1 La Negociacion Una Competencia Basica

LA NEGOCIACIÓN UNA COMPETENCIA BÁSICA PARA
LA GESTIÓN DEL VALOR, LA COLABORACIÓN Y EL

DESARROLLO
I. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE AMPLIAR Y MEJORAR NUESTRAS

CAPACIDADES DE NEGOCIACIÓN?
En esencia porque todas nuestras interacciones personales y profesionales son

de alguna manera negociaciones; negociamos con el propósito de alcanzar un
beneficio o de evitar incurrir en un costo. En otras palabras, negociamos para
obtener más valor o para proteger el valor con el que ya contamos; es decir, en
leguaje del oficio, llevamos a cabo transacciones o manejamos disputas.
Alguien advertía que “no somos lo que nos merecemos, somos lo que
negociamos”.
A pesar de lo necesaria que esta destreza es en nuestra vida cotidiana, la
investigación en el campo de negociación y resolución de conflictos ha
demostrado que las personas cometemos de manera recurrente dos errores
típicos: nos conformamos con muy poco o dejamos valor en la mesa de
negociación. La primera es más la característica de un negociador blando, la
segunda la de un negociador duro.
De hecho es extraño encontrar personas que sean a la vez hábiles para
reclamar valor y para crear valor. La explicación es sencilla: los negociadores
demasiado agresivos no generan la confianza necesaria para intercambiar
información y para posibilitar la cooperación indispensable a la hora de
construir soluciones gana-gana; los negociadores que sólo se concentran en la
colaboración terminan, de modo innecesario, cediendo demasiado en aras de
mantener una “buena relación”.
Este enfoque estratégico busca, a través de negociaciones simuladas, darle a
las personas una marco conceptual que los guíe con asertividad a través de
cualquier proceso de negociación, y fortalecer las habilidades indispensables
para maximizar la cantidad de valor capturado en sus negociaciones.
II. SEMINARIOS-TALLER:
A continuación se presentan el temario completo con las duraciones

aproximadas que implicaría cubrir cada sección. Sin embargo los programas se
diseñan con base en las necesidades y restricciones de tiempo de cada cliente.
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Negociación, Resolución de Conflictos y Transformación de Grupos y Sistemas. 1
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SEMINARIO-TALLER DE NEGOCIACIÓN BÁSICO I (Cinco días)
1. Negociación Bilateral
a. CREAR VALOR VERSUS RECLAMAR VALOR: EL GANA/GANA Y
EL GANA/PIERDE. LA NEGOCIACIÓN COMPETITIVA Y LA
NEGOCIACIÓN COLABORATIVA.
b. EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN: LA IMPORTANTCIA DE
CONCENTRARSE EN EL PROCESO Y NO EN EL RESULTADO
c. PREPARACIÓN: MODELOS BÁSICOS Y HERRAMIENTAS
d. OBJETIVOS Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS
NEGOCIACIONES
e. LA COMUNICACIÓN: UNA HABILIDAD FUNDAMENTAL
f. TÁCTICAS Y MEJORES PRÁCTICAS
g. DISPUTAS: LA NEGOCIACIÓN BASADA EN EL PODER Y EL
DERECHO VERSUS LA NEGOCIACIÓN BASADA EN INTERESES
SEMINARIO-TALLER DE NEGOCIACIÓN BÁSICO II (Cinco días)
h. VALORACIÓN DE ASUNTOS Y PONDERACIÓN DE OPCIONES:

UNA HERRAMIENTA SISTEMÁTICA Y PRÁCTICA PARA
PREPARARSE Y PARA NEGOCIAR
i. ESTRATEGIAS AVANZADAS DE CREACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE
VALOR
j. ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO: ¿CUÁNDO
CEDER? ¿CUÁNDO EVADIR? ¿CUÁNDO CONFRONTARSE?
¿CUÁNDO BUSCAR UN COMPROMISO? ¿CUÁNDO COLABORAR?
2. Negociación Multilateral
a. NEGOCIACIONES MULTILATERALES: MÚLTIPLES ACTORES Y
MÚLTIPLES ASUNTOS
b. MANEJO DE EQUIPOS DE NEGOCIACIÓN
SEMINARIO-TALLER DE MEDIACIÓN BÁSICO (Cinco días)
3. Mediación Bilateral
a. UN MODELO BÁSICO DE MEDIACIÓN
SEMINARIO-TALLER DE MEDIACIÓN AVANZADO (Seis días)
b. EL MODELO AVANZADO DE MEDIACIÓN
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4. Mediación Multilateral
a. MEDIACIONES MULTILATERALES
SEMINARIO-TALLER DE INTERVENCIÓN EN GRANDES GRUPOS (Cuatro

días)
5. Intervención en grandes grupos y manejo de sistemas complejos

a. NEGOCIACIÓN EN GRANDES GRUPOS: INTERVENCIÓN DE
GRANDES GRUPOS Y SISTEMAS COMPLEJOS
SEMINARIO-TALLER DE NEGOCIACIÓN AVANZADO (Cinco días)
6. Temas avanzados de resolución de conflictos y negociación

a. DILEMAS SOCIALES: ¿CÓMO PROMOVER LA COLABORACIÓN?
b. ¿CÓMO ABORDAR LAS CRISIS?: ANATOMÍA DE UNA CRISIS
c. EL IMPACTO DE LA CULTURA EN LAS NEGOCIACIONES
d. PROYECTOS DE DESARROLLO
APLICACIÓN PRÁCTICA, DEL APRENDIZ AL MAESTRO:

ACOMPAÑAMIENTO (“Coaching y Action Research”) (La duración
depende del programa específico).
7. Manejo de casos reales de los participantes

Es evidente que la fase de adiestramiento formal es esencial para la
apropiación del conocimiento teórico y práctico. Sin embargo el punto de
inflexión del aumento real de la capacidad de los participantes se da
cuando se ven obligados a aplicar estas ideas, herramientas, conceptos
y estrategias a situaciones reales. Para ello hemos concebido esta fase
de acompañamiento.
En paralelo al programa de entrenamiento se realizarán trabajos
individuales con grupos de 2 a 4 personas, es en esencia un proceso de
acompañamiento, en el cual se apoya y se hace seguimiento a
proyectos liderados por el grupo de trabajo para que apliquen lo
aprendido a situaciones reales de la organización.
III. UNA DESCRIPCIÓN DE NUESTRA ORGANIZACIÓN:
TANDEM insourcing es una organización internacional que se especializa en

acompañamiento, asesoría y formación en los temas de negociación
(resolución de conflictos), cambio e innovación. Sus fundadores y su equipo de
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gestión son un equipo de consultores internacionales que se unieron para
complementar su experiencia en estos campos y así poder ofrecer, a través de
un grupo multidisciplinario, una visión sólida y rica del campo de resolución de
conflictos y del cambio y de la innovación.
Como resultado de su especialización, TANDEM insourcing se mantiene a la
vanguardia en los campos de la resolución de conflictos y de los procesos de
cambio y transformación. TANDEM insourcing mezcla la actualización teórica
y académica permanentes con una práctica consistente y continua de la
consultoría, logrando así un balance adecuado, lo que hoy se denomina “action
research”.
IV. NUESTRA METODOLOGÍA DE ENSEÑANZA:
Los programas de formación y entrenamiento (seminarios–taller) se

