos los lunes por la mañana para toda la
semana? ¿Reservarás una hora al día para
escribir? ¿Sesiones semanales de brainstorming
en equipo para crear el contenido? ¿Cuándo vas a
publicar ese contenido: semanalmente, diariamente,
mensualmente, coincidiendo con eventos o situa-
ciones determinadas?

4. ¿Dónde? ¿Dónde publicarás el contenido: en la


web, el blog corporativo, en un bloque externo o
en una red social directamente?

5. ¿Cómo? ¿Cómo vas a compartir ese contenido o


vas a darlo a conocer? ¿Con RR.SS, suscripciones
por e-mail, Facebook, Twitter o YouTube?

6. ¿Por qué? ¿Por qué vas a escribir sobre algo


en concreto? ¿Has analizado el volumen de
búsquedas de la temática de la que vas a escribir?
¿Por qué va tu target a leer ese contenido? ¿Por
diversión, ocio, educación, formación o por
buscar ofertas?

En este proceso de responder a estas preguntas claves la


creatividad juega un papel fundamental. Y como muestra
te pongo el de Intel, una empresa de procesadores sobre
la que si te preguntas cómo genero contenidos en princi-
pio no parece fácil. La respuesta es utilizando distintas
estrategias como las de apelar al recuerdo para celebrar

100
algo, jugar con contenidos interactivos, divertidos o aso-
ciados con otras marcas y basados en vídeos, sentimien-
tos, días festivos o contenidos para frases célebres.

101
Una vez dados los pasos para generar el mejor contenido
piensa que el proceso no tendrá éxito sino se apoya en
un buen contexto en Context Marketing, es decir, si uti-
lizas el contenido atraerás gente a tu web a la que una
vez allí tienes que animar a comprar lo que ofreces. Es
como la puerta de entrada de tu negocio, por lo que la
siguiente fase es ver cómo usar ese contexto para llevar-
los directamente al embudo de ventas.

El Content Marketing consiste en generar el contenido


de calidad que atraiga a las visitas cualificadas, si a eso
sumas el Context Marketing, es decir, usar los datos para
hacer el Marketing más personalizado y relevante para
cada usuario, en esta suma nos daría el Marketing de
Relevancia. Por lo tanto puedes definir el Context Mar-
keting como la técnica de personalización del negocio
hacia tu público objetivo basado en quiénes son y lo que
les gusta o necesitan, por lo que vamos a hacer desapa-
recer la famosa USP (Unique Selling Proposition).

Por ejemplo, un banco o una tienda de ropa recomenda-


rá sus productos en función de tus gustos, tu edad utili-
zando herramientas como Social CRM. En un comercio o
negocio offline adaptas la conversación, es decir, lo que

102
dices y cómo lo dices a la persona o grupo de personas
con las que hablas. Entonces, ¿por qué en el online no
lo hacemos? ¿Por qué damos a todos la misma conversa-
ción? Hoy la tecnología nos posibilita hacer lo mismo que
en el mundo offline, por lo que el Context Marketing lo
podemos igualar al Human Marketing, es decir, one to
one totalmente personalizado, donde debemos centrar-
nos en las personas y no en conseguir clicks.

La tecnología actualmente está colisionando y creando


sinergias entre el Social Media, el Mobile, el Big Data y
la geolocalización. Los sensores inteligentes se unen con
la capacidad de predecir comportamientos. Pero para
conseguir un uso correcto de Context Marketing se nece-
sitan herramientas que integren sistemas y su informa-
ción en distintos canales, por ejemplo, un e-mail Mar-
keting personalizado, aunque luego te preguntes cómo
mido resultados en Content Marketing. Aquí es donde
se habla de ROO (Return On Objectives) y donde tienes
que preguntarte cuál es el objetivo real de tu estrate-
gia de Content Marketing, qué es lo que quieres decir a
tus clientes y una vez que has captado su atención, qué
quieres que hagan o cómo puedes integrar tus esfuerzos
de Content Marketing con otros medios de comunicación
online y offline.

Llegados a este punto nada como poner en práctica y en


tres pasos la frase de «tan rápido como pruebes todo así
podrás dar valor a tu estrategia de web». Identifica los
objetivos principales de la empresa.

1. Conecta los resultados de la actividad a estos


objetivos.

2. Muestra cómo tu estrategia de contenidos


conduce y apoya la consecución de resultados.

103
Como ejemplos de objetivos puedes pensar en expandir
el negocio a nuevas zonas geográficas, mejorar la comu-
nicación con el cliente asiduo o potenciales, lanzar un
nuevo producto o servicio. En definitiva, tienes que ali-
near el embudo de ventas con el de Social Media, donde
tenemos varios niveles.

1. Nivel 1: de exposición y relaciones públicas.

2. Nivel 2: de influencia.

3. Nivel 3: de engagement.

4. Nivel 4: de acción y de conversión.

Y es que el Marketing de contenidos con Social


Media contribuye a tres principales objetivos del
negocio: imagen de marca, captación de leads y
fidelización de clientes.

Como resumen de esta parte:

• Establece sistemas de analítica web.

• Mide dónde está el éxito de la conversión.

• Optimiza constantemente los contenidos.

• Trabaja de manera colaborativa con clientes y


empleados para conseguir y generar un contenido
que te lleve al éxito.

En el siguiente cuadro escribe las tres ideas marcadas en


el informe generado para tu empresa. Serán los To Do´s
más relevantes para ti de ese factor.

104
105
106
107
108
Factor 3

Digital
Media

109
110
Factor 3: Digital Media

Dado que los medios digitales son el presente y que los usua-
rios vivimos conectados a ellos tanto en el trabajo como en
momentos de ocio, no estar en ellos de manera correcta
supondrá una pérdida de visibilidad cuando un potencial
cliente tuyo esté dispuesto a comprar uno de tus productos.
Por eso en este capítulo vamos a poder saber:

o Qué es realmente el Digital Media para la


empresa.

o Definir los medios digitales: SEO, SEM,


Email marketing, Chat web, YouTube Ads,
Twitter Ads y Linkedin Ads.

o Realizar los To Do´s del Digital Media Plan.

El mundo digital cada día se está haciendo más amplio


siendo muchas las acciones, los recursos, las herramien-
tas de las que disponemos en él. Tanto que si echas la
vista atrás diez años, incluso cinco años, verás cómo han
crecido las diferentes opciones digitales. Ni qué decir
de la cantidad de herramientas que aparecerán en esa
misma porción de tiempo en el futuro. Por eso en este
factor vamos a ver cuáles son estas herramientas y cómo
te pueden ayudar. Para ello comienzo por enumerarlas
para después explicarlas una a una: SEO, SEM, E-mail
Marketing, Web Chat, publicidad en redes sociales (como
Facebook Ads, Twitter Ads, You Tube Ads, Linkedin Ads) o
la parte de aplicaciones móviles.

1. El SEO o posicionamiento natural en buscadores


tiene de bueno que por el no tienes que pagar

111
a Google por aparecer ahí pero que es muy
que tengas en cuenta ya que probablemente
más del 50 o el 60% del tráfico que llega a tu
web provenga desde el buscador. Si bien en
cada país puede haber un buscador diferente,
lo cierto es que a nivel global Google es el que
más dominio tiene y donde las búsquedas casi
siempre se hacen con una sola intención: la de
la compra. Es decir, cuando tú quieres buscar
información sobre un producto o servicio porque
tienes intención de comprarlo, ¿dónde haces la
búsqueda: en Facebook o en un buscador como
Google? Probablemente en este último, por ello,
toda la parte de posicionamiento natural en
buscadores adquiere una especial relevancia que
debemos tener en cuenta.

2. El SEM es el acrónimo de Search Engine


Marketing o posicionamiento que pagas para
estar bien posicionado por determinadas
palabras clave.

3. En cuanto a si es más importante el SEO o el SEM


te diría que ambas opciones son tan interesantes
como complementarias: el SEM te permite
posicionarte rápidamente para determinadas
palabras clave mientras que el SEO es una
estrategia más a largo plazo.

4. El Email Marketing es una de las herramientas


que se sigue recomendando a distintos niveles
de conversiones porque bien usada y con una
adecuada segmentación obtiene los resultados en
conversiones muy elevados. Pero para tener un
proceso completo y correcto de Email Marketing
antes debes seguir varios pasos:

112
• Generar una base de datos adecuada, es decir,
contar con un listado de emails al que enviar tus
comunicaciones o tus newsletters. Estas bases de
datos se pueden conseguir de distintas maneras
y realmente es el activo, o va a ser uno de los
activos más importantes de tu empresa, y lo
debes crear poco a poco ya que se va generando
con calidad en el largo plazo. Por lo tanto,
empieza a trabajarla ya y así poco a poco irás
haciendo una base de datos más grande y de
mayor calidad. Puedes adquirir estos registros a
través de clientes que compren en tu web o a
través de suscripciones al blog o a boletines que
tienes o directamente algunas empresas incluso
ofrecen la opción de comprar bases de datos con
distintas segmentaciones. Pero sin lugar a duda la
opción más interesante es que vayas creando tu
propia base de datos.

• Crear una newsletter o comunicado que vas a


enviar a dicha masa. Es importante tener en
cuenta varios factores en función del objetivo de
cada una de las newsletters como por ejemplo
la mejor hora para enviar un Email Marketing.
Hay estadísticas que dicen distintas horas,
pero realmente debes comprobarlo tú mismo,
debes analizar para tu público, para cada base
de datos cuál es el horario donde hay un mejor
ratio de apertura y un mejor ratio de clics. Eso
será lo que realmente te dé más interacción o
más fuerza en estos envíos ya que las primeras
horas desde su lanzamiento son decisivas.
De hecho, cerca del 30% de las ventas totales
que se producen en newsletter se producen en
las tres horas posteriores a su envío, y el 65%
restante las 12 posteriores. Por lo que podemos

113
decir que en 24 o máximo 48 horas el Email está
prácticamente muerto.

• También es fundamental toda la fase de análisis de


los distintos datos o Key Performance Indicators
KPI´s que se clasifican en cuatro categorías:
1 (Base de datos con el número de registros,
porcentaje de clientes con permission marketing,
ratio de actividad o porcentaje de bajas), 2 (Envío
con envíos y porcentaje de rebote), 3 (Apertura:
tasa de apertura o CTR Click Through Rate) y 4
(Conversiones con los usuarios con compras o
conversiones sobre envío, tasa de conversión,
gasto por cliente, beneficio por cliente, gasto por
envío, beneficio por envío).

5. Web Chat permite mejorar la interacción con los


usuarios dentro de la página web, ya sea una página
web o un E-Commerce. Imagínate que entras en
una tienda en una calle y nadie te atiende, no hay
nadie, ¿cómo te sientes? Cuanto menos extrañado.
¿Por qué entonces cuando entramos en tiendas
online nadie te atiende? Los chats suplantan a esta
persona y nos permite estar o atender a tiempo
real cualquier duda de un usuario que tiene una
intención de compra o que está dudando sobre
algún servicio, o que tiene incluso varias páginas
abiertas y entre ellas la competencia. Esto puede
ser un momento decisivo, una herramienta
totalmente decisiva para convertirle a cliente.

6. Publicidad en medios sociales, ya sea de Facebook


Ads, Twitter Ads o You Tube Ads, Instagram
Ads y Linkedin Ads, te permitirán conectar y
comunicarte de manera muy directa y nano-
segmentada con tus clientes y potenciales.

114
7. En este último lugar están las Apps móviles. Si
bien es verdad es que cada día se usan más, lo
cierto es que el 98% de las mismas mueren ya
que no aportan valor al usuario. Por ello, antes
de crear un App, estudia bien a tu cliente, piensa
cómo le puedes ayudar con esa App, y sobre
todo, no solo se trata de lanzar la App, sino
hacer posteriormente una campaña de Marketing
y comunicación específica para la App teniendo
en cuenta tanto la parte de ASO (App Store
Optimization) como toda la parte de publicidad
para Apps dentro de redes como AdMob de Google
o la propia Facebook Ads y Twitter Ads dentro de
sus anuncios específicos para dispositivos móviles.

En el siguiente cuadro escribe las tres ideas marcadas en


el informe generado para tu empresa. Serán los To Do´s
más relevantes para ti de ese factor.

115
116
118
Factor 4

Social
Media

119
120
Factor 4: Social Media

El Social Media, los medios sociales o redes sociales, son


herramientas nacidas en los últimos 15 años y que han
revolucionado la información y comunicación al dar poder
al usuario sobre la empresa, y obligando a estas a adaptar
e integrar a los usuarios en sus procesos, quieran o no:

o Social Media como detonante de tu


estrategia empresarial.

o Creación de un plan de Social Media para


tu empresa.

o Realización de To Do´s del Social Media Plan.

Cada vez vemos que son más los sitios en los que los
usuarios además de controlar la comunicación, influyen
en ella. En toda esta parte de influencia hablamos del
poder de recomendación por parte de los usuarios, es el
boca a boca o boca a oreja de toda la vida. Las estadísti-
cas nos hablan de que alrededor del 78% de los usuarios
hacemos caso a recomendaciones de otras personas en
Internet que no conocemos. No hablamos de tu padre,
tu hermano o una persona muy cercana a ti, sino de gen-
te que no conoces pero que, cuando revisas o analizas
opiniones o comentarios en distintos sitios dentro de In-
ternet, aunque no la conozcas, crees en sus opiniones. A
esto se suma que tendemos a creer más la opiniones ne-
gativas que las positivas, lo que convierte al consumidor
en prescriptor, si algo le gusta lo recomienda y viceversa.

Pero dicho todo esto ¿hasta qué punto es cierto? Para res-
ponder a esta pregunta responde a este otro interrogan-

121
te: cuando algo te gusta ¿vas corriendo a una red social y
lo comentas? ¿Y cuando algo no te gusta? Mientras que en
el primer caso lo normal es que no lo hagas, en cambio, si
una empresa te ha tratado muy mal es más que probable
que vayas a una red social y comentes para compartir con
los demás la faena que te ha hecho esa marca para que
otros usuarios lo sepan y no les pase lo mismo.

