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XII Seminario Latino-Iberoamericano de

Gestión Tecnológica - ALTEC 2007

Naturaleza y Características de las Capacidades de Mejoramiento


Continuo e Innovación en PYMEs de Alimentos

Robledo Velásquez, Jorge


Universidad Nacional de Colombia Sede Medellín - Colombia
jrobledo@unalmed.edu.co

Aguilar, José Javier


Universidad Nacional de Colombia Sede Medellín - Colombia
jose.aguilar@insa-strasbourg.fr

Resumen: Existe en la literatura cierto consenso sobre la importancia del Mejoramiento


Continuo y la Innovación para que las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs) enfrenten
con éxito los desafíos actuales del mercado.
Sin embargo, falta claridad sobre las dinámicas organizacionales que explican la acumulación
de capacidades de Mejoramiento Continuo e Innovación en PYMEs latinoamericanas. En
particular, todavía es necesario conocer mejor la naturaleza y características de dichas
capacidades y su mutuo relacionamiento. Para abordar este problema, dos universidades
colombianas desarrollaron conjuntamente el proyecto de investigación que aquí se presenta,
utilizando un marco teórico basado en el concepto de capacidades organizacionales. La
investigación se desarrolló como estudio de casos en dos PYMEs colombianas con experiencia
en Mejoramiento Continuo e Innovación de productos y procesos del sector de alimentos.
Los resultados corroboran parcialmente la naturaleza rutinaria de las capacidades
organizacionales; sin embargo, las capacidades de Mejoramiento Continuo e Innovación no
necesariamente tienen que estar asociadas a actividades rutinarias de alta recurrencia,
frecuencia y estabilidad, tendiendo a ser actividades episódicas que aparecen como resultado
de la confluencia circunstancial de ciertos hechos o factores en las PYMEs estudiadas.
Por otra parte, las capacidades de Mejoramiento Continuo e Innovación difieren en ciertas
dimensiones que son analizadas en el trabajo. En este sentido, los casos estudiados sugieren
que entre estas capacidades existe una cierta independencia, sin que una sea prerrequisito de la
otra ni necesariamente una conduzca automáticamente a la otra, aunque se encuentran y
refuerzan mutuamente en los productos y procesos de la empresa y contribuyen
complementariamente a lograr sus fines misionales. Finalmente, el trabajo sugiere
inductivamente algunas recomendaciones de política y estrategia para la Gestión del
Mejoramiento Continuo y la Innovación en las PYMEs latinoamericanas.

1. Introducción
La estructura industrial colombiana y, en general, la de los países latinoamericanos, está
compuesta principalmente por micro, pequeñas y medianas empresas. Se estima que este
conjunto de empresas ocupa, aproximadamente, el 90% de los establecimientos industriales en
Colombia (Rodríguez, 2003). Además, genera cerca del 40% de la producción bruta y del
34% del valor agregado, y representa entre el 45% y el 50% del empleo, lo cual manifiesta su
carácter intensivo de mano de obra (CAF, 2005).
Diversos estudios (e.g. Rodríguez, 2003; CAF, 2005) muestran que, aunque el perfil
predominante de las PYMEs colombianas es el de ser empresas que producen para el mercado
nacional o los mercados regionales, es preciso tener en cuenta que Colombia y su mercado
están en una tendencia globalizadora que ha significado, en los últimos años, una ágil
incorporación al comercio internacional. En este contexto, las PYMEs están sometidas a
exigencias cada vez más drásticas que ponen a prueba su capacidad de respuesta. Así,
entonces, en su calidad de actores fundamentales del desarrollo regional, este grupo de
empresas merece especial atención de parte del Estado, de la academia y de otros agentes
sociales, en la búsqueda de conocimiento y prácticas que impulsen su productividad y
competitividad.
El presente estudio busca hacer contribuciones en esta dirección. La información primaria se
obtuvo directamente del estudio de dos PYMEs, a través de un proyecto colaborativo
emprendido por las universidades Nacional de Colombia Sede Medellín y Pontificia
Bolivariana de la misma ciudad, en el marco de una investigación de mayor envergadura
conducida por la Red Colombiana de Estudios en Innovación. Esta Red ya había concluido
una primera fase del proyecto, cuyos resultados se publicaron en Vargas, Malaver & Zerda
(2003). El proyecto de segunda fase que aquí se reporta, se concentró en profundizar sobre la
naturaleza y características de las capacidades organizacionales responsables del desempeño
de las empresas en materia de Mejoramiento Continuo e Innovación, y en las implicaciones
que dichas características tenían sobre la gestión del cambio organizacional.
Para abordar este asunto se utilizó un marco teórico construido en torno al concepto de
capacidades organizacionales. Según esta perspectiva teórica, para que las PYMEs desarrollen
ventajas competitivas sostenibles en los mercados globalizados, requieren acumular cierto tipo
de capacidades. Estas capacidades, sin embargo, todavía no están adecuadamente
identificadas, como tampoco se han comprendido claramente sus características y dinámica de
acumulación.
El presente documento recoge algunos de los principales resultados del trabajo. Para ello,
inicialmente se exploran los conceptos relativos a las capacidades organizacionales asociadas
al Mejoramiento Continuo y la Innovación desde la perspectiva de los Recursos y
Capacidades. Posteriormente se presenta la metodología utilizada para la recolección de la
información, siguiendo con el análisis de los resultados obtenidos a través de los estudios de
caso y terminando con la exposición de las conclusiones.