desarrollaran a través de una mezcla balanceada entre conferencias teóricas,
ayudas audiovisuales, vídeos que complementan los casos, grabación en vídeo
de los participantes, grabaciones de voz, cuestionarios de autoevaluación,
ejercicios prácticos para el desarrollo de habilidades, ejercicios de
investigación, lecturas complementarias y, lo principal, por medio del desarrollo
de casos.
Esquema de Casos y Simulaciones:
Se ha comprobado que la mejor manera de entender y aprender la

aplicación de las técnicas de resolución de conflictos, es a través de la
simulación de casos prácticos. En efecto, esta materia requiere de un
cuidadoso análisis del proceso de aprendizaje empírico, que, a su vez,
comprende de varias etapas:
1. Preparación:
Bien sea de manera individual o colectiva, según lo indique el ejercicio, los

participantes deben siempre preparar el caso posterior, de acuerdo con las
instrucciones que les sean asignadas a cada uno de ellos.
Poco a poco los participantes reconocerán la inmensa necesidad de
preparar una negociación, mediación, etc. para que ésta sea exitosa.
2. Casos Prácticos y Ejercicios:
Es evidente que todos los casos involucran un momento de interacción de

las partes del conflicto simulado.
Es en esta etapa es donde el ejercicio cumple con sus objetivos específicos
y el aprendizaje se concreta.
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3. Análisis y discusión posterior:
Todos los casos terminan con un análisis cuidadoso. Al discutir el desarrollo

de la negociación, mediación, etc. con todos los participantes, se logra
identificar de manera clara los obstáculos que tiene cada tipo de conflicto y
las debilidades y fortalezas de los negociadores/ neutrales. Así mismo, las
experiencias de cada grupo se comparten de manera productiva y mediante
una discusión liderada de manera adecuada.
4. Teoría:
La teoría, dictada después del caso, se basa en las lecturas asignadas y en

las conclusiones derivadas de los ejercicios, pero además, busca solucionar
los problemas detectados en los ejercicios y proporcionar las herramientas
más adecuadas para su manejo. Es decir, pretende cubrir el vacío que
siempre deja el salto de lo teórico a las aplicaciones del mundo real.
V. NUESTRO ESQUEMA DE ACOMPAÑAMIENTO (“COACHING) Y

APLICACIONES PRÁCTICAS:
Se ha comprobado que la apropiación eficaz de las ideas, conceptos y

modelos cubiertos durante el programa de formación es mucho más
efectiva si se complementa con la aplicación dirigida de los mismos a
situaciones y casos reales de los participantes. En complemento a los
seminarios-taller se desarrolla, con el apoyo de los consultores, unas
aplicaciones prácticas en que, durante el programa, se pide a los
participantes aplicar lo aprendido a su realidad profesional con el apoyo y la
guía de los consultores. Esto les permite entender, en su contexto
profesional, cómo se aplica lo aprendido (es aquí donde en realidad se da la
mayor apropiación) a sus propias situaciones.
Este concepto se denomina “action research” (Figura #1: De principiante a
maestro), consiste en esencia en generar un aprendizaje por medio de la
acción y, por lo tanto, superar la distancia que existe entre la teoría y la
práctica.
Para ello cada persona tendrá que desarrollar, en un caso típico y
dependiendo del alcance definido, cuatro proyectos:
1. Desarrollo de competencias personales. Este proyecto consiste en lograr
un cambio en uno mismo, partiendo de la premisa de que si uno no
puede cambiarse a sí mismo es imposible pensar que uno podrá
cambiar a otros. Para ello se invita al practicante a escoger una
competencia de resolución de conflictos que considere importante y
abordar el reto de apropiarla al punto de llegar a ser muy competente en
ella.
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2. El paseo de la empatía. Entendiendo que un aspecto central de la
resolución de conflictos es el manejo eficaz de nuestras relaciones con
otras personas, este proyecto consiste buscar dentro de la organización
o fuera de ella una persona o un grupo de personas tan distintas a
nosotros como sea posible y trabajar en conocerlas a fondo para lograr
una relación viable de trabajo con ellas.
3. Proyectos en grupo. Aquí se trata de escoger un proceso de mediano o
largo plazo que implique hacer una intervención basada en las ideas,
conceptos y modelos entregados a los participantes durante la
formación, este trabajo se desarrolla en equipos de 3 a 4 personas.
4. Práctica de intervención en grandes grupos. El final, si es posible, se le
pedirá a los practicantes escoger una situación de transformación que
requiera aplicar las técnicas de intervención de grandes grupos, esta
puede estar ligada a los proyectos de grupo o podrá ser independiente a
ellos.
Figura #1: De principiante a maestro.1
Experiencia Altera la historia de un dominio. Produce innovaciones

Altera la (Emociones:
radicales. historia de un dominio. Produce
Reflexión
MAESTRO innovaciones radicales.admiración, deleite, gusto,
Acción genera autoridad)
(Emociones: admiración, deleite, gusto,
Conocimiento genera autoridad)
Más allá de la excelencia. Eleva estándares. Tiene una
Experiencia
Más fácil
manera allá de la excelencia.
y creativa de hacerEleva estándares.
las cosas. (Emociones:
Reflexión VIRTUOSO
VIRTUOSO Tiene una manera fácil y creativa de hacer
admiración,
las cosas.deleite, gusto)
Acción
Conocimiento (Emociones: admiración, deleite, gusto)
Experiencia Tiene unauna
Tiene comprensión
comprensiónintuitiva de la situación y se
intuitiva
Reflexión EXPERTO/ enfoca ensituación
de la los aspectos centrales.
y se enfoca en losSeaspectos
desempeña con
Acción PERITO centrales.
excelencia. Se desempeña
(Emoción: apertura)con excelencia.
Conocimiento (Emoción: apertura)
Experiencia
Conscientemente
Conscientemente ve las
ve acciones a laaluz
las acciones de de
la luz objetivos
Reflexión objetivos
y planes y planes
de largo plazo.deRealiza
largo plazo. Realiza
su trabajo. su
(Emociones:
Acción COMPETENTE trabajo. paz, tranquilidad)
Conocimiento aceptación,
(Emociones: aceptación, paz, tranquilidad)
Experiencia
Reflexión PRINCIPIANTE Incorpora aspectos en la situación. Actúa
PRINCIPIANTE bajo supervisión.
Acción
Conocimiento
AVANZADO Incorpora aspectos
(Emoción: en la situación. Actúa
angustia) bajo
AVANZADO supervisión. (Emoción: angustia)
Experiencia
Su comportamiento está basado en seguir
Reflexión reglas, muy limitado e inflexible.
Acción PRINCIPIANTE Su comportamiento
(Emoción: declara está
su basado
ignoranciaen yseguir reglas, muy
elige un
Conocimiento
PRINCIPIANTE limitado e inflexible.
maestro) (Emoción: declara su ignorancia y
elige un maestro)
1Este concepto fue desarrollado por Kaj Voetmann, experto en transformación y

continuidad.
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VI. TEMARIO DEL PROGRAMA:
TEMA. 1 CREAR VALOR VERSUS RECLAMAR VALOR: EL