El reto aquí de las marcas está en cómo generar comen-


tarios positivos orgánicos (no pagados) en torno a ellos,
es decir, cómo hacer que los usuarios hablen bien de tu
empresa sin, evidentemente, pagar por ello. El factor
fundamental en todo este proceso son las expectativas,
debes jugar con la expectación de tus clientes si quie-
res que su experiencia real sea superior a la experiencia
esperada. Piensa por ejemplo cuando alguien te dice:
«Vete a ver esta nueva película, es buenísima». Lo nor-
mal es que acabes viéndola y que no te parezca para
tanto. En cambio si alguien te dice: «no vayas a ver esta
película es muy mala, es el dinero peor invertido», y
después de verla vas y dices: «pues no es tan mala».
Date cuenta que al final el producto es el mismo pero te
ha cambiado su percepción, por lo tanto te han pre-con-
dicionado. Esto es lo que tienes que conseguir hacer con
tus productos o servicios: generar una experiencia en
el usuario, ya sea online, offline o mixta, tan superior
a la que esperaba que le incite a dejar un comentario
positivo en torno a tu marca en cualquier canal, insisto,
canal online o canal offline o captarlo en el canal offline
y llevarlo al canal online.

Además hay algo fundamental es el punto allí donde


generes esta conversación. Imagínate que sales de un
hotel con muy buena experiencia y en ese momento si
el recepcionista te dijese: «¿Dejarías en 30 segundos un
comentario escrito o en video sobre tu experiencia en

122
hotel?». Si ha sido muy buena incluso te incitan con al-
gún tipo de premio, de regalo, es probable que la dejes.
Si en cambio pasan 48 horas y te envían un e-mail ya has
perdido ese momento y el % de personas que lo respon-
derán será mínimo, ya que no es el momento en donde
estabas tan eufórico y dejarías ese comentario. Pasadas
esas 48 horas lo más probable es que ya no lo hagas.

¿Has pensado alguna vez que un tuit puede llegar a mover


las acciones de una gran empresa hacia arriba o hacia
abajo? Esto es una realidad y pone de manifiesto el gran
poder de los usuarios, de determinados usuarios más que
otros evidentemente, pero al final todos los usuarios te-
nemos poder. Te pongo el ejemplo del inversor Carl Icahn,
quien en un tuit dijo que había comprado acciones de
Apple generando en menos de una hora que la valora-
ción de las acciones creciese de los 475 dólares a los
494 dólares. A continuación te muestro el tuit junto a
los 2.049 retweets y 666 favoritos y que, como se puede
observar en las siguientes gráficas, cambió radicalmente
la valoración de ese momento de la empresa Apple.

123
En otro orden de cosas en la actualidad a muchas em-
presas les entra la fiebre por las redes sociales y por
estar en Facebook o en Twitter o tener más fans que
su competencia. Hecho esto ¿cómo encuentran el ROI
o la rentabilidad a toda esta parte? La respuesta está
en dar con la sinergia perfecta entre los diferentes
canales usados. Como puedes ver a continuación en
la siguiente gráfica, el primer canal que utilizan los
usuarios es la web oficial, seguido de los buscadores,
foros y blogs, así como amigos en redes sociales y,
por último, los perfiles oficiales de las marcas en re-
des sociales.

*Estudio Abril 2012 de cocktail analysis

Muchas empresas se centran todavía en esta última


parte, en este perfil oficial, olvidando todos los an-
teriores, pero esto es un error, ya que es como un
puente al que si quitas cualquier parte no se man-
tiene estable y se cae. Por lo que, ¿son importantes

124
las redes sociales? Por supuesto que sí pero dentro de
una integración con otros canales.

Y por último plantéate para qué te sirven los medios


sociales: para generar visitas de calidad a tu web,
a tu tienda online, a fidelizar a tus clientes, inclu-
so a convertir en ventas o a conseguir el feedback
del consumidor, a saber qué opina de tus produc-
tos, de tus servicios qué mejorarían... Con todo lo
dicho está claro que el primer paso para estar en
medios sociales no es abrirse un perfil directamente
sino planificar previamente una estrategia o Social
Media Plan. Si cometes el error de lanzarte porque
si serás un crack creando valor negativo sobre tu
marca o lo que es lo mismo: empezarás fracasando
porque estás hablando con un consumidor 365 días,
las 24 horas.

En la definición de este Social Media Plan ten en cuenta


estos cinco puntos:

1. Definir objetivos

Tienes que fijarte unos concretos. Puedes partir de


tener muchos objetivos generales pero sobre ellos
debes fijar otros más específicos que pueden ser tra-
bajar la imagen de marca, el awareness de tu empre-
sa, captar nuevos contactos (leads), datos de poten-
ciales clientes o generar un nuevo canal de atención
al cliente.

Estos son algunos de los objetivos para los que pue-


des utilizar las redes sociales y para los que pueden
aportar un valor sea cuantitativo o cualitativo dentro
de la organización y debes integrarlo como tal. Fí-

125
jate que lo que comparten las empresas exitosas en
Social Media es que ofrecen una experiencia superior
tan satisfactoria que genere en los consumidores el
deseo de ser compartida con los demás. Por lo que, si
tuviste que poner un lema objetivo a una empresa -y
sin pensar en Coca-Cola- sería proporcionar felicidad
a nuestros clientes. De hecho, el verdadero éxito se
mide por la cantidad de actividad generada alrede-
dor de tu marca de forma orgánica, es decir, la que
no está provocada por la publicidad pagada, y para
ello es importante que trabajes bajo la filosofía del
Customer Centric, es decir, céntrate en tu cliente y
no en el producto.

2. Conocer a tu cliente o target

Para ello debes dar respuestas a preguntas como: ¿quié-


nes son? ¿En dónde están? ¿Cuál es su rango de edad? y lo
más importante ¿qué les gusta? Si eres capaz de identifi-
car esto último sabrás cómo adelantarte a tu competen-
cia, tratar aquellos temas o cómo llegar a los usuarios
por un punto que no se esperan, por el lado quizás más

126
sentimental, y todo ello tener una ventaja competitiva a
la hora de vender o promocionar o comunicar tu produc-
to incluso por otros canales, por lo que las redes se están
convirtiendo, o se han convertido, en un gran medio de
análisis de datos con los que obtener más información
de tus clientes.

En este proceso de definición del target me encanta uti-


lizar la siguiente fórmula que leí en un ebook de Jose
María Gil:

Por ejemplo, jóvenes de Madrid que quieren ropa de


bebé elegante y barata para sus hijos de entre 1 y 3
años.

Ese sería el primer paso, definir un mercado objetivo,


incluso yo apostaría por trabajar varios micromercados
o micronichos y, a partir de ahí, ir dirigiendo. Con todo
esto defines el perfil del cliente, su sexo, le pones un
nombre, su rango de edad, el nivel de educación, de
localización, cuáles son sus motivaciones, problemas,
frustraciones o miedos, también saber qué libros o re-
vistas lee o cuáles son sus webs favoritas…

127
Y aquí introduciría el llamado mapa de empatía o atlas
que te ayudará en todo este proceso a ir conociendo
mucho mejor a tu cliente.

A continuación busca el perfil de cliente en Internet ¿Dón-


de está? ¿En qué redes sociales tienes que estar? ¿En to-
das? No. Tienes que estar en aquellas en las que tengas
recursos para estar de manera excelente y donde eviden-
temente esté tu público objetivo, ya sea Twitter, Face-
book, LinkedIn, YouTube, Snapchat, Instagram, redes so-
ciales verticales, foros. Es decir, analiza dónde se mueve
tu cliente y estate en esos sitios. Porque el usuario 2.0 es
un usuario que está cambiando constantemente y que, si
lo comparamos con el usuario de hace 10 años, no tiene
nada que ver. El usuario 2.0 de hoy, o prosumidor (consu-
midor + productor de contenidos) decide de qué hablar y
qué le interesa, no está en absoluto interesado en el ego-
centrismo corporativo de muchísimas empresas, confía
cada vez menos en la publicidad tradicional y encuentra

128
y compara información en múltiples canales. Es decir de
manera multicanal, y da un mayor peso a las opiniones de
otros clientes siendo además consumidores con cada vez
mayor poder de influencia ya que son capaces de crear
su propio contenido, compartirlo, distribuirlo y además
que otras personas le ayuden a visibilizarlo. Y una cosa
es clara: que lo que uno piensa que funcionará bien en la
empresa y lo que piensan los consumidores a los que te
diriges, normalmente son dos cosas muy diferentes.

3. Saber cómo vas a interactuar con él

Aquí voy a sacar a relucir una palabra que debe grabarse


en tu mente para todo lo que haces en la empresa: crea-
tividad. Una importante parte del éxito de las accio-
nes que lleves a cabo no depende del presupuesto tanto
como de la creatividad, es decir, buscar cómo hacer las
cosas de manera diferente y que genere un impacto real
en tus usuarios, lo cual lleve a un engagement (interac-
ción o recuerdo de marca).

Según Andy Green, la creatividad es algo nuevo que reúne


dos o más elementos diferentes en un contexto nuevo con
el fin de proporcionar valor añadido a un trabajo. Y es que
está claro que si algo debe provocar la creatividad es una re-
acción ya sea de alegría, pena, rabia, tristeza, miedo, asco,
odio, lo que sea, pero generar algún tipo de sentimiento en
el usuario que le provoque un recuerdo de tu marca. Es la
única manera de que cuando lances algo realmente funcio-
ne, y no se trata de lanzar por lanzar, si realmente lanzamos
un mensaje y nadie lo recuerda, a nadie le impacta, ¿de qué
te ha valido ese mensaje? ¿Cuál es el coste de ese mensaje?
Elevadísimo ¿Cuál es el retorno? Cero. Por lo tanto, busca
provocar esa reacción. Te muestro una campaña basada en
vídeo para dar a conocer una PYME y dirigida a un público

129
muy concreto. Se titulaba: «Destrozan nuestra librería para
robarnos» y puedes verlo en el siguiente enlace.

https://www.youtube.com/watch?v=U-X2sG908Q4

En realidad esto fue una ficción porque en el siguiente vídeo


te muestran qué es lo que pasó. (http://youtu.be/TixReioguB0).

130
Ten en cuenta que todas estas acciones las debes planificar
y llevar a cabo tanto de forma permanente como puntual.
Además debes mantener una constancia en la actualización
de las principales redes sociales en las que estés trabajando.
No dudes por ello en promover acciones puntuales basadas en
la estacionalidad de tu producto o de tu negocio o en crear
un calendario para ir identificando y trabajar sobre una línea.

4. Con qué herramientas vas a hacerlo

Puedes utilizar las principales redes sociales (Facebook,


Twitter, YouTube, LinkedIn, redes sociales verticales, es
decir, redes sociales de nicho que son muy útiles) o tam-
bién todas las herramientas un poco más publicitarias
que veremos un poco más adelante.

5. Cómo lo vas a medir

Aquí es donde entra la parte del ROI cuantitativo y cualitativo


en función de tus objetivos. Puede que estés buscando redu-
cir costes o mejorar la atención al cliente o utilizar los medios
sociales para lanzar un nuevo producto o testarlo. Para ello
te debes preguntar la inversión que necesitas. Los recursos
humanos y los tiempos que vas a manejar. Cuando te estás
preguntando si está funcionando tu estrategia no tienes que
quedarte con si han crecido las visitas que entran a nuestra
web desde redes sociales sino si convierte al objetivo que que-
remos los visitantes que entran por redes sociales. Para tener
la respuesta marcar los llamados KPIs en cuatro categorías: de
influencia en los que meter comentarios positivos o negativos,
de visibilidad (número de fans, followers, clics o retweets; de
interacción con las menciones favoritas y los KPIs de retorno,
la parte más cuantitativa, y con los que se ven conversiones
en ventas, en leads o en usuarios registrados.

131
En definitiva, busca esa rentabilidad en la parte de análisis
del cliente y de mercado y por otro capta leads o datos de
potenciales clientes y mézclalos con otra serie de datos ya
que estos son los activos más fuertes y valiosos que tienen
las empresas si saben utilizarlos. Aquí me gustaría introdu-
cir el término Social Media Lead Management con el que
trabajar para unificar acciones de distintas bases de datos.

Es probable que tengamos nuestra base de datos de clien-


tes con sus direcciones de e-mail, pero a todo esto debemos
añadirle la base de datos de los seguidores sociales con el
objetivo de incrementar en cantidad y en calidad el conoci-

132
miento de nuestra base de datos, y toda esta parte de redes
sociales va muy ligada con el contenido, porque el mismo
te va a permitir generar actualizaciones en redes sociales.
Y aquí te puede generar que el usuario haga un clic, por lo
tanto visite el contenido, se descargue el contenido o que
el usuario lo comparta. Y todo esto te ayuda a aumentar el
alcance, lo que genera nuevos clics, nuevas comparticio-
nes y nuevos seguimientos. Y todo ello te acaba generando
leads que puedes ir mudando a clientes progresivamente.

En el caso de que te preguntes cómo hacer crecer tu


base de datos social, no olvides estos tips:

• Compartir contenido positivo. Hacer un contenido


visual. Generar contenido informativo. Apoyarte en
las redes de contactos de las personas que trabajan
en la empresa, es decir, un equipo. Relaciónate
con influencers de tu sector que te ayuden a usar
la segmentación y a llevar ese contenido a la gente
correcta en el momento adecuado.

En definitiva, las redes sociales dan mucho de sí y son impor-


tantes dentro de la estrategia ya que de manera aislada pierde
una gran parte de su potencial. En el siguiente cuadro escribe
las tres ideas marcadas en el informe generado para tu empre-
sa, serán los To Do´s más relevantes para ti de ese factor.

133
134
135
136
Factor 5

Reputation

137
138
Factor 5: Reputation

¿Te importa lo que digan los demás de tu empresa, tu ne-


gocio o tus productos? La realidad es que debe importar-
te mucho, ya no por ti sino porque los usuarios creen en
ello más que lo que la propia empresa diga, y ello influirá
en las acciones que tomen a la hora de comprarte o no:

o Reputation vs Beneficios de la empresa.

o Establecer tu plan de gestión de


reputación online/offline.

o To Do´s del Online Reputation Plan.

En este factor vamos a hablar de reputación ya que cada


vez influye más en la notoriedad. Lo que se dice de nues-
tra marca, de nuestra empresa, de nuestro producto en
Internet, cada vez condiciona más la reputación global de
la compañía. Pero, ¿y si hablamos de identidad o de identi-
dad digital? En este caso nada mejor que rescatar la frase
del presidente de Google Eric Schmidt según el cual «la
identidad será el commodity más valorable en los ciuda-
danos en el futuro y este existirá principalmente online».