2. Recursos y Capacidades
La literatura sobre recursos y capacidades es abundante y prolífica en variantes sobre estos
conceptos; sin embargo, para el trabajo se optó por recurrir a la concepción tradicional de
Nelson & Winter (1982), donde la capacidad es, en esencia, comportamental, lo cual garantiza
que la empresa sabe hacer algo como resultado de su capacidad. Esto permite adoptar un
criterio de demarcación estricto para identificar capacidades comprobables por su
manifestación real y recurrente.
Los conocimientos acumulados, específicos e idiosincrásicos de las empresas, así como sus
procesos de aprendizaje asociados, dependen de la experiencia que ha tenido la empresa en el
pasado, lo cual explica el hecho de que las empresas puedan construir patrones de desarrollo
de capacidades y competencias únicas (Teece & Pisano, 1994).
La visión teórica de la empresa basada en recursos y capacidades (Penrose, 1959; Schumpeter,
1950; Nelson & Winter, 1982) parte de entender la organización como un instrumento para la
acción, que desarrolla actividades para convertir entradas en salidas. Para hacerlo, debe
desarrollar rutinas que le permitan efectuar tales actividades; en este sentido, las rutinas son
responsables tanto de las funciones operativas (compras, producción, administración,
mercadeo y ventas), como de los procesos de consolidación, reconfiguración y aprendizaje
(Aguilar & Yepes, 2005).
Las empresas construyen sus rutinas con base en una combinación de recursos (activos
tangibles e intangibles) y un conjunto específico de reglas, normas, modelos de proceso y
heurísticas1 (Cohen et al, 1995). El resultado es un conjunto de rutinas específicas. Así, las
rutinas constituyen patrones comportamentales regulares y predecibles que tiene autonomía a
través de su aplicación repetitiva o recurrente (Cohen, 1995; Reynaud, 1996). Cada rutina está
relacionada con una determinada tarea cognitiva o física dentro de una actividad específica.
Las rutinas proveen una acción de acuerdo con unas instrucciones, reglas o heurísticas
previamente definidas.
En este sentido, Nelson & Winter (1982) indican que la empresa puede ser entendida como
una jerarquía de rutinas organizacionales. De acuerdo con Winter (2000, p. 983), "[a]n
organizational capability is a high-level routine (or collection of routines) that, together with
its implementing input flows, confers upon an organization's management a set of decision
options for producing significant outputs of a particular type". Según esta definición, son
varias las características de las capacidades organizacionales que ayudan a precisar el
concepto. Para empezar, se subraya el hecho de que las capacidades están asociadas a las
rutinas organizacionales y no pueden existir por fuera de ellas; de hecho, Winter propone que
las capacidades mismas son un tipo particular de rutinas (rutinas de alto nivel o, lo que es lo
mismo, una colección de rutinas). Una pregunta clave es, entonces, ¿qué distingue las
capacidades de las rutinas? ¿La diferencia es una cuestión de agregación? El mismo Winter

