CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO.

ASPECTOS FUNDAMENTALES QUE LO CARACTERIZAN.

{
DETERMINAN Función a cumplir,
EL MARCO DE Definición o alcance. Adquisición de equipos Términos de Referencia
REFERENCIA PARA Obra Civil Planos y Especificaciones
DIRIGIR LA Programa de materialización.
MATERIALIZACIÓN Presupuesto.

ETAPAS.
Término de una etapa División de fases Facilita la administración de recursos y
Resultado tangible y verificable control de resultados.
Estudio de Factibilidad
Diseño detallado

1. FA DE GE C ÓN
Aparece la idea.
Se determinan las posibles soluciones al problema Objetivo Generar soluciones e información
a resolver. y se descartan las inviables Estudio muy básico si tiene o no racionalidad

2. FA DE DE CI O IN ER DE DE R O
Evaluación del proyecto con información específica Objetivo saber si el proyecto es conveniente o no
Se realizan los estudios necesarios Técnicas de uso Ingeniería afín
Termina con la aprobación formal, indicando fecha de Evaluación de proyecto
inicio y asignación de recursos. Costo Bajo

Estudios a nivel de perfil

Evalúa costos y beneficios
Resultado Informe a nivel de perfil
se decide si se rechaza o continua
Estudios a nivel de prefactibilidad
Información más especifica e investigaciones
Análisis de la sensibilidad de los resultados frente a las desviaciones de las variables más relevantes.
Informe de Prefactibilidad

Estudios a nivel de factibilidad

Profundización de los estudios
Reducir al máximo la incertidumbre asociado a proyectos de gran inversión
Informe de factibilidad determina el rechazo,, postergación o inicio del proyecto incluyendo compromisos
económicos
Incluye Diseño preliminar.
Se plasma la elaboración técnica y arquitectónica.
3. FA DE MA AL IÓN O IN ERÍA DE EJ IÓN

Diseño y construcción / Ejecución del proyecto

Diseño hasta el diseño de detalles
Anteproyecto Ingeniería básica estima la dimensión y complejidad de la obra
Ingeniería de detalle Se puede construir el proyecto sin alterar diseño
básico
Precios Unitarios se mantienen
Ejecución de obras Planificación de la construcción
Programación
Organización
Financiamiento
Ejecución
Licitaciones
Montajes y puesta en servicio
Recepción del proyecto Actividad fundamental
Se ven errores
Conveniente dejar amplios márgenes para contingencias
Influencia del director del proyecto en resultados
Participación temprana  gran importancia en resultados del proyecto
Al inicio del proyecto la flexibilidad es grande
Área de diseño comprobar que se representa la combinación de menos costo,
facilidad para construir y costos de operación
Área de Construcción Elección de tipo de Contrato
Bases Administrativas y Técnicas
Plazos de construcción
Ejecución Coordinación con contratista
Resolución oportuna de conflictos e imprevistos
Control de calidad y plazos
Suministros oportunos
Ingeniería de valor
Área de su propia organización aplica Gestión de dirección y coordinación
Control de recursos
Control de programas
Objetivo cumplir metas del proyecto
Técnicas de mayor uso Ingeniería afín
Administración de Proyectos
Costo Alto

4. FA DE OP IÓN O DE EX T IÓN DE LA OB
SECUENCIAS DE LAS ETAPAS

Secuencia Natural Diseño - Construcción Es conveniente traslaparla en alguna medida

Secuencia Fast Track Traslapa parte del diseño con las primeras actividades de ejecución disminuyendo el plazo
total del proyecto
Contratista fijas precios sin la totalidad de antecedentes
Precios pueden no representar el costo total de la obra

Secuencia de Negociación Permite reducir aún más el plazo de la obra

Inicia el proceso de licitación con un prediseño o anteproyecto
Ventajas Ahorro en el plazo de término Adelanto operacional comercial
Ahorro en el costo total
Inconvenientes puede quedar en duda si se ha conseguido el precio más bajo del
mercado
Se necesitan lazos de confianza

INFLUENCIA DE UNA ETAPA SOBRE LA SIGUIENTE

Prefactibilidad y Factibilidad puede pasar que El estudio de factibilidad se desarrolle para una opción que no
es la mejor
La mejor opción se descubra tarde, perdiendo el trabajo anterior

Factibilidad y Diseño Si el estudio de factibilidad es deficiente, se tiene un problema de mayor impacto económico

Diseño y Ejecución Un diseño defectuoso que se corrige en la ejecución deteriora la eficiencia,, costos y plazos.