139
En primer lugar hay que tener claro que la identidad o
conjunto de rasgos o características de una persona que
permite distinguirlas de otra en un conjunto, es decir,
podemos hablar de la huella digital o la huella de una
empresa.

Por lo tanto cada vez debemos darle más fuerza al análi-


sis y a la presencia online de nuestra empresa y lo que di-
cen de ella. Realmente podemos decir que la reputación
online es el reflejo del prestigio de una marca en Internet
y fuera de él, y esto no es nada nuevo, puesto que el ac-
ceso a Internet, el crecimiento de las redes sociales y la
socialización de los buscadores ha provocado que hayan
más opiniones y más fácilmente localizables, lo que per-
mite que se vayan generando distintos impactos que apa-
recen en la Red y donde por lo tanto es muy importante
cuidar la huella digital que nuestra empresa va dejando.

Estos impactos pueden ser de múltiples tipos: genera-


dos en perfiles en redes sociales o blogs corporativos,
comentarios que se generan en distintos medios socia-
les, contenidos digitales como fotos, vídeos, presenta-
ciones, páginas web, contactos en las redes sociales,
herramientas de micro-blogging, incluso mensajería ins-
tantánea como WhatsApp donde ahí es más complicado
controlar todo lo que se dice al ser mensajería privada.
Si alguna vez te preguntas qué dirá Google al respecto.
Su respuesta según Bárbara Navarro, directora de Re-
laciones Institucionales es que se limitan «a rastrear e
indexar páginas web de acceso público. Cuando alguien
nos pide información, nos pide que retiremos informa-
ción, le dirigimos al propietario de la página. Es el único
que puede eliminarla o modificarla», comenta.

Además cada vez entra más en juego la llamada contra


publicidad social, es decir, publicidad que se crea por

140
parte de usuarios hablando de manera negativa de una
marca basada en su experiencia o a veces puede ser in-
cluso falso sobre determinados productos o marcas, y
que van generando un ruido negativo y afecta en defini-
tiva a esta visión de los usuarios. Podemos hablar incluso
de videos subidos por usuarios que tienen realmente un
verdadero impacto en un negocio. Fíjate a continuación
el caso que te muestro de un ratón detectado por va-
rios usuarios en unas tiendas de la cadena de bocadillos
Subway tanto en el año 2011 como en el del año 2013.
(https://www.youtube.com/watch?v=b7wWEutAb0E).

Otro de los casos sucedió en Perú en 2015 en el mes de


febrero donde sale este titular: «Dominos Pizza cierra
temporalmente sus locales en el Perú. Ello tras la de-
nuncia del hallazgo de una cucaracha en una pizza en
varios de sus establecimientos».

Y aquí podemos ver algunas imágenes de lo sucedido


(siento la dureza de las imagenes) y donde además
se fueron creando distintos memes como puedes ver
a continuación relacionados de temas de bromas que
todo esto en definitiva va afectando. Incluso salió en
las principales noticias.

141
¿Tiene esta reputación un impacto real en la empresa?
La respuesta es afirmativa ¿Puedes controlar esta co-
municación? Siento decirte que no aunque por el con-
trario sí que podrás con comunicación estar prevenido
o contar con protocolos de actuación para saber cómo
reaccionar de la manera mejor y más rápida posible y
qué puestos de la empresa deben interactuar en cada
uno de los momentos. En 2013 según un estudio rea-
lizado por la firma de abogados Freshfields Bruckhaus
Deringer el titular era que la mitad de las empresas no

142
están preparadas para una crisis de reputación en re-
des sociales. De hecho, un 69% de las crisis se divulga a
escala internacional en 24 horas. Este estudio desvela
que las empresas no están reaccionando lo suficiente-
mente rápido en su intento por contener la difusión de
una crisis reputacional cuando esta explota, a pesar de
que en el 58% de los casos cuentan con un preaviso de
entre unos días y varios meses en el que planificar una
respuesta adecuada. Así para gestionar el problema de
las empresas de media según este informe están tar-
dando 21 horas en emitir un comunicado externo cohe-
rente y en un 18% de los casos llegan a tardar incluso
más de 24 horas.

Pero, ¿qué relación hay entre la reputación online y la


cuenta de resultados o los beneficios de una empre-
sa? Según un estudio realizado en el sector hotelero
en las principales cadenas hoteleras como pueden ser
Meliá, Fiesta, Iberostar, Barceló o RIU se analizó el
beneficio por empleado de una empresa y se comparó
con el índice de reputación online y los datos fue-
ron totalmente concluyentes. A mayor índice o mejor
índice de reputación online, mayores beneficios por
empleado.

143
Entonces, ¿cómo puedes gestionar una crisis en So-
cial Media?. La primera medida, como decía, es la
prevención y la pronta respuesta. Y la segunda es
desarrollar este plan de crisis contra Social Media. Y
es que una crisis tiene varias etapas: la de la tranqui-
lidad, la crisis moderada y la fase más alta o peligro-
sa, es la llamada «Crisis» en la que está sucediendo
de todo.

Además ten en cuenta que algunas crisis pueden durar


bastantes meses o incluso años. En el caso de Heineken
hace unos años tuvo un problema de reputación no im-
putable directamente a la marca, por un simple error y
que prácticamente ha resuelto en la actualidad Para ello
ha creado una infografía con el objeto de hacerla viral,
de manera que el mayor número de personas supiesen
la realidad de lo que había sucedido. En el año 2010,
relacionaron a la marca con un evento de peleas de pe-
rros. No pocos usuarios se quejaron, pero de acuerdo a
la organización se trató de un error, debido a que unas
banderolas mal ubicadas en un recinto, cuestionaba un
espectáculo realizado en una discoteca, concretamen-
te, de Mongolia. Lo que sucedió, se podía dividir en va-
rias fases.

1) En dicha fecha se organizó una promoción de Heine-


ken en una discoteca de Mongolia colocándose bandero-
las de la marca alrededor de la pista de baile. Cuando
acabó el evento, no se retiraron, y más tarde, el dueño
de esta discoteca la alquiló para una pelea de perros y
sacaron varias fotos y en una de ellas se veían las ban-
derolas de Heineken dándose la sensación de que estaba
patrocinando este evento.

2) La marca se enteró de lo sucedido 18 meses después


cuando la foto empezó a circular por Internet. Inmedia-

144
tamente, empezaron a cortar toda relación y dejaron
de vender sus marcas en esa discoteca. El dueño de la
discoteca confirmó, además, formalmente que Heineken
no tenía nada que ver con la pelea, pero no pudieron
emprender ningún tipo de acción legal, porque en ese
país las peleas de perros son legales.

3) Heineken contactó con grupos pro derechos de los ani-


males para explicar lo que había sucedido y a pesar de
los esfuerzos la gente seguía compartiendo la fotografía.

4) Al final optó por hacer esta infografía descubriendo lo


sucedido y que no quedase duda de que no patrocinan
nunca peleas de perros.

145
Para monitorizar adecuadamente tu marca, sobre todo a
tiempo real, lo primero que tienes que hacer es buscar
las palabras clave que te interesa monitorizar. No hay un
límite establecido pueden ser cinco, diez o 200. Son las
llamadas keywords relevantes para una acción; para una
campaña, puede ser un slogan, los nombres de los princi-
pales directivos de la empresa ya que a veces surgen dis-
tintos comentarios donde no se menciona a la empresa
pero si al directivo. Si la empresa tiene filiales introduce
también las marcas y nombres de productos, incluso las
empresas de la competencia para tener una visión glo-
bal. Para todo dispones de distintas herramientas tanto
gratuitas como por ejemplo Social Mention, Sentimiento
140 ... (algo que no te recomiendo si quieres hacer una
monitorización profesional) o herramientas de pago que
se adecuen a tus necesidades como como Radian6, Mel-
twaters o Tracks (esta última es la que yo utilizo).

Este plan de monitorización se divide en cinco fases:

1. Definir los objetivos

Tienes que hacer una monitorización sectorial, reputa-


cional, y de crisis, así como una preparación y control
de una campaña, detección de personas influyentes… es
decir determinar cuál es el objetivo de tu monitoriza-
ción. Puede que algunos de estos objetivos sean per-
manentes en el tiempo y otros sean puntuales. Marca
ambas etapas.

2. Definir los temas

En la monitorización de la reputación puedes moni-


torizar la marca, el producto, los portavoces o los

146
embajadores. En la monitorización competitiva fíjate
en marcas y productos de la competencia, tecnología
o segmentos de mercado. En la monitorización sec-
torial temáticas que se relacionan con tu industria,
organizaciones profesionales u gubernamentales o lí-
deres de opinión. En la de crisis, todo el campo léxico
relacionado con la crisis, la propia empresa o pro-
ducto. Y en el lanzamiento de producto monitoriza
dicho producto, el mensaje de la campaña, el claim,
el slogan y también se aconseja poner las llamadas
palabras negativas, para descartar aquellas monito-
rizaciones que no te interesan. Así evitarás cualquier
ruido.

3. Definir las fuentes

En primer lugar debes detectar los tipos de canales que


te interesan, ya sean medios tradicionales, online de
información, blogs, herramientas de microblogging, o
redes sociales. Y en segundo lugar dentro de cada ca-
tegoría, qué proporción de fuentes quieres ganar. La
totalidad son una selección de las más importantes o in-
fluyentes, dependiendo del volumen de información que
seas capaz de manejar.

4. Analizar

Ya tienes los datos pero para sacarle el máximo parti-


do y obtener información que se convierta en insights
y sea realmente útil para tomar decisiones concretas,
debes tomar tres niveles de análisis. Uno, el puramen-
te operacional y unitario para controlar la eficacia de
una publicación o la repercusión de una crítica. Otro
más táctico para comprobar la evolución durante el

147
transcurso de la campaña y luego el llamado retros-
pectivo global y muy analítico para sacar enseñanzas
estratégicas.

5. Medir

Dado que cada vez se comparte información con mayor


frecuencia lo primero que tienes que hacer es conver-
tir a los empleados en embajadores de la marca y para
ello es esencial mantenerlos al día, que estén total-
mente informados de todo lo que se dice de la em-
presa. Además es realmente interesante facilitar una
visión concreta del sector a todos los servicios de la
empresa. Mantener a los equipos de marketing y co-
mercial informados sobre novedades del mercado, ac-
tualización de los competidores absolutamente todo.
Cuanta más información tengan mejor serán capaces
de hacer su trabajo.

En definitiva, monitorizar lo que dicen de ti en el mundo


digital y off line, condiciona cada vez más la reputación
online, la reputación, la identidad digital, la identidad,
y definirán también el éxito o el fracaso de tu empresa y
la sostenibilidad de la misma.

En el siguiente cuadro escribe las tres ideas marcadas en


el informe generado para tu empresa, serán los To Do´s
más relevantes para ti de ese factor.

148
149
150
151
152
Factor 6

Big Data
Marketing

153
154
Factor 6: Big Data Marketing

Se habla cada vez más del Big Data, pero ¿sabes real-
mente su significado y cómo aplicarlo a tu empresa? La
respuesta está en el activo creciente en el que se es-
tán convirtiendo los datos para las empresas, siempre y
cuando se sepa utilizarlos de cara a acciones exitosas.

o Qué es el Big Data Marketing y el Social


Business Intelligence.

o Herramientas para tu negocio.

o Cómo aplicarlo en tu plan digital


(Content y Context).

o Realización de To Do´s del Big Data Plan.

Lo que está claro es que a pesar de que cada vez


se oye más hablar del Big Data apenas existen nego-
cios que realmente lo están utilizando. Si en el día
a día de cualquier negocio sabemos qué preguntas
queremos responder, el Big Data a lo que te ayuda es
a encontrar las preguntas que ni siquiera sabías que
querías formular.

Empezar a aplicar el Big Data supone una auténtica re-


volución ya que además de optimizar costes o mejorar
tus ingresos, te servirán para adelantarte a tus competi-
dores. Al final, la información es dinero. Pero dando un
paso más allá, ¿qué es el Big Data Marketing? Es utilizar
grandes volúmenes de datos (que aunque principalmen-
te provienen de las Redes Sociales pueden tener también

155
otros orígenes) para mejorar las acciones de marketing y
maximizar así el foco y la segmentación de las mismas.

Por ejemplo, se podría hacer Big Data Marketing a partir


de las tarjetas de fidelización de los supermercados o los
clubs de compras.

Una vez definido este concepto toca hablar del Social Bu-
siness Intelligence ya que muchas veces estos dos térmi-
nos se mezclan. Dicha expresión se refiere únicamente
a utilizar datos de medios sociales y aprovecharlos para
la toma de decisiones estratégicas. Estas medidas estra-
tégicas pueden ser de marketing o no. Por ejemplo, la
mejora de un producto concreto afecta al departamento
de producción, a la parte gerente que tiene que tomar
alguna decisión con respecto a la competencia e incluso
al departamento de atención al cliente para detectar las
quejas sistemáticas o a la investigación de mercados.

Así las cosas, ¿cuáles son los beneficios de una gestión


inteligente de los datos? Son muchos:

• Detección de tendencias y comportamientos entre


nuestros potenciales clientes los cuales, con métodos
y técnicas tradicionales resultaría prácticamente
imposible de descubrir. Conocer al cliente y desarrollar
productos. Nos permite descubrir y medir la influencia
de los clientes y los no clientes en cada canal y además
cómo estos impactan en sus redes de contactos, en
sus amigos o en sus followers. Empresas conocidas
como Wallmart o Coca-Cola estudian la información a
tiempo real. Por ejemplo, Coca-Cola lo hace a través
de las máquinas de vending.

• Análisis predictivo. Ayuda a las organizaciones a


anticiparse al comportamiento del mercado y de

156
los clientes y a responder de una forma proactiva.
Para ello, lo que se hace es identificar los objetivos
de interés y aplicar métodos de extracción de
patrones que respondan a las cuestiones del tipo:
¿qué pasaría si...? Uno de los mejores ejemplos en
esta parte es la empresa Netflix que es capaz de
ir analizando el comportamiento de los usuarios
de manera personal y proponer lo que considera
que el usuario estará más interesado.

• Mejora en la toma de decisiones. Permite activar


al instante, a partir de determinadas respuestas,
acciones que de otra forma requerirían complejos
controles y además un tiempo mucho más largo,
lo que lo volvería inviable.