1
Las heurísticas proveen una orientación y una estructura común de decisión y acción sobre un grupo de
problemas similares, pero suministra pocos detalles de su solución. Por su parte, las rutinas proveen respuestas
detalladas a problemas específicos (Cohen et al, 1995).
(2000, p. 983) proporciona una clave para responder la pregunta, y destaca que las capacidades
(rutinas de alto nivel), a diferencia de las rutinas de bajo nivel:
• Son sustanciales en escala y significación
• Se componen de un cuerpo de actividades que posibilitan resultados
• Son fundamentales para la supervivencia y prosperidad de la organización
Sin embargo, es quizás la idea de que una capacidad organizacional está vinculada a la
decisión gerencial, la que mejor contribuye a entender la naturaleza de las capacidades
organizacionales y a identificarlas como tales. En este sentido, se pueden identificar dos
criterios de demarcación para las capacidades:
En primer lugar, la capacidad abre opciones de decisión gerencial. Claramente, la posesión de
una capacidad por parte de la organización proporciona a la gerencia un margen de maniobra
de alto valor para la organización, que no sería posible en ausencia de la capacidad.
En segundo lugar, la acumulación de capacidades no puede dejarse a merced de la dinámica
del mercado; esta dimensión de las capacidades es ilustrada por el aporte de Teece & Pisano
(1994) a la controversia entre mercados y gerencia como factores ensambladores de las
organizaciones productivas. Estos autores enfatizan que "... competences/capabilities ... are
ways of organizing and getting things done which cannot be accomplished by using the price
system to coordinate activity. The very essence of capabilities/competences is that they cannot
be readily assembled through markets (Teece, 1982, 1986a; Kogut and Zander, 1992)."
(Teece & Pisano, 1994, p. 540). Una organización se configura, entonces, mediante
intervenciones gerenciales estratégicas asociadas a la creación de capacidades: "[t]he term
'capability' emphasizes the key role of strategic management in appropriately adapting,
integrating, and re-configuring internal and external organizational skills, resources, and
functional competences toward changing environment." (Teece & Pisano, 1994, p. 538)
Las empresas son, por tanto, un conjunto de capacidades de diversa índole, lo cual nos
enfrenta a la necesidad de clasificarlas y entender su naturaleza y características en la óptica de
la gestión del cambio y el desempeño empresarial. Al respecto, la literatura ofrece distintas
formas de clasificar las capacidades organizacionales según diferentes criterios de
clasificación. En particular, interesa aquí diferenciar entre las capacidades puramente
productivas o estáticas, de aquellas asociadas a aspectos dinámicos de la organización (el
Mejoramiento Continuo y la Innovación) y, quizás más importante aún, interesa entender la
dinámica de la acumulación de tales capacidades en las PYMEs, verificando la existencia o no
de una relación de interdependencia entre las capacidades de Mejoramiento Continuo, por una
parte, y las capacidades de Innovación, por otra.

3. Clasificación de las Capacidades y Procesos de Aprendizaje


Organizacional
Una primera propuesta de interés en la clasificación de capacidades aparece en la literatura
asociada a la diferenciación entre capacidades productivas y capacidades tecnológicas. Sin
embargo, a pesar del amplio uso del término, la definición precisa de capacidades tecnológicas
es elusiva en la literatura; una forma de acercarnos al concepto es desde Pavitt & Bell (1992),
quienes sugieren que tales capacidades son las necesarias para que una organización
productiva genere y domine el cambio técnico. Quizás, lo importante de la propuesta de estos
autores es que subrayan la importancia de distinguir entre capacidades tecnológicas y
capacidades productivas. Estas últimas podrían entenderse como aquellas capacidades que
requiere una organización para producir cotidianamente bienes y servicios. Según Pavitt &
Bell, la existencia de capacidades productivas no necesariamente conlleva la existencia de
capacidades tecnológicas. Esta curiosa situación, argumentan, puede ponerse en evidencia en
los países latinoamericanos, donde el esfuerzo industrializante estuvo durante mucho tiempo
dirigido, fundamentalmente, a crear capacidades productivas, sin un esfuerzo previo, paralelo
y posterior por adquirir las necesarias capacidades tecnológicas que garantizaran la generación
y dominio del cambio técnico.
Los análisis pioneros de Bell (1984) presentan una primera evidencia de que la acumulación
de un cierto tipo de capacidades básicas (como son las de producción) no implica
necesariamente la acumulación de capacidades superiores. La explicación fundamental
recurre al concepto de aprendizaje organizacional, entendido éste como el proceso a través del
cual la organización acumula capacidades. En la literatura anglosajona este concepto atrae
frecuentemente la atención de los analistas, quienes han identificado múltiples formas de
aprendizaje organizacional o procesos ‘learning-by’ (Dodgson, 1991a, 1991b). En
consecuencia, el fortalecimiento de las capacidades específicas de producción aparece
asociado a procesos learning-by-doing, estudiados ampliamente por Arrow (1962).
Con el propósito de identificar hasta qué punto este mecanismo de aprendizaje ha contribuido
efectivamente al aumento de las capacidades tecnológicas industriales, Bell (1984) distingue
entre el aprendizaje a través de la operación del sistema de producción y el aprendizaje a
través de la ejecución de cambios técnicos a este sistema. El aprendizaje logrado mediante la
operación del sistema productivo (learning-by-operating) surge de una combinación de
actividades operativas, de pequeños cambios operaciones y de realimentación del proceso de
operación-cambio, que induce un mayor conocimiento del comportamiento del sistema
productivo y que revierte en una mejora en la ejecución de las tareas por parte de obreros,
supervisores y directivos. Este proceso parece darse más o menos automáticamente, no
requiere de una actitud proactiva y ocurre a una rata relacionada con el producto total
acumulado. Sin embargo, la magnitud de la mejora lograda a través de este mecanismo tiene
un límite que se alcanza con frecuencia muy rápidamente, e incluso en las economías en vía de
industrialización es probable que no sea una fuente significativa de mejora en el desempeño
productivo a largo plazo (Bell, 1984).
El aprendizaje a través de la ejecución de cambios técnicos al proceso (learning-by-changing)
resulta de abrir la ‘caja negra’ de una tecnología particular de producción y manipular su
contenido con miras a producir mejoras incrementales en el proceso. Esta práctica genera con
más probabilidad un conocimiento adicional sobre la tecnología específica utilizada y sobre
los principios científicos y tecnológicos más generales que le sirven de base. De esta manera,
la empresa ve aumentadas sus capacidades para producir cambios técnicos en el proceso y
para aplicar los conocimientos generales obtenidos a situaciones nuevas, a la vez que
incrementa la confianza en sus propias capacidades para innovar. Es poco probable que este
tipo de aprendizaje se dé como resultado automático de la experiencia operativa; por el
contrario, parece depender de una actitud proactiva hacia el cambio técnico y de la presencia
simultánea de otros mecanismos que posibilitan el aprendizaje (Bell, 1984). En la actualidad,
este tipo de actitud proactiva ha sido institucionalizada a través de los programas de
Mejoramiento Continuo.
En conclusión, es posible señalar la presencia de varios procesos de aprendizaje
organizacional responsables de la acumulación de capacidades en las empresas, comenzando
por los aprendizajes más elementales asociados a la experiencia de producción y que conducen
al fortalecimiento de las capacidades operacionales básicas, siguiendo con los procesos más
sofisticados de cambios incrementales que soportan los programas de Mejoramiento Continuo,
y terminando con los procesos deliberados de transformación que conforman las capacidades
de Innovación. En este sentido y siguiendo con el eje de análisis del trabajo, se explora a
continuación la relación entre capacidades de Mejoramiento Continuo y capacidades de
Innovación, tanto desde la literatura especializada como a la luz de los casos estudiados.