Diseño, Ejecución y Operación

Un mal diseño o deficiente construcción genera que Las metas de producción no sean alcanzadas
Los errores deban repararse antes o durante las pruebas
de puesta en servicio, comprometiendo la fecha establecida
para la marcha comercial
CONCEPTOS GENERALES DE PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN Etapa inicial de administrar
Dos actividades PLANEAMIENTO formulación de planes para alcanzar los objetivos fijados
PROGRAMACIÓN el tiempo en que se quieren lograr los objetivos y
consecuentemente se materialicen los planes necesarios
para conseguir las metas

Ausencia de un proceso de planificación efectivo y eficiente, es la causa más frecuente del fracaso de un proyecto

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Elemento fundamental de cualquier empresa

Todas las acciones de una empresa deben tener como finalidad conseguirlos
Es difícil tener una administración eficaz sin tener los objetivos bien definidos
Consecución de un propósito o el cumplimiento de una misión de orden superior

Jerarquía de los objetivos

A nivel de la empresa Objetivos corporativos u organizacionales
Amplios y generales
A nivel de división de la empresa Se le imponen a las diferentes áreas de la empresa conforme a sus
especialidades
Bien definidos y armónicamente relacionados
A nivel de individuo Objetivos personales Deseos o aspiraciones de cada individuo

La dirección o administración superior debe conseguir los objetivos de estos tres niveles se armonicen y no sean
contrapuestos

POLÍTICAS DE LA EMPRESA

Conjunto de principios que orientan permanentemente la acción

Es una forma de entender la empresa y su estilo de gobierno
Sirve como marco de referencia para la toma de decisiones

Materias requeridas Grado de independencia de la org. del proyecto

Uso de personal y organización de la empresa
Financiamiento
Forma de ejecutar diseños y obras
Compras de terreno o servidumbres
Niveles de calidad
Valores estéticos
Incentivos para adelantar el término de la obra y disminuir el período de puesta en marcha
Relaciones públicas
Necesidad de comprometer mercados compradores

OBJETIVOS DEL PROYECTO

La planificación se inicia con el establecer los objetivos a alcanzar

Investigar y fijar las metas sectoriales que conducirían a la optimización de todos los recursos
Elegir los mejores cursos de acción
 ATRIBUTOS DE LOS OBJETIVOS

Objetivos Operacionales Papel orientador deben ser Precisos

Conocidos y aceptados por el personal
Utilizados para medir la eficiencia de la gestión

La precisión se logra cuando los objetivos Son claramente definidos

Se expresan en una escala de medida
Tienen un valor
Se fija un horizonte de tiempo

OBJETIVOS SMART

S Specific
M Measurable Se utilizará para verificar el cumplimiento del objetivo
A Achievable Si no es realizable lleva a la frustración
R Realistic De lo contrario lleva a la desmotivación
T Time Bound Sin plazos definidos pasa a ser un objetivo abierto que se convierte en uno eterno

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Planificación Preliminar Generar un informe de factibilidad que justifique acciones posteriores o sea eliminado de
los programas de la empresa
Es necesario Fijar en sus líneas generales objetivos y subojetivos del proyecto
Identificar las políticas de la empresa aplicables al proyecto
Identificar las restricciones externas del mercado o leyes
Descubrir las actividades requeridas para alcanzar la información
necesaria para definir el proyecto
Programar actividades y asignarlas a un ente responsable de su ejecución
Exigencias externas Capacidad de firmas de diseño y de empresas constructoras
Existencia de materiales
Recursos de mano de obra
Estabilidad de precios
Exigencias de organismos de crédito y medio ambiente
Término de la etapa Definición de la organización interna, de la elecciones y programa
preliminar
Planificación Global Bases de Organización Organigrama del proyecto y su relación con las estructuras de la empresa
Descripción de Funciones y Responsabilidades
Procedimientos de Gestión Técnica y Administrativa
Dibujar los diagramas de secuencia valorizados en tiempo y dinero Programa Maestro de la obra
Presupuesto
{
ELEMENTOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN.,
COORDINACIÓN Y CONTROL PARA LOS
GRUPOS DE TRABAJO DEL PROYECTO
Planificación Operacional Cubre el período en que se comienzan a ejecutar las actividades que materializan el proyecto de
acuerdo a los planes y programas establecidos
Necesario para Organizar recursos en detalle
Ejecutar acciones con eficiencia
Coordinar con actividades coligadas
Efectuar control de resultados
Tipos Programa General de Trabajo Se origina en las sucesivas rectificaciones que
recomienda la situación real del Programa Maestro
La planificación del proyecto debe irse adecuando a 
las condiciones reales y el estado de avance
Permite analizar el proyecto hasta su término y
adecuar planes, programas y recursos
Las actividades deben ser las mismas del Programa
Maestro
Las nuevas actividades deben ser presentadas con
descripción, valorización, uso de recursos y
codificación
Incluir y respetar todas las fechas de compromisos
contractuales existentes
Programa Trimestral de Trabajo Planificación a mediano plazo
Se prepara cada mes y comprende actividades de
los tres meses inmediatos
Se usa Carta Gantt
Se debe valorizar recursos humanos, físicos y
financieros
Programas Quincenales de trabajo Planificación a corto plazo
Se prepara cada semana y comprende
actividades de 15 días
Uso de Carta Gantt
Permite tomar medidas oportunas de
rectificación cuando las actividades han perdido
el ritmo
Herramienta de coordinación entre todos los
participantes

