CAPÍTULOS TALLER DE

FINANZAS

Tamara Espinoza Maldonado

UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO Viña del Mar
“PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA
DIRECTA”
- Planificación y control de los costos de la mano de obra directa:

1) necesidades de personal
2) reclutamiento
3) capacitación y adiestramiento
4) descripción y evaluación de puestos
5) medición del desempeño
6) negociaciones con el sindicato
7) administración de sueldos y salarios.

Métodos que se emplean en la planificación de los costos de la mano de obra

directa:

El presupuesto de mano de obra directa depende principalmente de:

1) el método de pago de los salarios

2) el tipo de proceso de producción de que se trate
3) la disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra
4) la adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de mano de obra directa.

Métodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de mano de obra:

1) Estimar las horas estándar de mano de obra directa requeridas para cada unidad de los distintos
productos; posteriormente, estimar las cuotas promedio de salario por departamento, centro de
costos u operación, Multiplicar el tiempo estándar por unidad de producto por la cuota promedio
del salario por hora, con lo que se obtiene el costo de mano de obra directa por unidad de
producción para el departamento, centro de costos o de operación. Multiplicar las unidades de la
producción planificada para el departamento, centro de costos o de operación, por la cuota unitaria
de mano de obra directa a fin de obtener el costo total de mano de obra directa por producto.

2) Estimar las razones de la mano de obra directa para alguna medida de la producción que pueda
planificarse de manera realista

3) Desarrollar tablas de personal con indicaciones de las necesidades de personal (incluyendo

costos), para la mano de obra directa en cada centro de responsabilidad.

Planificación de las horas de mano de obra directa :

a) Estudios de tiempos y c) Estimación directa hecha d) Estimaciones

movimientos por los supervisores, estadísticas del grupo de
b) Costos estándar asesoría.

Uso de las curvas de aprendizaje: Un concepto que se utiliza a veces para planificar los costos de la
mano de obra, es la curva de aprendizaje.
Planificación de las cuotas de salarios: El método preferible es planificar cuotas haciendo una lista
de los empleados de mano de obra directa que hay en el departamento u operación, con sus cuotas
de salarios esperadas y calcular después un promedio.

El procedimiento alterno es estimar el costo total de la mano de obra directa, para cuyo efecto se
debe hacer una estimación del costo directo total y asignarlo después. Uno a las unidades de la
producción o a alguna otra medida de la actividad productiva, por ejemplo las horas-máquina, el
costo del material directo o el tiempo de procesamiento.

Estructura del presupuesto de la mano de obra dir ecta:

Desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento y que
comprenda, a su vez, dos subpresupuestos, uno de los cuales especifica únicamente las horas y el
otro los costos de mano de obra directa.

Control de los costos de la mano de obra directa:

Los dos principales elementos del control de la mano de obra directa son:

1) la atención cotidiana sobre tales costos 2) los resultados de los informes y la

evaluación del desempeño.

Los informes mensuales sobre la mano de obra directa y su control, el informe mensual de
desempeño debe incluir, para fines internos, la comparación de datos reales de la mano de obra
directa con las horas y costos planificados de mano de obra por áreas o centros de responsabilidad.

“PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GASTOS: GASTOS INDIRECTOS DE

FABRICACIÓN, COSTOS DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y GASTOS DE
DISTRIBUCIÓN Y DE ADMINISTRACIÓN”

El control de costos debe ligarse firmemente con las futuras metas, las operaciones planificadas y
las responsabilidades organizacionales.

Diferencia entre costo y gasto :

El costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se

convierte en un gasto cuando “rinde sus beneficios” en el futuro. El gasto se define como un
desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que “ha rendido ya su beneficio”.
Por ello se entiende que los costos se encuentran directamente relacionados al giro de la empresa,
mientras que los gastos son están considerados en el giro de la entidad y por tanto no generan
ningún beneficio.