4. Mejoramiento Continuo
Las raíces del Mejoramiento Continuo se remontan al Siglo XIX cuando, de manera aislada,
fueron introducidos esquemas de sugerencias en grandes compañías y, junto con este tipo de
prácticas, se diseñaron sistemas de incentivos que animaban a la introducción de pequeños
cambios de manera continua en las actividades empresariales (Caffyn, 1998). Al inicio del
Siglo XX, la introducción de las técnicas de la 'administración científica' planteadas por
Taylor y posteriormente desarrolladas por Gilberth, desarrollaron métodos que permitían a los
gerentes resolver y estudiar los problemas de los procesos productivos de forma 'científica' y
encontrar así la manera más simple y fácil de hacer el trabajo. Posteriormente, en 1940, el
gobierno de los Estados Unidos creó un Programa de Entrenamiento Industrial (Training
Within Industry -TWI-), orientado al mejoramiento de la productividad a nivel nacional
(Robinson, 1991, citado por Caffyn, 1998). El Programa incluía el entrenamiento en métodos
del trabajo y aspectos orientados a fomentar la importancia y las técnicas del Mejoramiento
Continuo en los procesos productivos. El fomento y expansión de este tipo de experiencias
llevó a que las empresas japonesas implementaran este tipo de prácticas después de la
ocupación estadounidense al finalizar la Segunda Guerra Mundial.
Posteriormente, expertos estadounidenses en estas técnicas como Deming, Juran y Crosby, y
japoneses como Ishiwawa, Taguchi e Imai, introdujeron y adaptaron estas prácticas en
modelos específicos de técnicas de mejoramiento de la calidad y del control total de la calidad,
muy difundidas en el Japón (Murray & Chapman, 2003). A través de Imai (1998), las técnicas
de Mejoramiento Continuo adquirieron un significado más amplio como herramienta gerencial
denominada 'kaizen' (conjunción de los términos "kai", que significa 'cambio' y "zen", que
significa 'mejor', que en nuestro idioma se conoce comúnmente como "Mejoramiento
Continuo"). Muchas autores afirman que estas prácticas significaron para las empresas
japonesas su éxito económico.

