INSTITUTO TECNOLÓGICO

SUPERIOR DE MISANTLA

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

GESTIÓN ESTRATÉGICA

UNIDAD III: ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO

DOCENTE: LIC. LUIS MANUEL SILICEO VERONICA

INTEGRANTES:

 ANA ISABEL HERNANDEZ CASTILLO

 ARELY DE JESÚS MÉNDEZ
 ARIANA VELAZQUEZ PATIÑO
 JESÚS ANTONIO ALARCÓN MENDOZA
 MARIA CECILIA HERNANDEZ LAGUNES

MISANTLA, VERACRUZ DICIEMBRE 2019

UNIDAD 3 ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO

Algunas definiciones de la estrategia son:

“El patrón de los principales objetivos y las políticas y planes esenciales para
conseguirlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa está y qué clase de negocio quiere ser.” (Andrews, 1997).

“Abarca todas las actividades críticas de la empresa, le proporciona un sentido de

unidad, dirección y propósito como también le facilita los cambios necesarios
inducidos por el entorno.” (Hax y Majluf, 1996).

“La estructura fundamental a través de la cual una organización puede definir la su

continuidad vital y facilitar, también, su adaptación a un entorno cambiante. De
esta manera, la esencia de la estrategia se convierte en la dirección intencionada
de cambio hacia la consecución de la ventaja competitiva en cada uno de los
negocios en que está comprometida la empresa.” (Hax y Majluf, 1996).

Un análisis interno consiste en el estudio o análisis de los diferentes factores o

elementos que pueden existir dentro de un proyecto o empresa, con el fin de:
evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de ese modo, conocer su
situación.

Detectar fortalezas y debilidades y así diseñar estrategias que permitan potenciar

o aprovechar las fortalezas, y que posibiliten neutralizar o eliminar debilidades.

Para mejorar, las empresas deben realizar periódicamente un análisis estratégico

el cual servirá para determinar las cosas que se deben mejorar y aquellas que
marchan de maravilla. Siempre prensando en incrementar la eficiencia de la
organización y eficacia mediante el aumento de la capacidad de la organización
para implementar y volver a implementar sus recursos o de forma inteligente.
Mediante este análisis las empresas determinan lo que pueden hacer.

Gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización

necesitan participar en la determinación de las fortalezas y las debilidades de la
empresa. La auditoría interna requiere la recolección y la asimilación de
información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (IyD) y sistemas
de información de la gerencia de la empresa. Los factores clave deben
clasificarse, de tal manera que las fortalezas y las debilidades más importantes de
la empresa se determinen de manera colectiva.

Análisis estratégico interno: Mediante este análisis las empresas determinan lo

que pueden hacer, por lo que tiene que ver hacia adentro e identificar los puntos
positivos y negativos, y establecer el conjunto de recursos que pueden utilizarse
para mejorar la imagen de la empresa dentro del mercado.

El análisis interno parte de una evaluación del desempeño de la empresa u

organización, pero debe incluir una pequeña evaluación del potencial (¿Qué
capacidad de crecimiento tengo?, ¿cuáles son las ventajas y desventajas para
satisfacer las necesidades del mercado objetivo?)
 3.1 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
Fuerzas internas clave

En un texto de política empresarial sería imposible revisar a profundidad todo el

material que se presenta en cursos de marketing, finanzas, contabilidad,
administración, sistemas de información gerencial, y producción y operación; en el
marketing existen muchas subáreas dentro de estas funciones, como atención al
cliente, garantías, publicidad, empaque y fijación de precios. Para diferentes tipos
de organizaciones, como hospitales, universidades y dependencias
gubernamentales, las áreas de negocio funcionales son, por supuesto, diferentes.
En un hospital, por ejemplo, las áreas funcionales incluyen cardiología,
hematología, maternidad, mantenimiento, apoyo médico y cobranzas. Las áreas
funcionales de una universidad incluyen programas deportivos, servicios de
colocación, alojamiento, recaudación de fondos, investigación académica,
orientación y programas internos. Dentro de las grandes organizaciones, cada
división presenta sus fortalezas y debilidades particulares. Las fortalezas de una
empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se llaman
competencias distintivas. El desarrollo de las ventajas competitivas implica
aprovechar las competencias distintivas. Por ejemplo, al producir una amplia gama
de productos innovadores, 3M está explotando su competencia distintiva en
investigación y desarrollo. Las estrategias se diseñan en parte para superar las
debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas y, tal vez, hasta en
competencias distintivas. Algunos investigadores destacan la importancia de la
parte de la auditoría interna en el proceso de administración estratégica
comparándola con la auditoría externa. Robert Grant llegó a la conclusión de que
la auditoría interna es más importante, al afirmar lo siguiente:

“En un mundo donde las preferencias de los clientes son volátiles, la identidad
de esos clientes está en continuo cambio y las tecnologías para satisfacer sus
necesidades evolucionan de manera constante; una orientación enfocada al
exterior no constituye cimientos seguros para formular estrategias a largo plazo.
Cuando el ambiente externo está en un estado de flujo, los propios recursos y
capacidades de la compañía son una base mucho más estable sobre la cual
definir su identidad. Por consiguiente, una definición de un negocio en términos de
lo que es capaz de hacer, ofrece una base más duradera para la estrategia que
una definición basada en las necesidades que la empresa trata de satisfacer”.

