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CASO NESTLÉ

CURSO: Estrategias y Procesos de Recursos Humanos


INTEGRANTES:
Julyssa Huacre
Ana Paredes
Laura Peralta
Blanca Rivera

1- ¿Cómo se alinea el plan de Manuel Monge a los objetivos estratégicos del


negocio? ¿A la evolución del entorno?

Nestlé Perú, se dedica a la producción y comercialización de productos de


consumo masivo. El área de Recursos Humanos se encontraba enfocada en los
procesos y en la operatividad de la administración de personal.

No existían políticas escritas de Recursos Humanos y la organización se


encontraba en crecimiento buscaba maximizar la rentabilidad cuidando mucho
los gastos. Manuel en su teoría desde que era Jefe de Recursos Humanos de
Chiclayo, sus experiencias en otros mercados y la estrategia que implementó en
Nestlé Chile, Recursos Humanos debía estar orientado a generar valor para el
negocio.

Manuel Monge, en primer lugar, identificó los pilares estratégicos de Nestlé,


determinando así la importancia en la eficiencia operacional, disponibilidad de
productos y servicios, innovación y renovación y comunicación con el cliente.
En cuanto a la eficiencia operacional, optimizaría procesos, ya que generaría
áreas más especializadas y alineadas a la cultura que está generando RRHH,
apoyándose en cada paso con su nuevo socio para generar soluciones a los
desafíos que se presenten. Respecto a la innovación y renovación es un punto
a destacar, ya que se empezaría a mirar de una manera más global al mercado
actual, desarrollando y agregando nuevos talentos a la compañía, generando
más competitividad, además de la aplicación de estrategias disruptivas para la
generación de valor en la organización. Asimismo, respecto a la disponibilidad
de productos y servicios, se busca captar y desarrollar al talento de manera que
se cumplan con los estándares de calidad y metas de producción definidas.
Respecto a la comunicación con el cliente, se tiene una visión de
empoderamiento del líder, logrando una comunicación más cercana y horizontal
con los trabajadores, haciendo el uso del feedback. Además, la tecnología
aportaría a expandir y tener la información a tiempo, en cuanto a beneficios,
reconocimientos o acontecimientos importantes.
Es importante recalcar que el entorno es cambiante y ello impacta en el mercado,
en el producto y los recursos humanos, por esto, se busca adaptarse a esta
situación de cambio, convirtiéndose RRHH en un consultor del negocio,
apoyando en la adaptación y superación de desafíos, contribuyendo en la
atracción, retención y desarrollo de talento. De esta forma, sería un socio
estratégico que participe en las decisiones corporativas, generando valor para el
negocio.

Por otro lado, la estrategia y estructura del plan de Manuel Monge, quien busca
contar con líderes gestores del cambio en la organización, teniendo en cuenta
sus conocimientos previos adquiridos respecto al negocio, diseñó su esquema
de trabajo basándose en el modelo de gestión de Recursos Humanos propuesto
por Dave Urlich.

La primera estructura era el Centro de Escala, conformada por Administración,


que ejecutaría todos los procesos de Recursos Humanos garantizando la calidad
de la información. La siguiente estructura era los Centro de Expertise,
ubicándose las áreas de Compensaciones, Desarrollo, Aprendizaje, Selección y
Comunicaciones Internas, conformado por especialistas en cada proceso para
el desarrollo de soluciones creativas según las necesidades del negocio previa
identificación. Finalmente, la última estructura del modelo eran los Business
Partners o Socios del Negocio, encargados del desarrollo de la estrategia de
gestión de personas, asistir a los Line Managers en empoderamiento del líder e
impactando positivamente en el logro de objetivos del negocio.
De este modo, este modelo permitiría un mejor cumplimiento de los objetivos
del negocio, generando una posición de Nestlé como el mejor lugar para trabajar,
sin embargo, para ello debía cerrar las brechas que dificultan la implementación
de la estrategia, como el cambio en su equipo incorporando jóvenes talentoso
con experiencia en gestión moderna de Recursos Humanos.

2- ¿Cómo se puede propiciar el alineamiento y compromiso del Comité de


Dirección para llevar a cabo éxito la propuesta?

Se haría una prueba piloto por un año, en el área del gerente que apoyó la idea,
ya que podría alinearse mejor a los cambios.
Se evaluaría las necesidades de desarrollo del personal y su organigrama.
Obtener promotores, para liderar los cambios, o ir entrenándolos.
Evaluar la eficiencia operacional y brindar soluciones para cada proceso de dicha
área. Estudiar el mercado
Optimizar y evaluar los perfiles de puestos
Se debe hacer un seguimiento, monitoreo y una evaluación final. Éstos
resultando o los mismos cambios que se van generando en el trayecto, son una
manera más directa para que el comité pueda conocer las ventajas de la
propuesta y su aplicación en su propia organización.

3- ¿Quiénes deben ser los aliados del nuevo modelo?

Respecto a los aliados del nuevo modelo propuesto por Manuel Monge, se
considera principalmente el área de Recursos Humanos porque de ahí parte la
implementación a las otras áreas. De este modo, es importante que los
miembros del equipo de RRHH interioricen el cambio cultural y la mejora
continua que se propone, para poder ser promotores del cambio organizacional
y aportar en la implementación. Así mismo, deben participar activamente en la
ejecución de estrategias que ayuden a identificar a líderes que promuevan la
gestión del cambio; por lo que, la comunicación cumple un rol importante en
dicha gestión para generar agilidad en los cambios a implementar.
Por otro lado, es importante el apoyo de gerencia general, sin embargo, en
algunos casos resulta más complicado tener su apoyo ya que sus estrategias
pueden tener una prioridad distinta, por lo que se busca tener alternativas que
aporten con la construcción y promoción de las propuestas de manera que
puedan ser aceptadas por gerencia general así como las ya mencionadas.