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Balanced Scorecard, un
modelo innovador para la
gestión estratégica

El pensamiento estratégico nos ha aportado en los últimos años multitud de meto-

dologías para el análisis de la competitividad. Estas técnicas culminan con la deter-
minación de unos objetivos a largo plazo, desplegados en acciones agrupadas en un
documento formal que es el Plan Estratégico. Éste muchas veces fracasa quedando
únicamente en una mera declaración de intenciones. Pues bien, el Balanced Scorecard
o Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión estratégica que facilita a la alta
dirección la implantación de la estrategia en las organizaciones.

Carmen Gómez Cagigal

Licenciada en CC. Económicas y Em-
presariales por la Universidad de Na-
varra. Master en Dirección Comercial
y de Marketing por el Instituto de Em-
presa. Consultora en SOCINTEC. Ha
participado en diversos proyectos de
diseño de CMI en empresas.
Carlos García García
Ingeniero Industrial del ICAI. Actual-
mente MBA por el Instituto de Em-
presa. Consultor en SOCINTEC. Ha
participado en diversos proyectos de
¿Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard1 (BSC) es un mo-
delo de gestión, válido para cualquier tipo de
organización, pública o privada. Nació a prin-
cipios de los noventa, de la mano de los
consultores Kaplan & Norton, pero todavía
hoy se puede considerar una herramienta
novedosa para las organizaciones, así como
necesaria en muchas de ellas debido al cam-
biante entorno económico que nos rodea.
La teoría de management a lo largo del
tiempo ha permitido establecer una serie de
pautas metodológicas encaminadas a desfilar
por varios niveles, que van desde el control fi-
nanciero con visión cortoplacista hasta la
gestión del cambio y la dirección estratégica.
Pero, sin duda, el principal valor añadido es
que ofrece un procedimiento estructurado
1 También se utiliza con frecuencia el término Cuadro de Mando Integral (CMI). Aquí se utilizará indistintamente
para definir la estrategia y seleccionar indi-
cadores de causa y efecto que implican a la
dirección de la organización.
Fases de un proyecto típico de BSC
El proceso de establecimiento del BSC en
una organización requiere las siguientes fases:
• Diseño, se refiere a la construcción del
BSC con todos sus elementos
• Implantación, se refiere a la introducción y
visualización del diseño realizado “en papel”
en una herramientas de software
• Integración, se refiere al proceso de
identificación de fuentes de datos para
alimentar el CMI, así como al proceso de
comunicación por el cual se consigue la im-
plicación de todos los miembros de la or-
ganización.

diseño de CMI en empresas. BSC o CMI para referirse al mismo concepto.

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• Seguimiento, debe permitir la realimen- Figura 1. Proyecto de un Cuadro de Mando Integral

tación y mejora de todo el proceso, de la
estrategia y de su despliegue
Marco estratégico

e
Diseño del BSC paso a paso

e
El BSC beneficia a la organización tanto Seguimiento Mapas estratégicos

e
durante el proceso de diseño por el aprendi-

e
zaje que supone para las personas implicadas Integración de Indicadores
sistemas y personas
como en el uso del mismo día a día.

e
En primer lugar, si la organización no dis-
pone de una definición de conceptos clave Implantación Metas
de estrategia, éste es el momento para defi- Iniciativas

