Servicio Nacional de Aprendizaje – SENA

Fecha:
REGIONAL SANTANDER
OBSERVATORIO TECNOLOGICO Febrero 9 de 2009

“ISO9001:2008 MÓDULO II. PLANIFICACIÓN DE UN Páginas. 1 de 4

Sistema de Gestión
de la Calidad SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD”

Empresas Certificadas

EMPRESAS CERTIFICADAS

En la última década, hemos vivido un gran crecimiento en el número de

empresas certificadas en un sistema de gestión de la calidad según la
familia de normas ISO 9000.

Aunque obviamente, ya se está llegando a un momento en el que la mayoría

de las empresas ya están certificadas. Así lo refleja el estudio del Forum
Calidad en el que refleja que el crecimiento este año ha sido sólo del 18%
frente al 60% que hubo el año anterior.

Como en casi todas las innovaciones en la gestión, la certificación de los

sistemas de gestión de la calidad fue primeramente adoptada por las
grandes empresas y en los últimos años es cuando casi todas las empresas,
de casi todos los sectores y tamaños, han acabado certificándose.

Las empresas se han embarcado en el desarrollo e implantación de un

sistema de gestión de la calidad según la familia de normas ISO9000 por
uno de los siguientes motivos:

1. Porque realmente cree en la filosofía de la calidad total y cómo ésta

repercute positivamente en los resultados de la empresa

2. Por exigencias de sus clientes y/o mercados presentes y/o futuros

3. Por “moda”

Tras ver los motivos que han tenido las empresas para certificarse según
norma ISO 9001, vemos dos grandes perfiles de empresa:

1. Empresas que se encuentran en el primer caso, totalmente

comprometidas con la calidad total y que en un número importante ya
trabajan con el Modelo de Excelencia Empresarial de la EFQM (European
Foundation for Quality Management). Éste es un modelo mucho más amplio
que la norma ISO 9001 y que contempla: liderazgo, política y estrategia,
personas, alianzas y recursos, procesos, resultados en las personas,
resultados en los clientes, resultados en la sociedad y resultados clave.

2. Empresas que se han certificado debido más a circunstancias

“externas” que por su compromiso con la calidad total.

El problema de este segundo enfoque es que, en general, tienen sistemas

de calidad bastante poco desarrollados y adecuados a la empresa y
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que han resultado ser un “pegote” dentro de los procesos de la

empresa.

En este caso, en lugar de mejorar los resultados de los procesos y la

empresa, han acabado empeorándolos. ¿Por qué?

La respuesta es sencilla. En la mayoría de estos casos, los sistemas han

sido desarrollados totalmente enfocados a conseguir la certificación y no
como un medio para llegar a la mejora de los procesos y resultados de la
empresa siguiendo los principios de la calidad total.

De hecho, es habitual encontrar empresas donde en el proceso de

implantación del sistema, no se ha contemplado el caso concreto de la
empresa con sus características particulares en cuanto a cultura y procesos
sino que se ha adoptado una solución “tipo” que ha sido desarrollada para
otras empresas.

En otras ocasiones, se encuentran sistemas de calidad desarrollados por

personas con pocos conocimientos y/o experiencia en los conceptos de la
calidad total y en el desarrollo de sistemas de gestión de la calidad con lo
que redunda en un sistema “pesado” con documentación y procesos
innecesarios.

Las consecuencias de esta situación es que, debido a la ineficiencia de los

procesos y que en muchas ocasiones no se ha hecho el trabajo correcto en
las áreas de formación, los integrantes de la empresa no creen en el sistema
ni en que sirva para nada. Esto claramente lleva a la degeneración

En estos casos, la revisión del año 2000 de la normativa tampoco resolverá

la situación ya que aunque esta revisión conlleve una mejora del enfoque de
la norma, el que aquí describimos es un problema de la dirección de la
empresa y no de la norma.

La solución a este problema sólo puede ser uno aunque sea drástico:
rediseñar el sistema de gestión de la calidad empezando la casa por los
cimientos y no por el tejado.

¿Cómo?

Partiendo de un análisis profundo que contemple los siguientes puntos:

• Los procesos de la empresa

• Las ineficiencias que genera el actual sistema de calidad
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• El sistema de información existente y cómo interactúa con el sistema

de calidad y con los procesos de negocio
• Conocimiento y motivación de los integrantes de la empresa al
respecto del sistema de calidad.
• Grado de enfoque al cliente de la organización
• Gestión de recursos humanos

Tras ello, definir un plan de acción que conlleve a que el sistema de gestión
de la calidad sea un primer paso para la mejora de los resultados
empresariales y que, en muchos casos, acabarán empleando el modelo de
la EFQM como herramienta básica para la evaluación de la gestión y sus
resultados.

Todos estamos de acuerdo en que el cambio se ha convertido en una

constante en las organizaciones: globalización, organizaciones centradas en
el cliente, Internet y nuevas tecnologías, Gestión de relaciones con los
clientes (CRM), cambios en la gestión de recursos humanos, gestión de la
cadena de aprovisionamiento (Supply Chain Management), etc., pero los
problemas vienen cuando, tras haber definido qué se necesita cambiar, se
ha de gestionar ese cambio.

Es habitual que los directivos de una organización vean claramente cómo la

organización ha de cambiar, pero no consigan hacerlo correctamente ya que
se invierte mucho tiempo y conocimientos en el desarrollo del plan y muy
poco tiempo en como conseguir que la organización implante, se implique y
desarrolle ese cambio.

El resultado de esto es que se fracase estrepitosamente cuando esa visión

que el directivo tiene, ha de implantarla y conseguir cambiar los procesos y
cultura de la organización. Nuestro consejo, aunque cada proyecto en
concreto "es un mundo", es invertir el 65% en cómo gestionar el cambio y un
35% en el desarrollo del plan.

Los problemas en la gestión del cambio son siempre debidos a los "miedos"
de las personas de la organización, a todos los niveles (dirección, mandos
intermedios,...)

Estos "miedos" son debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la

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nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos

adquiridos... en general, miedo a lo desconocido.

Y es por varios conceptos:

• Falta de planificación estratégica y de definición de objetivos en el

proceso de cambio
• Falta de metodología en el proceso
• Estructura inadecuada
• Falta de recursos
• Pobre comunicación interna
• No haber pensado correctamente en qué va a ganar cada empleado
con el cambio

En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin tener

planificado ni comunicado cuales son los objetivos del proceso con lo que
disminuyen enormemente las posibilidades de éxito.