GANA/GANA Y EL GANA/PIERDE. LA NEGOCIACIÓN COMPETITIVA Y
LA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA.
Recordemos que por valor entendemos aquello que es importante para las
partes y que capturar valor es uno de los conceptos centrales en este enfoque
de negociación estratégica; por lo tanto partimos de la hipótesis de que las
partes al negociar interactúan para obtener, por medio de la negociación, la
mayor cantidad de valor posible en el contexto de esta interacción.
Para capturar valor, además, tenemos dos caminos: el de crear valor
(gana/gana) y el de reclamar valor (gana/pierde). El primero consiste en
desarrollar las oportunidades de colaboración que permiten aumentar el valor
disponible para las partes, el segundo es la situación inevitable en que las
partes compiten por reclamar la mayor cantidad de este valor disponible para sí
mismos.
Reclamar Valor: Los participantes aprenderán a reconocer una negociación
distributiva, a prepararse para ella y a aplicar las estrategias de “regateo” de
forma efectiva.
Crear Valor: Un paradigma cultural, que se convierte con frecuencia en un
impase, surge de pensar que todas las negociaciones son distributivas
(gana/pierde). Es claro que en ocasiones esta es la situación; sin embargo. en
muchas circunstancias existe un potencial para “Crear Valor” y por lo tanto
aumentar los beneficios para todas las partes involucradas en el conflicto
(gana/gana). Este tema también instruye a los participantes para que puedan
reconocer cuándo existe este potencial integrativo, cómo prepararse para este
tipo de negociaciones y cuáles son las estrategias que se deben utilizar.
Crear Valor vs. Reclamar Valor: Después de haber aprendido a reconocer los
dos tipos de estrategias disponibles para negociar: “Crear Valor” y “Reclamar
Valor”, se revela al negociador un problema que si no se logra superar tiende a
destruir el valor creado. A esta situación se le denomina la tensión que surge
entre crear valor y reclamar valor, siendo esta el resultado del deseo de las
partes de querer obtener, después de haber creado valor, tanto valor como sea
posible para su beneficio propio. Aquí se demuestra como se puede abordar
este reto.
TEMA. 2 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN: LA IMPORTANCIA DE
CONCENTRARSE EN EL PROCESO Y NO EN EL RESULTADO
La negociación es un proceso, como en cualquier proceso no desarrollarlo de
manera sistemática tendrá un impacto negativo en el resultado. En este tema
se proponen las fases que tiene cualquier negociación, se definen los objetivos
de cada fase y se introducen lo que se considera como “mejores prácticas”
para el desarrollo de cada fase.
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0. Preparación: Anticiparse al proceso y a los posibles obstáculos.
1. Construcción de un clima adecuado: Establecer patrones colaborativos
de interacción y credibilidad entre los actores.
2. Intercambio de información: Observar de forma objetiva la situación y
dominar la información necesaria.
3. Definición del reto: Lograr un entendimiento muy sofisticado del
problema.
4. Creación de opciones: Maximizar el valor capturado.
5. Diseño del acuerdo: Garantizar el cumplimiento de lo pactado.
6. Implementación y seguimiento: Aprender, mejorar, implementar y
controlar de forma efectiva.
TEMA. 3 PREPARACIÓN: MODELOS BÁSICOS Y HERRAMIENTAS
Un factor esencial para el éxito de una negociación es la preparación del
proceso, la investigación demuestra que el 90% del éxito de una negociación
depende de la calidad de la preparación. Este tema, con sus casos, le permite
a los participantes conocer unos modelos de diagnóstico del conflicto y
preparación de la negociación, además se muestra cómo las fases de la
negociación se relacionan con los modelos (Figura #2: Mapa perceptual) y le
dan al negociador un esquema práctico para llevar a cabo la negociación y
controlar el proceso de forma más segura y asertiva. Se analizan en detalle,
además, las variables que están presentes en cualquier tipo de conflicto,
elementos fundamentales para el diagnóstico.
Figura #2: Mapa perceptual.

Re-definición del problema
NUESTRA POSICIÓN SU POSICIÓN
Informar Escucha activa
NUESTROS INTERESES SUS INTERESES
NUESTROS PRINCIPIOS Y VALORES SUS PRINCIPIOS Y VALORES
Re-definición del problema:

¿Cómo hacer para satisfacer sus intereses y nuestros intereses a la vez?
¡No! ¡No!
¿OPCIONES?
NUESTRA ALERNATIVA SU ALERNATIVA
¡SÍ!
ACUERDO
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TEMA. 4 OBJETIVOS Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS
NEGOCIACIONES
Un obstáculo frecuente en negociación es la falta de claridad sobre cuál es el
objetivo que se está persiguiendo y qué es un resultado exitoso en una
negociación. Este marco teórico, con sus correspondientes casos, permite
tener unas variables más amplias para definir los objetivos de la negociación y
una herramienta práctica para poder evaluar la calidad del resultado de forma
sistemática y así, también, saber si se debe llegar a un acuerdo.
a) Relación: ¿Ayuda el proceso de negociación a construir el tipo de relación

que nos permitirá a nosotros y a nuestra contraparte trabajar de manera
eficaz durante el ciclo de vida de nuestra relación estratégica? ¿Qué tipo de
relación queremos establecer a largo plazo con nuestra contraparte?
b) Comunicación: ¿Ayudan nuestras negociaciones a crear el ambiente en que
ambas partes pueden abordar sus comunicaciones con una aproximación
constructiva para resolver sus problemas? ¿Qué patrones de comunicación
queremos construir?
c) Intereses: ¿Hemos construido acuerdos que satisfacen nuestros intereses y
al mismo tiempo los de nuestra contraparte de forma por lo menos
aceptable y los intereses de terceras partes relevantes (gobierno,
reguladores, usuarios, clientes, socios, empleados, etc.) a niveles por lo
menos tolerables? ¿Cuáles son los principales intereses de las partes que
queremos satisfacer?
d) Opciones: ¿Hemos buscado soluciones innovadoras, elegantes y eficientes
que generan beneficios mutuos como parte del proceso de negociación?
¿Cuáles son nuestras metas? ¿Son estas realistas y ambiciosas a la vez?
e) Legitimidad: ¿Hemos utilizado criterios objetivos para evaluar y escoger la
opción que puede ser justificable para ambas partes? ¿Cuáles son los
principios éticos, estéticos o religiosos que deben tenerse en cuenta?
f) Alternativas: ¿Hemos comparado la propuesta de acuerdo con nuestra
mejor alternativa a un acuerdo negociado y estamos seguros de que
satisface mejor nuestros intereses que nuestra alternativa? ¿Cuáles son la
mejor y la peor alternativa disponibles en caso de alcanzar un acuerdo
negociado?
g) Acuerdo: ¿Hemos generado una serie de acuerdos realistas, bien
planeados, implementables que ambas partes entienden y con los cuales
están dispuestos a trabajar? ¿Cuáles son los parámetros mínimos
aceptables indispensables para garantizar el cumplimiento de lo pactado?
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TEMA. 5 LA COMUNICACIÓN: UNA HABILIDAD FUNDAMENTAL
Aunque la comunicación implica hablar y escuchar, una habilidad esencial que
debe desarrollar el negociador es la de “Obtener” información sobre las
necesidades, asuntos, prioridades, posiciones, emociones y supuestos de
nuestra contraparte. Para ello existen tres técnicas fundamentales que debe
dominar: Escuchar de manera activa, hacer preguntas y parafrasear. El mayor
reto consiste en conocer los diferentes tipos de preguntas que existen y qué
podemos esperar de ellas: Preguntas cerradas, preguntas abiertas, preguntas
circulares, preguntas reflexivas, preguntas generativas y preguntas estratégicas
(Figura #3: Tipos de preguntas).
Figura #3: Tipos de preguntas
Diferentes tipos de preguntas