La administración estratégica es un proceso sumamente interactivo que requiere

de una coordinación efectiva entre los gerentes de administración, marketing,
finanzas y contabilidad, producción y operaciones, I&D y de los sistemas de
información gerencial .Aunque los estrategas supervisen el proceso de
administración estratégica, para que éste tenga éxito se requiere que los gerentes
y empleados de todas las áreas funcionales trabajen en conjunto para aportar
ideas e información. Por ejemplo, tal vez los gerentes financieros necesiten
restringir el número de opciones viables disponibles a los gerentes operativos, o
quizá los gerentes de I&D desarrollen productos para los cuales los gerentes de
marketing necesiten fijar objetivos más altos. Un punto clave para el éxito
organizacional es una coordinación y un entendimiento efectivos entre los
gerentes de todas las áreas funcionales del negocio. Es a través de la
participación en el desarrollo de una auditoría interna de administración
estratégica como los gerentes de los diferentes departamentos y divisiones llegan
a comprender la naturaleza y el efecto de las decisiones en otras áreas
funcionales del negocio dentro de su compañía. El conocimiento de estas
relaciones es esencial para el establecimiento eficaz de objetivos y estrategias. El
hecho de no poder identificar y entender las relaciones entre las áreas funcionales
de un negocio resulta perjudicial para la administración estratégica, y el número de
las relaciones que deben ser administradas se incrementa de manera drástica con
el tamaño, la diversidad y la dispersión geográfica de la empresa y con el número
de productos o servicios que ofrece. En general, las entidades gubernamentales y
las organizaciones no lucrativas no hacen mucho hincapié en las relaciones entre
las funciones del negocio.

El análisis interno parte de una evaluación del desempeño de la empresa u

organización, pero debe incluir una pequeña evaluación del potencial (¿Qué
capacidad de crecimiento tengo?, ¿cuáles son las ventajas y desventajas para
satisfacer las necesidades del mercado objetivo?)

Un análisis interno para empresas en activo se puede realizar de distintas

maneras, una forma de hacerlo es a través del siguiente proceso:

Determinar la información que se quiere recabar sobre la empresa normalmente,

los factores sobre los que se suele recabar información son los siguientes:
Factores comerciales: productos o servicios (gama y características), nuevos
lanzamientos previstos, estructura de las ventas (por productos, por clientes, por
mercados), clientes (segmentos, concentración, clientes cautivos), marcas y
protección de las mismas, red comercial, fuerza de ventas, publicidad y
promoción, imagen de la empresa, etc.
Factores técnico/productivos: nivel tecnológico, maquinaria e instalaciones,
productividad, calidad obtenida, acuerdos y licencias, gestión de compras, control
y gestión de stocks, planificación de la producción, control de costes. Seguridad e
higiene, etc.
Factores humanos y de gestión: estructura jurídica o accionarial, tipo de gestión,
estilo de dirección, organización, reparto de responsabilidades, nivel de formación
y experiencia de la plantilla, conocimientos de gestión, capacidad del equipo
directivo, clima y motivación, etc.
Factores financieros: liquidez, rentabilidad, solvencia, capacidad financiera,
margen comercial, periodo medio de cobro y pago, nivel de morosidad, etc.

Determinar fuentes de información

En segundo lugar, se determinan las fuentes a través de las cuáles se puede

obtener la información requerida, que pueden ser, por ejemplo, estados
financieros, resultados de auditorías, publicaciones internas, informes, encuestas
o entrevistas a los trabajadores, reuniones, etc.

Recolección de información

Una vez determinada las fuentes de información a utilizar, se realiza la tarea de

recolectar o reunir la información.

Análisis de la información

Una vez recolectada la información, se analiza o evalúa con espíritu crítico

teniendo muy presente la situación de las empresas competidoras (debe
intentarse comparar la situación de la empresa respecto a la media del sector o
bien respecto a las empresas líderes o referentes.). El resultado de este análisis
se puede representar mediante una lista de elementos fundamentales que deben
ser tenidos en cuenta para el desarrollo del proyecto.
En definitiva, de resultas de este análisis interno se podrán identificar los puntos
fuertes (fortalezas) de la empresa o los puntos débiles o a mejorar (debilidades).
Las fortalezas permiten a la empresa tener un alto nivel de competitividad,
mientras que las debilidades perjudican el logro de los objetivos.
Al igual que en la etapa anterior, puede que como consecuencia de este
análisis deba modificarse o actualizarse la idea de negocio establecida en la
etapa primera de este Plan.

Análisis interno para empresas de nueva creación

En el caso de las empresas de nueva creación, es conveniente centrar el análisis

interno sobre:

a) Proyecto empresarial

b) Capacidades de los socios o promotores

a) Proyecto Empresarial

A la luz de las características del mercado identificadas en el análisis externo, se

estará en condiciones de revisar con espíritu crítico aspectos como:

 Innovación del proyecto y elementos diferenciadores

 Productos y/o servicios planteados

 Tecnología desarrollada o utilizada

 Necesidades de capital

 Alianzas estratégicas

 Etc.

b) Capacidades de los promotores

En un proyecto de nueva creación, las características y capacidades del equipo

promotor son críticas para garantizar el éxito del proyecto así como para poder
involucrar a nuevos socios o para conseguir la financiación necesaria.
Las capacidades más relevantes para un emprendedor podían ser las siguientes:

 Técnicas
 Conocimiento del sector

 Conocimiento del producto o servicio

 Conocimiento del proceso productivo

 Conocimiento de la tecnología

 Capacidad comercial

 Formación

 De gestión

 Visión estratégica

 Capacidad de dirección

 Conocimientos y experiencia en gestión

 Capacidades personales (entusiasmo, perseverancia, etc.)