5. Diferencia entre Mejoramiento Continuo e Innovación


Bessant, Caffin & Gallager (2001) ilustran sobre las dificultades que surgen al abordar el
concepto de Mejoramiento Continuo. Una de tales dificultades se refiere a que el
Mejoramiento Continuo se puede entender como un verbo o como un sustantivo. En el primer
caso, el concepto hace referencia al proceso mediante el cual emerge en la organización una
corriente continua de cambios incrementales (Bessant & Caffin, 1997); en el segundo caso,
hace referencia a los resultados de ese proceso. Como capacidad, el Mejoramiento Continuo
se asocia más al proceso que al resultado.
Cuando se entiende el concepto de Mejoramiento Continuo desde los procesos, se privilegia al
mismo tiempo el enfoque de las rutinas. Este se refiere a un enfoque comportamental. No es
una intención, ni la definición de una visión, ni una decisión específica o resultado esperado.
Es una acción determinada, orientada a un objetivo, y con carácter recurrente. En otras
palabras, corresponde a lo que la empresa despliega o hace. Desde esta visión, concebir el
Mejoramiento Continuo como un proceso significa avanzar en la comprensión de las rutinas
específicas: su proceso de desarrollo; su consolidación y los factores que definen su existencia.
En este sentido, la diferencia entre procesos y resultados comienza a tener relevancia porque al
hablar de resultados se habla de intencionalidades (reglas, normas, estrategias), contrario al
concepto de los comportamientos específicos desarrollados por la empresa (procesos o
rutinas).
La literatura (Pentland & Rueter, 1994; Cohen et al., 1995; Cohen, 1995) ha enfatizado en
estos temas cuando diferencia los modelos de acción de representación y los modelos de
acción comportamentales. A los primeros pertenecen las reglas y estrategias y a los segundos
las rutinas. La diferencia es importante, ya que cuando se habla de decisiones específicas,
estamos hablando de reglas que definen los límites del comportamiento de las rutinas (Cohen
et al., 1995). La búsqueda de un resultado específico puede estar definida en una regla pero no
necesariamente emerge del comportamiento de manera inmediata. Desde la definición de una
regla hasta la ejecución de un comportamiento a través de una rutina hay un proceso de
acumulación de aprendizajes que, finalmente, constituirán una rutina específica que define lo
que una empresa sabe hacer. Esto es, las acciones para el logro de ese resultado se determinan
a través de unas rutinas.
En general, y en coherencia con Transfield (s.f.) (citado por Bessant, Caffin & Gallager,
2001), las organizaciones pueden poseer tres tipos de capacidades: capacidades Operacionales,
capacidades de Mejoramiento Continuo y capacidades de Innovación. Cada una de estas
capacidades se desarrolla según diversos tipos de procesos de acumulación de conocimientos.
En otras palabras, la empresa busca construir y acumular capacidades o bien para mantener el
desempeño nominal de sus actividades, para mejorar los procesos existentes o para
transformarlos.
Ahora bien, si una organización no exhibe patrones de comportamiento para dar solución a sus
problemas operativos, dicha organización no tiene ninguna capacidad para resolver los
problemas; es decir, no ha construido ninguna rutina asociada a esta capacidad. Tampoco
posee esta capacidad aún existiendo una regla (o norma específica) que defina los mecanismos
para hacerlo (ya que no lo está haciendo).
En resumen, el Mejoramiento Continuo se concibe como un conjunto de capacidades asociado
a un proceso de aprendizaje de largo plazo (Bessant & Francis, 1999), que actúan sobre las
capacidades Operacionales, mejorándolas incrementalmente, sin transformarlas. Dado que
este proceso de ajuste se produce en el contexto de las mismas rutinas operacionales, no es
razonable esperar que como resultado se obtenga una Innovación, dado que para que ésta se
configure, el cambio debe ser suficientemente significativo en sí mismo.
A diferencia del Mejoramiento Continuo, la Innovación constituye una transformación de las
rutinas operativas tradicionales de la organización y representa un salto discontinuo en el
proceso de cambio organizacional que, bajo la acción del Mejoramiento Continuo, sería
paulatino e incremental.
6. Los Casos Estudiados
Para el estudio de casos se escogieron dos PYMEs de la industria de alimentos que muestran
comportamientos tanto relacionados con prácticas de Mejoramiento Continuo como de
Innovación. A continuación, para efectos meramente ilustrativos, se hará una breve reseña de
cada una, en las cuales sus nombres verdaderos han sido protegidos.
Empresa A
El interés por la empresa A se debe a su elevada orientación hacia la innovación, que puede
proporcionar valiosas experiencias para las empresas nacionales. Tan sólo en los últimos dos
años la empresa introdujo seis productos nuevos y modificaciones sustanciales que afectaron
la calidad de los productos y de los procesos de manufactura. Su campo de actuación son los
jugos de fruta concentrados y otros productos naturales derivados que se usan en la industria
de alimentos. La empresa está constituida como una sociedad anónima, cuyos socios
mantienen relaciones familiares muy estrechas. El dueño de la empresa es un ingeniero
mecánico que, además, actúa como gerente general. La junta directiva tiene como funciones
solucionar los problemas de la empresa y orientar sobre nuevos procesos o productos para
incorporar al portafolio existente de la empresa; administrar las utilidades, fijar los montos de
inversión y determinar las áreas estratégicas en que éstas deben realizarse. No obstante, el
gerente mantiene un alto margen de autonomía en la conducción de la empresa.
Empresa B
Esta es una empresa dedicada la producción de productos lácteos y sus derivados; está
clasificada como mediana empresa y concentra su producción en 164 referencias destinadas,
en su mayor parte, al mercado local, con sólo una pequeña parte, en crecimiento, orientada al
mercado nacional. El interés por esta empresa se debe a su permanente labor de desarrollo de
nuevos productos y procesos y al mejoramiento subsiguiente de los mismos, lo cual
proporciona valiosos aprendizajes sobre su dinámica interna.