Orientado al pasado
Orientado al futuro
Supuestos lineales
Preguntas Proposiciones estratégicas
exploratorias Órdenes: Muévase.
¿Qué es esto? ¿Cuándo? Sugerir soluciones: porqué no hace
¿Quién? ¿Dónde? ...
Hay una conexión PERO ...
simple entre causa y Yo puedo convencer a los otros
efecto
Obtener información
Logrando un cambio
acerca de algo
Ellos saben la respuesta

Preguntas circulares
Yo sé que preguntar
Preguntas reflexivas
¿Cómo se manifiesta ¿Cuáles son las consceuencias de
esto? las soluciones presentes o de
¿Cuál es el efecto de lo soluciones alternativas?
que usted está haciendo? ¿Qué tal si...?
¿Qué tipo de patrones y Temores y esperanzas acerca del
relaciones? futuro
Hipótesis basadas en Usted puede pensar en las cosas
conexiones Supuestos
de una manera diferente
complejos
También es necesario saber “Informar” con eficacia sin agredir a nuestra

contraparte. Este tema ofrece ejercicios de comunicación y el marco teórico
sobre esta importante habilidad e introduce el concepto de “enfoque
apreciativo”.
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TEMA. 6 TÁCTICAS Y MEJORES PRÁCTICAS
Al negociar, las personas suelen asumir varios comportamientos que acentúan
el carácter distributivo o integrativo de los patrones de interacción. Lo
importante es entender que cualquiera de estos comportamientos debe verse
como elementos tácticos. Nuestro comportamiento debe depender del tipo de
respuesta que queremos generar en nuestra contraparte. Dicho tema define
cuáles son estos comportamientos y, a través de ejercicios y análisis de
grabaciones de casos previos, muestra el impacto que tienen en la
negociación. Este punto es muy importante ya que brinda la posibilidad de
diferenciar entre la clase de negociadores que los participantes creen ser y lo
que en realidad reflejan en el momento de negociar. En adición se introduce lo
que se considera como “mejores prácticas” para negociar con efectividad, tanto
para crear valor como para reclamar valor.
a) Crear confianza.
b) Obtener información, hacer preguntas diagnóstico.
c) Informar y usar la reciprocidad para obtener información.
d) Añadir, desagregar y buscar asuntos laterales.
e) Hacer acuerdos basados en paquetes, no negociar los asuntos en
secuencia.
f) Evitar hacer acuerdos prematuros.
g) Hacer múltiples y pedir múltiples ofertas simultáneas.
h) Hacer acuerdos antes del acuerdo.
i) Hacer acuerdos después del acuerdo.
j) Hacer acuerdos contingentes capitalizando en las diferencias:
• Valorización distinta
• Expectativas distintas
• Actitud distinta frente al riesgo
• Preferencias distintas en el tiempo
• Capacidades y recursos distintos
k) Anclar la negociación.
l) Re-enmarcar o redefinir el conflicto.
TEMA. 7 DISPUTAS: EL PODER Y EL DERECHO

En muchas ocasiones por razones estratégicas es más conveniente para todas
las partes en un conflicto colaborar, sin embargo es frecuente que nuestra
contraparte no lo vea así, o más grave aún, que nosotros no lo veamos así y
por lo tanto, asumamos una actitud que bloquea la negociación. En este
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módulo, con la ayuda de un caso, se ilustran las condiciones que dificultan una
negociación y la convierten en una disputa. Además se muestra ¿cuál es el rol
del poder y el del derecho en este tipo de situaciones?,¿cuáles son las
estrategias que nos ayudan abordar una situación difícil de negociación? y
¿cómo se pueden articular las tres estrategias de intereses, derecho y poder?
(Figura #4: ¿Negociación basada en intereses, poder o derecho?).
Figura #4: ¿Negociación basada en intereses, poder o derecho?
Poder
Derechos
Intereses
TEMA. 8 VALORACIÓN DE ASUNTOS Y PONDERACIÓN DE

OPCIONES: UNA HERRAMIENTA SISTEMÁTICA Y PRÁCTICA PARA
PREPARARSE Y PARA NEGOCIAR
Como se propone en el tema de tácticas una de las principales herramientas
para crear y reclamar valor en negociación se basa en negociar en paquetes y
no en secuencia asunto por asunto. Sin embargo una dificultad intrínseca está
en poder contar con una herramienta que nos permita visualizar y analizar con
facilidad las propuestas y contrapropuestas que se hacen en el proceso de
negociación, sin ella es imposible evaluar el valor que una opción nos aporta y
estimar el valor que le aporta a nuestra contraparte. En este tema se abordar,
de forma práctica, un método (basado en un software propietario que se les
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entrega a los participantes) sencillo y efectivo de valorar el impacto que tiene
para nosotros y para nuestra contraparte cada asunto y ponderar el valor que
aportan o retiran las diferentes opciones.
TEMA. 9 ESTRATEGIAS AVANZADAS DE CREACIÓN Y DISTRIBUCIÓN

DE VALOR
Este tema abarca todas las estrategias vistas y profundiza en las dificultades
que surgen a la hora de crear valor, “expandir la torta”, y los obstáculos que se
presentan al reclamar valor. Las estrategias que se analizan son más
sofisticadas y se apoyan en casos prácticos que evidencian el peligro de
basarnos sólo en nuestra intuición y la necesidad de ser estratégico y
sistemático en el uso de las herramientas de negociación. Se estudia en detalle
los cuatro errores típicos de un negociador:
a) Conformarse con poco.
b) Dejar valor en la mesa de negociación.
c) Aceptar algo peor que nuestras alternativas.
d) Pararse de la mesa de negociación cuando negociar produce un mejor
resultado que nuestra alternativa.
TEMA. 10 ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO:

¿CUÁNDO CEDER? ¿CUÁNDO EVADIR? ¿CUÁNDO CONFRONTARSE?
¿CUÁNDO BUSCAR UN COMPROMISO? ¿CUÁNDO COLABORAR?
La negociación es una de las estrategias disponibles para abordar un conflicto,
sin embargo existen otras. En este tema se muestra con claridad cuáles son
estas estrategias y cuando pueden ser necesarias, inclusive como herramienta
para llevar a las partes a negociar. Más importante aún, es esencial entender
porque nuestra contraparte escoge una estrategia específica y cómo podemos
influenciarla y llevarla a escoger la estrategia más conveniente para nosotros
(Figura #5: Preferencias estratégicas). Aquí se discuten los factores
fundamentales que motivan a las personas en su toma decisiones, así como
cuándo escoger una u otra estrategia:
a) Confrontar
b) Evadir
c) Ceder
d) Negociar
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Figura #5: Preferencias estratégicas.
Preferencia estratégica para

¿Qué tan importante es para la persona, que su
manejar el conflicto:
contraparte obtenga un buen resultado?
Integrar
Ceder (Crear valor)
Distribuir
(Reclamar valor)
Negociar
Competir/
Evadir Imponer
¿Qué tan importante es obtener un buen resultado

para la persona?
TEMA. 11 NEGOCIACIONES MULTILATERALES: MÚLTIPLES ACTORES

Y MÚLTIPLES ASUNTOS.
Hasta el momento, tanto los casos como la teoría que se desarrolla en los
temas anteriores se refieren a contextos de negociaciones bilaterales (entre
dos partes). Sin embargo, son muchas las negociaciones que involucran
múltiples actores y múltiples asuntos. Aunque todos los fundamentos teóricos
planteados siguen siendo válidos, en una negociación multilateral surgen
nuevas complejidades, entre ellas el manejo de las alianzas y coaliciones, el
uso de representantes y la relación con sus representados o constituyentes;
pero en particular el hecho de que las estrategias típicas de regateo no
funcionan en este contexto por la cantidad de interacciones y la
interdependencia de todo el sistema (Figura #6: Negociaciones multilaterales).
Los casos de este tema y su teoría introducen nuevas herramientas
indispensables para este tipo de negociaciones y, en particular, el concepto y
las estrategias de prenegociación esenciales para el éxito de un proceso
multilateral.
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Figura #6: Negociaciones multilaterales:
TEMA. 12 EQUIPOS DE NEGOCIACIÓN