• Optimización de procesos. Por ejemplo, el


servicio de atención al cliente de Telefónica
utiliza modelos predictivos para determinar el
número de llamadas que recibirá en una fecha
muy concreta y con ello mejorar su nivel de
resolución de incidencias hasta en un 50%.

• Atracción y fidelización de clientes. Gracias a la


captura y gestión de datos masivos hoy es posible
adaptar y convertir la información en conocimiento.
Esto sirve para que departamentos como el de
marketing segmente sus públicos hacía determinadas
acciones a lo largo del tiempo. Además, todo esto te
puede ayudar a analizar los productos y servicios y
determinar el mejor momento para realizar distintas
ofertas de cross-selling o upselling y cómo generar
un impacto mayor en las campañas.

Si después de esta explicación te sigue quedando duda


acerca de si este tipo de acciones las puedes aplicar a tu

157
empresa, aquí van varios ejemplos que te convencerán
de ello. El primero de ellos, dentro del sector financiero
es PayPal, empresa de pagos online. Su sistema permite
a los usuarios realizar pagos y transferencias a través de
Internet, y la ventaja es que, a nivel de seguridad, no lo
hace necesario compartir información financiera con el
destinatario. Su técnica es la de predecir, identificar y
prevenir actividades fraudulentas a tiempo real en base
al establecimiento de patrones de actividad a partir
de las transacciones realizadas, atendiendo a distintas
características como cuantía, divisa, origen, punto de
venta, productos comprados, dirección IP, información
sobre el navegador o distintos datos técnicos.

Otro ejemplo, valido para el sector de transporte, el


que se hace a partir de los datos que generan los opera-
dores logísticos, el tráfico, el tipo de la mercancía, las
condiciones del destino o atmosféricas. Con ellas se op-
timizan las rutas de distribución de distintos productos,
se incrementa la productividad, se ahorran costes y se
anticipa a una demanda en el ámbito logístico.

En cuanto al sector de la salud los dispositivos wearable


y móviles, que a día de hoy cada vez se están implantan-
do más en la sociedad, ya sean distintas pulseras, están
generando una revolución tecnológica ya que, no solo
permiten llevar a cabo a monitorización a tiempo real
de pacientes o distintas poblaciones que están actual-
mente afectadas por una enfermedad, sino que además
proporcionan información a tiempo real sobre datos de
alimentación, biológicos, de actividad física o incluso
pautas del sueño.

Toda esta información bien recogida y adaptada permite


disponer de factores relevantes para ayudar a distintos
pacientes y a médicos a detectar de forma precoz enfer-

158
medades, establecer tratamientos mucho más a medida
y que sean más efectivos y realizar un seguimiento y una
evaluación posteriores de la misma.

En el ámbito del deporte, por ejemplo la Selección Ale-


mana de Fútbol -que ganó el mundial de Brasil 2014-
utilizó el programa SAP de Big Data para mejorar el ren-
dimiento deportivo de sus jugadores. Los futbolistas,
en este caso, entrenaban con distintos sensores, cuyos
datos son transmitidos desde una antena al sistema de
análisis que produce una información hacia los entre-
nadores y los jugadores sobre la posición del balón, su
rendimiento, tiros a puerta, velocidades, y con esto
fueron capaces de reducir por ejemplo el tiempo medio
de posesión de la pelota de un jugador, de una media de
3,4 segundos a 1,1, incrementando la velocidad entre
los pases y mejorando, en este caso, la productividad
del juego.

A la hora de implantar Big Data piensa en las distintas


fases de adopción que tiene y que podemos clasificar en
cuatro:

• Educar. Céntrate en la recopilación de infor-mación,


reconocimiento y observaciones del mercado.

• Explorar. Desarrolla una estrategia y una hoja de


ruta sobre la base de las necesidades que tiene tu
negocio y los distintos retos empresariales.

• Interactuar. Dirige estas iniciativas de Big Data


para validar el valor y los requisitos.

• Ejecutar. Pon en marcha varias acciones y con-


tinua aplicando analíticas avanzadas en todo el
proceso.

159
Más casos de éxito

La empresa Kayak es capaz de predecir con siete días de


antelación los precios de los billetes de avión. ¿Cómo?
Invirtió en crear un sistema de análisis predictivo en su
sistema de vuelos para vaticinar si el precio de un billete
sufriría modificaciones en dicho plazo de tiempo, en lu-
gar de únicamente proporcionar las bases de los precios
de las aerolíneas.

Para mejorar los resultados añaden también datos his-


tóricos de las consultas realizadas por los usuarios en
los últimos años integrando modelos matemáticos que le
permiten hacer una predicción más real del precio.

También incorpora los llamados test A-B para optimizar


a tiempo real los resultados de su web mejorando la ex-
periencia del usuario. Esto lo hacen diariamente hasta
un 50% de los visitantes sin ser conscientes de ello.

Con todo ello va evaluando y generando a tiempo real,


algoritmos de aprendizaje automático para la perso-
nalización de tarifas, incluso la personalización de las
propias páginas web como comentaba en el factor web,
para mejorar todos los resultados. Si el objetivo de Ka-
yak con esta herramienta era tener un valor diferencial
e innovador frente a la competencia, a buen seguro lo
ha conseguido.

Walt Disney y su pulsera MyMagic+ también sabe lo que


es generar experiencia de usuario en Disneyland total-
mente distinta a través del Big Data.

Gracias a las Magic Band, o pulseras que integran un


sistema de radio frecuencia, no solo permiten al usuario
acceder a sus parques temáticos para los que han reser-

160
vado entradas, sino que las convierte en una llave de
habitación de los hoteles Disney para el mundo Disney y
guardan fotos tomadas en sus parques.

Pero esta integración va más allá de lo práctico para


los usuarios. Y es que implica a los propios empleados
del parque, que disfrazados de los personajes de Disney,
cuentan con sensores que llevan ocultos y que les permi-
te acceder a la información que registran estas pulseras
y por ejemplo sorprender a tiempo real felicitando a un
niño en el día de su cumpleaños, creando una experien-
cia totalmente única, mágica y especial, perfectamente
alineada con la filosofía que Walt Disney busca.

La inversión que ha supuesto esta tecnología es de un bi-


llón de dólares ya que es un sistema complejo y requiere
tanto de instalaciones e implementaciones muy avanza-
das, además de la formación a más de 70.000 empleados

161
de la propia cadena, paso fundamental para hacer que
la integración de una nueva tecnología se totalice en la
compañía. En definitiva, las capacidades analíticas que
generan estas herramientas son brutales, si pensamos en
integrar esta tecnología wearable y el poder de segui-
miento y de medición en los parques.

Los datos actuales reflejan que están recogiendo los


primeros resultados, como que en épocas de máxima
afluencia el 90% de los visitantes diarios, han calificado
la experiencia como excelente o muy buena, por lo que
si lo extrapolamos en el largo plazo, podemos augurar
una inversión muy rentable.

Del Big Data al Small Data

Llegados aquí puede que te preguntes: «Bueno, pero


yo soy una pequeña o mediana empresa. ¿En mi caso lo
puedo usar?». Por supuesto, las PYMES disponen de po-
cos datos (o no) y a veces de poco presupuesto pero hay
opciones que les permiten implementar sistemas.

Por ejemplo, puedes utilizar los datos provenientes del


Social Media como una fuente de datos convertible a
insights (información accionable) para conocer mejor a
tu cliente, detectar tendencias en tu sector, identificar
y controlar a competidores, identificar nuevos targets,
nuevos micromercados... Y por eso en esta parte me
gustaría hablar del Small Data en Redes Sociales. Lo que
nos da es menor cantidad de datos pero no por ello de
menor calidad, es decir, datos más cualitativos, de emo-
ciones, opiniones y sentimientos de usuarios que condi-
cionan sus compras a tiempo real y que las empresas PY-
MES pueden usar para atención al cliente y generación
de ventas directas.

162
Algo tan sencillo como monitorizar palabras claves rela-
cionadas con la marca, el proceso de venta y la atención
al cliente y detectar de manera proactiva información
sensible y/o clientes que están interesados en ese mo-
mento en comprar cierto producto que puede coincidir
con el nuestro.

También te será útil para optimizar estrategias de Con-


tent Marketing sabiendo qué quiere leer el usuario, qué
está buscando y, en base a todo ello, generar contenido
gracias a datos fiables, que el usuario va a aceptar con
mejor grado, ya que hemos ganado en conocimiento de
tus clientes potenciales.

Para obtener esta información puedes establecer, im-


plementar y hacer uso de sistemas de Social CRM que
permiten convertir a los fans y seguidores que tienen las
empresas en sus distintas redes sociales en insights, con
datos que hasta el día de hoy eran inimaginables. Puedes
conocer a cada uno de los clientes y, si consigues inter-
pretar toda esta información, darles un valor muy gran-
de. Por ejemplo, conocer sus perfiles sociodemográficos,
sus intereses y pasiones, sus temas de conversación, su
nivel de influencia, su nivel de engagement con deter-
minada marca, su ubicación geográfica, marcas con las
que interactúa más frecuentemente, amigos con los que
interactúa, cuál es su perfil laboral, su perfil educativo,
incluso su correo electrónico para posteriores acciones
de e-mail marketing.

Como puedes ver, son muchas opciones por lo que


poco a poco nos estamos dirigiendo hacia el marke-
ting predictivo, es decir, minimizar el riesgo de error
de nuestras acciones y en base al conocimiento previo
del cliente, interpretar qué hará en el futuro cercano.
Para ello debes hacerte las preguntas adecuadas para

163
encontrar los datos que nos darán esas respuestas. Al
final, no se trata de adivinar, ya que cada usuario va
dejando distintas huellas digitales, ya sea en las webs,
en los «me gusta» de Facebook, la geolocalización de
los móviles, y con todo ello poder predecir sus próxi-
mos movimientos.

Si a estos datos les añades estos sistemas de inteligen-


cia artificial que detectan el sentimiento de los distintos
medios sociales, serás capaz de crear algoritmos que te
digan tendencias de compra y acciones sin que ellos mis-
mos lo sepan a día de hoy.

Uno de los casos de uso ya real de esta tecnología pre-


dictiva lo lleva a cabo la cadena estadounidense de
grandes almacenes Target, que es capaz desde ya hace
algún tiempo de saber si una mujer está embarazada
gracias al análisis de patrones de comportamiento de
compras, donde ha conseguido relacionar una lista de
25 productos que, combinados, las mujeres compran al
principio de su embarazo.

Lo que si debes tener en mente es que los datos son úti-


les de manera transversal en la empresa.

La investigación de mercados

El análisis de datos sociales puede ayudar a responder


estas dudas:

• ¿Cuáles son las tendencias de productos y


servicios en mi industria?

• ¿Dónde está situada mi empresa dentro del


mercado?

164
• ¿Cuáles son las ventajas competitivas de mi
producto en ese mercado?

• ¿Qué es lo que la gente ama y odia en mi


sector?

• ¿Cómo es la gente que habla sobre mi sector o


relacionados?

• ¿Cuál es su información demográfica?

• ¿Cuáles son los principales públicos


objetivos que puedo identificar en base a su
comportamiento?

• ¿Quiénes son los principales influenciadores de


mi industria?

Marketing

Puedes dar respuesta a preguntas como:

• ¿Qué están diciendo nuestros clientes sobre mis


productos y servicios?

• ¿Qué productos apasionan a los consumidores y


cuáles odian y por qué?

• ¿Qué están diciendo los consumidores de mi


empresa?

• ¿Cuál es mi reputación online?

• ¿Cuál es la reputación de mis directivos o


personas estratégicas en la empresa?

165
• ¿Ha mejorado el sentimiento por parte de los
clientes a lo largo del tiempo?

• ¿Por qué compran mis clientes? ¿Qué les motiva a ello?

• ¿Cuáles son los atributos que se asocian con mi


marca?

• ¿Cuál es la semántica que usan nuestros clientes


cuando hablan en positivo o negativo de la
marca?

• ¿Qué impacto ha tenido mi última campaña de


marketing?

Análisis de competencia

Dar respuestas a preguntas como:

• ¿Quiénes son mis principales competidores?

• ¿Qué está diciendo el consumidor sobre ellos?

• ¿Cómo estás posicionado en relación a nuestros


competidores?

• ¿Cómo evolucionas respecto a ellos?

• ¿Quién es el Top1 y cuál es la razón de ello?

Product Management

• ¿Qué nuevos productos han motivado más a los


consumidores?

166
• ¿Qué características destacan más de ellos?

• ¿Qué nuevas características deberías introducir


para hacerlos más deseables?

• ¿Qué nuevos productos demandan tus


consumidores a medio y largo plazo?

• ¿Cuáles son los productos que odian? ¿Por qué?

Atención al cliente

• ¿Qué les gusta a mis clientes del servicio de


atención al cliente?

• ¿Qué servicio les gusta menos y por qué?

• ¿Cuáles son las quejas frecuentes sobre mi servicio?

• ¿Sería viable solucionar esas quejas por otro


sistema más efectivo?

• ¿Qué le gusta más a la gente de los servicios de


atención al cliente de mis competidores?

Identificación de amenazas

• ¿Qué quejas aparecen en el tiempo sobre mi


empresa o productos?

• ¿Se ha hecho algo para solucionarlo?

• ¿Cuáles son las grandes amenazas externas que


debo afrontar?

167
Imagínate todas las posibilidades que da el Small
Data. Piensa en una ciudad que lo que busca es iden-
tificar y cuantificar sobre qué temas está hablando
la gente para que el ayuntamiento supiese de lo que
le afecta y en qué grado y poder mejorarlo. Además,
poder por ejemplo, si nos vamos al sector de la res-
tauración de determinada ciudad, identificar a los
mejores influenciadores que recomienden restauran-
tes para canalizar a través de ellos acciones online y
offline. Por ejemplo, en un restaurante, una mezcla
entre japonés y brasileño, el análisis de target pro-
porcionó datos curiosos como que por ejemplo el 70%
de las menciones eran de hombres que se dedicaban
a labores creativas. Esto te permitiría enfocar la co-
municación, el marketing y la publicidad a ese target
en concreto haciendo acciones de micro-nicho más
efectivas.