nirlos. Misión, visión y valores conforman el
marco estratégico y son el punto de partida
para la definición del CMI.
En cambio, si la organización posee un
marco conceptual, la primera tarea a llevar a
cabo será consensuar la vigencia de los con-
ceptos estratégicos clave necesarios para
elaborar el mapa estratégico.
A modo de repaso, decir que por visión
se entiende la imagen de futuro que desea
obtener la organización. Por su parte, la mi-
sión es la propia entidad, la razón de ser de
la organización.Y por último, los valores son
todo aquello que actúa como factor de so-
cialización organizativa, integrando actitudes
y logrando la identificación de los diversos
agentes empresariales con los objetivos de la
empresa.
Junto a estos conceptos, deben unirse las
políticas entendidas como restricciones
que afectan y acotan la selección de alter-
nativas estratégicas en materia de capital
humano, recursos financieros, organización
y control.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, se
definen los objetivos estratégicos que guia-
rán la gestión de la organización en el medio
y largo plazo. A partir de la definición de es-
tos conceptos estratégicos que forman el
marco estratégico de la organización, se
configura un mapa estratégico, que no es
más que una representación gráfica de la
estrategia formada por objetivos estratégicos
conectados entre sí por flechas que indican
relaciones causales “fuer tes”, es decir, muy
claras y evidentes.
El mapa agrupa los objetivos en perspecti-
vas, definidas como aquellos marcos clave
en la organización. Como se muestra en la
Figura 3, se utilizan habitualmente las cuatro
siguientes:
• Per spectiva de aprendizaje y creci-
miento, permite que la empresa se asegu-
re su capacidad de renovación a lar go
plazo, como mantener el conocimiento
e
estratégicas
Fuente: elaboración propia
Figura 2. Marco estratégico
Valores
Misión
Visión
Políticas Objetivos Políticas
Fuente: elaboración propia
en las áreas que se consideran competen-
cias básicas.
• Perspectiva interna, describe los procesos
clave de la organización para satisfacer las
necesidades de los clientes.
• Perspectiva de clientes, conforma cómo
se crea valor para los clientes, considerán-
dose por algunos el centro del cuadro de
mando.
• Perspectiva financiera, muestra los resul-
tados de las decisiones estratégicas toma-
das en las otras perspectivas al tiempo que
establece varios de los objetivos a largo
plazo.
A pesar de lo anterior, las perspectivas
tanto en número, nombre y orden como en
contenido pueden ser de muy diversa índole
en función del tipo de organización, del
lenguaje y de la cultura habitual de la organi-
zación, del nivel dentro de la organización
que se esté tratando y de los objetivos que
se persigan.
Además, el mapa estratégico puede estar
subdividido en líneas estratégicas tales como
productividad y/o crecimiento que sirven pa-
ra explicitar la visión de la empresa.

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derar el esfuerzo de implantación y los bene-

Figura 3. Ejemplo de un mapa estratégico
ficios que se obtienen de la misma.
Perspectivas Estas iniciativas, indicadores y objetivos
Valor para los
accionistas deben desplegarse e implantarse a través de

d
Aumentar Mantener los mecanismos adecuados a los departa-
cifra de negocios Financiera
rentabilidad fijada
mentos y a las personas implicadas en su

d
consecución, a través de cuadros de mando

d
Consolidar posición departamentales e incluso personales, con lo
d

d
Desarrollar la de liderazgo Adaptar familias
de productos según Clientes
que se consigue la alineación de las personas
calidad percibida mercados clave de la organización con la estrategia. Así,
d
d

d
cada iniciativa, indicador y objetivo tendrá su

d
responsable a cargo que controlará su grado
Gestionar los Alcanzar adecuada Ampliar
Mejorar calidad de cumplimiento. Asimismo, se debe proce-
recursos de forma estructura de suministro estructura Interna
de servicio
eficiente industrial comercial der a llevar a cabo una alineación de las
d