La investigación ha demostrado que los equipos de negociación tienden a crear
más valor que las personas negociando que negocian solas, sin embargo los
equipos de negociación introducen nuevos retos que si no se manejan pueden
producir patrones disfuncionales y dejar valor en la mesa de negociación. Aquí
se muestra como manejar un proceso de negociación en equipo, cuáles son los
principales errores que comete un equipo al negociar y cuáles las causas de
posibles disfuncionalidades.
TEMA. 13 UN MODELO BÁSICO DE MEDIACIÓN

Se establecen en detalle las fases de una mediación a través de varios casos y
su marco teórico respectivo, así mismo se definen cuáles son los diferentes
objetivos del proceso de mediación y cómo varían de acuerdo con las
circunstancias específicas del conflicto.
En particular se desarrollan los siguientes temas en el modelo básico de
mediación:
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• La relación entre la negociación y la mediación.
• Consideraciones antes de la mediación: ¿Cómo llevar a las partes a la
mediación¿, ¿cómo prepararse? y ¿cómo convenir una sesión de
mediación?
• Organización de la sala de mediación y declaración de apertura del
mediador.
• Identificación de intereses y asuntos de las partes.
• Redefinición del problema.
• Cómo crear una agenda de resolución de temas críticos.
• Análisis de las técnicas de solución de problemas.
• La reunión en privado – por qué, cuándo y cómo conducir reuniones
privadas durante la mediación.
• Técnicas para evaluar la realidad de las partes.
• Preparación del acuerdo.
TEMA. 14 EL MODELO AVANZADO DE MEDIACIÓN

Aquí se exploran los temas siguientes:
• La Matriz Situacional y cómo el mediador necesita cambiar el estilo y las
técnicas de la mediación dependiendo de la situación, el estilo de
negociación de las partes y la influencia o MAAN (Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado) de las partes.
• Técnicas avanzadas de superar impases.
• Como manejar la agresividad de las partes.
• El uso de técnicas de influencia: reciprocidad, consistencia, similitud,
autoridad y escasez.
• Como manejar el esencialismo y circunstancialismo (la tendencia de
atribuirle los errores de las otras personas a sus características internas
mientras los propios se atribuyen a factores externos).
• El manejo del “paradigma del falso consenso” (asumir que nuestras
creencias, actitudes y comportamientos son la norma general).
• El manejo de otros principios psicológicos importantes para el mediador:
la maldición del ganador; devaluación reactiva; sentido de justicia;
exceso de confianza; aversión a perder; percepción selectiva.
• Utilización de técnicas evaluativas para superar impases.
• El uso de árboles de decisión para ayudar a las partes analizar los
riesgos y llegar a mejores decisiones.
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TEMA. 15 MEDIACIONES MULTILATERALES
Como en negociación las situaciones en que se deben manejar múltiples
asuntos y múltiples actores requiere de un tratamiento especial. A través de
varios casos se propone a los participantes técnicas y herramientas para
manejar una mediación multilateral. En especial se les enseña el uso del “Texto
Único” como método de mediación multilateral.
TEMA. 16 INTERVENCIÓN DE GRANDES GRUPOS Y SISTEMAS

COMPLEJOS
A pesar de que el modelo multilateral nos permite manejar situaciones en que
intervienen múltiples actores y tenemos que abordar múltiples asuntos, hay
situaciones no lineales en que estas herramientas no son aplicables. Este es el
caso de grandes grupos (entre 5 y 2.000) o de los sistemas complejos
(organizaciones, grupos sociales, etc.) en que necesitamos involucrar a todo el
grupo o a todo el sistema para abordar un problema, tomar una decisión o
resolver un conflicto.
La idea de los modelos no lineales es la siguiente: En gran medida a causa de
la Guerra Fría, los modelos tradicionales de interacción y competencia eran de
dos jugadores (Estados Unidos y Rusia, en ese caso). Como resultado del
trabajo de Nash se empezaron a generalizar estos modelos a más de dos
jugadores. Sin embargo, esto se hizo de una manera muy limitada, de tal forma
que en cualquier instante en el tiempo sólo dos actores estaban interactuando
entre sí o, de manera equivalente, sólo dos actores estaban ligados entre sí.
Luego vino el nacimiento de los Sistemas Complejos de análisis (que surgió del
campo más limitado de los Estudios de Caos). A partir de ello, se vio con
claridad que limitarse a considerar dos jugadores era demasiado simple e
incluso en algunos casos equivocado.
Tres o más actores es un sistema “distinto” (el dicho reza que dos es
compañía, tres es una multitud). De hecho, uno no podría pensar en un gran
número de actores (por decir algo 1000) y esperar que este pueda reflejar la
verdadera situación con un número de, por ejemplo, 30. Lo que sucede es esto:
la “complejidad” de cualquier red de actores / jugadores / agentes es en
esencia sencilla para números muy grandes y para números muy pequeños.
Pero, para números intermedios es en realidad “compleja”. En particular
cuando uno añade el hecho de que el lazo o la relación entre actores cambia
con el tiempo y, más importante aún, que puede estar determinada por su
historia pasada. Entonces uno tiene un sistema donde “la suma es mayor al
número de partes” y existe una dependencia que no es trivial en su historia
pasada; esto es, por definición, un “sistema complejo” o lo que se denomina en
inglés un “small-world network”; en español “una red de un mundo pequeño”.
Este tema se aborda con un ejercicio práctico, escogiendo un caso real con los
participantes y aplicando una de las metodologías de intervención de grandes
grupos (Diálogo estructurado, búsqueda apreciativa, búsqueda de futuro o
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tecnología de espacio abierto). Con base en evento práctico se presentan las
diferentes herramientas prácticas y los elementos teóricos que las soportan.
TEMA. 17 DILEMAS SOCIALES: ¿CÓMO PROMOVER LA

COLABORACIÓN?
Este tema y sus casos, además de ser una introducción al tema, pretende
demostrarle a los participantes que la negociación es un juego estratégico. Se
hace particular énfasis en que la negociación eficaz se basa en tener claros los
objetivos de las partes y en asumir control del proceso de negociación. Se
introducen, además, los conceptos de credibilidad, interdependencia y la
colaboración así como su evolución, de acuerdo a con los conceptos del
profesor Robert Axelrod, como una de las estrategias para abordar el conflicto.
En esencia se aborda la pregunta de ¿cómo promover la colaboración en un
mundo de egoístas sin autoridad central?
TEMA. 18 ¿CÓMO ABORDAR UNA CRISIS?: ANATOMÍA DE UNA CRISIS