7. Resultados y Análisis
El análisis de los casos indica que la Innovación y el Mejoramiento Continuo en las PYMEs
estudiadas son el resultado de dos conjuntos de actividades diferenciadas que podríamos
identificar como “Actividades de Innovación” (AI) y “Actividades de Mejoramiento
Continuo” (AMC). Ambos tipos de actividades se ponen en marcha como resultado de la
necesidad y decisión de la empresa de cambiar, por lo que podrían denominarse, en general,
actividades de cambio. Esto es lo que las diferencia de otras actividades de la organización
que tienen como propósito la producción y comercialización de bienes y servicios bajo las
prácticas y según las especificaciones establecidas. Sin embargo, las AI y las AMC se
diferencian entre sí en el tipo de problemas que abordan, las capacidades que expresan y los
resultados que producen, como se discutirá más adelante.
En general, puede decirse que tanto las AI como las AMC pueden ser actividades episódicas,
en el sentido de que aparecen como resultado de la confluencia circunstancial de ciertos
hechos o factores y, por lo tanto, con bajos niveles de recurrencia, frecuencia y estabilidad; o
actividades rutinarias, en el sentido de que hacen parte de las rutinas de la organización y son
recurrentes, estables y frecuentes. Esta diferencia parece crucial para entender la dinámica de
la Innovación y el Mejoramiento Continuo en las PYMEs.
En los casos estudiados, la Innovación tiende a ser resultado de actividades episódicas; el
Mejoramiento Continuo aparece más estructuralmente ligado a los sistemas de gestión de la
calidad, aunque el grado de rutinización de las AMC todavía es más un asunto formal que
actual.
El carácter episódico de las AI se podría explicar, en las empresas estudiadas, por el bajo
número de personas involucradas, el alto nivel de comunicación informal de estas personas, la
agilidad y descentralización de la toma de decisiones y la alta integración de las distintas
instancias funcionales de la empresa. Estas son características típicas de las PYMEs, según la
literatura. En los casos analizados, estas características configuran una situación de alta
dependencia de la presencia y acción de ciertas personas líderes, lo cual podría generar dudas
respecto a la existencia de verdaderas capacidades organizacionales, asunto que se examinará
a continuación.
En general, podría decirse que la literatura especializada da adecuada cuenta de la variedad de
actividades que hay que poner en marcha en una empresa para buscar el logro de objetivos de
Innovación y Mejoramiento Continuo. Por ejemplo, el Manual de Oslo identifica y clasifica
las AI según una propuesta que ya ha venido siendo aplicada con éxito en múltiples encuestas
de Innovación, en tanto que las AMC son objeto de amplia consideración en las normas de
certificación de la calidad.
La existencia de AI y AMC en las empresas estudiadas nos remite al análisis de las
capacidades organizacionales que explican el desempeño de tales actividades. El desarrollo
eficiente y efectivo de una actividad depende en gran medida del despliegue de las
capacidades que la organización haya acumulado para tal fin. En este sentido, sin la existencia
de ciertas capacidades, serían infructuosos los intentos de la organización por alcanzar un
adecuado desempeño en materia de Innovación y Mejoramiento Continuo. Es por ello que la
atención del estudio se enfocó en la identificación y caracterización de tales capacidades y en
la forma en que las empresas las acumulan.
Una cuestión de interés central aquí es si las actividades episódicas expresan la existencia de
ciertas capacidades organizacionales o, por el contrario, son resultado de la confluencia
fortuita de circunstancias que están por fuera del control de la empresa y para lo cual esta no
tiene margen de gestión.
La conclusión más lógica conduce, entonces, a aceptar la presencia de capacidades
organizacionales asociadas a las AI y AMC, incluso cuando estas son de tipo episódico pero
cumplen las características señaladas arriba. Esto abre un campo de estudio de alta
importancia para las PYMEs, cuyo objeto de análisis sería las capacidades y procesos de
aprendizaje vinculados a las actividades episódicas de tales empresas.
La propuesta es, entonces, reconocer la existencia de capacidades organizacionales asociadas a
las AI y AMC en las empresas estudiadas, y analizar sus características y los procesos de
aprendizaje responsables de su acumulación.
Al respecto, el estudio arrojó evidencias de la diferente naturaleza de las capacidades que una
organización debe desplegar para adelantar sus AI y sus AMC. Estas últimas actividades (las
de Mejoramiento Continuo) están relacionadas con la capacidad de la organización para
identificar un cierto tipo de problemas y encontrar e implementar la solución más adecuada; a
ella nos referimos como capacidad de Mejoramiento Continuo (CMC). Los problemas que se
pueden atacar con las CMC son problemas asociados a los productos y procesos existentes,
problemas cuya presencia se hace evidente para los operarios y personal técnico y profesional
que está en relación directa con los productos y procesos, y cuya solución e implementación se
puede explorar y llevar a cabo sin incurrir en costos significativos y sin salirse del marco de
las rutinas operativas de la organización. Como resultado, se obtienen pequeños cambios en
los productos y procesos existentes que mejoran una o varias de sus características de interés.
Por su parte, las AI están relacionadas con la capacidad de la organización para transformar
sus productos y procesos, a la cual nos referimos como capacidad de Innovación (CI). Estas