Mejorar las capacidades
de las personas clave
Fuente: elaboración propia
d
Mejorar la Aprendizaje y
Conseguir la adaptación
de las personas a las TIC comunicación interna crecimiento
En cuanto a los indicadores o medidas,
permiten evidenciar si se están cumpliendo
los objetivos, puesto que un objetivo que no
dispone de un indicador para ser medido, no
permite visualizar en qué medida está cum-
pliéndose con el objetivo.
El gran reto es encontrar relaciones causa-
efecto claras y crear un equilibrio entre los
diferentes indicadores de las perspectivas
seleccionadas. No obstante, es difícil encon-
trar indicadores que midan perfectamente
un objetivo, por lo que en muchos casos de-
be seleccionarse más de un indicador. Se
consideran dos tipos de indicadores:
• Indicadores o drivers de causa o inducto-
res de acción (lead), su propósito es generar
los comportamientos adecuados para canali-
zar los esfuerzos hacia el logro de la estrategia.
• Indicadores o drivers de efecto o impacto
(lag), orientados a resultados, miden el éxito
en el logro de los objetivos del CMI sobre
un período específico de tiempo.
Estos indicadores deben definirse de tal
manera que midan lo más claramente el ob-
jetivo al que están asociados, y que permitan
un seguimiento estratégico de los mismos.
Por tanto, deben contener las metas inter-
medias correspondientes a cada periodo de
medición o hito, y debe asignarse un respon-
sable de conseguir las metas establecidas y
de evaluar su consecución.
Seguidamente, deben definirse las iniciati-
vas o acciones estratégicas que permitirán
alcanzar los objetivos y metas propuestos. El
establecimiento de acciones requiere consi-
herramientas de gestión a corto plazo (pre-
supuesto anual, plan de gestión, etc.) con las
directrices que emanan del sistema.
Por último, se debe establecer el sistema
de seguimiento adecuado para evaluar el
grado de consecución de los objetivos estra-
tégicos de manera periódica, y poder así to-
mar las decisiones y correcciones oportunas
en la estrategia que se deriven del mismo.
Implantación: aplicaciones
software para los CMI
Como se ha descrito anteriormente, cual-
quier proyecto de Balanced Scorecard incluye
una fase de implantación que ayudará a ges-
tionar toda la fase previa de diseño. Normal-
mente es misión de las empresas de consul-
toría de dirección prescribir en base a las
necesidades de cada cliente una solución
tecnológica específica que satisfaga todas las
expectativas.
En este sentido, no se debe caer en la ten-
tación de confiar el éxito de todo el proyecto
a la aplicación informática, cuando precisa-
mente ésta no es un fin en sí misma, sino una
herramienta para implementar el diseño.
El mercado ha incluido a estas herramientas
dentro de un conjunto más amplio de aplica-
ciones para la dirección de las organizaciones
denominado Business Intelligence.A grandes ras-
gos, existen dos grandes categorías de solucio-
nes software para BSC, dependiendo del enfo-
que utilizado en el desarrollo del producto:
• Aplicaciones ad hoc BSC con comple-
mentos.
• Aplicaciones analíticas con módulo de BSC.
Las primeras han sido lanzadas al mercado
por PYMEs de desarrollo de software, que
han evolucionado a par tir de aplicaciones
EIS2, Reporting o análisis OLAP. Estas empre-
sas han explotado su posicionamiento de ni-

2 Executive Information Systems son aplicaciones para la consulta de indicadores operativos de interés para la dirección

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cho en el mercado especializándose en tec- Tabla 1. Aplicaciones certificadas de Balanced Scorecard

nologías específicas. Algunos ejemplos son
Gentia, Dialog Software, Hyperion, Corvu, etc.
Bitam Cognos CorVu
Por su parte, las grandes empresas provee- Crystal Decisions Fiber FlexSI Hyperion
doras de aplicaciones analíticas tales como InPhase Open Ratings Oracle
Data Warehousing (Sas), ERPs (Sap), bases de PB Views Peoplesoft Pilot Software
datos (Oracle) o CRM (PeopleSoft) han sabi- Procos Prodacapo QPR
do diversificar su gama de productos incluyen- SAP SAS Vision Grupo Consultores
do entre sus servicios un módulo de Balanced Fuente: www.bscol.com
Scorecard integrado en el paquete.Todas ellas
disponían de una buena cartera de clientes de
estas tecnologías previas que aprovechan para
introducirse en este mercado. Tabla 2. Criterios de selección
Este último grupo de empresas de cierta
Cod. Descripción
dimensión conscientes de la necesidad de
cubrir también el segmento de PYMEs están F01 Precio
realizando adquisiciones de firmas que tradi- Temas relacionados: condiciones de pago, posibilidad de negociación, descuentos
según tipo de cliente, número de licencias mínimo
cionalmente han considerado el primer en-
F02 Soporte técnico
foque. Así, el gigante SAS adquirió la empresa Temas relacionados: servicio postventa, documentación, formación, recursos
ABC Technologies en el año 2002. dedicados
En general, todas las aplicaciones cumplen el F03 Facilidad de uso
estándar del Instituto Balanced Scorecard Colla- Temas relacionados: Comodidad para el usuario, herramienta intuitiva
borative3 (BSCol) que implica un nivel mínimo F04 Experiencia
de prestaciones, pero también una evolución Temas relacionados: enfoque metodológico, aproximación al BSC, soluciones
implantadas en España y fuera,
por analizar y considerar las mejoras que va-
F05 Integración con otros sistemas
yan surgiendo de la experiencia de cada uno Temas relacionados: facilidad para integrar con otras plataformas tipo ERPs, así
de los proveedores implicados. No obstante, la como de instalación e integración en distintas plataformas informáticas (servidores
adopción de este estándar no se considera un Uníx, Oracle, Lotus Notes…)