Una crisis es una situación particular dentro de la dinámica de un conflicto y por
lo tanto requiere de un manejo particular. Aquí se estudian. a través de varios
casos, las principales causas de una crisis y la forma de desactivarlas.
a) Poco tiempo.
b) Mucho en juego.
c) Pocas opciones.
d) Mucha incertidumbre.
TEMA. 19 EL IMPACTO DE LA CULTURA EN LAS NEGOCIACIONES

La cultura, es claro, influye en la forma de negociar de las personas, además la
cultura no es sólo resultado del país al que pertenecemos cada organización,
cada grupo de individuos es una cultura. No tenerla en cuenta sería ignorar un
factor esencial que va a determinar su forma de ver y manejar un conflicto, sus
intereses, los valores que los guían a la hora de tomar decisiones y de escoger
sus estrategias para negociar. Este tema ilustra el impacto de la cultura en la
negociación y cómo se debe abordar una negociación intercultural para
capturar más valor.
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TEMA. 20 PROYECTOS DE DESARROLLO
Proceso creativo
Resultados totalmente Resultados bien

novedosos conocidos
-
Proceso de negociación
Proyecto de Proyecto
totalmente
novedoso
Proceso
desarrollo técnico
Proyecto de Proyecto de
conocido
Proceso
negociación planeación
bien
VII. NUESTRO EQUIPO DE CONSULTORES Y ASOCIADOS
PABLO RESTREPO SÁENZ
Experiencia Laboral: Consultor Senior- Director y Socio Fundador- (1999) de TANDEM

insourcing. (En la actualidad); Miembro de la Junta Directiva de Integra Seguridad
(desde 1989); Director General y Fundador de Nest, Núcleo de Estudios Estratégicos
S.A.(1994) (Consultoría en Servicios de Banca de Inversión); Gerente General RTI
Televisión (1989-1994) (Productora y programadora de televisión); Gerente y Socio
Fundador Integra Seguridad (1989) (Empresa de seguridad electrónica); Gerente
Técnico Aceite Purísimo (1985-1987) (Fábrica de aceites comestibles).
Educación: Liceo Francés Louis Pasteur (Bogotá, Colombia), Bachillerato; Depauw

University, Bachelor of Arts; Columbia University, Bachelor of Science; Universidad de
los Andes, Magíster en Administración de Empresas.
Experiencia Docente: Profesor de pregrado y postgrado, Coordinador del programa de

Alta Dirección en Negociación Universidad de los Andes (desde 1993); Instructor de
ICCCR, Teachers College at Columbia University (desde 1996); Docente del programa
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MBA de Mc Gill University en Canadá (desde 2001), Profesor Uninorte; Instructor de
Naciones Unidas en Ginebra, Copenhague, Nueva York, México, Chile, y Viena;
Profesor UIS; Profesor CESA e Incolda.
Formación en Negociación Seminarios y Talleres: Conflict Management Group

(Harvard); Harvard University; Columbia University; University of Berkley California,
Kellog at Northwestern University.
Investigación y desarrollo: Desarrollo de talleres de negociación y mediación, diseño

de herramientas y procesos de consultoría, diseño y redacción de casos,
documentación de procesos de negociación y ensayos y material sobre resolución de
conflictos.
ANDRÉS AGUDELO RESTREPO
Experiencia Laboral: Consultor Senior- Socio de Tándem Consulting. Gerente de

programación y producción de Citytv, Bogotá, franquicia del grupo Chum de Toronto,
Canadá. Negociaciones de derechos de cine y televisión en mercados internacionales.
Gerente y asesor de proyectos de Citurna Ltda., y del consorcio Cigala, productora del
Canal Capital de Bogotá. Gerente de Programación de RCN Televisión, Bogotá.
Director-gerente de IMAGINAR S.L., productora de cine y televisión. Madrid, España.
Educación: Liceo Francés Louis Pasteur (Bogotá, Colombia), Bachillerato; School of

Visual Arts, Bachelor of Fine Arts (New York); Universidad Complutense de Madrid,
Magíster en Antropología; Escuela Madrileña de Terapia Gestalt (psicoterapia),
Terapeuta Gestáltico; Programa de Psicoterpia Transpersonal SAT con el doctor
Claudio Naranjo, España; Universidad de los Andes, Alta Dirección en Negociación.
Idiomas: Español, Francés, Inglés (hablados y escritos, nivel alto), Italiano, Portugués
(hablados, nivel medio).
Experiencia Docente: Realizador y guionista (audiovisuales) en el Departamento de

Formación de Personal de El Corte Inglés, Madrid, España.
Psicoterapia Gestalt en la Fundación Vértice de Bogotá, programa de Psicoterapia

Integradora para sicólogos (actualmente).
Profesor de Negociación en el CESA; Universidad de los Andes; Universidad

Externado, Bogotá.
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ENRIQUE ARROYO FASSIO
Experiencia Laboral: Consultor Senior- Socio de Tándem Insourcing. Director de

Mercadeo BellSouth Ecuador. Líder del Núcleo de Negociación de BellSouth.
Negociaciones de contratos “master” de distribución. Negociación de convenios de
interconexión. Negociación de licencias de reventa de tiempo-aire (Locutorios).
Gerente de Producto BellSouth Ecuador. Gerente General Corptilor S.A.
Comunicaciones. Gerente de Mercadeo Banco de los Andes International Ltd. –
Montserrat, BWI. Gerente y Socio Fundador de Edel Ecuador S.A. (empresa de
actividades outdoors)
Educación: Liceo Naval (Guayaquil); ADV Perú (Lima, Perú): Administración de

Negocios; Postgrado en Gerencia de Marketing, USFQ (Quito)
Experiencia Docente: Instructor certificado del Programa de Negociación en BellSouth.
DINA R. JANSENSON
Experiencia Laboral Consultora Senior y Socia Fundadora de TANDEM insourcing (en

la actualidad) Abogada Flemming, Zulack & Williamson, LLP, New York (en la
actualidad); Mediador/Arbitro Senior en la regional de Nueva York y Nueva Jersey de
J.A.MS./ENDISPUTE (en la actualidad); Fue Neutral para el American Arbitration
Association; Socia Fundadora y Directora DRJ Mediation Services; Directora de
Academy for Dispute Resolution (Una organización que capacita en mecanismos
alternativos de resolución de conflictos); prestó servicios para ayudar a resolver
demandas en varias cortes e instituciones en los Estados Unidos.
Educación: J.D., Boston University School of Law.
Docencia: Instructora en Negociación y Mediación de ICCCR at Columbia University;

profesor asociado de leyes at Brooklyn Lawschool y es miembro del American College
of Civil Trial Mediators and the Society of Professionals in Dispute Resolution.
CAROLINA NARANJO
Experiencia Laboral: Consultora Junior en TANDEM Insourcing (en la actualidad),

Directora Operativa de Revista Metrocuadrado (Casa Editorial El Tiempo); Directora
Financiera & Administrativa de Metrocuadrado.com; Consultora proyecto internet B2B
Macroflower.com; Analista Finaciera de Producción de Procter & Gamble (Buenos
Aires, Argentina); Analista Financiera para Latinoamérica de Oracle Corp.
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Educación: Colegio Colombo Británico (Cali-Valle); Finanzas & Relaciones
Internacionales (Universidad Externado de Colombia), Programa de Alta Dirección en
Negociación (Universidad de Los Andes).
Investigación: Análisis del Mercado Mundial de las Flores (Bogotá 2000), Análisis de
Costos e Ingresos de un cultivo de papa (Bogotá 2000).
CONSTANZA LOBO-GUERRERO RODRIGUEZ
Experiencia Laboral: Consultora Junior Asociada de Tándem a.d.r. (en la actualidad);