Los datos son un activo muy importante que tienes que


empezar a trabajar desde ya. Puede que ya tengas mu-
chos y requieras organizarlos o puede que dispongas de
muy poquitos y necesites empezar a captarlos, lo impor-
tante de todo: siempre es ir de menos a más. No inten-
tes coger demasiados datos que no puedes gestionar y
sacar datos accionables.

En el siguiente cuadro escribe las tres ideas marcadas en


el informe generado para tu empresa, serán los To Do´s
más relevantes para ti de ese factor.

168
169
170
171
172
Factor 7

Influence
Marketing

173
174
Factor 7: Influence
Marketing
Si hay algo que ha cambiado de forma radical es la ge-
neralización y distribución de la influencia. Esta ya no es
propia de unas pocas personas sino de muchas, y entre
ellas tus clientes. Por eso es tan importante el Marketing
de Influencia, ya que te ofrece una herramienta de ne-
gocio barata, efectiva, transparente y rentable:

o ¿Qué es realmente el Marketing de


Influencia?

o Realización de To Do´s del Influence


Marketing Plan.

Las Redes Sociales han democratizado el poder de la co-


municación y de la información entre los usuarios. Don-
de antes determinadas personas con acceso directo a
medios masivos de comunicación (revistas, prensa, radio
o televisión) ejercían como influyentes, la realidad es
que en los últimos años estas han dado voz y voto a cual-
quier usuario. Lo que sucede es que se sigue relacionan-
do la influencia con el volumen de seguidores, cuando
realmente no tiene nada que ver.

En esta parte siempre me gusta diferenciar entre mi-


cro-influencia y macro-influencia. La micro-influencia es
aquella que afecta a un número más limitado de per-
sonas pero la calidad es mucho mayor, mientras que la
macro-influencia podría ser lo que consideramos una ce-
lebrity, que realmente comunica algo y tiene un alcance
muy grande, otra cosa es que el ratio conversión/alcan-
ce sea el adecuado.

175
Este Marketing de Influencia se ha convertido en una
herramienta fundamental para las empresas, ya que
además de generar ruido, o awareness para una marca
o determinado producto, tiene unos costes mucho más
contenidos basados en algo tan efectivo como la credi-
bilidad de terceros y no en la publicidad o las comunica-
ciones puramente corporativas que se han demostrado
cada vez son menos creíbles entre los usuarios. Por ello
debes buscar nuevas maneras de alcanzar a tu público
objetivo y hacerlo con una credibilidad real.

Pregúntate: ¿qué te hace elegir entre un producto u otro


a la hora de comprarlo? Al final ¿Por qué compras una
manzana en lugar de una naranja?

La respuesta está en dos factores que afectan en la toma


de decisiones: los intrínsecos y los extrínsecos. Si empe-
zamos por la parte de intrínsecos, uno de los primeros
factores es el precio. Por ejemplo, imagina que vas a
Ikea, y te encuentras con una bonita mesa auxiliar de
4,99 euros. ¿La comprarías? La respuesta es positiva ya
que además de un buen precio tiene un aspecto atracti-
vo. Otro condicionante no menos interesante es la expe-
riencia del usuario. ¿Has estado alguna vez comiendo o
cenando en el restaurante submarino del Oceanográfico
de Valencia? Yo he estado dos veces, la primera para
conocerlo y la segunda para que lo hiciese mi madre.
El resultado de ambas experiencias fue un restaurante
con una calidad de producto media y una cantidad de
comida bastante escasa - de hecho salí con más hambre
que con la que entré-, pero la experiencia que viví por el
entorno era positiva, ya que estaba cenando inmerso en
un acuario gigante rodeado de peces, tiburones y otros
animales marinos. Este restaurante no es barato pero
realmente lo que te da es comer o cenar dentro de una
pecera enorme, y esa experiencia es la que te puede

176
llevar a tomar la decisión de ir. Sí es cierto que en este
caso, por lo menos al menos según mi experiencia, la
parte de calidad del producto no era la adecuada, por
lo tanto hay un gap entre ciertas cosas, lo que hace que
una pata fundamental del negocio no sea consistente.

En cuanto a los factores extrínsecos el más relevante es


la opinión de los usuarios sobre determinados productos o
servicios. Un punto de vista que los convierte en influen-
ciadores y que afecta a otras personas (posibles consu-
midores) condicionando la marca, la reputación y por lo
tanto, la acción de ellos a comprar o no tu producto. En
segundo lugar está la llamada cascada social. Este fenó-
meno sucede cuando la gente observa lo que hacen los
demás y hace lo mismo en lugar de confiar en su propia
intuición y su conocimiento. Esto es una realidad que lle-
va pasando muchos años, no pertenece al mundo online
sino viene del mundo offline. Algo tan sencillo como cuan-
do vas paseando por la calle y ves de repente un grupo de
gente que cada vez es más grande y se están poniendo en
torno a algo que sucede, hay una fuerza invisible que te
obliga a acercarte a ver qué está sucediendo.

En cuanto a los primeros pasos que debes dar en el Mar-


keting de Influencia, son tres:

• Escucha social de lo que dicen los usuarios.

• Gestión social. Crea una comunidad de usuarios


en torno a tu marca, producto o empresa.

• Marketing colaborativo. Haz marketing junto con


los clientes, los prescriptores y los influencers.

Cuando una marca se preocupa por ti y te pregunta so-


bre tu opinión, ¿cómo te sientes? ¿Te ha sucedido alguna

177
vez? Si esto pasa, lo normal es que te sientas apreciado,
entendido, escuchado y valorado. Inmediatamente ese
comportamiento provoca fidelidad. Esto debe ser una
realidad que debes practicar con tu marca.

Además piensa que con los medios sociales y las nuevas


tecnologías, puedes preguntar con unos costes muy re-
ducidos a tus usuarios qué tal ha sido tu servicio, pro-
ducto o qué mejorarían y todo esto, sin lugar a dudas,
te da oportunidades de hacer crecer tu negocio por el
camino correcto.

Ahora me gustaría introducir la figura del influencer en


medios digitales y medios no digitales capaz de generar
opiniones, tendencias, corrientes, e influencia en los de-
más. En este caso no estoy hablando de volumen sino de
la calidad de dicha influencia. Según este gráfico, pue-
des s ver los distintos tipos que hay clasificados desde un
mayor alcance a una mayor credibilidad.

Este es el mix de la macro-influencia y la microinfluencia


que debes tener en cuenta a la hora de desarrollar tus
campañas y a la hora de analizar los resultados de deter-
minados influencers, puedes recurrir a tres indicadores:

178
• El llamado «eco» o capacidad de que dicho
usuario movilice opiniones y cree reacciones
cuando habla de una determinada temática,
un producto en concreto.

• La exposición, es decir, el potencial de la


audiencia que este influencer puede generar
sobre determinada temática.

• El share of voice que representa el nivel


de participación de este influencer en la
conversación sobre una determinada temática.

Pero, ¿y los bloggers y su crecimiento en los últimos años?


La gente puede generar sus propias plataformas e influir a
través de ellas. Hay muchas definiciones de bloggers, in-
cluso de egobloggers. Pero para mí un blogger es alguien
que no acepta cobrar por transmitir un mensaje de algo
en lo que no cree o ve un fraude. De hecho esta es una
encontramos de las numerosas malas prácticas por parte
de marcas en torno a la gestión de influenciadores.

Quiero contarte un ejemplo real. Hace unos meses una


agencia de comunicación contacta con un blogger para es-
cribir un post patrocinado en su blog de un determinado
producto electrónico. El blogger les dijo que no admitía
posts patrocinados pero que, si el dejaban probar el pro-
ducto y consideraba que aportaba valor a sus lectores, es-
cribiría sobre él o lo comentaría en sus redes, y todo esto
sin cobrar absolutamente nada. La respuesta, en este caso,
de la agencia, fue que eso no les valía ya que el cliente no
quería dejar probar el producto, solo que ciertas personas
hablasen de él bien en sus redes sociales y blogs.

Aquí es donde entramos en lo que es un fake (¿fraude?)


de una campaña de marketing de influencia. Realmente

179
es un engaño, un engaño total, por lo que las marcas
deben buscar la transparencia y colaborar en un largo
plazo con los embajadores, influencers o como quieras
llamarlos.

Piensa también que el Marketing de Influencia es una


estrategia a largo plazo, en la que tienes que en muchas
ocasiones pueden contar más los influencers que tienen
peso en el día a día de las miles de personas les rodean
que una celebrity o persona famosa. Un influencer no
tiene por qué serlo. De hecho, a día de hoy no necesitas
que una persona sea famosa para influir o generar enga-
gement. Es más, en innumerables ejemplos los primeros
tienen más fuerza por el impacto de la marca que los
«famosos».

A pesar de lo dicho las marcas siguen apostando por las


celebrities De hecho, según un estudio de un ranking del
año 2013 de las personalidades más influyentes y cuánto
ganaban cuando hacían acciones en sus redes sociales,
hecho por el Huffington Post, pone de manifiesto a va-
rios famosos y lo que ganan.

Vamos a ir por nivel de menos a más. En el primer caso,


tenemos a Frank Muniz, un actor puertorriqueño con
175.000 followers en su momento, y cobraba 252 dólares
por lanzar un tuit. Continuamos con el exboxeador Mike
Tyson con 3.800.000 followers, cobrando 3.250 dólares
por tweet. A la cabeza del listado estaba la presentadora
norteamericana Khloé Kardashian con casi 8.200.000 fo-
llowers, cobrando 13.000 dólares por un tweet lanzado.

A la hora de lanzar estas campañas, y sobre todo cuando


trates con celebrities por su alto volumen de llegada, es
importante que midas al máximo las acciones a realizar
y que nada falle. Esta es una campaña que fue un autén-

180
tico fallo. Fue la vinculación entre la marca Samsung y
el tenista David Ferrer, quienes el pasado 30 de abril de
2013 a las 5.51 de la tarde, lanzó el siguiente tuit:

«¡Qué contento estoy con mi nuevo Galaxy S4 configu-


rando S Health para ayudarme con los entrenamientos!».

El fallo fue que directamente, en lugar de tuitearlo des-


de su Galaxy, lo hizo desde iPhone y así quedo visible
públicamente en el tweet, por lo que los usuarios empe-
zaron a quejarse y hacer capturas. La marca lo borró y
lanzaron un nuevo mensaje, un nuevo tweet, pero real-
mente esto ya quedó. Fue, la verdad, un error bastante
grande por parte de la marca a la hora de planificar.

En el polo opuesto está el éxito de Kia Motors y su parti-


cular concepción del Marketing de Influencia. como una
cita de amor, La marca sabe muy bien que lo importante
no es solo la primera cita sino mantener el contacto a
posteriori para que la relación real surja y sea duradera
en el tiempo.

Para ello lanzó Kia Social Club, un espacio en el que


reclutaban a bloggers influyentes para que contasen sus
historias, manteniendo un contacto a largo plazo con
ellos y entregando cierta fidelidad con la marca. Apos-
taron por categorías como estilos de vida de la mujer
o crecimiento de los hijos y con ello la marca logró ge-
nerar relaciones con más de 198 branders de su marca,
logrando un engagement (fidelización) muy elevado.

Es importante que en todas las acciones, además midas


todos los resultados a tiempo real para ver realmente la
rentabilidad cuantitativa y cualitativa de todas las ac-
ciones que haces. Otro caso de buen uso de marketing
de influencia lo encontramos en la marca de bebidas

181
Cointreau y el lanzamiento de un cóctel con la presencia
de lo que ellos denominaron «fashionistas influyentes».
El licor «triple sec» de la marca Cointreau quería crear
ruido en las redes sociales sobre la embajadora de su
marca, que era la actriz Dita Von Teese por su visita a la
India y el lanzamiento de su cóctel Cointreau Sutra. Para
esto, en vez de hacer una llamada general a la prensa,
decidieron enfocarse en las personas influyentes en Twi-
tter y Facebook en temas relacionados con moda, lujo y
estilo de vida.

La campaña lo que hizo fue reunir a diez de los tuiteros


más influyentes y una gran cantidad de bloggers, para lo
cual se consideró que debían recibir más de 1.000 visitas
diarias (ese fue el criterio que consideraron efectivo),
y ellos fueron los responsables de «correr la voz» sobre
este nuevo cóctel.

La marca invitó a estas personas a participar de estos


eventos de Cointreau Sutra y conocer a Von Teese y com-
partir su experiencia con la audiencia. Los resultados al
final de la campaña fueron que la marca logró casi 7,5
millones de visitas entre Twitter, Facebook y la parte de
blog.

Al final lo que debes buscar es diferenciarte y crear va-


rias figuras que sean diferenciadoras que generen trac-
ción de la gente a la que están siguiendo, en lugar de
preguntarte: qué es lo que no pasa. Como ya he comen-
tado antes a las personas nos gusta seguir a personas y
no a marcas. De aquí la importancia de que estas últimas
empiecen a humanizar sus estrategias, por lo que el tán-
dem ideal es juntar las marcas con la influencia de las
personas y hacerlo con una previa planificación estraté-
gica porque, sin ello, las probabilidades de fracaso son
mucho más elevadas.

182
El marketing de influencia tiene que ser una estrategia
colaborativa entre empresas y/o personas influyentes
en un determinado sector, de tal manera que ambas se
beneficien de colaborar conjuntamente de igual forma.
La marca no debe pensar -como muchas veces pasa- en
ganar solo ella aprovechándose del influencer porque, al
final, la gente se da cuenta de esto y en el medio o largo
plazo se puede volver en tu contra. Esta colaboración
debe contribuir a generar un contenido orgánico, es de-
cir, no pagado, sobre la marca, ya sea en forma de post
en un blog, de contenido en redes sociales, de videos
o estableciendo con este influencer colaboraciones más
estrechas como la opción de que sea él mismo quien ge-
nere contenidos en medios propios de la empresa. Como
siempre se trata de pensar en calidad y no en cantidad
y en seleccionar estos usuarios en función de la calidad
de sus seguidores. Si piensas que realmente el número
de followers en Twitter es lo más importante, lo más
probable es que comentas una equivocación.

¿Cómo definir una estrategia de Marketing


de Influencia?