Uso de herramientas de planificación Disminuir posibilidades de error

Ayudan a Mejorar la coordinación de las actividades de distinta naturaleza que
ejecutan grupos
Facilitar la delegación de autoridad
Reforzar la motivación del personal

Precauciones al planificar Planes y programas deben ser Oportunos

Flexibles
Aprovechan recursos y capacidades de organización
Apoyados en hechos e informaciones confiables
Ser claros y coherentes
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA MANEJAR PROYECTOS
PROYECTO Materialización de una idea de carácter no repetitivo

CONCEPTOS BÁSICOS

Criterios aplicados para dividir el trabajo y por la

forma de participación en su estructura orgánica Conocimiento
Autoridad
Responsabilidad

División del trabajo Siempre aspecto piramidal

Razón Capacidad Física
Conocimientos
Habilidades o condiciones
Eficiencia
Criterios  Número de dependientes
Función
Procesos
Clientes
Productos o servicios
Territorio
Proyecto

Conocimiento Puede estar disperso en la empresa o agruparse por especialidades

Autoridad Superioridad técnica

Es el derecho a ejecutar ciertos actos y a ordenar o inducir a otros a ejecutarlos para obtener los
objetivos

Responsabilidad Es proporcional a la autoridad recibida

No se debe otorgar autoridad sin la responsabilidad equivalente
No puede delegarse
Si se delega, el superior tiene el deber y derecho de exigir cuenta de los resultados
 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Organización Funcional División de empresa Disciplinas o Conocimientos

Cada depto. especializado se encarga y responsabiliza de su parte
Coordinador general Autoridad queda dividida en los departamentos
Empresas dedicadas a la fabricación en gran escalas normalizados Fábricas de automóviles

Organización Independiente Para ejecutar proyectos complejos y singulares

No hay interés en ganar experiencia en un rubro que no es propio
Asegurar el buen resultado de la inversión
Autonomía total al proyecto respecto al resto de la empresa
Organización Matricial Se adapta a proyectos complejos y de gran envergadura
Busca conseguir Eficiencia en la gestación mediante una estructura independiente
Jefe de Proyecto Responsabilidad y autoridad total
Aplicación del conocimiento en áreas especializadas y permanentes
Una cara única frente a los terceros involucrados
Precisión de responsabilidades
Director cuenta con un equipo de trabajo directamente a sus órdenes, pero encarga la ejecución
de las tareas a servicios especializados de la empresa.
Mayor independencia Asignación a Director de Proyecto de personal calificado de los
deptos. funcionales
Finalizado el proyecto el personal retorna a su origen
Exige fijar claramente las metas que debe cumplir cada grupo
 ESTRUCTURACIÓN DEL PROYECTO

Ubicación de un proyecto dentro del organigrama empresarial

Valor del conocimiento (know how) que aporta el proyecto
Importancia para el éxito del proyecto que tenga autonomía de gestión que se le asigne
Grado de autonomía se logra mediante los niveles de autoridad que se le conceda

La estructuración se hace en dos planos:

ES C A PO TA , "WO B E D S UC " (W )
Consiste en dividir el proyecto en elementos de menor tamaño para evitar omisiones y agrupar según
conveniencia.
En cada unidad de trabajo se determinan y se asignan los recursos.
Permite el control de actividades por sus responsables, los cuales medirán periódicamente los resultados y los
compararán con lo previsto.
ES C A PO RE N IL , "OR ZA AL B E D S UC " (OB )
Define la función que responde al cargo o a cada grupo de trabajo, indicando su autoridad, responsabilidad t
relación con los otros grupos.
Expresión más común es el organigrama..
Se complementa con Descripción de cargos
Matriz de responsabilidades
Cuadro con RRHH y materiales de cada nivel
Permite medir resultados y confrontarlos con presupuestos.
Cada unidad es un centro de costos y responsabilidades identificados con un código propio.