Consultor Proyecto de Remuneración Salarial y Compensación de Top Management
International, División de Estudios Organizacionales; Ejecutiva de Cuentas
Internacionales y manejo de Imagen Corporativa de MB Comunicaciones; Periodista
Internacional y traductora de Radionet (Cadena Hispano - Americana de Radio);
Traductora de textos científicos de Nature´s Sunshine; Asistente de Importaciones y
Exportaciones de M.I. Overseas Drilling Services.
Educación: Colegio Rochester (Bogotá, Colombia); Profesional en Lenguas Modernas

con énfasis en Administración de Empresas Universidad de los Andes.
Experiencia Docente: Asesor Académico de High Technology in Learning, aprendizaje

de inglés como segunda lengua; Asesoría privada en lenguas.
MARGARITA CANAL ACERO
Experiencia Laboral: Consultora Senior Asociada TANDEM insourcing Docente-

investigadora Especialización en Resolución de Conflictos, Facultad de Ciencias
Políticas y Relaciones Internacionales, Universidad Javeriana (en la actualidad);
Psicoanalista y Psicoterapeuta en consulta privada (en la actualidad); Gerente Reflejo
Interactivo (Empresa consultora en Resolución de Conflictos); Directora Dirección de
Derechos Humanos y apoyo a la Justicia, Secretaría de Gobierno de Bogotá
Coordinadora del Programa de Mediación Escolar, División de Conciliación, Ministerio
de Justicia y del Derecho.
Educación: Psicóloga Pontificia Universidad Javeriana, Especialista en Resolución de

Conflictos Pontificia Universidad Javeriana, Candidata a Psicoanalista Sociedad
Colombiana de Psicoanálisis filial de The International Psichoanalytical Association
London U. K.
Experiencia Docente: Docente de Teoría y Práctica de la Mediación en la

Especialización en Resolución de Conflictos y de Teoría y Abordaje de Conflictos en la
Especialización en Política Social de la Universidad Javeriana. Docente en Resolución
de Conflictos en el Diplomado de Competitividad en Empresas de Familia, Facultad de
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Administración de Empresas, Universidad Externado de Colombia. Docente de Teorías
de Conflictos, Centro de Conciliación, Facultad de Derecho, Universidad Nacional.
Docente Comunicación y Resolución de Conflictos, Facultad Educación Continuada,
Universidad el Rosario.
Formación en Resolución de Conflictos, Seminarios y Talleres: Training of Trainers for

the Conflict Managers Program Community Board Program San Francisco - E.E.U.U.
Desarrollo de Infraestructuras para la Paz en Colombia. John Paul Lederach Eastern
Mennonite University- Justapaz. Circle Process Training. The Third International
Conference in Peace Building and Conflict Resolution Youcan (Youth Canada
Association) Toronto Canada.
VIII. Experiencias realizadas
• Academia. Columbia University, McGill University, Universidad de los Andes,

Universidad Javeriana, Universidad del Rosario, Universidad del Norte,
Universidad Industrial de Santander, CESA.
• Agremiaciones. Negociaciones gremiales, formación, planes estratégicos.
• Alcaldías. Formación en negociación, planes estratégicos y centros de
conciliación.
• Conflictos sociales. Formación excombatientes en resolución de conflicto.
• Conflictos violentos. Investigación y documentación.
• Empresas familiares. Formación, proceso de negociación, procesos de cambio.
• Experiencia internacional. Comercio regional, Formación, negociaciones
interculturales, compra y venta de empresas. Sur América, Norte América,
Centro América, Europa y Africa.
• Gobierno. Negociación concesiones, resolución de disputas.
• Medio ambiente. Negociación de multas, Negociación de nueva regulación,
formación comunidad en técnicas de negociación.
• Ministerios. Medio Ambiente; Comunicaciones; Transporte; Comercio Exterior;
Defensa.
• ONG´s. Naciones Unidas, Unicef, Cepal y PNUD, formación en negociación,
procesos de cambio.
• Organismos de Control. Negociación con agentes controlados, negociación con
comunidades.
• Organismos Multilaterales. Formación.
• Sector agricultor. Formación sectorial, alianzas estratégicas, formación en
negociación, procesos de cambio.
• Sector avícola. Procesos de cambio, planeación estratégica.
• Sector farmacéutico. Entrenamiento de equipos comerciales en negociación.
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• Sector financiero. Formación, recuperación de cartera, quiebras.
• Sector petrolero. Relaciones con la comunidad, formación interna, formación
sindicatos, formación sectorial, planeación estratégica.
• Sector telecomunicaciones. Compra y venta de empresas, negociaciones de
procesos críticos, formación sectorial, negociación de regulación, resolución de
controversias, creación de competencias corporativas, procesos de cambio,
negociación de interconexiones, negociación con entes reguladores,
negociaciones interculturales, diseño de procesos, manejo de crisis, diseño de
segmentos.
• Sindicatos. Formación, negociación sindicato-empresa.
IX. Nuestros Clientes