Clasificación de los costos por áreas de responsabilidad:

Los costos se planeen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo

de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseño de los presupuestos se
planifican por áreas o centros organizacionales de responsabilidad.
Comportamiento del costo:

Cuando los gastos o los costos, se miran en relación con los cambios en la producción, surgen tres
distintas categorías:

1) Gastos fijos: “Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total,
independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado”
2) Gastos variable: “Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las
fluctuaciones en la producción o volumen del trabajo realizado”
3) Gastos semivariables: “Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las
características de ambos. Al cambiar la producción, los gastos semivariables cambian en la
misma dirección, pero no en proporción a la fluctuación en la producción”

Gastos controlables y no controlables :

Con respecto a los gastos controlables y no controlables está íntimamente relacionada con la
clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. En donde los gastos controlables se encuentran
relacionados con un gerente especifico, por lo que este pasa a tener responsabilidad y cumplimiento
de estos. Por otro lado, los no controlables se encuentran sujetos a altos niveles de la gerencia en
la empresa.

Reducción de costos y control de costos :

En el presente punto se tiene un énfasis específico para reducir los costos, mejorando los métodos,
respondiendo al flujo del trabajo y simplificando el o los productos.

Planificación de gastos:

Para llevar a cabo la siguiente planificación se debe realizar la siguiente secuencia de presupuestos:

1) Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos: “Se desarrollan
inmediatamente después de que se ha completado y aprobado tentativamente el
presupuesto de producción.”
2) Presupuesto de gastos de producción: “Se desarrollan inmediatamente después de que el
presupuesto de producción, según ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a
las producciones esperadas (sin importar cómo se midan) para los distintos
departamentos productivos y de servicios en la fábrica.”
3) Presupuestos de gastos de distribución: “Se desarrollan simultáneamente con el plan de
ventas, porque son mutuamente dependientes.”
4) Presupuestos de gastos de administración: “Se desarrollan inmediatamente después de
que el plan de ventas aprobado, se ha convertido a la actividad planificada para cada
departamento administrativo involucrado.”

Planificación de los gastos de producción o gastos indirectos:

Los gastos indirectos de fabricación son aquellas partes del costo total de producción que no es
directamente identificable con productos o trabajos específicos. Algunos componentes:

1) Material indirecto
2) Mano de obra indirecta (incluyendo salarios)
3) Todos los demás gastos misceláneos de la fábrica; como ejemplos de esta categoría de gastos
están los impuestos, los seguros, la depreciación, los suministros generales, los servicios públicos
(energía, gas, agua, teléfono, etc.) y las reparaciones.

Control de los gastos indirectos de fabricación :

En el registro de los gastos reales y en el presupuestario de los gastos, así como en los informes
para fines de control, los gastos del departamento de energía eléctrica deben identificarse
únicamente con el gerente de ese departamento.

Costeo de productos:

Para llevar a cabo dicha planificación, se debe identificar el costo de los artículos a producir, es
necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricación sean asignados a la producción.
Con respecto a la fiabilidad con la que puedan elaborarse los planes de gastos depende de:

1) la confiabilidad de los registros contables 2) la seriedad de la actitud de la

administración hacia la planificación de los
gastos.
Selección de la base de actividad:

Las siguientes medidas de la producción, para los dos tipos principales de departamentos en la
fábrica:

1) Departamentos de producción:
a) Unidades de producción (si se fabrica solamente un producto)
b) Horas de mano de obra directa.
c) Horas-máquina directas
d) Costo de la mano de obra directa.
e) Unidades de materia prima consumidas.
f) Tiempo del proceso.
2) Departamentos de servicio:
a) Reparaciones y mantenimiento (horas directas de reparaciones)
b) Departamento de energía eléctrica (kilowatts-horas entregados)
c) Departamento de compras (importe neto de las compras.)
d) Administración general de la fábrica (horas totales de mano de obra directa o número
total de empleados en la fábrica.)

Costo planificado de los artículos producidos :

Para llevar a cabo este costo se deben realizar cuotas predeterminadas de gastos indirectos para
cada uno de los departamentos de producción.

Costeo de la calidad de producto:

En respecto a dichos costos, se debe tener una creciente importancia de los costos de calidad,
tales costos deberán ser medidos, cuidadosamente monitoreados y planificados de la manera más
real posible.