RE ÓN EN AM ES C AS
La integración de las tareas unitarias conforma una unidad mayor que se corresponde con la jefatura que integra
los mandos de cada trabajo unitario.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
1. Principio de Finalidad Debe ser la expresión de un objetivo de la empresa
2. Principio de la Especialización Actividades deben limitarse a la labor de una sola función
3. Principio de Coordinación Facilitar la unidad del esfuerzo
4. Principio de Autoridad Autoridad suprema donde parta la clara línea de autoridad a lo largo de una jerarquía
5. Principio de Responsabilidad Responsabilidad de un superior es absoluta
6. Principio de Correspondencia Autoridad y responsabilidad se corresponden mutuamente
7. Principio de Supervisión No se debe supervisar a más de 5-6 subordinados si sus trabajos interfieren
8. Principio de Equilibrio Relaciones de poder equilibradas, ninguna debe predominar sobre las otras
9. Principio de Continuidad Continuo proceso de reorganización para adaptarse a los cambios de circunstancias

FILTRO DE ESTABILIZACIÓN
Construcción sin pérdida ("Lean Construction") Sistema de trabajo que busca hacer más eficiente los procesos
productivos mediante el recurso de eliminar tiempos inútiles en la
cadena de construcción

Filtro de Estabilización
Crear una Oficina Técnica que cumpla con el papel de intermediario entre los responsables
de la información de entrada y el sector de la producción.
Se debe asegurar de que todos los elementos necesarios para la construcción
estén disponibles en las fechas programadas
Sistema de seguimiento
TENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO

Factores que fuerzan a modificar las organizaciones

Dificultad para conseguir nuevos aumentos de producción apoyado en la búsqueda de elementos que mejoren
la eficiencia de los recursos actuales
Velocidad acelerada de los cambios tecnológicos
Búsqueda de organizaciones flexibles para acomodarse a los cambios del mercado
Satisfacción al cliente que busca productos diferentes para ganar mercados

Empresas tienden a organizarse Por procesos Empresa optimiza los procesos internos
Subcontratando partes del producto, pero conservando la responsabilidad de su
integración y garantía de calidad

Consecuencias Organización por proceso Inclinación por crear estructuras ordenadas por proceso de
producción
Organizaciones planas Estructuras tienden a ser menos jerarquizadas
Coordinación horizontales Reforzamiento de la coordinación entre jedes de procesos para
asegurar la calidad y plazos del producto
PAPEL DEL SER HUMANO EN EL TRABAJO
El resultado depende en gran mediad del buen o mal comportamiento de las personas en su rol de trabajo

EFECTO DE LA EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS

Factores a considerar en la constitución de una empresa Objetivos
Políticas
Tecnología
Capacidad económica
Estructura
Personal

A medida que evoluciona la sociedad, las empresas deben amoldar sus objetivos y políticas, su capacidad técnica y
económica, su estructura y su personal a las nuevas circunstancias.

Período pre-revolución industrial

Pequeñas unidades de producción
Relaciones directas y personales propietarios-empleados-operarios
Relación estrecha entre la remuneración y el esfuerzo personal
Facilidad de control

Período post-revolución industrial

Industrias aumentan su tamaño
Relación jefe-subordinado más distante
Se dificulta el control directo
Opinión pesimista respecto a la actitud del hombre
Hombre no tiene mayor interés por su trabajo o actitud neutra
Siempre se le debe indicar lo que tiene que hacer
Motivación mediante salario

Período actual
Proceso revolucionario de microprocesadores y transmisión de datos y conocimientos

EL MODELO CLÁSICO

Comienzos del siglo XX

Deficiencia de conocimientos en administración de los jefes superiores (manejo de gestión) y carencia de
métodos en la organización del trabajo productivo

Teoría de la gestión administrativa (Fayol)