• Academy for Dispute Resolution • Consejo Social y Empresarial del
(USA) Casanare (Colombia)
• AIG Insurance (USA) • Corfinsura (Colombia)
• American Greetings (USA) • Corporación Financiera ING
• Amway (USA) Barrings (Colombia)
• Acciones e Inversiones (Empresa • Corporación Futuros Profesionales
de Bolsa, Colombia) y Ejecutivos (Centro de
• Asociación Colombiana de capacitación del Grupo Santo
Relaciones Industriales y Personal Domingo, Colombia)
– ACRIP (Colombia) • Comisión de Regulación de
• Asociación Colombiana de Telecomunicaciones – CRT
Ingenieros – ACIEM (Colombia) (Colombia)
• Association of the Bar of the City of • Departamento de Impuestos y
New York (USA) Aduanas Nacionales (Colombia)
• Asocolflores (Agremiación de • Dirección de Reinsertados
Floricultores, Colombia) (Colombia)
• APICE (Colombia) • Don Vapor (Empresa de limpieza,
• Banco de Bogotá (Grupo Aval, Colombia)
Colombia) • ECOPETROL (Empresa
• Banco de Colombia (Colombia) Colombiana de Petróleos,
• Bellsouth (Ecuador) Colombia)
• Bellsouth (Perú) • Empresa de Acueducto de Bogotá
• Bolsa de Bogotá (Colombia) (Colombia)
• Brooklyn Law School (USA) • Empresas Públicas de Medellín
• Cámara de Comercio de Medellín EEPPM (Colombia)
(Colombia) • Empresa Electrificadora del Tolima
• Cámara de Comercio de Santiago Electrolima (Colombia)
de Chile (Chile) • Empresa de Teléfonos de Bogotá
• Cámara de Comercio de (Colombia)
Valparaiso, V Región (Chile) • Escuela Militar de Cadetes
• CAR (Autoridad Ambiental, (Colombia)
Colombia) • ExxonMobil (Colombia)
• CEPAL, (Chile y México) • Fedco (Colombia)
• Citibank (USA) • Fundación Libra (Argentina)
• Central de Mezclas (Venta a • IAC (EAN Colombia)
Cemex, Colombia)) • ICC de Santiago de Chile (Chile)
• Consejo Municipal de Aguazul – • Incolda (Universidad, Colombia):
Casanare (Colombia) Especialización en Finanzas;
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Especialización en Mercadeo; • Transparencia por Colombia
Bolsa (Colombia)
• Incubacol (Colombia) • Tribunal Criminal de la Antigua
• Instituto Nacional de Vías Yugoslavia (Holanda)
(Colombia) • TVCable (Televisión por cable,
• Integra Seguridad (Compañía de Colombia)
Seguridad Electrónica, Colombia) • UNICEF, Dinamarca
• KELT Colombia S.A (Compañía
francesa de explotación de
petróleo. Colombia) • Unidad Administrativa de Parques
• Laboratorios Bayer (Colombia) Nacionales (Colombia)
• Liberty Seguros • United States Deparment of Justice
• Macosa (Ecuador) (USA)
• Ministerio de Comunicaciones • United States Departement of State
(Colombia) (USA)
• Ministerio de Comercio, Industria &
Turismo (Colombia) UNIVERSIDADES:
• Ministerio de Defensa Nacional
• Columbia University (USA):
(Colombia)
• Ministerio del Interior (Colombia) CRRRI
• Ministerio del Medio Ambiente • Universidad de Belgrano
(Colombiia) (Argentina)
• Ministerio de Relaciones Exteriores • McGill University, (Canada):
(Colombia) MBA
• Ministerio de Transporte Pregrado
(Colombia) • Universidad de los Andes
• National Institute of Trial Advocacy (Colombia):
(USA) • Alta Dirección en Negociación
• Nortel - Northern Telecom Especialización en Derecho Comercial
(Colombia) MBA, Facultad de Administración
• Nova-Care (USA) Executive MBA, Facultad de
• Nuss S.A. (Argentina) Administración
• Orbitel (Colombia) Desarrollo Gerencial
• Organización de Naciones Unidas, Magíster en Desarrollo Universitario
Secretariado Nueva York - ONU Especialización en Finanzas
• Organización de Naciones Unidas, Alta Dirección de Recursos Humanos
Estación Viena, Austria – ONU Alta Dirección en Liderazgo Estratégico
• Organización de Naciones Unidas, • Gerencia Integral Básica
Estación Ginebra, Suiza Presidentes
• Policía Nacional (Colombia) • Colegio de Estudios Superiores en
• Promigas (Empresa de distribución Administración –CESA (Colombia)
de gas natural, Colombia) • Especialización en Finanzas
• RTI Televisión (Programadora y Corporativas
productora de televisión, Colombia) • Especialización en Operación
• Semillas Miguel Sáenz (Colombia) Bursátil
• Servibanca (Colombia) • Universidad Externado de
• Shell (Colombia) Colombia
• Shell (Ecuador) • Especialización en Derecho a las
• Shell (Perú) Telecomunicaciones.
• Superintendencia de Valores
(Colombia)
• Tecnoquímicas (Colombia)
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LA NEGOCIACIÓN UNA COMPETENCIA BÁSICA PARA

LA GESTIÓN DEL VALOR, LA COLABORACIÓN Y EL

I. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE AMPLIAR Y MEJORAR NUESTRAS

En esencia porque todas nuestras interacciones personales y profesionales son

A continuación se presentan el temario completo con las duraciones

SEMINARIO-TALLER DE NEGOCIACIÓN BÁSICO II (Cinco días)

h. VALORACIÓN DE ASUNTOS Y PONDERACIÓN DE OPCIONES:

SEMINARIO-TALLER DE MEDIACIÓN BÁSICO (Cinco días)

SEMINARIO-TALLER DE MEDIACIÓN AVANZADO (Seis días)

b. EL MODELO AVANZADO DE MEDIACIÓN

SEMINARIO-TALLER DE INTERVENCIÓN EN GRANDES GRUPOS (Cuatro

5. Intervención en grandes grupos y manejo de sistemas complejos

SEMINARIO-TALLER DE NEGOCIACIÓN AVANZADO (Cinco días)

6. Temas avanzados de resolución de conflictos y negociación

APLICACIÓN PRÁCTICA, DEL APRENDIZ AL MAESTRO:

7. Manejo de casos reales de los participantes

III. UNA DESCRIPCIÓN DE NUESTRA ORGANIZACIÓN:

TANDEM insourcing es una organización internacional que se especializa en

IV. NUESTRA METODOLOGÍA DE ENSEÑANZA:

Los programas de formación y entrenamiento (seminarios–taller) se

Esquema de Casos y Simulaciones:

Se ha comprobado que la mejor manera de entender y aprender la

Bien sea de manera individual o colectiva, según lo indique el ejercicio, los

2. Casos Prácticos y Ejercicios:

Es evidente que todos los casos involucran un momento de interacción de

Todos los casos terminan con un análisis cuidadoso. Al discutir el desarrollo

La teoría, dictada después del caso, se basa en las lecturas asignadas y en

V. NUESTRO ESQUEMA DE ACOMPAÑAMIENTO (“COACHING) Y

Se ha comprobado que la apropiación eficaz de las ideas, conceptos y

Experiencia Altera la historia de un dominio. Produce innovaciones

1Este concepto fue desarrollado por Kaj Voetmann, experto en transformación y

TEMA. 1 CREAR VALOR VERSUS RECLAMAR VALOR: EL

Figura #2: Mapa perceptual.

Informar Escucha activa

NUESTROS INTERESES SUS INTERESES

NUESTROS PRINCIPIOS Y VALORES SUS PRINCIPIOS Y VALORES

Re-definición del problema:

a) Relación: ¿Ayuda el proceso de negociación a construir el tipo de relación

Diferentes tipos de preguntas

Ellos saben la respuesta

También es necesario saber “Informar” con eficacia sin agredir a nuestra

TEMA. 7 DISPUTAS: EL PODER Y EL DERECHO

TEMA. 8 VALORACIÓN DE ASUNTOS Y PONDERACIÓN DE

TEMA. 9 ESTRATEGIAS AVANZADAS DE CREACIÓN Y DISTRIBUCIÓN

TEMA. 10 ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO:

Preferencia estratégica para

¿Qué tan importante es obtener un buen resultado

TEMA. 11 NEGOCIACIONES MULTILATERALES: MÚLTIPLES ACTORES

TEMA. 12 EQUIPOS DE NEGOCIACIÓN

TEMA. 13 UN MODELO BÁSICO DE MEDIACIÓN

TEMA. 14 EL MODELO AVANZADO DE MEDIACIÓN

TEMA. 16 INTERVENCIÓN DE GRANDES GRUPOS Y SISTEMAS

TEMA. 17 DILEMAS SOCIALES: ¿CÓMO PROMOVER LA

TEMA. 18 ¿CÓMO ABORDAR UNA CRISIS?: ANATOMÍA DE UNA CRISIS

TEMA. 19 EL IMPACTO DE LA CULTURA EN LAS NEGOCIACIONES

Resultados totalmente Resultados bien

VII. NUESTRO EQUIPO DE CONSULTORES Y ASOCIADOS

PABLO RESTREPO SÁENZ

Experiencia Laboral: Consultor Senior- Director y Socio Fundador- (1999) de TANDEM

Educación: Liceo Francés Louis Pasteur (Bogotá, Colombia), Bachillerato; Depauw

Experiencia Docente: Profesor de pregrado y postgrado, Coordinador del programa de

Formación en Negociación Seminarios y Talleres: Conflict Management Group

Investigación y desarrollo: Desarrollo de talleres de negociación y mediación, diseño

ANDRÉS AGUDELO RESTREPO