• Identificación. En esta parte trabaja una doble


estrategia. La estrategia A, identifica a bloggers
usuarios con más poder de prescripción del
sector y con ello elabora un listado o mapa de
influencers, con el potencial alcance que puede
suponer una colaboración con ellos. La estrategia
B es la de localizar a usuarios que puedan actuar
como impulsores de contenido y con ellos crear
un segundo listado de menos influyentes pero
cercanos a tu sector o con interés por él. Una vez
lo tengas define el alcance potencial con ellos
ya que en muchas ocasiones será mayor que el

183
generado por los más influencers y será la suma
de ambos lo que te permita cubrir un mayor
alcance en tu nicho de mercado, es decir, esta
suma de micro y macro-influencia.

• Localización. Selecciona en primer lugar entre 10


y 15 palabras claves de tu sector y comienza una
labor de investigación a través de las principales
redes sociales, así como de Google blogs, para
identificar blogs relacionados.

• Primer contacto. Piensa en tu cliente y no en ti y


dale diez veces más valor de lo que ellos te van a dar
inicialmente. Por ejemplo, si eres un fabricante
de productos de salud, ¿por qué no invitar a un
número de usuarios determinados a pasar un día
con el equipo aprendiendo cómo se fabrica el
producto e involucrándoles directamente en la
creación o mejora de determinado producto?

• Análisis de datos. Para ello, crea un dashboard


(cuadro de mandos) para controlar los resultados,
ver qué usuarios son más colaborativos, cuál es el
alcance que estás teniendo, monitorizar si está
creciendo el contenido orgánico generado en
torno a tu marca. En definitiva, ver si está siendo
efectiva la estrategia o, por el contrario, debes
optar por cambiar algo. La medición de todos
estos indicadores a tiempo real te permitirá que
una campaña que puede empezar sin dar los
resultados que esperabas, retomarla a tiempo
real y convertirla en un auténtico éxito.

Este dashboard debes dividir los KPI´s en cuantitativos y


cualitativos. Por ejemplo, ¿cuáles pueden ser los cuanti-
tativos? Número de apariciones en blogs y en medios, en-

184
gagement de esas apariciones, conversiones producidas.
Y los cualitativos, sentimiento del mensaje, feedback
de los consumidores, repercusiones de la marca en el
branding. Para esto puedes utilizar distintas herramien-
tas como Google Analytics, Twitter Analytics o Facebook
Insights, hasta las que están enfocadas directamente a
la gestión de influencers.

Por lo tanto, ¿de qué manera interactuar con un usua-


rio y cómo llegar a convertirlo en embajador de nuestra
marca? Piensa siempre que esto debe ser una estrategia
a largo plazo y que debemos construirla poco a poco
desde la confianza, la transparencia y la colaboración.

En el siguiente cuadro escribe las tres ideas marcadas


en el informe generado para tu empresa, serán los To
Do´s más relevantes para ti de ese factor

185
186
188
Factor 8

Mobile

189
190
Factor 8: Mobile

La movilidad y los distintos dispositivos que existen en


el mercado son como nuestra sombra. Nos acompañan
a cada paso y me atrevo a decir que desprendernos nos
causa angustia. Para bien o para mal es una realidad, los
móviles se han convertido en el mejor amigo del hombre
pero también de la empresa ya que abre un abanico de
oportunidades muy interesante:

o Lo móvil nos acompaña en cada


momento.

o Realización de To Do´s del Mobile


Marketing Plan.

La revolución móvil ha provocado un fenómeno hasta ahora


no visto a lo largo de la historia: la estrecha conexión con los
smartphones para actos cotidianos. Tanto que nos pasamos
el día con él en las manos. Una relación que si para bien nos
facilita muchas tareas, para mal ha creado una definición
no tan positiva: la llamaba nomofobia, o según explica la
Wikipedia, el miedo irracional a salir de casa sin el teléfono
móvil y que es la abreviatura de «no-mobile-phone phobia».

¿Pero por qué se ha producido esta revolución móvil y


por qué está creciendo tanto? La respuesta es variada:
Surge por el crecimiento del acceso a los distintos dispo-
sitivos móviles a nivel mundial, por una tecnología cada
vez más barata con una amplia gama de precios y por
el uso de las redes sociales que son principalmente una
de las herramientas que más se manejan desde los dis-
positivos móviles. A estos tres motivos añado un cuarto.
El de la simbiosis o asociación por parte de dos o más

191
individuos de especies diferentes con el fin de recibir
provecho mutuo para todos ellos. Esto es lo que está
sucediendo. Las redes sociales están incrementando el
uso de los dispositivos móviles y los móviles están incre-
mentando el uso de las redes sociales.

Esta nueva situación provoca que el presente y el futuro


más cercano confluyan en la suma de redes sociales más
dispositivos móviles. ¿Cuánto gastamos en juguetes, li-

192
bros y videos para los niños? ¿Puede un iPad ser un regalo
para ellos? Al final, toda la revolución móvil bien usada
ayuda a estimular la creatividad y los que son ya nativos
digitales y todas las personas más jóvenes cada vez usan
con más frecuencia estas herramientas.

Pero no solo los más jóvenes utilizan los dispositivos


móviles, cada vez más mayores caen rendidos a ellos y
acaban utilizando una tablet por ser mucho más fácil de
manejar que un portátil. Es decir, los dispositivos móvi-
les son globales geográficamente hablando y en cuanto
al rango de edad al que nos referimos.

¿Qué sucede con los smartphones y los llamados app pho-


nes? Mientras los primeros son muy prácticos por el uso
del correo electrónico pero están limitados por determi-
nadas aplicaciones los app phones son primero ordena-
dores y, en segundo caso, teléfonos. El 60% de la pobla-
ción utiliza su móvil a diario para conectarse a Internet
y el 90% de la población mundial mayor de seis años se
calcula que tendrá al menos un móvil para el año 2020,
por lo que el grado de penetración va llegar a puntos
insospechados. Esta nueva realidad está creando nuevas
oportunidades de negocio. A día de hoy, cualquier puede
crear una aplicación, venderla por 0,79 euros y que en
poco tiempo más de 50 millones de personas la descar-
guen. Estamos hablando de la aplicación Angry Birds, una
aplicación conocida a nivel mundial que ha tenido una
evolución exponencial, no solo en el mundo mobile sino
que se complementa con modelos de negocio más tra-
dicionales, como puede ser merchandising relacionado,
que está generando ventas en distintos tipos de produc-
to, ya sea ropa, juguetes, bebidas, incluso puertos USB.

Y ¿cómo afecta toda la parte de mobile a las empresas?


Principalmente las lleva a dos cambios globales. El pri-

193
mero a ampliar hacia el online la comercialización de
sus productos y servicios, lo que está haciendo crecer
el uso de software. Y, en segundo lugar, a extender sus
procesos de negocio más allá de las cuatro paredes de la
oficina, que este es uno de los cambios más disruptivos
a los cuales las empresas se ven abocadas y tienen que
saber hacer esta migración lo mejor posible.

Los procesos físicos, tales y como los conocemos, van


a seguir cambiando. Antes ibas a una tienda a comprar
una canción de tu grupo musical favorito y te llevabas
un CD completo por 20 euros con las canciones porque
aunque únicamente te gustasen dos canciones, no había
otra opción. A día de hoy, formatos como el MP3 han
convertido a la música en software y empresas como
iTunes te permiten comprar por 0,99 euros la canción
que quieres o subscribirte a distintos sistemas de música
online, como puede ser Spotify, para tener toda la músi-
ca que tienes en un dispositivo que va siempre contigo,
que es el dispositivo móvil.

Pero la música es solo uno de los muchos ejemplos de la


evolución de los modelos de negocio hacia dispositivos
móviles. Podemos ver empresas como Domino’s que crean
aplicaciones para que directamente puedas simular cómo
creas tu pizza, cómo quedaría, y hacerte sentir, en ese
caso, como un pizzero, es decir, integrarte dentro de su
estrategia de negocio. Por lo que, al final, todas las empre-
sas están ya en la llamada revolución del software móvil.

Además la tecnología móvil del software te conecta di-


rectamente con el cliente, lo integra en el proceso de
compra y le ofrece mejores precios al eliminar interme-
diarios. Es decir, diferentes empresas utilizan la tecno-
logía móvil para su desintermediación empresarial. Un
ejemplo es el de Naranjas Lola que está aplicando las

194
nuevas tecnologías al mercado agroalimentario envian-
do productos a familias de toda España, incluso a im-
portantes cocineros o restauradores, como pueden ser
Ferran Adrià, Santi Santamaría o Martín Berasategui. Y
en esta parte, una de las partes que se han dado cuenta
que es importante, es la adaptación de su tecnología, de
su e-commerce, al mundo mobile ya que cada vez más
gente compra desde dispositivos móviles.

Ahora pregúntate lo siguiente: ¿Cómo es tu proceso de


compra? ¿Lo conoces al detalle? Es importante que en-
tiendas cada vez que compras, cómo lo haces para poder
adaptar tus estrategias. El proceso normal de compra
parte en primer lugar de examinar los productos. En se-
gundo lugar escoger los que más nos interesa y en ter-
cer lugar usar apps en los teléfonos móviles como por
ejemplo para escanear el código de barras, identificar
el vendedor online que ofrece ese producto al mejor
precio, y le pone directamente el producto además en
su casa. Es lo que se llama showrooming y que también
podemos definir como Hijack Retail, que viene a signifi-
car secuestro o desvío en retail, donde un vendedor, de
una u otra manera, «hijacks» provoca la venta de otro
metiéndose de manera involuntaria (o no) en el proce-
so de compra a través de una aplicación móvil. Por lo
que las empresas, para poder al final capturar o seducir
a este cliente, deben destacar con ofertas especiales,
programas de fidelización, descuentos y otros servicios
que den un valor añadido a través de sus apps móviles.
Así las cosas el objetivo que debes marcarte en el pro-
ceso de compra hacia tu cliente debe ser ofrecerle la
experiencia de compra mobile más útil de tu sector para
capturar la atención de los consumidores.

Si en la década de los noventa las empresas se preocupa-


ban por coger el mejor nombre de los dominios como algo

195
básico hoy por hoy los ganadores serán los que consigan
que sus íconos de las apps estén entre las dos primeras
páginas de las pantallas de los móviles de sus clientes.

A esta mentalidad hay que sumar la de tener los ojos


abiertos y ser capaz de detectar y hablar a grupos de
personas allí donde otros no ven. Al final siempre habla-
mos de personas. ¿Te has fijado en un grupo de cuatro
adolescentes en un centro comercial? La persona uno
está hablando, la persona dos está escuchando, la per-
sona tres está escribiendo a sus amigos por el móvil y la
persona cuatro está conectado a redes sociales a través
del móvil pero entre ellos existe la telepatía social, que
podemos definir como un estado de hiperconexión con
nuestros amigos a través de redes sociales. Lo que, al
final, se resume en que todos están en la misma conver-
sación. Lo mismo sucede en una reunión de negocios.
Antes o se hablaba o se escuchaba. Incluso se oían frases
como: «Voy un momento a mi despacho a por esa infor-
mación» o «luego te mando el e-mail». Este trabajo lo
que provocaba era una ralentización y, por lo tanto, una
falta de productividad.

Hoy en día, los dispositivos móviles nos permiten hacer


todo esto a la vez mejorando la productividad de las
compañías. Cada vez más estamos migrando a nuevos
soportes. Hasta hace muy poco toda la información es-
taba en papel: libros, informes, resultados… Hoy cada
vez más la información está en pantallas digitales, que
además mejoran la experiencia de lectura incorporando
elementos multimedia. Y además, es información que se
puede buscar, enviar y sumar.

¿Y los monederos inteligentes o disponer de dinero en


tu teléfono móvil? Imagínate dar dinero a tus hijos en su
móvil pero que solo puedan gastar una cantidad máxima

196
diaria o comprar en determinadas tiendas o determi-
nados productos? Al final, si incrementamos el llamado
dinero digital, reducimos los fraudes en la compra. El
mundo será un showroom donde podrás comprar lo que
quieras cuando quieras. Imagina que vas a casa de un
amigo y ves un mueble que te gusta y lo quieres com-
prar, o que cada producto tenga un código en dos di-
mensiones y, mediante un escaneo a través de tu móvil,
puedes hacer directamente el pedido.

Incluso poder hacer códigos referenciados que permitan


al cliente del que se escaneó el código recibir una comi-
sión por la referencia de venta, convirtiendo al mundo
en un gran programa de afiliados, ya sea en dinero o des-
cuento en posteriores compras, fomentando la fideliza-
ción y utilizando el crowdsourcing, es decir, metiendo a
los clientes en todo este proceso. Por lo tanto, como dis-
tribuidores, nuestro escaparate estará donde estén nues-
tros clientes. Y esto es aplicable prácticamente a todos
los sectores: a coches, dispositivos electrónicos, ropa...

Otro sector en el que el móvil está creando un antes y un


después es el de la salud: Ahora podemos conectarnos
con un doctor a través de un dispositivo desde el que
podrá evaluar nuestro estado a través de medidores de
glucosa, detectores de lunares peligrosos, incluso elec-
trocardiogramas a distancia. En la tierra, los produc-
tos están sometidos a leyes físicas: gravedad, fricción,
presión. Por ejemplo, si lanzas un balón en un campo
de fútbol puedes llegar a 100 metros, si lo haces en el
agua serán solo unos centímetros, ya que las leyes físi-
cas actúan y cambian el comportamiento del producto.
Por ello debes definir los productos teniendo en cuenta
estas variables contextuales que les afectan. Si, por el
contrario, el balón lo lanzas en el espacio probablemen-
te llegará hasta el infinito ya que no hay gravedad.

197
Las cosas cambian porque en ese ambiente las variables
son distintas al no haber ni esta gravedad ni la fricción.
En el ciberespacio, donde el software es quien impera,
no existen leyes físicas y puedes hacer lo que quieras.
Un gran error es tener un producto físico e intentar re-
crearlo en el ciberespacio igual. Lo que debes hacer es
reimaginar los productos y servicios para adaptarlos a
este nuevo entorno y migrar, o mejor dicho integrar, ser-
vicios de atención al cliente online y offline. Debes pen-
sar como una empresa de software si quieres adaptarte
a la nueva economía o cibereconomía.

¿Qué ventajas tienen los móviles frente a los ordenado-


res? En primer lugar está en el precio, suelen ser más
baratos. Además su batería dura hasta 16 horas frente a
las entre dos o cuatro horas de duración de un portátil
tiene de media entre dos y cuatro horas de duración.