CI le permiten a la empresa introducir nuevos productos y procesos y mejorar
significativamente los existentes, como respuesta a las circunstancias variantes del mercado y
la tecnología y a los cambios económicos y regulatorios que afectan el negocio. Las CI son
función de la capacidad que tenga la empresa de identificar y formular problemas no obvios
relacionados con el mercado, la organización, los productos y los procesos; de formular
proyectos de Innovación para la solución de dichos problemas; de financiar y llevar a cabo
exitosamente tales proyectos, y de implementar las soluciones obtenidas.
En pocas palabras, la capacidad de gestión de proyectos de Innovación emerge como crítica
frente al desafío que plantea la Innovación para una PYME. Al respecto, se presenta a
continuación un análisis de las fortalezas y debilidades de las empresas estudiadas respecto a
los componentes principales de la gestión de proyectos de Innovación:
a) Política y estrategias de Innovación: En ambas empresas la gerencia es sensible al tema
de la Innovación, aunque en un caso la estrategia adoptada es de liderazgo nacional y en el
otro de seguimiento a los líderes nacionales. Esta sensibilidad es crucial para tomar las
decisiones frecuentemente riesgosas e inciertas que exige la Innovación. Sin embargo,
ninguna de las dos empresas ha desarrollado un adecuado sistema de medición de la
Innovación (insumos, desempeño, resultados, etc.), por lo que la confiabilidad de la
información sobre la que la gerencia toma decisiones puede verse afectada. Tampoco han
desarrollado suficientemente políticas de protección y explotación de la propiedad intelectual
ni portafolios de proyectos de I+D+i que revelen prioridades estratégicas claramente
identificadas respecto a tecnologías de producto y proceso. Más definida parece la estrategia
de colaboración tecnológica con personas y entidades externas, siendo mucho más notoria en
una de las empresas que en otra, en función de su agresividad innovadora.
b) Inteligencia tecnológica y referenciación competitiva de productos y procesos: En
ambas empresas se nota un esfuerzo por identificar tecnologías emergentes y evaluar su
impacto potencial en el negocio, establecer el estado del arte de las tecnologías de interés y
definir brechas tecnológicas en los productos y procesos. No obstante, esta función podría
mejorarse con la aplicación de instrumentos más sofisticados de inteligencia y referenciación,
y una mayor exploración y explotación de las fuentes de información.
c) Promoción y gestión del banco de ideas de I+D+i: A pesar de que en las empresas
estudiadas hay una intencionalidad explícita por promover la creatividad y la Innovación, los
instrumentos de promoción y gestión de un banco de ideas de I+D+i no parecen estar muy
desarrollados. Las ideas tienden a permanecer en la mente de las personas sin que encuentren
un canal sistemático de formulación, análisis, evaluación, selección, clasificación y registro.
Tampoco existe un relacionamiento explícito entre lo que podría ser un banco de ideas de
I+D+i (fuente de proyectos de Innovación) y el sistema de gestión de la calidad (fuente de
acciones de mejoramiento), de forma que entre ambos mecanismos puedan fluir las iniciativas
y canalizarse de la manera más adecuada.
d) Gestión del portafolio de proyectos de I+D+i: Esta es quizás la mayor debilidad de las
empresas estudiadas, que se asocia a lo antes anotado sobre el banco de ideas de I+D+i. Las
principales deficiencias tienen que ver con: el método de evaluación y selección de las ideas
de I+D+i; la formulación de los proyectos a partir de las ideas seleccionadas; la evaluación de
los proyectos formulados; y la escogencia de los que pasan a fase de ejecución.
e) Ejecución de proyectos de I+D+i: Si bien en las fases previas a la ejecución de proyectos
de I+D+i las empresas parecen tener las mayores debilidades, una vez decidida la ejecución de
un proyecto, las empresas demuestran una muy buena capacidad de llevarlo a cabo y de
implementar los resultados obtenidos.
f) Gestión de la propiedad intelectual de los resultados de los proyectos de I+D+i: Este
componente incluye la protección de la propiedad intelectual aplicable a los resultados de los
proyectos, la valoración de los resultados protegidos para efectos contables y comerciales, y la
venta y licenciamiento de los desarrollos logrados. En los casos estudiados, el problema de la
propiedad intelectual no parece tener mucho peso, posiblemente por el hecho de que las
tecnologías relevantes para las empresas son tecnologías maduras en las que principalmente
operan mecanismos de secreto o confidencialidad del know-how. Por otra parte, hasta ahora
las empresas no se han visto confrontadas con la necesidad de valorar sus intangibles de
conocimiento ni poner en venta o licenciamiento sus desarrollos propios.
g) Evaluación de insumos, resultados e impactos de la Innovación: Este es un componente
clave para retroalimentar la política y las estrategias de Innovación, que no está claramente
definido en ninguno de los dos casos. Sin embargo, en ambas empresas la Innovación es
evaluada desde una perspectiva estratégica, método que depende menos de indicadores
cuantitativos rigurosamente medidos que de la evaluación cualitativa de la gerencia.
h) Premiación y retribución de resultados intermedios y finales de Innovación: Ninguna
de las dos empresas ha desarrollado esquemas con estos propósitos, lo cual va de la mano con
lo ya dicho en relación con el Mejoramiento Continuo sobre los esquemas de reconocimiento e
incentivo a la creatividad y la participación de los trabajadores.