 Financieras

 Fondos propios

 Capacidad de crédito

 Reputación
 Contactos y Vinculaciones
 3.2 CADENA DE VALOR (SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA
EMPRESA)

El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial cuyo propósito es

identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial a la organización y al mismo tiempo identificar fuentes de
afectación al proceso productivo.

Michael portero propuso el concepto de cadena de valor para identificar formas de

generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva.
El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos
éntrales de la empresa, lo cual implica entender su interrelación funcional. Entre
los procesos centrales se encuentran:

 Realización de nuevos productos.

 Administración de inventarios.
 Tramites de pedidos y de entrega.
 Servicio al cliente.

 Actividades primarias.

Estas actividades tienen que ver con el diseño, creación y entrega del producto, su
marketing y su servicio de soporte y de postventa. Las actividades primarias se
dividen en cuatro funciones: investigación y desarrollo, producción, marketing y
ventas y servicio al cliente:
a) Investigación y desarrollo. Se relacionan con el diseño de productos y los
procesos de producción. La investigación y desarrollo no solo es una actividad que
está asociada con el diseño de productos físicos y los procesos de producción en
las empresas de manufactura, sino que también muchas empresas de servicio
también la realizan.
b) Producción. Tiene que ver con la creación de un bien o un servicio. Para los
productos físicos, cuando se habla de producción, por lo general nos referimos a la
fabricación. Al realizar con eficiencia estas actividades, la función de producción de
una empresa la ayuda a reducir su estructura de costos. La función de producción
también puede actuar de una forma consistente con la alta calidad del producto, lo
cual genera la diferenciación (y mayor valor) y costos más bajos.
c) Marketing y ventas. Mediante el posicionamiento de marcas y la publicidad, la
función de marketing puede incrementar el valor que los clientes perciben que está
 contenido en el producto de una empresa (y por tanto, la utilidad que le atribuyen).
Según el grado en el que éstos ayudan a crear una impresión favorable del
producto de la empresa en la mente de los clientes, también aumenta su utilidad...
d) Servicio al cliente. El papel de la función de servicio en una empresa es ofrecer
servicio y soporte postventa. Esta función puede crear una utilidad superior al
resolver los problemas de los clientes y apoyarlos después de haber comprado el
producto
 Actividades de soporte
Las actividades de soporte de la cadena de valor ofrecen insumos que permiten
que se lleven a cabo las actividades primarias. Estas actividades se dividen en
cuatro funciones: administración de materiales (o logística), recursos humanos,
sistemas de información e infraestructura de la empresa.
a) Administración de materiales (logística). La función de administración de
materiales o logística controla la transmisión de materiales físicos a lo largo de la
cadena de valor, de las compras y la producción hasta la distribución. La eficiencia
con la que se lleve a cabo puede disminuir de manera significativa los costos, con
lo que crea más valor.
b) Recursos humanos. Esta función asegura que la empresa tiene la mezcla
adecuada de personas hábiles para realizar sus actividades creadoras de valor de
manera eficaz. También es tarea de la función de recursos humanos asegurar que
las personas estén capacitadas, motivadas y compensadas de la manera
adecuada, a fin de que realicen sus tareas de creación de valor. Si los recursos
humanos funcionan bien, la productividad laboral aumentará (lo cual reduce los
costos) y mejorará el servicio al cliente (y esto incrementa la utilidad del producto),
por ello, la empresa podrá crear más valor.
c) Sistemas de información. En su mayor parte, sistemas electrónicos para
administrar inventario, rastrear ventas, fijar el precio de productos, venderlos,
manejar las preguntas de servicio al cliente, etc. Los sistemas de información,
cuando están aunados a las características comunicativas de internet, mantienen
la promesa de ser capaces de mejorar la eficiencia y eficacia con las cuales la
empresa maneja sus otras actividades de creación de valor.
d) Infraestructura de la empresa. Es el contexto empresarial dentro del cual
suceden todas las demás actividades creadoras de valor: la estructura
organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. Debida a que la
alta dirección puede ejercer una influencia considerable en la conformación de
estos aspectos corporativos, también debe considerar parte de la infraestructura
de una empresa. De hecho, mediante un liderazgo fuerte, los altos directivos
pueden dar forma a la infraestructura de una empresa y al desempeño de todas
las demás actividades creadoras de valor que ocurren dentro de ella.
El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que
puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compañía.
La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los
recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la
cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar
su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con
el costo de las actividades).

Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja
estratégica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que resulte
única en el mercado

Es importante subrayar en este sentido que en la economía y también en la

configuración de la citada cadena de valor adquiere un papel relevante y de gran
paso lo que se da en llamar panorama competitivo que también es fundamental en
dicha ventaja.