Por otro lado un móvil es accesible al momento, está


constantemente encendido y en solo unos segundos pue-
des acceder a la información que necesitas. Y las apps
no solo son más baratas que un software de ordenador,
sino que además te ofrecen un servicio más cómodo y
rápido. Imagina que es tu aniversario y lo has olvidado
y quieres reservar una mesa para cenar. Con una app y
en menos de un minuto puedes encontrar el restaurante
que quieres, ver las fotos y el menú con precios y en
un radio de dos kilómetros de la zona donde estás así
como los comentarios de otros clientes y ahorrar dinero
porque había una oferta. ¿Todo esto lo harías en un or-
denador tan rápido?

Muchas veces se habla sobre si el futuro de las webs


serán las apps. Quizás decir esto es algo demasiado com-
plicado, pero lo que sí es cierto es que el uso de las
apps cada vez se está generalizando más y las empre-

198
sas tienen una gran oportunidad en todo este mundo.
El móvil además se está integrando con dispositivos y
canales más tradicionales como la televisión, las llama-
das Smart TV. El 50% de los americanos entre 14 y 75
años usan Internet mientras ven la televisión y un 25% de
ellos chatea mientras la ve, y lo hacen además sobre lo
que están viendo a tiempo real. El 39% de los españoles
están conectados a Internet mientras ven la televisión.
Esto lo dice un estudio de Mediascope Spain hecho en
julio del año 2012.

Pero se han detectado momentos puntuales, duran-


te por ejemplo la emisión final de la serie Lost, en 12
horas se llegaron a registrar más de medio millón de
tweets relacionados con este programa. Sin embargo el
móvil va mucho más allá, se integra en nuestra vida
real de manera transversal. ¿Y si lo usamos como lla-
ve para abrir puertas en hoteles, barreras de parking o
dar acceso a tu casa a cierta zona a cierta persona por
tiempo limitado? ¿O como llave para arrancar el coche
y que solo tú y tu mujer podáis conducirlo pero no tu
hijo y que además sirva como control de alcoholemia
para arrancarlo? Esto está generando nuevos modelos
de negocio basados en consumo colaborativo, como el
de Getaround.com, una empresa de alquiler de coches
por hora, día o fin de semana desde una web o desde la
propia app de un smartphone. Eligiendo un coche que
está en tu zona directamente lo abres con tu Smart-
phone y encuentras la llave. Realmente es una venta-
ja competitiva, no tienen una flota de coches propia.
¿Te imaginas que los parkings públicos de una gran ciu-
dad ajusten sus precios a tiempo real en función de la
oferta y de la demanda de tal manera que, cuando un
usuario llegue a una zona, desde su móvil pueda ver
qué parking es el más barato en ese preciso momento
y pagar solo por lo que usa directamente desde el telé-

199
fono móvil? Al final, todo el pay per mobile, lo conside-
ramos más seguro. Ayuda a evitar economía sumergida,
puesto que todas las transacciones quedan registradas,
ayuda a evitar robos, si no hay dinero ni tarjetas ni mo-
nedero, lo único que te pueden robar es el móvil. Pero
si va con contraseña protegido el fraude se vuelve más
complicado. ¿Y si te ponen una pistola en la cabeza y
te dicen que les hagas una transferencia a tu cuenta?
Hazlo. Se trata de un movimiento digital, por lo que
la policía puede rastrearlo y detenerlo. Todos los pa-
gos vía móvil llevarán confirmación biométrica como
scanner ocular o huella dactilar en el que, si el sistema
detecta varios fallos en el escaneo, el móvil realiza
automáticamente una foto de la persona y lo envía a la
policía con la geolocalización exacta. ¿Revolución de la
información?

La energía de la información es el combustible de este


nuevo siglo. Cada año el volumen total de información
mundial crece en un 40%, por lo que la regulación de la
misma tiene como objetivo reducir tiempos, optimizar
procesos, quitar intermediarios y mejorar la eficiencia.
¿Qué pasará con todos los puestos de trabajo que sean
sustituidos por estas máquinas? Se crearán nuevos pues-
tos de trabajo que aporten un valor y para ello debemos
destruir y olvidar. Internet abre nuevas vías y genera
nuevos puestos de trabajo. De hecho, según un informe
realizado en mayo de 2011 por McKinsey Global Institu-
te sobre el impacto de Internet dice que ha creado 2,6
puestos de trabajo por cada uno destruido. Lo que está
claro es que los móviles van a seguir creciendo y quizá
el futuro de Internet está basado en ellos.

En el siguiente cuadro escribe las tres ideas marcadas en


el informe generado para tu empresa, serán los To Do´s
más relevantes para ti de ese factor.

200
201
202
203
204
Factor 9

Business
Leadership

205
206
Factor 9: Business Leadership

Si hay una palabra que debe estar en el ADN de cualquier


empresa es la de liderar. Y es que si anteriormente hablaba
de la importancia de colaborar con los usuarios para gene-
rar movimientos, no es menos fundamental hacer lo mismo
de forma interna. Para ello tienes que buscar, seleccionar
y gestionar los líderes de la empresa que motivarán y se
convertirán en «puntas de lanza» dentro de tu compañía:

o El liderazgo interno como impulsor.

o Realización de To Do´s del Leadership Plan.

El liderazgo es sin duda uno de los factores más importan-


tes para que todo lo visto se aplique de manera correcta en
la empresa. Es lo que se denomina Business Leadership, es
decir, la comunicación interna y la aplicación de los digital
y las nuevas tecnologías para mejorar. Gracias a esta forma
de pensar y de ser empresarial se deja atrás la vieja costum-
bre de parcelar absolutamente todo o de que cada uno vaya
por sus intereses, en su lugar se busca la integración y a los
influencers internos o personas que tienen un alto carisma y
son capaces de movilizar a otros compañeros en la empresa
que crean en su proyecto y motivar a que les sigan, de tal
manera que todo esto, sumado en los diferentes departa-
mentos, dé unos mejores resultados para la empresa.

Y aquí es donde quiero hablar de la marca personal y la


importancia de que los profesionales, sobre todo estos que
vamos a detectar como líderes dentro de la compañía, tra-
bajen su marca personal, que podemos decir que consiste
en descubrir certezas y particularidades de uno mismo y
conseguir transmitirlas a otros, es decir, cómo nos vende-

207
mos hacia los demás. Al igual que existen muchísimas teo-
rías de las diferentes Pes en marketing, también podemos
hablar de las cuatro Pes del Professional Branding:

1). Plugging

Estar conectados con el nuevo mundo, con otras personas,


y contar nuestra historia. Toda esta parte de estar relacio-
nado debemos mirarla de manera interna y de manera ex-
terna. De manera interna, una buena opción es crear una
red social corporativa interna donde sean únicamente los
empleados los que tengan acceso a ella y se utilice a distin-
tos niveles de comunicación interna, de control del perso-
nal para detectar posibles oportunidades con ciertas perso-
nas, mejorar la inteligencia corporativa... es decir, todo el
potencial que tiene una red social corporativa interna.

2). Proactive

Ser totalmente proactivo. Al final tienes que, contando tu


historia y trabajando, aportar valor al ecosistema de la
compañía y que sume al resto de personas. Siempre me gus-
ta decir que al final todo esto es como un puzle cuyos lados
son infinitos y donde cada empleado de la compañía es una
pieza con un grado de conocimiento. La idea es ir uniendo
estas distintas partes (empleados) con el fin de conseguir
mejores resultados. Además todo esto generará un conteni-
do relacionado con tu persona en distintos canales. Y aquí
es donde entran los llamados medios pagados, medios pro-
pios y medios ganados, los cuales al igual que se aplican a
las empresas se pueden y deben aplicar a las personas.

Cuando detectamos estos líderes o queremos trabajar la


marca personal del CEO de la empresa, el presidente, el

208
director general, es imprescindible que al final cumplan
ciertos requisitos. Una de las cosas más importantes es
que, cuando busquemos nuestro nombre en Google, los
diez resultados que aparezcan sean dominados por no-
sotros, es decir, por los medios propios que pueden ser
al final nuestro blog, nuestra web o nuestras redes so-
ciales. Los medios ganados son aquellos que hablan de
nosotros pero no son directamente nuestros y los medios
pagados son los que pagamos por aparecer en ellos.

Vamos a ver varios casos de Professional Branding, de


mayor potencia a menor potencia. Empezamos por Pau-
la Deen, una prestigiosa chef americana. Como puedes
observar, al hacer la búsqueda, los diez primeros resul-
tados de Google son totalmente dominados por ella y
tenemos medios ganados, propios y medios pagados.

209
En el segundo lugar tendríamos a Martha Stewart, co-
nocida periodista americana donde dichos resultados
son dominados por ella. En este caso son solo propios y
ganados ya que no utiliza pagados y este es uno que en
general no tendría por qué utilizarse.

Si te preguntas si esta misma estrategia se puede aplicar


a alguien «normal» la respuesta es sí. Este tercer caso:
el de Cassie Knox, una profesional, así lo demuestra:
donde pones su nombre y los diez resultados son medios
propios, como puedes observar.

210
Este debe ser tu objetivo, que cuando busques tu nom-
bre, tu marca personal y quieras trabajarla, aparezca en
dicho rango.

211
3). Professional

No solo hay que ser bueno sino que también hay que
aparentarlo. Debes convertirte en un ejemplo a seguir
dentro de tu compañía y, al final, esto no se hace dando
órdenes sino inspirando, haciendo que la gente crea en
ti, en tu profesionalidad y eso te genere un respeto real,
y la marca personal y el liderazgo son fundamentales en
esta parte.

4). Personable

Es decir, ser agradable. Es importante que tengas esta


cualidad. Fíjate en la siguiente imagen. Esta es la web
de un diseñador llamado Sebastián Jaramillo.

¿Qué te transmite cuando le ves? ¿Positivo? ¿Negativo?

Es importante este primer feedback ya que al final es


como si fueses una empresa, eres un producto y debes
aplicar el poder del modelo de negocio personal a tu
trabajo dentro de la organización. Esto es básico porque

212
el mundo cambia, las empresas cambian, las personas
cambian y hay que adaptarse cuanto antes a ello. Lle-
gados a este punto uno de los primeros pasos que tienes
que hacer es crear un blackboard de tu modelo de nego-
cio personal. Se trata de aplicar un canvas model igual
al que se usa a la hora de crear un primer proyecto o un
negocio a lanzar pero aplicado a nivel personal. Como
puedes ver a continuación, dando respuesta a quién te
ayuda, qué haces, quién eres y qué tienes, qué ayuda
ofreces, cómo te conocen y qué medios utilizas, cómo te
relacionas, a quién ayudas, qué obtienes, qué das.

Toda esta parte es fundamental pero también ten en


cuenta la parte personal porque, al final, lo personal y lo
profesional van totalmente ligados. Me gusta decir y de
hecho soy un convencido de ello, que debemos ser o vol-
ver a ser niños, a sentirnos como ello, porque, según nos
vamos haciendo adultos, perdemos una gran parte del
potencial que tenían los niños. Un buen ejercicio para
toda esta parte es pensar en qué actividades te gustaban
antes cuando tenías menos de 20 años, qué aficiones,
qué deportes, qué juegos, qué hobbies tenías que ya des-
de hace mucho tiempo has dejado, con qué actividades
podías pasar horas y el tiempo te pasaba rápidamente.

Pregúntate: ¿sigues disfrutando estas actividades? ¿For-


man ahora parte de tu vida? Es importante que formen
parte de ello porque muchas veces tendemos a olvidar
todo esto y, aunque no nos demos cuenta, al final el
equilibrio personal afecta en el equilibrio profesional.

Pregúntate quién eres y qué es lo que quieres para llegar


a tu zona óptima profesional. Al final es una mezcla de
los intereses, es decir, lo que te gusta, la personalidad,
cómo te gusta trabajar y relacionarte con los demás, y
las competencias, es decir, qué te resulta fácil.

213
Una vez visto todo esto, y a la hora de hablar del lide-
razgo dentro de una compañía, hay que pasar a hablar
de endomarketing y de cómo este afecta en todo este
proceso para conseguir realmente el éxito en la empre-
sa. De la misma forma que cuando planificas una cam-
paña de marketing buscas acciones de cara al cliente,
sin parar a pensar en usar todos los elementos a tu
alcance en la compañía, desde lo más cercano a lo más
lejano. Y lo primero de donde debe partir esta estrate-
gia es de las personas que trabajan dentro de la propia
empresa.

Por ello es básico conocer de qué manera el endomar-


keting digital o conjunto de estrategias y acciones de
marketing enfocadas a mejorar la relación y el bienestar
interno de los trabajadores y colaboradores de la em-
presa implica a todos ellos en el negocio para generar
una mayor motivación, mejorar de la productividad y,
con ello, clientes más satisfechos, y donde las nuevas
tecnologías son fundamentales. Al final se trata de apli-
car un plan de marketing interno antes de lanzar un ex-
tern y cuyas bases son:

• El cliente es el empleado.

• El producto es la empresa.

• La táctica de venta es la comunicación


interna.

• La tracción principal de la fuerza de ventas


es el equipo directivo.

El endomarketing se trabaja además en tres vías comple-


mentarias, todas necesarias para aprovechar al máximo su
potencial.

214
• Motivación de los trabajadores a través de
acciones en equipo concursos de formación para
mejorar la cultura y convivencia entre personas y
departamentos. Es decir, todo aquello que al final
los trabajadores lo perciban como un crecimiento
personal y profesional para ellos y que no se vea
un egoísmo por parte de la empresa.

• Comunicación interna a través de canales


bidireccionales entre todos los departamentos
de la empresa. Y aquí no deben importar ni las
jerarquías, algo básico y esencial para tener
éxito en esta nueva empresa y donde puedes
usar distintos tipos de herramientas como
Yammer (canales de comunicación interna)
o hasta, como comentába antes, crear tu
propia red social corporativa donde la gente
pueda expresarse y se convierta en un canal
de comunicación muy fluido para todas las
personas de la empresa.

• Integración de todo el personal en acciones de


marketing externo para implicar a todas las
personas y no solo al departamento de marketing
en la creación de nuevas ideas y difusión de las
mismas. Se trata de hacer a los propios empleados
embajadores de la empresa con técnicas como
puede ser la gamificación.

