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Clase de Presupuesto.

(16/11/19)

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO

Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea


de cuál es su papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces (y
nunca con éxito) un presupuesto es algo aislado más bien es un resultado del
proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en
elaborar planes. En especial, se encuentra íntimamente relacionado con la
planeación financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del


clásico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, más
específicamente, como parte de un sistema total de administración que incluye:

 Formulación y puesta en práctica de estrategias.


 Sistemas de Planeación.
 Sistemas Presupuestales.
 Organización.
 Sistemas de Producción y Mercadotecnia.
 Sistemas de Información y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede


definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan,
un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción
entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos
últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su
función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse
con los resultados reales (pasados).

Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo si bien
por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro
lapso. Pueden, sin embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o proyecto;
a propósito, esta definición no implica que el presupuesto deba establecerse en
términos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe
mencionar que los sistemas presupuestales completos pueden incluir, y de
hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras
informaciones.

En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente


definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas
pequeñas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los
presupuestos.

Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y
ordenado que teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y
gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el
juicio es un factor crítico.
Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro
encontrar que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual
de la empresa.

Como se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan o esta basado


en él, sea éste explícito o bien algo que se encuentra en las mentes de los
directivos.

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la


propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los
directivos y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos
por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con
el sistema empresarial. Este tema se tratará en la siguiente sección, una vez
que hayamos considerado lo que la dirección espera de la actividad
presupuestal.

De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione:

1. Una herramienta analítica, precisa y oportuna.


2. La capacidad para pretender el desempeño.
3. El soporte para la asignación de recursos.
4. La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
5. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
7. Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento
de aprendizaje.
8. Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo
del presupuesto anual.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los
bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los
acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes
pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de
su tiempo “apagando fuegos”, en vez de conducir a la empresa como es
debido.
Las razones por las cuales los presupuestos y la planeación no tienen más
éxito son, entre otras, las siguientes:

1. La incapacidad de la dirección para comprender su sistema. Los


directivos se preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores
equivocados.
2. La falta de respaldo por parte de la dirección al sistema presupuestal. La
dirección general no apoya a la actividad o no participa en esta con
sentido.
3. La incapacidad para entender la importancia crítica del papel de los
presupuestos en el proceso administrativo.
4. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida
dependencia en el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los
presupuestos. Una ciega adhesión al presupuesto puede someter una
empresa a una excesiva restricción, inhibiendo las innovaciones.
5. La evaluación inadecuada y desajustes entre productos y mercados.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina


la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden
sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la
incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto,


mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá
los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un
negocio. Esto se constata en los países latinoamericanos que por razones de
manejo macroeconómico en la década de los años ochenta experimentaron
fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en las tasas de
interés.

El presupuesto surge como herramienta moderna del planeamiento y control al


reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y
en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos
contables y financieros de la empresa.

En la siguiente video lección la profesora Sol Quesada, de EALDE Business


School, expone la importancia del presupuesto como herramienta de gestión
empresarial:

TIPOS DE PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de


prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario. Ver el
cuadro sinóptico siguiente:
Clasificación de los presupuestos

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS SEGÚN SU FLEXIBILIDAD

RÍGIDOS, ESTÁTICOS, FIJOS O ASIGNADOS

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado
éste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.
De este modo se efectúa un control anticipado sin considerar el
comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la
región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al
presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

FLEXIBLES O VARIABLES

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de


actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier
momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de
operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el
campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación,
administrativos y ventas.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS SEGÚN EL PERIODO QUE


CUBRAN

A CORTO PLAZO

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de


operaciones de un año.

A LARGO PLAZO
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes
empresas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento
consulta el período presidencial establecido por normas constitucionales en
cada país. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en
consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de
infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad
social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales,
capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente,
apertura mutua de los mercados internacionales.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS SEGÚN EL CAMPO DE


APLICABILIDAD EN LA EMPRESA

DE OPERACIÓN O ECONÓMICOS

Incluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al


cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de
pérdidas y ganancias proyectadas. Entre éstos podrían incluirse:

 Ventas.
 Producción.
 Compras.
 Uso de Materiales.
 Mano de Obra.
 Gastos Operacionales.

