Desarrollo caso

Igualando a Dell
Análisis

28/03/2013

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 1.Análisis externo de la industria

Definición de la industria – Supply chain

Industria: “Computadores Personales”

Proveedores Industria Minoristas Cliente

• Intel • Dell • Circuit City • Empresas, oficinas y

• Microsoft • Compaq • CompUSA gobierno.
• Hp • Time Computers • Usuarios
• IBM particulares.
• Gateway • Instituciones
educativas.

Análisis Macroentorno- PEST

Políticos:No aplica

Económico:No aplica

Social:No aplica

Tecnológico:Si aplica
 En el periodo actual la tecnología ha influido notoriamente, llevando esta industria
a la baja, ya que las alternativas para los PC han adquirido una relevancia muy
importante.

Análisis microentorno- 5 fuerzas

Barrera de entrada

No existen barreras de entradas considerables, ya que el producto por ejemplo no era

muy diferenciado, no existía una identificación por la marca de parte de los clientes, no
era necesario un capital muy grande.

Como conclusión se puede decir que esta fuerza es negativa (-)

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La rivalidad entre los competidores:

La rivalidad es bastante grande, en ese periodo no existía un líder sobresaliente, Compaq

era el más aventajado pero no estaba lejano a los demás. Existía un gran número de
competidores igualmente equilibrados. (IBM, Dell, HP)

Como conclusión se puede decir que esta fuerza es negativa (-)

Poder de negociación de los proveedores:

Existía un gran poder de negociación de 2 proveedores claves Microsoft en cuanto al

sistema operativo e Intel en proveer los microprocesadores, siendo estos dos muy
relevantes a la hora de fabricar el PC, ya que estas piezas es en las que se fija el cliente
final. Los demás proveedores no tenían ningún poder de negociación sobre esta industria
ya que existían en gran cantidad.

Como conclusión se puede decir que esta fuerza es negativa (-)

Poder de negociación de los compradores:

Existe gran número de compradores de importancia (empresas grandes), los cuales tienen
buena rentabilidad y lo más importante es queestos tienen la posibilidad de integrarse
hacia atrás saltándose a los fabricantes.

Como conclusión se puede decir que esta fuerza es negativa (-)

Amenaza de ingreso de productos y/o servicios sustitutos:

En periodo del caso (1998 aproximadamente) no existían sustitutos directos para los PC
salvo las agendas personal y los mainframe (servidores muy grandes), pero que no eran
rival para los PC.

Como conclusión se puede decir que esta fuerza es positiva (+)

Atractivo de la industria - conclusión

La industria tiene un atractivo bajo.

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Grupo estratégico

Esta industria se mueve en un ambiente de competencia perfecta.

Ya que sus características concuerdan con las de la industria y son las siguientes:

 Las empresas son precio-aceptantes, es decir, hay muchas empresas que compiten
en el mercado y por tanto se enfrentan a un número significativo de competidores
directos (principales competidores son Dell, Compac, Hp, IBM y Gateway). Como
cada empresa vende una proporción suficientemente pequeña de la producción
total del mercado, sus decisiones no influyen en el precio del mercado, por tanto
se considera que son precio-aceptantes. Este supuesto se aplica tanto a los
consumidores como a las empresas.

 Homogeneidad del producto, es decir, ya que presentan características muy

similares. Cada computador personal son sustitutivos perfectos, ya que lo único
diferenciado son el microprocesador y el sistema operativo (proveedores), por lo
que ninguna empresa puede cobrar un precio superior al de otras sin perder
negocio. Este supuesto es muy importante porque garantiza que hay un único
precio en el mercado, que se determina por la oferta y la demanda.

 Libertad de entrada y salida,significa que no hay un coste especial que haga difícil
para una nueva empresa entrar en una industria y producir, o salir si no puede
obtener beneficios. Por tanto los compradores pueden cambiar fácilmente de
proveedor y crear su propia computadora personal saltándose a los fabricantes.