Planificación de los gastos de distribución o de venta:

Se comprenden los siguientes aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución
son los siguientes:

1) Planificación y coordinación: “En el desarrollo del plan táctico de utilidades, es esencial

lograr un equilibrio “económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados,
ingresos, de las ventas.
2) Control de gastos de distribución: “Aparte de las consideraciones de la planificación, es
importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribución.”

Preparación de presupuestos de gastos de distribución o de venta:

Al comprender los gastos de distribución, estos no son costos de productos ni tampoco se asignan
a productos específicos. Estos deben desarrollarse en un plan separado de gastos de distribución
para cada área de responsabilidad en la función de distribución.

Planificación de los gastos de administración :

Se comprende que los gastos de administración, son todos los gastos que no sean de producción
ni de distribución, y los mismos se incurren en las áreas de responsabilidad que proveen
supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar alguna función
particular.

Pronóstico del número de empleados :

Algunas compañías crean métodos, donde se busca tener un control más eficiente en el costo de
la empresa. Con respecto a los métodos, se tienen dos factores, los cuales coinciden en influyen en
la decisiones de estas. Estos factores son la administración general (I) y mercadotecnia e ingeniería
del producto, D.

Planificación de gastos en empresas no fabricantes :

Con respecto a la entidad, cuyas actividades no sean de producción debe desarrollar presupuestos
de gastos de administración y gastos de distribución, por áreas o centros de responsabilidad, en la
forma en que se ha visto antes para las empresas fabricantes.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO

Centro de la planificación del efectivo

Un presupuesto de efectivo muestra los flujos de entradas y salidas de efectivo, así como la
posición final, por subperiodos, para un lapso específico. La mayoría de las compañías debe
desarrollar planes, tanto de largo como de corto plazo, sobre sus flujos de efectivo. El presupuesto
de efectivo de corto plazo forma parte del plan anual de utilidades. Al planificar los flujos de
entradas y de salidas de efectivo se determinan las posiciones inicial y final de caja para el periodo
presupuestal. El presupuesto de efectivo se enfoca exclusivamente en los importes y los tiempos de
las entradas y salidas de efectivo.

Los principales propósitos del presupuesto de efectivo son:

1) Determinar la probable 3) Establecer la necesidad ventas, los gastos, las

posición de caja al fin de
cada periodo como
resultado de las
operaciones planificadas.
2) Identificar los
excedentes o déficits de
efectivo por periodos.
de financiamiento y/o la
disponibilidad de efectivo
para inversión.
4) Coordinar el efectivo
con: El total del capital de
trabajo, los ingresos por las
inversiones y los pasivos.
5) Establecer una base
sólida para la vigilancia
continua de la posición de
caja.

HORIZONTES DEL TIEMPO EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL EFECTIVO

Las características y la importancia de los flujos continuos de entradas y salidas de efectivo

en un negocio denotan que la planificación y el control del efectivo deben cubrir tres diferentes
horizontes del tiempo de largo plazo, el de corto plazo y el inmediato.

El horizonte del efectivo en el largo plazo debe ser congruente con las dimensiones de
tiempo del plan estratégico de utilidades de largo plazo y los proyectos de desembolsos de capital.

MÉTODOS UTILIZADOS PARA DESARROLLAR UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Para desarrollar el presupuesto de caja se emplean dos métodos básicos. Uno de ellos es el
método de ingresos y desembolsos de efectivo, el cual se basa en un análisis detallado de los
aumentos y las disminuciones en la cuenta presupuestada de caja, que reflejaría todas las entradas
y salidas de efectivo resultantes de presupuestos como los de ventas, de gastos y de desembolsos
de capital.