FINANCIEROS

Incluyen él cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el


balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorería y el de
capital también conocido como de erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorería

Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja,


bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de
caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con
las entradas de fondos monetarios o con la salida de fondos líquidos
ocasionada por la congelación de deudas, amortización u otros.

Presupuesto de Erogaciones Capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las


inversiones particulares a la adquisición de terrenos, la construcción o
ampliación de edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar
alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos
y su disponibilidad de tiempo.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS SEGÚN EL SECTOR EN EL


CUAL SE UTILICEN
PRESUPUESTOS DEL SECTOR PÚBLICO

Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la
operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los
organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales
se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que laboran
en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades
estatales, la inversión de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la
realización de obras de interés social y la amortización de compromisos ante la
banca internacional.

PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADO

Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las


actividades empresariales.
Presupuesto de Ventas

Muchas decisiones comerciales se basan en el presupuesto de ventas,


porque no es lo que vas a gastar, sino lo que vas a percibir en ingresos. De
hecho el plan financiero de toda una empresa se basa en él, ya que las ventas
constituyen la principal fuente de ingresos de un negocio y nos ayuda a
conocer la rentabilidad del mismo.

¿Qué es un presupuesto de ventas?

Es la representación de la estimación programada de las ventas, en términos


cuantitativos, que realizará la empresa o negocio, éste nos sirve para
establecer las cuotas de ventas al personal del área y, a su vez, para tomar
decisiones de compras, producción y flujo de efectivo para las demás áreas de
la empresa.

Es importante que el presupuesto de ventas que se realice sea realista y que


determine un nivel de ventas real y proyectado, porque como mencionamos, de
él dependen otras áreas de la empresa, como la de producción y gastos
administrativos, entre otros. Por ejemplo, en el área de producción, si se tiene
proyectado la venta de determinado producto se debe aumentar la producción
de ese producto para hacerle frente a la demanda que va a tener según se
proyectó.

Elementos de un Presupuesto de Ventas.

La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas es el pronóstico de


las mismas, este se fija según la participación en el mercado, además de que
se deben de tomar en cuenta lo siguiente:

o Determinar productos o servicios en venta y la cantidad de estos.

o Determinar el precio de los productos o servicios a la venta.

o Estimar la cantidad de producto o servicio que los clientes podrían


adquirir dependiendo de la demanda del producto en el pasado y la
proyección histórica del comportamiento de ventas.
o Determinar los métodos de promoción, venta y distribución en el
mercado.

o Determinar los costos de comercialización y distribución.

Cómo hacer un Presupuesto de Ventas

El presupuesto de ventas está compuesto por las siguientes partes:

1. Pronostico de ventas del sector, como te lo mencionamos, constituye la


base para iniciar el presupuesto de la empresa. Es la estimación de
cuanto van a vender todas las empresas en una temporada y plantea las
existencias de todas las empresas, es decir, establece la totalidad del
mercado.

2. Pronostico de ventas del negocio, representa la cantidad de las


existencias con las que va a participar tu negocio, para ponerlo simple,
es tu participación en el mercado. Para este cálculo debes evaluar tu
capacidad productiva, disponibilidad financiera y una estimación de las
campañas publicitarias de tu negocio.

3. Medición de las capacidades, en esta parte es cuando vas a considerar


tu capacidad para producción, la de tus proveedores para suministrarte,
la de tu fuerza de ventas (vendedores), la de distribución, tu capacidad
financiera, entre otras.