En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho panorama que

influyen de manera contundente en la cadena que nos ocupa. Así, en primer lugar,
está lo que se da en llamar grado de integración y que es un término con el que se
define a todas aquellas actividades que se realizan en la propia casa o empresa y
no en otras compañías independientes

En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el conjunto

de sectores industriales que están relacionados entre sí y que son en los que
compite nuestra empresa gracias a una estrategia perfectamente delimitada y
coordinada con el claro objetivo de conseguir las metas que se ha marcado.

El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de

segmento. Más exactamente con él se hace referencia a las variaciones a las que
se pueden ver afectados tanto lo que es el producto en concreto como los
compradores del mismo.

Y finalmente, el cuarto elemento que nos ocupa es el panorama geográfico. Como

su propio nombre indica, bajo dicha denominación se engloban lo que son los
países, los condados o las regiones donde compite la empresa basándose en una
estrategia perfectamente coordinada.
 3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES
INTERNOS (MIEFI) MATRIZ DAFO ENTRE OTROS)
Un paso que resume la realización de una auditoría interna de administración
estratégica es construir una matriz de evaluación de factores internos (MEFI). Esta
herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y
debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también
constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al
desarrollar una matriz MEFI, se requiere tener juicios intuitivos para que su
apariencia de enfoque científico no implique que se le interprete como una técnica
todo poderoso. Es más importante comprender bien los factores incluidos que las
cifras. De manera similar a la matriz MEFE y a la matriz de perfil competitivo que
se describieron en el capítulo 3, una matriz EFI se desarrolla en cinco pasos:

1. Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el

proceso de auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos,
incluyendo fortalezas y debilidades. Primero mencione las fortalezas y después las
debilidades. Sea tan específico como pueda, utilice porcentajes y cifras
comparativas.

2. Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0 (irrelevante)
hasta 1.0 (muy importante).La ponderación asignada a un factor determinado
indica su importancia relativa con respecto al éxito en la industria de la empresa.
Sin importar si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, hay que asignar
las mayores ponderaciones a los factores que se considera que tienen la mayor
influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones
debe ser igual a 1.0.

3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una

debilidad importante (clasificación 1), una debilidad menor (clasificación 2), una
fortaleza menor (clasificación 3) o una fortaleza importante (clasificación 4).
Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las
debilidades una clasificación de 1 o 2.Así que las clasificaciones están basadas en
la compañía, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar un

puntaje ponderado para cada variable.

5. Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar el
puntaje ponderado total de la organización.

Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz MEFI, el puntaje

ponderado total puede abarcar desde un 1.0 bajo hasta un 4.0 alto, con un puntaje
promedio de 2.5. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente, mientras que los
puntajes muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte. Al igual que la
matriz EFE, una matriz MEFI debe contener de 10 a 20 factores clave. La cantidad
de factores no tiene efecto en el rango de puntaje ponderado total porque las
ponderaciones siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es tanto una
fortaleza como una debilidad, se debe incluir dos veces en la matriz EFI y asignar
una ponderación y una clasificación a cada declaración. Por ejemplo, el logotipo
de Playboy ayuda tanto como perjudica a Playboy Enterprises; el logotipo atrae
compradores a la revista Playboy, pero mantiene al canal de cable de Playboy
fuera de muchos mercados. Al establecer factores sea lo más cuantitativo que
pueda. Utilice símbolos como $, %, # y proporciones tanto como sea posible. En la
tabla 4-7 se presenta un ejemplo de una matriz EFI para E*Trade. Observe que las
mayores fortalezas de la empresa son sus bajas comisiones, sus cuentas
bancarias y los servicios para los inversionistas, como indica la clasificación de
4.Las debilidades más importantes son las cada vez menores cuentas de
correduría y el limitado número de sucursales. El puntaje ponderado total de 2.67
indica que esta gran empresa de correduría está por encima del promedio en
cuanto a su fortaleza interna general. En empresas de muchas divisiones, cada
división autónoma o unidad estratégica de negocios debe construir una matriz
MEFI. Luego, las matrices divisionales se integran para desarrollar una matriz
general EFI corporativo.
Análisis DAFO

El análisis DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)

culmina la fase de análisis estratégico, pues sintetiza las cuestiones clave sobre el
entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden
afectar con más probabilidad al desarrollo de la estrategia. También puede resultar
útil como punto de partida para generar opciones estratégicas y valorar los
posibles cursos de acción en el futuro.

La comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas suele

conocerse como análisis FODA. El propósito central es identificar las estrategias
para explotar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar
y proteger las fortalezas de la empresa y erradicar las debilidades.

Tales componentes del pensamiento estratégico requieren la generación de una

serie de alternativas estratégicas, o elecciones de las estrategias futuras a
perseguir, dadas las fortalezas y debilidades internas de una empresa y sus
oportunidades y amenazas externas.

En términos generales, las metas de un análisis FODA es crear, afirmar o afinar el

modelo de negocio específico de una empresa que mejor alinee, ajuste o combine
sus recursos y capacidades con las demandas del entorno en el que opera.

Aunque esta matriz es muy utilizada, en planificación estratégica, el análisis FODA

tiene algunas limitaciones.