Deficiencias en conocimientos de administración Responsabilidad de la educación superior
Doctrina administrativa de Fayol
Proceso administrativo Es indispensable que las relaciones entre grupos humanos, niveles de jerarquía
y funciones estén claramente definidas
Función técnica (producción)
Función comercial (compra venta)
Función financiera (manejo del capital)
Función de seguridad (propiedad y personas)
Función de contabilidad
Función administrativa (previsón, organización, mando, coordinación y control)
 Principios generales de administración División del trabajo Especialización
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando  Un solo jefe
Unidad de dirección Un solo programa
Subordinación Del interés particular al general
Remuneraciones del personal Equitativa y estimulante
Jerarquía Línea de autoridad clara
Orden material y social
Equidad Justicia y benevolencia
Estabilidad del personal
Iniciativa Capacidad de concebir y ejecutar
Unión del personal

Cualidades del administrador o director Físicas Salud, vigor, habilidad.

Intelectuales Aptitud para comprender y aprender, juicio,
vigor y agilidad intelectual
Morales Energía, firmeza, valor para aceptar
responsabilidades, iniciativa, tacto, dignidad
Cultura general Nociones diversas que no son
exclusivamente del dominio de la función
ejercida
Conocimientos especiales Conciernen exclusivamente a la
función
Experiencia Conocimiento personal derivado de la práctica
de los negocios

Procedimientos administrativos Estudio General Estudio global de la empresa

Programa de Acción Síntesis de diversas previsiones
Informes Tienen en vista las operaciones realizadas,.
Complemento del Programa de Acción
Actas de Conferencias de Jefes de Servicios
Cuadro de Organización

Universalidad y carácter global de la teoría Es aplicable a las actividades de toda organización humana

Teoría científica de Taylor

Carencias de métodos en la organización del trabajo productivo
Doctrina Científica de Taylor

1. Desarrollar una ciencia que reemplace los antiguos métodos empíricos.

2. Seleccionar científicamente y luego instruir al obrero.
3. Cooperar cordialmente con los obreros.
4. Distribuir equitativamente
Estudio científico el atrabajo
del trabajo y la responsabilidad
realizar Aptitud entre
Medir la administración
el límite superior queypuede
los obreros.
alcanzar el
organismo humano
Los tiempos División de tareas
Racionalización de los movimientos y
determinación de los tiempos
Remuneración del esfuerzo individual
(Salario diferencial)
Resistencia física Estudio de la fatiga y de los tiempos
de recuperación
Los costos Tiempo de ejecución y el costo unitario
 Nueva organización del trabajo
Formar los siguientes grupos de trabajo
- Profesionales encargados de desarrollar la ciencia del trabajo (estudio tiempo-movimiento)
- Obreros expertos que guían a otros obreros
- Personal encargado del depósito de herramientas
- Oficinistas que proyectan el trabajo anticipadamente
Fijación de tareas individuales Existe eficiencia del operario cuando a diario se le fijan tareas
precisas y posibles
Distribución equitativa de los beneficios obtenidos por la mayor eficiencia
Es indispensable conseguir que cada obrero use su conocimiento tradicional, habilidad y buena v
voluntad Incentivo especial

Conclusiones
Es necesario:
- Diferenciar las responsabilidades que competen al jefe y al subordinado
- Organizar el trabajo Fayol Gobierno de la empresa
Taylor Organización del proceso
- Lograr la colaboración y voluntad del subordinado mediante trato justo y remuneraciones equitativas
Líneas de acción
- Estructurar la forma de trabajo Diferenciar Función planificar y organizar
Función de ejecución
- Trabajo del personar operativo debe ser dividido en tareas precisas con procedimientos estandarizados
- Jefes operativos Supervisión y control
- Subordinado Trato y remuneración justas para lograr su colaboración
- Remuneración proporcional a la cantidad de trabajo realizado

EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS

Elton Mayo
La eficiencia aumenta si se logra la cooperación de los empleados y la creación de un espíritu de cuerpo
Efecto "Hawthorne"
La tarea básica del supervisor debe ser conseguir que cada empleado se sienta útil Mantenerlo informado
Escuchar sus puntos de vista
Hacerlo participar de la gestión
Los subordinados deberán tener la libertad para manejarse en los problemas de rutina y controlar su propia gestión,
para elevar su moral y grado de colaboración con los objetivos de la empresa