Ya que sabemos cómo está el mercado, cual ha sido nuestra participación en


él y cuáles son nuestras capacidades, lo más de adecuado es:

o Analizar la situación actual de la empresa con respecto al año


anterior inmediato, para saber que hicimos bien y que debemos
mejorar. Además, nos ayuda a saber cómo estuvieron distribuidas las
ventas tanto en los canales como durante el año

o Identificación de oportunidades, es decir que nichos nuevos hay en el


mercado, esto lo hacemos prospectando clientes nuevos.

o Pronostico de ventas, generalmente es anual y es el eslabón entre la


evaluación de factores externos, recursos internos y los objetivos.
Siempre se toman en cuenta los datos de los años anteriores y se
obtienen por medio de uno o ambos métodos:

o Cualitativos, es un estimado de lo que se piensa que se puede


vender, son estimados por criterio, opinión, corazonada o
experiencia.

o Cuantitativos, se realiza por técnicas estadísticas por medio de


fórmulas y con los métodos de promedios móviles, regresión
lineal, alisamiento exponencial, mínimos cuadrados.

o Planear estrategias para cumplir con los objetivos. Recuerda “las


metas deben ser difíciles pero alcanzables”.

Te recomendamos que para realizar el pronóstico de ventas tomes en cuenta


los patrones de la demanda,

o Factores Cíclicos, puede provenir de hechos como la condiciones


económicas, vacaciones, moda, etc.

o Variaciones Aleatorias, donde no existe un patrón reconocible de los


datos.

o Horizontal, varían en torno a una media constante.

o Estacionalidad, según la temporada las fluctuaciones tiene lugar de


acuerdo a la temporada y se repiten en el mismo periodo, ejemplo, en
temporada de vacaciones se vende más los boletos de avión, los hoteles
están más llenos, etc.

Ejemplo y Formato de Presupuesto de Ventas

A continuación te damos un ejemplo de un presupuesto de ventas, en el que


tomamos datos de los tres años anteriores al presupuesto que vamos a
realizar, así como la distribución de las ventas en el año anterior inmediato para
poder hacer la distribución mensual durante este año. Así pues, realizamos el
pronóstico con el método de extrapolación, utilizando la función de Excel de
PRONÓSTICO.
De igual forma te invito a descargar el formato que se encuentra abajo y
dejarnos un comentario si te sirvió o si le hizo falta algo.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada
de las ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización.

Importancia de un presupuesto de ventas.

El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto


maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificación.

Si el plan de ventas, no es realista y los pronósticos no han sido preparados


cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes presupuestal no serán
confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar
los presupuestos de producción.

Pasos para realizar un presupuesto de ventas

1. 1.Preparar pronósticos de Ventas

Es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, asi que si este ha


sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el
proceso presupuestal serán mucho mas confiables.

Los pronósticos de ventas son una fuente importante de información en el


desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la
administración superior, asi que deben prepararse antes de cualquier decisión
e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos.

2. Cumpla otros datos pertinentes.

Al desarrollarse un presupuesto deben reunirse y evaluarse toda la demás


información relevante. Esta información debe relacionarse, tanto con las
restricciones, como las oportunidades. Las principales limitaciones que deben
evaluarse son:

- - Capacidad de Fabricación, No tiene caso planificar un mayor volumen de


ventas que al que pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una
palnta mas allá de su capacidad económica.

- Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.

- - Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican


importantes incrementos en las ventas y en la producción.
- - Disponibilidad de capital para financiar la producción.

3. Desarrollo de una planificación de las ventas

Utilizando la información provista en los pasos anteriores, la administración


desarrolla un plan de ventas.
Los principales propósitos de un plan de ventas son:

- Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.


- Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los planes de
comercialización.
- Suministrar la información necesaria para desarrollar otros de elementos del
presupuesto maestro.
- Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.

EJERCICIO PRÁCTICO

La compañía Industrial S.A. vendió el año pasado $ 40.000 ¿Cuál será el


presupuesto de ventas, sumario para el siguiente año, si se espera un TFV
DEL 20% + CONTRATOS Y PEDIDOS ESPECIALES, PUBLICIDAD,
COMISIONES, ETC, UNA TFE DEL 10% + POR EFECTO DE LA INFLACIÓN,
DEVALUACIÓN MONETARI, ETC, Y UNA TFA DEL 5% POR TOMA DE
DECISIONES DE DIRECTIVOS EN RELACIÓN AL CAMBIO DE POLITICA DE
PRODUCCIÓN D Y NUEVAS POLITICES DE MERCADO.