factor competitivo para estas empresas. F06 Capacidades de comunicación

El proceso de certificación consiste en la
demostración del producto por par te del
proveedor, la revisión de la documentación,
un número de entrevistas a los clientes y una
serie de pruebas en el laboratorio de BSCol
(www.bscol.com).
Temas relacionados: como facilidades para reporting, avisos, mensajes, etc.
F07 Escalabilidad y “adaptabilidad”
Temas relacionados: facilidad para adaptar la herramienta a las especificaciones
definidas por el cliente, tanto en temas de funcionalidad como de integración con
otros sistemas de información, y diseño de interfaz. (Por ejemplo, navegabilidad
del BSC, menus, vistas)
Fuente: elaboración propia

Los criterios de selección

La selección del software más apropiado
no sólo es una cuestión del precio de la apli-
cación, que sólo es “la punta del iceberg” sino
que también se deben tener en cuenta otros
aspectos no menos relevantes, como la cul-
tura de la organización, la comunicación, la
integración y la eficiencia.
Algunas preguntas que el consultor debe
evaluar junto con el cliente son: ¿cuáles son
las necesidades críticas que debe incluir dicha
aplicación? ¿qué grado de automatización
se está buscando? ¿dónde se encuentran
las complejidades tecnológicas? La siguiente
lista de factores evalúa la solución que
apor tan los proveedores de forma global,
es decir, no sólo la aplicación en sí misma
sino también otros aspectos relevantes
3 Balanced Scorecard Colaborative es una empresa de servicios que facilitan la información, el uso, la mejora y la integri-
para completar con éxito la fase de implan-
tación.
En general, todas las soluciones certificadas
son muy similares y ofrecen prestaciones
parecidas, ya que los desarrollos se han reali-
zado a partir del mismo estándar. Sin embar-
go, cada proveedor introduce las mejoras en
nuevas versiones a partir de las sugerencias
de los clientes, las experiencias personales y
los análisis de la competencia.
Algunas potencialidades interesantes que
aprovechan los datos históricos de los indi-
cadores y tienen un futuro prometedor son:
• Forecasting, para la predicción de escena-
rios estratégicos futuros.
• Simulación de modelos, para la validación
del mapa estratégico pr[eviamente diseñado.

dad del BSC como proceso de gestión de valor añadido. Fue fundada por Kaplan y Norton y proporciona consultoría,
formación, conferencias, publicaciones, certificación, alianzas y soporte on-line sobre Balanced Scorecard.