 No muestra cómo lograr una ventaja competitiva; en consecuencia, no debe

ser considerada un fin en sí misma, sino el punto de partida para analizar
cómo podrían implementarse las estrategias propuestas y plantear
cuestiones de costo-beneficio que, en un momento dado, podría generar
ventaja competitiva.
 Se trata una evaluación estática en el tiempo. El estudio de una Matriz FODA
es como observar solo una imagen donde se ven los personajes principales,
pero se desconoce cuál es el contexto. Como las circunstancias,
capacidades, amenazas y estrategias cambian, en ocasiones es importante
inferir la dinámica del entorno competitivo a partir de una sola matriz.
 El análisis FODA podría provocar que la empresa exagere la importancia de
un factor interno o externo determinado al momento de formular sus
estrategias. Entre los factores internos y externos clave se presentan
relaciones que el análisis FODA no revela, y que pueden ser relevantes al
diseñar estrategias.
 El análisis externo proporciona información sobre las amenazas y oportunidades
a las que la empresa se enfrenta actualmente o en el futuro próximo.

 Las amenazas incluyen los elementos que se han valorado como negativos o
muy negativos en el análisis del entorno general, así como aquellos que
disminuyen el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la
empresa.
 Las oportunidades incluyen los elementos que se han valorado como
positivos o muy positivos en el análisis del entorno general, así como
aquellos que aumentan el atractivo de la industria o del segmento en el que
opera la empresa.

El análisis interno permitirá conocer cuáles son las principales debilidades y

fortalezas de la empresa, como resultado de la revisión de su perfil estratégico,
su cadena de valor y sus recursos y capacidades

 Las debilidades incluyen aquello que falta a la empresa o que ésta hace mal
(en comparación con otras), así como cualquier condición que la coloca en
situación desfavorable frente a la competencia. Mientras las debilidades no
se corrijan, la empresa verá limitada su capacidad para actuar de la forma
adecuada. El grado en el que una debilidad puede hacer que la empresa sea
competitivamente vulnerable depende de la importancia de ese factor para el
éxito competitivo en esa industria.
 Las fortalezas se refieren a lo que la empresa puede hacer bien, las
características que le proporciona una capacidad importante y cualquier
elemento que da a la empresa una situación favorable en el mercado. Desde
el punto de vista de la formulación de una estrategia, las fortalezas son
importantes porque se pueden usar como piedra angular de la estrategia, es
decir, como base sobre la cual construir la ventaja competitiva.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

De acuerdo con Porter, el negocio de una empresa se describe mejor como una
cadena de valor, en la cual los ingresos totales menos los costos totales de todas
las actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un producto o
servicio producen valor. Todas las empresas de una industria específica tienen
una cadena de valor similar, la cual incluye actividades como la obtención de
materia prima, diseño de productos, construcción de instalaciones, establecimiento
de acuerdos de cooperación y servicio al cliente. Una empresa será rentable
mientras los ingresos totales excedan a los costos totales en los que se incurre al
crear o distribuir el producto o servicio. Las empresas deben esforzarse por
comprender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor, sino también la
cadena de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores. El análisis de
la cadena de valor (valué chain análisis, VCA) se refiere al proceso por el cual una
empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización que
abarcan desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y
su comercialización. El VCA aspira a identificar en dónde existen las ventajas o
desventajas relacionadas con bajos costos en la cadena de valor, desde la materia
prima hasta las actividades de servicio al cliente. El VCA permite a una empresa
identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente cuando se comparan
sus propios datos con el análisis de la cadena de valor de sus competidores
durante un periodo. Se requiere de un juicio sólidamente fundamentado al llevar a
cabo el VCA, porque los diferentes elementos en la cadena de valor pueden
afectar a otros positiva o negativamente, ya que existen interrelaciones complejas.
Por ejemplo, tal vez un servicio excepcional al cliente resulte especialmente caro,
pero reduce el costo en devoluciones e incrementa los ingresos. Las diferencias
en costos y precios entre empresas rivales pueden tener su origen en las
actividades de los proveedores, distribuidores, acreedores o incluso de los
accionistas. A pesar de la complejidad del VCA, el paso inicial en la
implementación de este procedimiento es dividir las operaciones de la empresa en
actividades o procesos de negocio específicos. Luego, el análisis intenta asignar
un costo a cada actividad individual, tanto en términos de tiempo como de dinero.
Finalmente, el analista transforma los datos de los costos en información al buscar
fortalezas y debilidades competitivas en los costos que pudieran generar una
ventaja o desventaja competitiva. Realizar un VCA apoya el examen de la RBV de
los activos y las capacidades de una empresa como fuentes de competencias
distintivas. Cuando un competidor importante o un nuevo participante en el
mercado ofrece productos o servicios a precios muy bajos, es porque esa
empresa tiene costos significativamente menores en su cadena de valor, o quizás
porque está haciendo un intento desesperado por obtener ventas o participación
de mercado. Así, el análisis de la cadena de valor resulta de vital importancia para
una empresa a la hora de revisar si sus precios y costos son competitivos. Un
ejemplo de cadena de valor se presenta en la figura 4-3.
 3.5 ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Este análisis completa el análisis interno y tiene como objetivo identificar el

potencial de la empresa para establecer las ventajas competitivas. Esto se hace
mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades
que posee la empresa y también a los que puede acceder. La importancia de este
análisis radica en que la experiencia ha demostrado que el éxito de las empresas
se debe en mayor medida a sus características internas, pero no por eso se debe
dejar de lado el análisis externo, puesto que “el beneficio de una empresa es
consecuencia de las características del entorno y de la combinación de los
recursos que dispone la empresa”.