DATOS

Ventas reales $ 40.0000


Tasa de Factores de Venta 20%/100= 0.20
Tasa de Factores Económicos 10%/100= 0.10
Tasa de Factores administrativos 05%/100= 0.05

DESARROLLO

PV = 40.000 (1+0.20) (1+0.10)


(1+0.05)
PV = 40.000 (1.20) (1.10) (1.05)
= 40.000 (1.20) = 48000
= 40.000 (1.10) = 52800
= 40.000 (1.05) = 55440
PV = 55440.

EL PRESUPUESTO SUMARIO DE VENTAS


$ 40.000
Ventas reales del año anterior
+FV, por contratos y pedidos $ 40.000*0.20 = 8000
especiales
= presupuesto con FV $ 48.000
+FE, por inflación y devaluación $ 48.000*0.10 = 4800
Monet.
= presupuesto con FE $ 52.800
+FA, cambio de política de $ 52800*0.05 = 2640
producción
=PRESUPUESTO SUAMRIO DE VENTAS $ 55440
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Es sumamente importante ya que de este se derivaran una serie de parámetros
para todos lo demás presupuestos que se elaboran posteriormente.

Toda vez que ventas ha efectuado sus estudios de mercados, el estudio del
entorno externo y el análisis interno, con los objetivos y las metas fijadas y
determinado al demanda cubrir se presentara el presupuesto al comité
presupuestal para que producción determine la posibilidad de cubrir con los
requerimientos y elabore su propio programa.

Un plan de producción entraña a su vez, el desarrollo de políticas sobre los


niveles eficientes de producción uso de las instalaciones fabriles y niveles de
los inventarios.

Existe una reciprocidad de los inventarios y de la producción en donde si se


elige trabajar con producción flexible tenemos que predeterminar le inventario
requerido lo que constituiría un inventario rígido, en tanto si se desea que la
producción sea rígida entonces le inventarios e comportara de una manera
flexible para absorber o cubrir según sea le caso el diferencial entre lo
producido y lo vendido.

Desde luego resulta obvio que los artículos sujetos a moda o tecnología no
deben obtener grandes inventarios por el contrario se debe manejar con
inventarios lo mas reducidos posibles porque están en un constante riesgo de
convertirse en inventarios obsoletos o de lento movimiento, por el contrario los
artículos que no tienen esta característica que tienen cierta estabilidad en el
mercado posiblemente sea conveniente realizar la producción de manera
máxima de usar costos .

El costo de oportunidad se refiere a la perdida sufrido por no invertir los


recursos de la empresa en una mejor opción que la de mantener dicha
inversión en mercancía, además de los costos adicionales que esta asistencia
acarrearía como es el costo de manejo del inventario por los sueldos del
personal del almacén y el uso del equipo, el cual será mayor en tanto tenga
que mover más existencias en el almacén además del espacio ocupado por el
almacén que podría servir a otras áreas de producción en vez de servir para
zona de almacenamiento.

Las políticas más rígidas utilizadas más comunes y que se trataran en


esta obra son:
-
Promedio Anual
- Porcentaje sobre las ventas del mes siguiente
- Dia de ventas del mes siguiente
- Promedio móvil trimestral
- Numero de vueltas.

EJERCICIO PRÁCTICO

Ventas del año 3600 unidades / 12 meses = 300 unidades


Esta política aun siendo la mas sencilla de calcular no resulta muy practica ya
que mantiene el mismo inventario durante todo el año sin tomar en cuenta la
estacionalidad de las ventas siendo que todas las empresas cualquiera que sea
el giro tiene diferentes volúmenes de venta en cada periodo, tienen una curva
de ventas

Una vez determinado el inventario final deseado se obtiene la producción


necesaria para cubrir las ventas y dicho inventario.