Para todas estas acciones es aconsejable que haya reu-


niones internas una vez al mes o con la frecuencia que
cada empresa necesite, donde se reúna a todas las per-
sonas y se les presente lo que se está haciendo en cam-
pañas de marketing para que se sientan integrados en
toda la planificación y sean parte de las mismas, apor-
tando nuevos puntos de vista.

215
Por mi experiencia, siempre las mejores ideas llegan de
quien menos te lo esperas. ¿Qué herramientas puedes
utilizar en toda esta parte de endomarketing aprove-
chando las nuevas tecnologías? Gran parte de las que
usamos de cara a acciones de marketing al cliente po-
demos también emplearlas en nuestro cliente interno,
es decir, el trabajador. Me gustaría destacar por ejem-
plo aplicaciones como Evernote, redes sociales corpo-
rativas, videos de empleados en su día a día, libretas
compartidas con proyectos y campañas internas, blogs
corporativos, e-mail marketing, gestores de proyec-
tos... El endomarketing debe aplicarse tanto a grandes
como pequeñas empresas, donde además las pequeñas
cuentan con la ventaja de ser más ágiles y poder con-
vertir esta estrategia en un canal de innovación interno
muy potente.

Recuerda que el cliente interno es lo primero para que


un negocio funcione y es la imagen que proyecta la em-
presa hacia el exterior. Por lo que, como decía el famoso
conferenciante americano Zig Ziglar, «tú no construyes
un negocio, tú construyes a la gente y entonces la gente
construye el negocio». Este es uno de los pilares funda-
mentales que debes tener en mente si quieres que tu
negocio siga creciendo.

En el siguiente cuadro escribe las tres ideas marcadas en


el informe generado para tu empresa, serán los To Do´s
más relevantes para ti de ese factor.

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219
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Factor 10

Geomarketing
2.0

221
222
Factor 10: Geomarketing 2.0

La ubicación de los usuarios es un dato muy útil para


las empresas, y si a eso le añades la posibilidad de que
el usuario la comparta públicamente pone en manos de
las empresas múltiples estrategia para usar la parte de
geografía aplicada a la empresa como una palanca en su
crecimiento:

o Lo local es global.

o Realización de To Do´s del Geomarketing


Plan.

El geomarketing es la disciplina que aporta información


para la toma de decisiones de negocio apoyadas en la
variable espacial y permite analizar la situación de un
negocio mediante, por ejemplo, la localización exacta
de los clientes, de puntos de venta, de sucursales, com-
petencia, etcétera.

¿Qué beneficios tiene? Te va a ayudar a tener un mayor


conocimiento de mercado y de la habilidad de focalizar
esfuerzos en determinados segmentos. También te ser-
virá para diseñar zonas de ventas y rutas de marketing,
a identificar puntos de venta, a analizar el potencial del
mercado o a añadir valor en procesos de marketing di-
recto o de atención al cliente.

En esta parte me gustaría destacar la buena labor de


un gran profesional español del geomarketing como
es Gerson Beltrán. Ahora tomemos este geomarketing
y añadámosle la parte de redes sociales. Es donde
nace el geomarketing 2.0 que tiene diferentes usos,

223
y toda esta información está basada en gran parte,
como digo, en el conocimiento de dicho experto. El
primero de los usos, conocer dónde se vende tu pro-
ducto en tiempo real. La gente compra ropa todos los
días pero, ¿y si pudiésemos ver dónde compra la ropa
en tiempo real? Es más, ¿y si pudiéramos saber qué
compra en cada sitio, con qué frecuencia, cuánto le
cuestan las prendas?

Por ejemplo la marca NET-A-PORTER lo hace en directo


y puedes verlo en la siguiente web. http://www.net-a-
porter.com/live

Otra opción es como lo está haciendo la empresa nor-


teamericana Zappos, con la que puedes conocer dón-
de se vende su producto en cualquier zona también a
tiempo real.

224
La segunda utilidad es la de saber qué están opinando so-
bre tu marca. La gente habla en Twitter sobre las empre-
sas. ¿Y si pudieras saber qué están diciendo de tu marca
en tiempo real y dónde se están compartiendo esas opi-
niones? En www.mibazar.com lo puedes comprobar.

225
La tercera utilidad es la de contar historias alrededor de
hechos puntuales, es decir, storytelling basado en ma-
pas. Se habla mucho del storytelling, del branded con-
tent, es decir, crear historias alrededor de tu marca y
que no sean comerciales. Pero pocas veces todo esto se
aplica o se basa en mapas, y hoy en día es fundamental
para llegar a la parte emocional de los clientes. ¿Y qué
mejor forma que contando estas historias? Pero, si ade-
más de contar estas historias pueden verse en un mapa,
entonces potencias la función que tiene el storytelling
de la marca o persona. Bruce Springsteen por ejemplo
hace su gira mediante un mapa de calor que utiliza para
todo esto.

226
Otro de los ejemplos está en Redlands donde cuentan
historias también a tiempo real basadas en una visita
turística a un sitio puntual.

La cuarta utilidad es la de hacer seguimientos de tus even-


tos en Twitter. Por ejemplo, la empresa IDV Solutions hace
seguimiento de los tweets que se producen en diversos
eventos y genera un mapa visual del impacto de los mismos
en una zona determinada y en un espacio determinado.

227
El quinto uso es ver los comercios y personas de tu ciu-
dad desde otro punto de vista. Puedes crear mapas en
función de los check-in por ejemplo que hace la gente
en determinados momentos. A continuación puedes ver
uno de los ejemplos de la ciudad de Manhattan.

O para ver los comercios y personas de tu ciudad, es decir,


mapas donde lo que se destaca es la marca junto a los co-
mentarios sociales que se están haciendo -insisto, a tiem-
po real- sobre ellas ya que el real-time juega un papel fun-
damental si podemos aprovechar toda esta información.

Sexto uso: determinar características demográficas de


una población por zonas. Al final es crear mapas de valor
con variables demográficas.

Por lo que, ¿cómo utilizar los datos obtenidos del Geo-


marketing?:

228
• Desde el lado de la demanda: las personas llegan
a un sitio y efectúan lo que se llama un check-
in, es decir, dicen y comparten dónde están
exactamente, hacen comentarios sobre ese sitio
y lo comunican a sus seguidores.

• Desde el lado de la oferta: las empresas identifican


qué clientes hacen este check-in, cuántos son y
qué opinan.

Como mapa de puntos: el hecho de hacer un check-in


implica colocar un punto concreto en el mapa que, re-
cuperado, permite crear un mapa de puntos y, por lo
tanto, una posible ruta.

Como canal de comunicación. Cuando se realizar un


check-in y se comunica a los seguidores este se convier-
te directamente en un canal de comunicación.

Actualmente muchos de los check-in que se hacen se ha-


cen con aplicaciones como pueden ser Instagram, Twitter
o Facebook, que automáticamente te detecta la zona si
lo activas... Pero se está hablando en el futuro de accio-
nes de auto check-in basados en reconocimiento facial.

229
Por ejemplo, se lanzó un producto que permite, de
una manera automática, un reconocimiento facial y
hacer un check-in en Facebook. Este sistema basa su
funcionamiento en la instalación de unas cámaras en
el local que son capaces de reconocer la cara de las
personas de tal manera que te geolocaliza de manera
automática en el momento en el que entras al local y
te manda a tu móvil una oferta personalizada basada
en tus gustos.

Evidentemente, todo esto previamente con el con-


sentimiento de los usuarios que, para poder hacer
funcionar la aplicación deben autorizar en su perfil
de Facebook para que pueda acceder a toda esta in-
formación y conectar el mundo real con Facebook. Al
final, toda la parte de mapas, de datos, de informa-
ción, como ves se va todo uniendo y es muy grande
el potencial que puedes obtener de toda la parte de
geolocalización 2.0.

En el siguiente cuadro escribe las tres ideas marcadas


en el informe generado para tu empresa, serán los To
Do´s más relevantes para ti de ese factor

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231
232
233
234
Pasos siguientes del Método
10 Business Factors

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Inversión anual de To Do´s

Todos los análisis de factores tienen una pregunta acerca de


qué inversión realizarías. Una vez realizado en todos los fac-
tores, suma la inversión estimada de cada factor anual y con
ello calcula qué % representa aproximado sobre la factura-
ción de tu empresa. Puedes hacerlo en el siguiente cuadro:

236
Definición de % positivos y negativos

Con este paso conseguirás conocer el % que te dirá cuál


es la situación de la empresa en cada factor clave.

237
Selección de factores aprobados

Escribe a continuación los factores que se consideran


aprobados, y para ello deben tener más de 50% del re-
sultado que te dio la herramienta. Al lado escribe qué
factores tienen un 60% o superior de NO (serán los más
críticos en la empresa):

Aprobado A mejorar

238
Creación de Chart accionable

A continuación verás un cuadro con tres columnas. En la prime-


ra columna de la izquierda coloca en color negro los To Do´s de
cada factor en su orden correspondiente de arriba abajo, que
has ido apuntando al final del análisis de cada factor.

En la segunda columna, pasa los que de manera realista con-


sideras que puedes hacer e implementar en los próximos seis
meses en tu empresa (mínimo marcar una idea por factor).

En la tercera columna marca qué necesitas para poder llevar


a cabo e implementar cada To Do de la segunda columna.

239
Repetición del método

Una vez pasados seis meses desde que realizaste este


análisis con el método 10 Business Factors, repite el mé-
todo completo y analiza cómo han variado los % de SI y
NO por factor. De esta forma podrás tomar las medidas
correspondientes de mejora de la empresa.

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242
243
244
Despedida
Si has llegado hasta aquí darte la enhora-
buena por tu mentalidad disruptiva.Está
claro que el cambio es parte de tu vida pro-
fesional, tu zona de confort es estar fuera
de la misma. Espero que el libro te haya
sido útil y te ayude a mejorar procesos y
resultados en tu empresa, eso sí, pensando
siempre en el medio-largo plazo y la soste-
nibilidad de la empresa.

¿Quieres implementar este método en tu


empresa de manera personalizada y obte-
ner resultados? Contáctame y vemos la me-
jor manera de hacerlo.

10businessfactors@juanmerodio.com

245
246
Bibliografía:

• Smith Keri. Destroza este diario, Editorial


Paidós.

• Morales Mario. Adios a los Mitos de la


innovación, Editorial Innovare.

• Donald A. Norman. Emotional Design,


Editorial Basic Book.

• Kotler Philip. Marketing 3.0, LID Editorial.

https://www.territoriocreativo.es/
etc/2014/10/big-data-y-turismo-por-que-
tu-informacion-importa-nos-ayudas-a-con-
tarlo.html
http://www.sorayapaniagua.com
http://radar.oreilly.com
http://blogs.sap.com

247
248
Sobre el autor

Nacido en 1980, es uno de los principales expertos


en España y Latinoamérica y Canadá en Marketing
Digital, Redes Sociales y Web 3.0 así como ponente
habitual en congresos de reconocido prestigio inter-
nacional y profesor de las mejores escuelas de negocio
y universidades. Además es colaborador asiduo en dis-
tintos medios de comunicación como
el programa Emprende de Canal 24
Horas de TVE o con la CNN (Atlanta)
para Latinoamérica. Su blog es www.
JuanMerodio.com

Autodidacta incansable, cuenta con


un Master en Dirección Comercial y
Marketing por el IDE-CESEM, y es un
emprendedor nato. A la prueba
nos remitimos: es fundador
del “Grupo Ellas”, empre-
sa enfocada a la creación
de webs dedicadas a la
mujer en distintos ámbi-
tos (turismo, coches, for-
mación, actualidad, be-
lleza y moda o empleo),
socio-fundador de “Mar-
keting Surfers”, agen-
cia de Marketing 2.0; so-
cio-director de Marketing
de “inviérteME”, red social
de emprendedores y de “Em-
prende Finance”, la red para
que los emprendedores consi-

249
gan financiación y socios. Su última aventura empren-
dedora es Engage Worldwide, proyecto internacional
focalizado en Latinoamérica, basado en la creación de
una agencia de transformación digital de negocio (con
oficinas en Miami, Bogotá y Toronto) con la que ayuda
a tanto a empresas como profesionales a adaptarse a la
nueva economía.

Por dicha trayectoria profesional en Internet ha reci-


bido varios premios entre los que destacan “Mejor Idea
del Año 2006” de Actualidad Económica, “Jóvenes Em-
prendedores Sociales” de la Universidad Europea de
Madrid y “Social Media 2013” de la emisora OndaCro
al mayor influencer de nuestro país. Además Juan Me-
rodio tiene otra gran pasión: escribir. Ya ha publicado
ocho libros de Marketing Digital y Redes Sociales tanto
para empresas como para público en general.

250
La revolución digital está obligando a las empresas a rein-
ventarse por pura supervivencia. Tanto es así que aquellas
que no estén practicando una nueva manera de hacer y pen-
sar acabarán desapareciendo, o más bien, suicidándose. Si
no quieres estar en ese triste lado de la estadística, y por el
contrario deseas una larga vida para tu marca, nada como
leer 10 Business Factors, el manual con el que saber de la
mano de Juan Merodio, uno de los grandes de la Transforma-
ción y el Marketing Digital de España, Latam y Canadá, qué
estrategia seguir. “Se trata de un sencillo método de éxito
comprobado con el que conocerás los 10 factores que tu
empresa debe seguir y cumplir para alcanzar el éxito y en
donde lo digital está ya integrado con el resto de acciones”.

Los 10 factores que se tratarán en este innovador método


son: Web, Content y Context, Digital Media, Social Media,
Reputation, Big Data Marketing, Influence Marketing, Mobile,
Business Leadership y Geomarketing 2.0. “Una ola de cambio
empuja a las corporaciones a reinventarse. No escapa nin-
gún sector. Ya sean compañías tradicionales o grandes grupos
tecnológicos, las reglas del juego son las mismas para todos:
Solo se salvarán los creyentes y practicantes de la Innova-
ción”, Mónica Deza, CEO de Bendit Thinking y prologuista.

NURIA CORONADO SOPEÑA


Responsable de Comunicación & RR. PP de Juan Merodio
● Mail: comunicacion@juanmerodio.com
● Tlfno: 00 34 667 022 566
● Twitter: @NuriaCSopena
● Linkedin: https://es.linkedin.com/in/nuriacoronado
● Todas las notas de prensa de Juan Merodio en:
http://prensajuanmerodio.wordpress.com