COMPARACIÓN ENTRE AMBOS MODELOS

Coinciden en que la iniciativa y organización de las tareas proviene del administrador, el cual debe crear las condiciones
para que el trabajador desempeñe su tarea en la forma más eficiente posible
Difieren en  Teoría fisiológica Hincapié en la organización del trabajo
Teoría de las relaciones humanas Buenas relaciones con el trabajador
 CONCEPCIÓN MODERNA: MODELO DE COMPORTAMIENTO

Enfoque diferente
Miembros de una organización como elementos con potencial de capacidades aún no usadas
Compartir los informes colabora a la toma de decisiones y a un mejor control de actividades
La satisfacción del individuo debe provenir de su mismo trabajo
TE ÍA DE MA W
Clasificación de las necesidades
1. Necesidades fisiológicas Las más elementales
2. Necesidades de seguridad Protección contra peligros presentes y futuros
3. Necesidades sociales Formar parte de un grupo a fin de no sentirse solo
4. Necesidades de alimentar el ego (autoestima)
5. Necesidades de realización personal Lo impulsan a utilizar todo su potencial

Jerarquía de las necesidades

Cuando una de las necesidades queda satisfecha, aparece la categoría inmediatamente superior como un
elemento motivador
Necesidad satisfecha deja de ser una fuente de motivación
El individuo debe sentir que su trabajo llena su propia escala de necesidades

TE ÍA DE F. HE B
Factores de higiene Capaces de crear molestia en el persona si están ausentes
- Estatus
- Relaciones entre personas Con colegas
Con supervisores
Con subordinados
- Supervisión
- Políticas de la empresa
- Seguridad en el trabajo
- Condiciones de trabajo
- Remuneración

Factores motivadores Aumentan su productividad

- El trabajo en sí mismo
- Obtención de resultados
- Posibilidades de desarrollar sus potencialidades
-  Responsabilidad
- Reconocimiento
- Progreso dentro de la empresa (carrera)

Recomendaciones
- Actuar separadamente Ambiente de trabajo y problemas de higiene
Motivación personal
- Las tareas deben ser completas para dar satisfacción Una parte de programación
Su ejecución
Una parte de control
- Las tareas deben hacerse cada vez más interesantes Suprimir algunos controles
Aumentar la iniciativa del empleado en su labor
Acciones múltiples
Aumentar la autonomía en el trabajo
Informar periódicamente a los empleados en forma directa
Introducir operaciones nuevas y difíciles
Dar opción de que empleados se vuelvan expertos
TE ÍA DE RE ZO PO VO (S I N )
Refuerzos Positivo (premio)
Negativo (llamada de atención, castigo)
Nulo (indiferente en el comportamiento)

Uso de la teoría
- Premios o castigos diferenciados
- Los premios o castigos deben ser inmediatos a la acción
- El personal debe conocer las reglas del juego
- Los refuerzos deben hacerse sin dañar la dignidad de las personas

TE ÍA DE LA EX T I (VI RV O )
La colaboración en el trabajo depende de los propios objetivos del empleado y de la percepción que tenga de sus
expectativas de obtener una recompensa son un medio para alcanzar su propio objetivo
La producción es un medio para alcanzar sus propios objetivos
Uso de la teoría
- Identificar las necesidades insatisfechas del personal
- Crear los incentivos para que al cumplir los objetivos de la empresa se cumplan los de los empleados

TE ÍA DE LA EQ A (J. S A Y AD )
Para que una persona juzgue la equidad del reconocimiento relaciona sus méritos (esfuerzos) y los compara con el premio
unitario de sus compañeros
Uso de la teoría
- Procedimientos lo más objetivos posibles
 APLICACIÓN DEL MODELO DE COMPORTAMIENTO

Ventajas del proyecto respecto de la empresa

Es más fácil obtener el comportamiento de grupo debido a Claridad del objetivo
Fácil contacto personal
Estructura de organización ad-hoc

Desventajas
Carácter transitorio Personal contratado: dificultad de capacitar
Personal trasladado de la empresa: temor de sentirse desvinculado

Formas de actuar
Crear un organigrama capaz de enriquecer las tareas, ampliando su campo y dando autonomía
Diseñar procedimientos de trabajo que permitan la autonomía de las tareas
Fomentar la iniciativa del personal sin perder la cooperación para conseguir las metas
Aprovechar la posibilidad de contacto personal para evidenciar la importancia de la persona y su trabajo
Hacer esfuerzos para integrar el personal contratado
Luchar para no perder los lazos entre el personal trasladado desde la empresa y sus oficinas matrices
Crear incentivos económicos o profesionales que relaciones el trabajo realizado con los resultados obtenidos