El otro método al que nos referimos se denomina método de la contabilidad financiera, en

este método el punto de partida es la utilidad neta planificada, la cual muestra el estado de
resultados propuesto.
Método de los ingresos y los desembolsos de efect ivo para calcular los ingresos de
efectivo:

Su planificación de los flujos de entradas de efectivo es cosa relativamente simple. Las

ventas de contado producen efectivo inmediato; por lo tanto, no hay ningún retardo entre el
momento de la venta y la realización del ingreso de efectivo

Planificación de los pagos de efectivo:

Se efectúan pagos de efectivo principalmente por concepto de materiales, mano de obra

directa, gastos, adiciones de capital, retiro de la deuda y dividendos pagados a los accionistas. Los
presupuestos de estos conceptos de transacciones con efectivo que ya han sido preparados en
este punto el proceso de la planificación, constituyen la base para calcular los flujos de salidas de
efectivo. El método de los ingresos y desembolsos de efectivo exige la eliminación de las partidas
que no entrañan efectivo.

Control de la posición de efectivo :

El funcionario de finanzas de la compañía es responsable del control de la posición de efectivo. Por

lo común, los ingresos y pagos reales de efectivo durante el periodo cubierto por el presupuesto
serán un tanto diferentes a los que se muestran en el plan de utilidades.

ANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIÓN

FUNDAMENTO DEL ANÁLISIS DE CONTRIBUCIÓN :

El análisis de contribución implica el empleo de una serie de técnicas analíticas para determinar y
evaluar los efectos que sobre las utilidades pueden tener los cambios en el volumen de ventas, en
los precios de venta, en los costos fijos y en los costos variables.

ANÁLISIS DE EQUILIBRIO

El análisis de costo-volumen-utilidad comprende tanto el análisis del margen de contribución como

el análisis de equilibrio. El segundo emplea los mismos conceptos que el análisis del margen de
contribución, sin embargo, pone énfasis en el nivel de producción o de actividad productiva, en el
cual los ingresos por ventas son exactamente iguales a los costos.

SUPUESTOS BÁSICOS EN LOS QUE SE APOYAN LOS ANÁLISIS DE CONTRIBUCIÓN Y DE

EQUILIBRIO

1) Que el concepto de la variabilidad de los costos es válido.

2) Que existe una escala relevante
3) Que el precio de venta no cambia al cambiar el número de unidades en las ventas.
4) Que existe un solo producto o, en el caso de productos múltiples, que la mezcla de ventas
entre los productos se mantiene constante.
5) Que las políticas básicas de la administración relativas a las operaciones no cambiarán
sensiblemente en el corto plazo.
 6) Que el nivel general de los precios seguirá esencialmente estable en el corto plazo.
7) Que los niveles de ventas y de producción están sincronizados, es decir, el inventario se
mantiene esencialmente constante o bien es de cero.
8) Que la eficiencia y la productividad por persona se mantendrán sin alteración en el corto
plazo.

CONSIDERACIONES DE PRECIOS DE VENTA Y DE MEZCLA DE VENTAS

El análisis de costo, volumen, utilidad presume un precio unitario de venta constante, por
lo tanto, en la gráfica la línea del ingreso es recta. Se establece este supuesto simplificador por dos
razones prácticas. En primer lugar, debe mostrarse el efecto del precio de venta presupuestado
luego el puesto que la línea de las ventas muestra los resultados combinados del volumen y el precio
de venta, en cualquier intento por mostrar el efecto de los cambios de los precios unitarios de venta.
La mezcla de ventas se refiere a las cantidades y los importes relativos de los distintos productos
vendidos por una compañía durante un periodo dado.

POLÍTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

El análisis ya mencionado implica algunos supuestos sobre las políticas básicas de la

administración. Los datos de los ingresos que se emplean en los cálculos sugieren políticas definidas
sobre aspectos como precios de venta, mezcla de ventas y productos, los datos de los costos fijos
encierran políticas específicas sobre conceptos como escalas de salarios, número de empleados
indirectos a sueldo fijo, métodos de depreciación, coberturas de seguros, investigación, publicidad
y capacidad de la planta es decir, aquellas políticas que determinan la estructura de los costos fijos
de una compañía, los datos de los costos variables sugieren políticas específicas que determinan la
estructura de los costos variables de una empresa.

USO Y APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE EQUILIBRIO

El análisis de equilibrio permite profundizar en el examen adicional de las características

económicas de una compañía, puede usarse para evaluar el efecto aproximado de distintas
alternativas.