Considerando que las ventas se reparten en el año de la siguiente forma:

Enero 350 Julio 350


Febrero 250 Agosto 380
Marzo 300 Septiembre 250
Abril 270 Octubre 250
Mayo 320 Noviembre 280
Junio 300 Diciembre 30

Calculo del Presupuesto Necesario

Periodo Ventas Inv. Final Inv. Inicial Prod.


Necesaria
Enero 350 300 200 450
Febrero 250 300 300 250
Marzo 300 300 300 300
Abril 270 300 300 270
Mayo 320 300 300 320
Junio 300 300 300 300
Julio 350 300 300 350
Agosto 380 300 300 380
Septiembre 250 300 300 250
Octubre 250 300 300 250
Noviembre 280 300 300 280
Diciembre 300 300 300 300
Total 3600 370
PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA
Este presupuesto asegura que la materia prima se tendrá disponible en las
cantidades necesarias y en el momento requerido por el proceso y se encarga
de estimar el presupuesto de los materiales que debe utilizar una empresa para
su producción en un periodo determinado.

El departamento de compras debe preparar el programa que concuerde el


presupuesto de producción, si hubiere necesidad de mayor requerimientos
tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y
asi cumplir los requerimientos de producción.

El material directo es todo aquel que pueda ser perfecta y económicamente


determinado y evaluado en cada unidad de producto, de allí que se le
considere como un costo variable.

El material directo o suministros. Son aquellos difíciles de identificar en el


producto ya porque en definitiva no formen parte de él o porque tal
identificación resultaría problemática.

Al respecto se presentan tres aspectos necesarios de tomar en consideración


para su debido control:

- Los requerimientos de materia prima


- Los niveles necesarios de inventario de materiales
- La programación de las compras de tales materiales

El presupuesto de materiales ha de elaborarse en forma tal que:

- Muestre las cantidades de materias primas necesarias al departamento de


compras, para que planifique y controle las decisiones de las mismas
- Suministra información básica para establecer y mantener los niveles
- Informe sobre los requerimientos de los materiales, con miras de planificar las
necesidades de efectivo para su compra.
- Determine los requerimientos de materiales, para evaluar este importante
elemento de costo en la producción presupuestada
- Aporte datos para el control del manejo y consumo de los materiales
La planificación de las materias primas y las partes , generalmente requieren
de la preparación de los cuatros siguientes su presupuestos:
-
Presupuesto de materiales y partes. Especifica las cantidades planificadas de
cada clase de materia prima y partes, por sus periodos, productos y centros de
responsabilidad, requeridas para la producción planificada. Este presupuesto
contiene únicamente las cantidades de materiales de los materiales directos.

Los insumos básicos de información para desarrollar el presupuesto de


materiales directos y partes son:

- El volumen de la producción planificada.


- Los coeficientes estándares de uso por tipo de materia prima y parte para cada
artículo terminados.

Las principales consideraciones en la formulación de estas políticas son:

- Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura.


- Economía en la compra a través de descuentos por cantidad
- Disponibilidad de materiales y partes
- Costos de almacenamiento
- Carácter perecedero de los materiales y partes
- Tiempo de entrega, entre el pedido y la entrega mismo.

EJERCICIO PRÁCTICO

COMPAÑÍA GRAND S.A.


PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTOS DE MATERIA PRIMA.
A B
TOTAL
PRODUCTO
KAPA 44000 110000
ALFA 100000 110000
TOTAL KILOGRAMOS 154000 220000
COSTO POR KG 82.50 1
TOTAL 385000 220000
605000

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA


El presupuesto de mano de obra directa, representa el segundo reglón del
costo de producción, el cual muestra las estimaciones hechas con respecto al
esfuerzo humano necesario para realizar la manufactura de los productos en
función de las personas, así como de sus sueldos salarios y retribuciones. Este
presupuesto debe cubrir las exigencias de tal esfuerzo humano, para producir
las clases y cantidades de productos presupuestados.