La mejor forma de hacer este Análisis es seguir los siguientes pasos:

 Primero: Identificar los Recursos que poseen las empresas; estos pueden
ser
Tangibles e Intangibles.

Los Tangibles, son recursos físicos como la maquinaria y otros que se pueden
tocar y ver y claro también se consideran dentro de estos a los recursos
financieros (como dinero o derechos de cobro).
Los Intangibles, son recursos no materiales como por ejemplo; el valor de:
marcas, patentes, reputación, tecnología, conocimientos, experiencia y/o
motivación del personal.

 Segundo: Hay que Identificar las Capacidades de la Empresa

Son bienes intangibles porque están ligadas al capital humano y en esencia se
podría decir que es la forma como el conjunto de la organización se articula para
desarrollar adecuadamente una actividad. Es importante tener en cuenta que las
capacidades solo existen en la medida que las habilidades individuales colaboran
entre si y se unen para resolver conflictos o llevar a cabo una actividad. Por tanto
debe entenderse no como la habilidad para desarrollar una actividad, sino como la
capacidad de hacerlo mejor que los competidores.

En síntesis de puede decir que las capacidades son de carácter colectivo no

individual, las capacidades individuales son solo recursos y no capacidades.
Evaluación Estratégica de los Recursos y Capacidades.

Estratégicamente no todos los recursos y capacidades constituyen una ventaja

competitiva. Para que los recursos y capacidades constituyan una ventaja
competitiva deben ser relativamente mejores que los de la competencia pero
además deben ser difíciles de copiar u obtener en el mercado, puesto que todo
aquello que se pueda obtener en el mercado deja de ser una ventaja competitiva.

Por tanto estratégicamente las capacidades deben entenderse no como la

habilidad para desarrollar ciertas actividades sino como la capacidad de hacerlo
mejor que los competidores. Los autores Guerras y Navas proponen 3 criterios
para evaluar estratégicamente los recursos y capacidades de una empresa:
CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
1. Por la generación de ventajas competitivas; En este aspecto los R&C deben
ser relevantes (que esté relacionado con un aspecto clave para el éxito de la
empresa) y escasos (que no esté a disposición de los competidores).
2. Por el mantenimiento de la ventaja competitiva; Este evalúa la continuidad
de la ventaja competitiva, por lo tanto que los R&C sean estratégicos deben
permitir mantener en el tiempo las ventajas competitivas. Para esto se plantea
que deben cumplir criterios de; Durabilidad, Complementariedad y difícil de:
Transferir, Imitar y Sustituir.
3. Por la apropiación de rentas de la ventaja competitiva; Aquí se evalúa el
grado de dificultad que tienen los R&C para poder obtener rentas de la ventaja
competitiva que generan. Los tangibles por lo general son fáciles de sacarles
provecho, pero las ventajas competitivas provenientes de los intangibles suelen
presentar mayor dificultad a la hora de obtener rentas.
Ejemplo simple y fácil: Imagínate un restaurant ubicado en medio de la Av. más
concurrida de tu ciudad. Este restaurant se ha hecho muy famoso porque el chef
principal es el propietario quien además tiene dos estrellas Michelin y ha formado
un equipo de trabajo muy motivado que ansía aprender de su líder y se sienten
orgullosos de formar parte de este restaurant

Ahora vamos a hacer el análisis:

1ro. creo que es fácil imaginar cuales son los recursos tangibles e Intangibles
verdad. Hecho esto vamos a ver, ¿cuáles son las capacidades? técnicamente las
capacidades están en la integración, coordinación y conocimiento de los equipos
de trabajo. Equipo de cocina, salón, marketing, abastecimiento, etc. Así que ahora
pasamos al análisis: Son estos R&C relevantes para el éxito de la empresa… y
son estos R&C escasos… Empieza analizando al líder del grupo, luego piensa en
todo el conocimiento que hace funcionar a los equipos de trabajo como si fueran
engranajes de una máquina. Es decir que cumple con el 1er criterio de evaluación.

2do. Tenemos que ver si estos R&C permiten mantener estas ventajas
competitivas en el tiempo es decir en términos simples se puede decir; tan fácil o
difícil es para que nuestros competidores nos copien en este punto creo que ya
con el análisis inicial es fácil analizar este criterio. (Si tenéis dudas preguntar y
prometo aclarar todas las preguntas).

3ro. en este criterio vamos a pensar en qué grado de dificultad tenemos para
obtener beneficios de estos R&C. Bueno teniendo todos los engranajes en su sitio
y funcionando los beneficios seguro vienen pero no es tan fácil como parece
porque mantener en el tiempo un negocio de estas características requiere de
mucho liderazgo, creatividad, constancia y talento humano.

Gestión de los Recursos y Capacidades.