8. Conclusiones
El análisis de las PYMEs estudiadas identifica y caracteriza, en este tipo de empresas, al
menos dos categorías diferentes de capacidades organizacionales orientadas al cambio y
distinguibles de las capacidades de producción: las capacidades de Mejoramiento Continuo y
las capacidades de Innovación. Sin embargo, contrariamente a la tendencia manifiesta en la
literatura sobre capacidades organizacionales, las capacidades de Mejoramiento Continuo e
Innovación en este tipo de empresas no necesariamente están soportadas en actividades
rutinarias, de alta recurrencia, estabilidad y frecuencia. Por el contrario, parecen más
asociadas a actividades episódicas, que emergen como resultado de la confluencia
circunstancial de ciertos hechos o factores que disparan la respuesta de la organización.
Esta naturaleza episódica de las actividades a través de las cuales se expresan las capacidades
de Mejoramiento Continuo e Innovación en las empresas estudiadas, podría explicarse con
referencia a características universales de las PYMEs, asociadas al bajo número de personas
involucradas, al alto nivel de comunicación informal de estas personas, a la agilidad y
descentralización de la toma de decisiones y a la alta integración de las distintas instancias
funcionales de la empresa, características que las hace propicias a un comportamiento más
orgánico frente al comportamiento más mecanicista de las grandes empresas, necesitadas de
un mayor grado de rutinización de sus actividades para el logro de comportamientos deseados.
Otro asunto que abordó el proyecto fue la caracterización diferencial de las capacidades de
Mejoramiento Continuo e Innovación en las PYMEs estudiadas. Al respecto, se encontró que
las diferencias principales estriban en el tipo de problemas y soluciones que abordan. Los
problemas que se pueden atacar con las capacidades de Mejoramiento Continuo son problemas
asociados a los productos y procesos existentes, problemas cuya presencia se hace evidente
para los operarios y personal técnico y profesional que está en relación directa con los
productos y procesos, y cuya solución e implementación se puede explorar y llevar a cabo sin
incurrir en costos significativos y sin salirse del marco de las rutinas operativas de la
organización. Como resultado, se obtienen pequeños cambios en los productos y procesos
existentes que mejoran una o varias de sus características de interés.
Por su parte, las capacidades de Innovación permiten a la empresa identificar y formular
problemas no obvios relacionados con el mercado, la organización, los productos y los
procesos; de formular proyectos de Innovación para la solución de dichos problemas; de
financiar y llevar a cabo exitosamente tales proyectos, y de implementar las soluciones
obtenidas. Las características particulares de los problemas que permiten abordar las
capacidades de Innovación, relacionadas con su magnitud, orígenes, recursos movilizados,
plazos de ejecución y magnitud del esfuerzo de implementación de las soluciones, hace que
las actividades de Innovación tiendan a agruparse en forma de proyecto, en tanto que las
actividades de Mejoramiento Continuo se mantienen al nivel básico de acciones de
mejoramiento. En este sentido, los casos estudiados sugieren que entre capacidades de
Mejoramiento Continuo e Innovación existe una cierta independencia, sin que una sea
prerrequisito de la otra ni necesariamente una conduzca automáticamente a la otra, aunque se
encuentran y refuerzan mutuamente en los productos y procesos de la empresa y contribuyen
complementariamente a lograr sus fines misionales.
Esta diferenciación no sólo tiene un interés teórico, sino que permite avanzar hacia prácticas
más eficaces de gestión del cambio en la organización. En particular, en las empresas
estudiadas, se encontró que para el desempeño innovador es crítica la capacidad de gestión de
proyectos de Innovación que hagan un uso eficiente y efectivo de los recursos disponibles
dentro y fuera de la empresa. En cuanto al Mejoramiento Continuo, parece crítico el
compromiso estratégico de la gerencia hacia esquemas de gestión de la calidad y la puesta en
marcha de los componentes de dichos esquemas relacionados con las acciones de
mejoramiento.
Finalmente, la acumulación de capacidades de Mejoramiento Continuo e Innovación parecen
responder a procesos de aprendizaje que se basan principalmente en la experiencia, la
vinculación de personal capacitado, la capacitación permanente del personal y el
establecimiento de relaciones colaborativas con personas y entidades externas, temas cuya
profundización parece necesario abordar en futuras investigaciones.
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