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En algunos casos, los fabricantes preten-
den diferenciarse dando a la herramienta un
enfoque distinto o añadiendo módulos con
otras capacidades complementarias. Por
ejemplo, PRODACAPO incluye módulos
opcionales para gestión ABC y Planificación.
Con frecuencia, las empresas de consultoría
mantienen acuerdos de partnership con los fa-
bricantes en los que, en muchos casos, no se
establecen condiciones económicas sino un
compromiso de colaboración para la realiza-
ción de actividades conjuntas como acciones
comerciales, o incluso apoyo en las implanta-
ciones, si la dirección del proyecto lo requiere.
Los aspectos más valorados por los clien-
tes suelen estar relacionados con la flexibili-
dad, la integración con los sistemas existen-
tes, la facilidad de uso y la presentación de
resultados con capacidad de reporting.
Por supuesto, no hay que descartar el fac-
tor precio, considerando todo el ciclo de vi-
da del proyecto, incluyendo no solo el dise-
ño o la implantación sino también el
mantenimiento. En este caso, es importante
recalcar la clara diferencia entre las dos ca-
tegorías de soluciones mencionadas ante-
riormente. Así, las herramientas basadas
en aplicaciones analíticas como SAP, SAS,
ORACLE, entre otras, son prácticamente in-
viables para una PYME, con menor capacidad
de inversión.
Quizás uno de los elementos diferenciales,
obviando el coste, es la gama de servicios de
soporte a la solución, como la formación, la
consultoría, el soporte on-line, la aproximación
metodológica, la experiencia sectorial, etc.
Integración de sistemas y personas
Una vez que se ha diseñado el Cuadro de
Mando Integral y se ha seleccionado la he-
rramienta con la parametrización definida
durante la implantación, es necesario inte-
grarlo con el resto de los sistemas de infor-
mación pre-existentes en la organización.
En este punto se deben identificar las fuen-
tes de cada uno de los datos necesarios para
alimentar los indicadores, con la periodicidad
determinada de forma que sean los forma-
tos adecuados. Para mayor comodidad, todo
el proceso de actualización de datos deberá
estar automatizado, aunque estos también
se pueden impor tar de un fichero Excel o
introducirse manualmente.
El proceso finaliza con la formación a los
usuarios del sistema y el mantenimiento de
las aplicaciones, con el adecuado ser vicio
post-venta de los proveedores.Todo lo ante-
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rior debe venir apoyado desde la Dirección
con el fin de obtener el mayor respaldo por
parte de las personas involucradas a las que
se les comunicará convenientemente la im-
plantación de la herramientas. Si las fases an-
teriores del proyecto se han definido correc-
tamente, esta no debe revestir ninguna
dificultad.
Seguimiento
Como cualquier proceso, debe definirse el
método de monitorización del propio di-
seño e implantación del BSC teniendo en
cuenta que la organización es dinámica y debe
ir adaptándose a las nuevas circunstancias
que la rodean.
Consideraciones finales
En este artículo se ha intentado, por una
parte, presentar una novedosa herramienta
de gestión para la dirección y, por otra, ilus-
trar algunas cuestiones que deben tenerse
en cuenta en la implantación de una herra-
mienta de software que recoja el diseño del
BSC.
No debe pensarse que un Cuadro de
Mando Integral introduce más burocracia a
la labor gestora, sino que debe aprovechar
todo de lo que ya se dispone, especialmente
en temas de indicadores. Pero, sobre todo, la
alta dirección debe considerar sus ventajas
que se pueden resumir en que:
• Alinea a toda la organización con la estra-
tegia.
• Elimina la visión cortoplacista de los resul-
tados.
• Es, a la vez, herramienta de comunicación
y motivación.
• Desarrolla una cultura de mejora continua
En cuanto a la implantación del software,
como se ha podido comprobar, no existe
una aplicación mejor que otra sino que ha-
brá que analizar cuál es la más indicada en
cada situación, estudiando de forma exhaus-
tiva las necesidades de cada cliente.
Esta filosofía de gestión está despertando
cada vez más expectativas entre los directi-
vos, con la organización de multitud de cur-
sos y seminarios en escuelas de negocios.
Aunque todavía los proyectos con una im-
plantación real son escasos en España,
tanto en la empresa privada como en la
administración pública, en definitiva, estamos
ante un nuevo enfoque de gestión empre-
sarial que está revolucionando la gestión
de las organizaciones y que goza de un
gran futuro.