La gestión de recursos y capacidades implica dos tipos de actividades
importantes:

1. Mejorar la Dotación de Recursos y Capacidades; Se refiere tanto a mejorar

y mantener la dotación actual como a ampliar la base de recursos con la que
se pueda contar en el futuro, para lograr esto la empresa debe mejorar su
dotación actual, haciendo que los recursos que posea sean más valiosos
desde el punto de vista estratégico o consiguiendo nuevos recursos de los que
aún no dispone. Para llevar a cabo esta tarea caben dos posibilidades que son:
 La Generación Interna, conseguir los R&C que se necesitan dentro de la
empresa esto se puede hacer a través de; inversión en investigación y
desarrollo y procesos de mejora continua para lograr una mejora o buen
reconocimiento de la marca. En este punto “La inversión más importante es
en capital humano como soporte ultimo del conocimiento de la
empresa”. La generación y el desarrollo de las competencias de los recursos
humanos es la base más sólida sobre la que se puede construir capacidades
muy valiosas. Pero hay que tener en cuenta que no basta con disponer de los
recursos, sino que hay que integrarlos y coordinarlos de manera apropiada, y
aquí el papel de la alta dirección es importante.
 Adquisición Externa, consiste en buscar los en otras empresas competidoras
o no, los R&C que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa. Esto se
puede hacer comprando directamente estos R&C, o adquiriendo una filial o
unidad de negocio que nos interesa. Pero también se puede hacer formando
alianzas estratégicas con los poseedores de estos R&C. La clave de esta
modalidad está en el grado de dificultad que supone hacerse de estos R&C. En
este sentido la compra directa y las alianzas generalmente NO permiten
disponer de los R&C estratégicamente más valiosos que doten a la empresa
de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
 3.6 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

CONCEPTO:
Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el
objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuación
se mencionaran algunas definiciones de la palabra objetivos.1. La palabra
objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras
acciones."2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado.3. Estos objetivos deben ser racionalmente
alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.

Tipos de objetivos
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos a largo plazo,
mediano plazo y corto plazo

Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son

notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro
inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos
estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5años y
mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del
negocio.

Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en funcional

objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos
ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a
ésta a lograr su propósito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a
un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos
operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera
alcanzar con su actividad dentro de la empresa.

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir
ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se deben tomar
para lograr objetivos a largo plazo. El plazo para los objetivos y estrategias debe
ser consecuente, normalmente de dos a cinco años.
La naturaleza de los objetivos a largo plazo Los objetivos deben ser cuantitativos,
mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, asequibles y
congruentes entre las unidades de la organización. Cada objetivo debe asociarse
también con un cronograma. Los objetivos comúnmente se establecen en
términos como crecimiento de activos, de ventas, rentabilidad, participación de
mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la
integración vertical, ganancias por acción y responsabilidad social. Los objetivos
establecidos claramente ofrecen muchos beneficios. Brindan dirección, permiten la
sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la
incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan en la
asignación de recursos y el diseño de puestos. Los objetivos a largo plazo son
necesarios en los niveles corporativo, divisional y funcional de una organización.
Son una importante medida del desempeño gerencial. Muchos profesionales y
académicos atribuyen una parte significativa de la reducción en la competitividad
de la industria de Estados Unidos a la orientación estratégica a corto plazo, en
detrimento de la de largo plazo, por parte de los gerentes en ese país. Arthur D.
Little argumenta que los bonos o los pagos por méritos para los gerentes en la
actualidad deben basarse más en los objetivos y estrategias a largo plazo. En la
tabla 5-1 se presenta un marco general para relacionar los objetivos con la
evaluación del desempeño. Una organización en particular podría adaptar estas
directrices para cumplir con sus necesidades, pero se deben agregar incentivos
tanto a los objetivos a largo plazo como a los anuales. Los objetivos que se
establecen y comunican con claridad son fundamentales para el éxito por muchas
razones. Primera, los objetivos ayudan a los grupos de interés a comprender su
papel en el futuro de una organización. También sientan las bases para que los
gerentes que tienen distintos valores y actitudes tomen decisiones congruentes. Al
alcanzar un consenso sobre los objetivos durante las actividades de formulación
de la estrategia, una organización es capaz de minimizar los posibles conflictos
que pudieran surgir más tarde, durante su implementación .Los objetivos exponen
las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y el logro. Sirven como
pautas para evaluar individuos, grupos, departamentos, divisiones y
organizaciones enteras. Los objetivos constituyen las bases para diseñar los
puestos y para organizar las actividades que se tienen que llevar a cabo dentro de
una organización. También señalan la dirección y permiten que haya sinergia en la
empresa.

Funciones de los objetivos organizacionales.

1. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como
una guía para la etapa de ejecución de las acciones.2. Fuente de legitimidad: los
objetivos justifica las actividades de una empresa.3. Sirven como estándares:
sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización. Los objetivos no
son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la
empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la
estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medioambiente y de la
organización.

Características de los objetivos

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas
características que reflejan su utilidad. Los objetivos incluyen fechas específicas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características: 1. Claridad: un objetivo

debe estar claramente definido, de tal forma que no exista ninguna duda en
aquellos que son responsables de participaren sulogro.2. Flexibilidad: los objetivos
deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para
aprovechar las condiciones del entorno.3. Medible o mesurable: los objetivos
deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con
precisión y objetividad su cumplimiento.4. Realista: los objetivos deben ser
factibles de lograrse.5. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta
que éste debe servirá la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.6. Motivador: los objetivos
deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto
para las personas responsables de su cumplimiento

Sin objetivos a largo plazo, una organización navegaría sin rumbo fijo hacia algún
destino desconocido. Es difícil imaginar que una organización o individuo tengan
éxito sin objetivos claros. El éxito rara vez ocurre por accidente; más bien es el
resultado del trabajo arduo dirigido a conseguir ciertos objetivos.