Cabe aclarar que no todas las retribuciones se pagan a los trabajadores de


forma clínicas, sino que muchas prestaciones quedan pendientes de pago,
como la antigüedad, cesantía, preaviso, ciertos tipos de bonos etc, a la cuota
de sueldos y salarios, semanales, quincenales o mensuales, ha de agregarse
un determinado porcentaje, representativo de las mencionadas retribuciones;
para asi conocer el costo real de mantener los trabajadores en sus labores
productivas

Importancia de la colaboración del departamento del personal en la elaboración


del presupuesto de mano de obra directa

Es tanto natural como importante que el departamento personal colabore en la


realización de presupuesto de mano de obra, por ser el que conoce mas los
fondos ciertos aspectos del problema en cuanto a rendimiento y costo.
Si el presupuesto de mano de obra no contrarrestara ni soluciona estos
problemas, al menos, los hará evidentes antes de que sea tarde, facilitando la
toma de decisiones que puedan neutralizarlos.

Objetivo del Presupuesto de Mano de Obra Directa.

En la elaboración de este tipo de presupuesto debe privar el alcance de las


siguientes metas:
1.
Predecir la mano de obra directa que se requerirá en el proceso de
manufactura, en términos de cantidad y calidad de trabajadores necesarios
para elaborar el volumen de producción programada en el presupuesto
respectivo.
2. Informar al departamento de personal, en cuanto a las exigencias de cantidad y
tipo de personal requerido; para el consiguiente reclutamiento, adestramiento,
etc.
3. Calcular el valor estimado de este elemento de costo, con miras a estimar el
costo total de la producción presupuestada.
4. Informar con anticipación de los futuros requerimientos de efectivo para sufragar
este elemento del costo, al elaborarse el “Presupuesto de Caja”; ya que este
elemento ha de pagarse en efectivo.
5. Facilitar el control administrativo de la mano de obra directa y sus costos.

EJERCICIO PRÁCTICO

COMPAÑÍA GRAND S.A.


PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
KAPA ALFA
TOTAL
UNIDADES A PRODUCIR 11000 22000
HORAS POR PRODUCTO 4 5
TOTAL DE HORAS 44000 110000
154000
COSTO POR HORA 5 6
TOTAL DE COSTOS DE M.O. 220000 660000
880000

PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE


FABRICACIÓN.
Los costos indirectos de fabricación sea a cualquiera el nivel de operación que
se haya establecido o propuesto flexible.

Presupuesto Flexible. Es un procedimiento dinámico o variable que agrega los


costos en sus componentes fijos y variables y se basa en el concepto de
linealidad de los costos, es decir supone que su comportamiento es línea.

EJERCICIO PRÁCTICO
La compañía industrial de Pelotas S.A. fabrica dos productos. Pelotas de golf y
pelotas de Tenis y posee la siguiente información para el año n+1

VENTAS el precio de la pelota de golf es de $ 8400 y de la pelota de tenis $


16000.
Para el año n+1 podrán venderse 80000 pelotas de golf y 41000 pelotas de
tenis, distribuidos trimestralmente así:

TRIMESTRE PELOTA DE GOLF PELOTA DE TENIS


1 5000 2700
2 40000 20400
3 26600 13560
4 8400 4340

CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS

TIPO DE UDS DE CONSUMO PRECIO COSTO


MATERIAL MEDIDA POR UNITARIO UNITARIO
PRODUCTO AÑO N
X METROS 4 420 324
Y LIBRAS 1 800 616
Z KILOS 2 1440 1105

Costos indirectos de fabricación variable.

Materiales indirectos 200.000 +321.56 (x),


Mano de obra indirecta 11912000+41.10(x)
Calefacción y energía 1820000 + 32789(x)
Mantenimiento 2426600 +163.9(x)
Costos indirectos de fabricación fijos:
Impuestos 2890 (x)
Supervisión 2250000
Ingeniería 10936000
Seguros 1530000

PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS


Es el presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los costos que ocasiona
y su influencia en la adquisición. Si le considera como estimados proyectados
que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la
colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características.