Conclusión (oportunidades – amenazas)

Oportunidades:
 Gran cantidad de clientes.
 En ese tiempo los sustitutos no representaban un rival a tomar en cuenta.
 Crecimiento del mercado.

Amenazas:
 Cambios en la tecnología muy rápidos.
 Bajas barreras de entrada.
 Muchos competidores del mismo tamaño.
 Posibilidad de los compradores de integrarse hacia atrás, fabricando ellos mismos
sus computadores personales.

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2. Análisis interno
Flow-sheet

Cadena de valor

Gerencias de la empresa
Recursos Humanos
Marketing
Adquisiciones Objetivo:
Investigación & Desarrollo Costo

Control de
Venta Fabricación Envasado Distribución Post venta
calidad

La investigación & desarrollo a pesar de ser solo una actividad de apoyo, es de gran
importancia ya que ir a la vanguardia de la tecnología es fuente de innovación de nuevos
sistemas o productos.

La fabricación tiene gran ventaja competitiva ya que es un producto diferenciado,

siguiendo las especificaciones del cliente. Y por ultimo la distribución lo realizaba
directamente al cliente final, otorgando valor al producto.

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Benchmarking

Para desarrollar el brenchmarking se determina que el producto que se va a someter es la

producción y venta de computadores personales, las empresas comparables con este
producto son IBM, Compac y Hp. Por lo tanto se analizaremos las estrategias de algunas
de estas, con el fin de compararlas con el actuar de Dell.Cabe recalcar que Dell fue el
pionero en la especialización personal con el cliente final, por lo que tenía ventajas
competitivas altas en ese momento.

IBM.- esta empresa fue pionera en los computadores, entregaba descuentos por volumen
y distribuía por medio de revendedores, hasta que la competencia empezó a ofrecer
“clones de IBM” por lo que con el paso del tiempo y asimilándose a Dell, cambio de
estrategia, esta consistía en entregar dos tipos de computadores las “fuertemente
configuradas” para distribuidores y revendedores autorizados y las “levemente
configuradas” con el objetivo de que los socios del canal completen el montaje según las
especificaciones del cliente, utilizando componentes comprados en IBM. Lo cual mejoraba
la tasa de rotación de existencia.

Compac.- optó por la estrategia similar a la de IBM, reduciendo el inventario e impuso la

venta por vía telefónica e Internet. En cierta ocasión Dell aseguraba por medio de
publicidad que sus precios eran más bajos, por lo que Compac efectuaba descuentos muy
por debajo del precio de lista de sus PC, lo que le genero una guerra de precios.

Hewlett Packard.- tenía una amplia gama de equipos tecnológicos y mantenía una
reputación de alta calidad y desempeño, vendiendo a clientes más exigentes, producía a
pedidos de grandes empresas, según las especificaciones del cliente, similar a Dell.

Conclusión – Fortalezas y Debilidades

Fortalezas:
 Sistema de distribución.
 Eliminación de los intermediarios entre proveedor y cliente final.
 Diferenciación en cuanto a computadores con especificaciones exclusivas del
cliente.

Debilidades:
 Dependencia con los proveedores de accesorios muy elevados.

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3. Análisis estratégico
RBS (recursos, capacidades, competencias centrales)

Los trabajadores y capital (recursos) eran especializados y junto con la capacidad de

integrarlos de tal manera en que puedan producir un computador personalizado, en un
tiempo muy reducido, entrega personalizaday servicios post venta generan una ventaja
competitiva frente al resto.

Matriz AI/FN

Compaq
Dell

Dell Se encuentra en una fortaleza del negocio alto, debido a su diferenciación de

personalización y distribución rápida que para sus clientes le agregan valor al producto. Y
se encuentra en un atractivo de la industria bajo, debido a que pueden entrar muchas
empresas, existen competidores, por lo cual debe estar en constante análisis de nuevas
estrategias para captar al mercado.

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