Objetivos financieros frente a objetivos estratégicos

Dos tipos de objetivos son especialmente comunes en las organizaciones: los

financieros y los estratégicos. Los objetivos financieros incluyen aquellos
asociados con el incremento de los ingresos y las ganancias, con mayores
dividendos, mayores márgenes de ganancias y del rendimiento sobre la inversión,
mayores ganancias por acción, precios cada vez más altos de las acciones, mejor
flujo de efectivo, entre otros; mientras que los objetivos estratégicos incluyen
mayor participación de mercado, mejorar ante los rivales (tiempos de entrega más
rápidos, lapsos más cortos entre el diseño de un producto y su lanzamiento,
menores costos, mayor calidad de los productos, mayor cobertura geográfica),
obtener la certificación ISO 14001, lograr el liderazgo tecnológico, lanzar de
manera continua productos nuevos o mejorados al mercado antes que los rivales,
entre otros. Aunque los objetivos financieros son especialmente importantes en las
empresas, a menudo ocurre un intercambio tal entre los objetivos financieros y los
estratégicos, que es necesario tomar decisiones cruciales. Pensemos en una
empresa que podría hacer ciertas cosas para maximizar los objetivos financieros a
corto plazo, pero que dañarían los objetivos estratégicos a largo plazo. Por
ejemplo, al mejorar la posición financiera a corto plazo por medio de precios más
altos pondría en peligro la participación de mercado a largo plazo. Los peligros
asociados con el hecho de sacrificar los objetivos estratégicos a largo plazo por el
desempeño a corto plazo son especialmente graves si los competidores buscan
implacablemente aumentar la participación de mercado a costa de la rentabilidad a
corto plazo. Existen otras oposiciones entre los objetivos financieros y estratégicos
que se relacionan con el riesgo de las acciones, la preocupación por la ética
empresarial, la necesidad de preservar el ambiente natural y las cuestiones de
responsabilidad social. Los objetivos financieros y estratégicos deben incluir
objetivos de desempeño tanto anuales como a largo plazo. Finalmente, la mejor
forma de conservar la ventaja competitiva a largo plazo es buscar de manera
incansable objetivos estratégicos que fortalezcan la posición del negocio de una
empresa sobre la de los rivales. Los objetivos financieros se pueden cumplir de la
mejor manera al enfocarse en primer lugar en el logro de los objetivos estratégicos
que mejoren la competitividad y fortaleza en el mercado de una empresa. Dell
Computer tiene como objetivo corporativo hacer crecer los ingresos un 15%
anualmente durante 2006 y llegar a ingresos totales de $60 mil millones en ese
año. Para lograr ese objetivo, Dell estableció objetivos anuales específicos con
base en segmentos, los cuales se muestran en la tabla 5-2

Cuando no se administra por objetivos Un educador anónimo dijo una vez: “Si cree
que la educación es cara, piense en la ignorancia”. La idea detrás de este dicho
también se aplica al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar las
siguientes formas alternativas de “no administrar por objetivos”: • Administración
por extrapolación: se mantiene fiel al principio “si no está roto, no lo arregles”. La
idea es seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque todo está
bien. • Administración por crisis: se basa en la creencia de que la medida real de
un verdadero buen estratega es la capacidad de solucionar problemas. Como
alrededor de cada persona y de cada organización existe una multitud de crisis y
dificultades, los estrategas deben dedicar su tiempo y energía creativa a la
resolución de los problemas más apremiantes del día. La administración por crisis
en realidad es más una forma de reacción que de acción, y no es otra cosa que
dejar que los eventos dicten el contenido y el momento de las decisiones
administrativas. • Administrar por subjetivos: se desarrolla sobre la idea de que no
existe un plan general acerca de qué camino tomar ni qué hacer; sólo haga su
mejor esfuerzo para lograr lo que crea que debe lograrse. En resumen, “haga lo
suyo de la mejor manera que sepa hacerlo” (algunas veces se le conoce como el
enfoque misterioso de la toma de decisiones porque se deja a los subordinados la
tarea de averiguar lo que está sucediendo y por qué). • Administración por
esperanza: se basa en el hecho de que el futuro es absolutamente incierto y de
que si se prueba algo que no resulta exitoso, entonces se tiene la esperanza de
que el segundo (o tercer) intento sea el que tenga éxito .Las decisiones se
predicen con la esperanza de que funcionarán y de que los buenos tiempos están
por llegar, ¡sobre todo si la suerte y la buena fortuna están de nuestro lado!

Importancia de los objetivos organizacionales.

1. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de
los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la
existencia de la organización y del personal de la misma.2. Guía para la eficiencia
de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio
del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes deben lograr una clara
comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán
utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es
posible.3. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una
organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos
de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de
calidad y la planeación efectiva.4. Guía para la evaluación de desempeño: el
desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado para medir la
productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los
objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como
base de estas evaluaciones.
Bibliografía
DAVID, FRED R.

Conceptos de administración estratégica. Decimoprimera edición

PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008

ISBN: 978-970-26-1189-9 Área: Administración y economía

https://createonepw.blogspot.com/2012/03/analisis-interno-de-la-empresa.html

https://prezi.com/dzctekha-my0/32-cadena-de-valor-del-sector-industrial-y-de-la-empresa/