- Comprende toda la mercadotecnia


- Es base para calcular el margen de utilidad
- Es permanente y costoso
- Asegura la colocación de un producto
- Se realiza a todo costo
EJERCICIO PRÁCTICO

El presupuesto de compra de materiales directos, el presupuesto de mano de


obra directa y el presupuesto de gastos indirectos son el punto de partida para
la preparación del presupuesto del costo de ventas. El inventario final deseado
y el inventario inicial estimado son combinados con esta información para
determinar el presupuesto del costo de lo vendido. Basándose en la siguiente
información de trabajo en proceso e inventario de producto terminado el
presupuesto de costo de ventas de la empresa Accesorios Vista es mostrado
en la tabla siguiente:

Inventarios Estimados al 1° Enero


Producto terminado 1095600
Trabajo en Proceso 214400

Inventarios deseados al 31 Diciembre


Producto Terminado 1565000
Trabajo en Proceso 220000

ACCESORIOS VISTA S.A.


PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS
PARA EL AÑO A TERMIANR AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2008

Inventario Product. Al 1 enero


1095600
Inventario Proceso al 1 enero 214400

MATERIALES DIRECTOS

Inventario Mat. Directos al 1 Enero 999000


Presup, comp. Materiales directos 2587500
Costo Mat. Direct. Disponibles 2686500
Inventario Mat. AL 31 Dic. 104400
Costos Mat. En Producción 2582100
Presupuesto MOD 4851600
Presupuesto de GIF. 2089080
Costo total manufactura 9522780
Trabajo en proceso total del periodo 9737180
Inventario T. Proceso 31 Dic 220000
Costo unidades producidas
9517180
Costo producto T. disponible
10612180
Inventario de P. Terminado
1565000
Costo de Ventas
9047780
PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACIÓN

Presupuesto de gasto de ventas

El presupuesto de gasto de ventas (PGV) es el presupuesto de mayor cuidado en su


manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto financiero. Se le considera
como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización
para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características

· Comprende toda la mercadotecnia.


· Es base para calcular el margen de utilidad.
· Es permanente y costoso.
· Asegura la colocación de un producto.
· Amplía mercado de consumidores.
· Se realiza a todo costo.

Presupuesto de gastos administrativos

El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado como la parte medular


de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que
cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas
unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que
ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Características

· Las remuneraciones se fijan según la realidad económica de la empresa y no en forma


paralela a la inflación.
· Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o
servicio.
· Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y
aportaciones por ley de cada país.

EJERCICIO

COMPAÑÍA GRAN D, S.A


PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS
CÉDULA 9
KAPA ALFA
Cédula 1 UNIDADES A VENDER 12,000 24,000
Cédula 8 COSTOS UNITARIO $60.00 $87.50
COSTO DE VENTAS $720,000 $24,088 $744,087.50
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADOS
El estado de resultados presupuestado incluye los estimados de todas las fases de las
operaciones. Esto permite a la administración asesorar en cuanto a los efectos de cada
presupuesto en las utilidades del siguiente año. Si la utilidad neta presupuestada es muy
baja, la administración puede revisar los planes operativos en un intento de mejorar la
utilidad.

EJERCICIO
Accesorios Vista, S.A.
Estado de Resultados Presupuestado
Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008
Presupuesto de ingresos por ventas $13,336,000
Presupuesto de costo de ventas 9,047,780
Utilidad Bruta $4,288,200
Presupuesto de gastos administrativos y de
venta:
Gastos de ventas $1,190,000
Gastos administrativos 695,000
Total de gastos administrativos y de ventas $1,885,000
Ingreso de operaciones $2,403,220
Otros ingresos:
Ingresos por intereses $98,000
Otros gastos:
Gasto por intereses 90,000 8,000
Utilidad antes de impuestos $2,411,220
Impuestos 600,000
Utilidad neta $1,811,220