INFLUENCIA DEL MODELO DE COMPORTAMIENTO EN LA

FORMA DE ORGANIZARSE
TE ÍA DE LA DE ON (HE R SI )
El personal superior tendrá autoridad para tomar decisiones amplias y discrecionales
A medida que se desciende en la jerarquía las decisiones son más restringidas
TE ÍA DE LA CO N CI (LA N Y LO H)
La estructura adecuada de una empresa y su funcionamiento dependen de las condiciones del medio y deben
adecuarse a ellas

CRÍTICAS AL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS Y

AL DEL COMPORTAMIENTO
Parecerían implicar una cierta manipulación del personal Se condiciona al individuo para que haga algo que nos
conviene sin que participe libremente su voluntad
La aplicación debe ser convenida con el personal Buscar una relación justa entre las partes
Crear un ambiente de cooperación entre empresa y personal

INFLUENCIA DE LA VISIÓN SOBRE EL FACTOR HUMANO

EN EL TIPO DE DIRECCIÓN
La personalidad del jefe superior tiene más influencia en la dirección de un proyecto que en la de una empresa
TE ÍAS X E Y (DO S M RE )
Teoría X
- Al ser humano promedio le desagrada el trabajo, por lo tanto, lo evita
- La mayoría de las personas deben ser obligadas y controladas
- El ser humano prefiere ser dirigido y evitar responsabilidades
- La mayor parte de los trabajadores prefieren su seguridad y tienen pocas ambiciones

Teoría Y
- Los trabajadores son capaces de considerar su trabajo como algo natural
- Autodirección y autocontrol
- Aceptan y buscan responsabilidades
- La creatividad está dispersa entre los individuos
 ES S DE DI C ÓN (R. B A K Y MO )

VISIÓN FUTURA

MO DE CO MI (PE D U K )
- En países desarrollados, el esfuerzo cambia de objetivo Para aumentar la productividad hay que centrarse en
la innovación (aumento de valor)
- Se requiere personal con conocimientos y creatividad Pasa de ser un empleado a un empresario que vende
sus servicios
- Las organizaciones tienen tendencia a mostrarse más planas (menos jerarquizadas) y a utilizar coordinación
horizontal
 COMUNICACIÓN
Conjunto de mecanismos mediante los cuales pueden trasmitirse ideas, sentimientos, opiniones, informaciones e
instrucciones de una empresa a otra.

NECESIDAD EN LA ORGANIZACIÓN
Una organización está constituida por un grupo de individuos que ejecutan ciertas acciones para alcanzar un
objetivo, el cual debe ser dado a conocer mediante comunicaciones de diverso orden
La eficiencia de la organización dependerá de la eficiencia de la red de comunicación

PLANOS DE COMUNICACIÓN

Plano intrapersonal Consigo mismo

Plano interpersonal Entre dos personas o un grupo reducido de ellas
Plano organizacional Comunicaciones formales e informales que se crean en una organización

NIVELES DE COMUNICACIÓN
Nivel denotativo Mensaje directo y explícito
Nivel metacomunicativo Puede ser explícito o implícito

CARACTERÍSTICAS DE LA COMUNICACIÓN
Comportamiento de sistema Las circunstancias del ambiente influyen en el resultado de la comunicación
Causalidad circular Retroalimentación
Puntuación Tendencia natural a atribuir un determinado orden a la realidad de los hechos (secuencia lineal)

PROCESO DE COMUNICACIÓN
TIPOS DE COMUNICACIÓN
VERBAL Utiliza la palabra Oral
Escrita
NO VERBAL Gestos y actitudes Símbolos o señales
Gestos físicos
Expresión facial
Inflexiones en la voz al hablar Tono
Volumen
Rapidez
Calidad o claridad

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
Originadas por el mensaje Entorno
Receptor
Organizacionales Estatus Subordinados tienen miedo a ser desaprobrados
Superiores tienen miedo a perder prestigio
Hostilidad interpersonal
Métodos preestablecidos

CONCLUSIONES
La organización debe:
- Reforzar la comunicación informal a su interior, creando una red de comunicación formal
- Cuidar que su personal aprecie la necesidad de conocer y aplicar los mecanismos de la comunicación