Pontificia Universidad Católica de Chile

Diplomados Clase Ejecutiva

Proyecto de Consultoría en Gestión Logística

Proyecto de Consultoría en
Gestión Logística
Servicio de Alimentación “GM-Express”

 Grupo: N°29

 Integrantes: Maickol Rodrigo Rojas Guerra

 Correos: maickolrojas@gmail.com
 ÍNDICE DE CONTENIDO

Tabla de contenido
ÍNDICE DE CONTENIDO ....................................................................................................... 2
ÍNDICE DE TABLAS............................................................................................................... 3
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ 3
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 4
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................. 5
1.1 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................... 5
1.2 CONTACTO ............................................................................................................. 6
1.3 UBICACIÓN ............................................................................................................. 6
1.4 CONVENIO .............................................................................................................. 6
1.5 DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS LOGÍSTICOS ................................................... 7
2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO .................................................................................. 8
2.1 Planteamiento del Problema ................................................................................... 8
2.2 Justificación.............................................................................................................. 8
3. OBJETIVOS .................................................................................................................... 9
3.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................. 9
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................... 9
3.3 Limitaciones y Supuestos ........................................................................................ 9
3.3.1 Limitaciones ...................................................................................................... 9
3.3.2 Supuestos ......................................................................................................... 9
4. SITUACIÓN ACTUAL ................................................................................................... 10
4.1 Proceso de Compras ............................................................................................. 11
4.2 Manejo de Proveedores......................................................................................... 12
4.3 Manejo de Productos ............................................................................................. 13
4.4 Layout Bodega ....................................................................................................... 14
5. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTROS . 15
6. DIRECCIÓN DE CAMBIO DEL REDISEÑO ................................................................ 16
6.1 Rediseño del proceso de compras ........................................................................ 16
6.2 Identificar a Proveedores y Productos principales ................................................ 17
6.2.1 Proveedores principales ................................................................................. 17
6.2.2 Productos Críticos .......................................................................................... 18

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 6.3 Rediseño del Layout de bodega ............................................................................ 19
6.4 Beneficios Esperados ............................................................................................ 20
7. CONCLUSIONES.......................................................................................................... 21
8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 23
9. ANEXOS ........................................................................................................................ 23
9.1 Anexo 1: Costos asociados a rediseño del layout ................................................ 23

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1; Contacto "El Corsario".............................................................................................. 6

Tabla 2; Ubicación "El Corsario" ............................................................................................ 6

ÍNDICE DE FIGURAS

Ilustración 1; Logo Empresa "El Corsario" ............................................................................. 5

Ilustración 2; Organigrama Casino GM-Express ................................................................... 5
Ilustración 3; Empresas con convenio ................................................................................... 6
Ilustración 4; Proceso de Compras Fuente: Propia ............................................................. 11
Ilustración 5; Análisis de Proveedores Principales Fuente: Propia ..................................... 12
Ilustración 6; BBDD Gastos GM-Express Fuente: Propia ................................................... 13
Ilustración 7; Categorías con mayor concentración Fuente: Propia ................................... 13
Ilustración 8; Layout bodega actual Fuente: Propia ............................................................ 14
Ilustración 9; Proceso de compras mejorado Fuente: Propia ............................................. 16
Ilustración 10; Productos con mayor concentración Fuente: Propia ................................... 18
Ilustración 11; Layout bodega mejorado Fuente: Propia ..................................................... 19

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 INTRODUCCIÓN

A lo largo de la historia siempre ha sido necesario incorporar el uso de sistemas de

inventario en diversas organizaciones. En un comienzo nuestros pueblos aborígenes y
antiguas civilizaciones lo utilizaban con el objetivo de evitar la escases y sequía,
específicamente a través del almacenamiento y administración de sus alimentos.
(Fundación Iberoamericana de Altos Estudios Profesionales, 2014)

Actualmente, las empresas emplean la gestión de inventarios para poseer materiales o

insumos en el momento indicado para la producción. De esta manera se pretende mantener
la competitividad de las instituciones.

Las organizaciones deben evolucionar constantemente ante los cambios en el mercado y

avances tecnológicos, junto al aumento de las exigencias de los consumidores. En este
punto se hace fundamental una correcta gestión de inventarios, capaz de apoyar en el
proceso de obtención de utilidades y en el manejo estratégico de cualquier empresa,
controlando y gestionando la reducción de pérdidas mediante la fijación de entradas y
salidas de materiales o productos. (Chase R, 2009)

En relación a lo enunciado por Taha en su libro Investigación de Operaciones, “se considera

a los inventarios como un mal necesario: si son muy pocos, causan costosas interrupciones;
si son demasiados equivalen a tener un capital ocioso”, por lo que se puede destacar la
importancia que tiene realizar una correcta y oportuna gestión de estos activos. (Taha,
2004)

En base a lo anterior, GM-Express pretende modificar las políticas vinculadas a estos

procesos, ya que actualmente presenta una escasa gestión en lo relacionado a: control de
inventario, manejo de proveedores, mejoras en los procedimientos de abastecimiento, y
análisis de rotación y productos críticos.

Este proyecto busca potenciar el carácter estratégico de la logística interna de la empresa

mediante una revisión del diseño de su cadena de abastecimiento y sus procesos internos,
rediseñando aquellos que tenga un mayor impacto en el negocio en esta área y que den
lugar a una propuesta que permita una gestión, tanto interna como externa más
colaborativa, con objeto de lograr satisfacer a cabalidad las necesidades de sus principales
clientes y a su vez, que el gerente general disponga de las herramientas técnicas y
metodológicas necesarias para ser utilizadas correctamente en beneficio de la empresa.

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 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Casino de alimentación ubicado en Gerónimo Méndez #1851, Barrio Industrial, Coquimbo,

abierto todos los días del año.
Fue fundado en el año 2002 por la Señora Gabriela Guerra G. con el nombre de “El
Corsario”. Actualmente está en proceso de cambio de nombre a “GM-Express” el cuál se
formalizará una vez finalizados cambios estructurales que son parte del plan de marketing
que se está llevando a cabo.
GM-Express es la empresa líder en servicios de alimentación del sector, ofrece desayuno,
almuerzos y colaciones. Se especializa en la variabilidad de menús semanales tanto para
las empresas afiliadas como personas particulares que tengan deseos de satisfacer sus
necesidades gastronómicas.
Además, posee un sistema de entregas a domicilio con un vehículo especializado para ello,
donde hace entrega de los menús solicitados o colaciones, según el convenio que tenga
con el cliente.

Ilustración 1; Logo Empresa

"El Corsario"
La empresa cuenta con 8 trabajadores que se desempeñan las funciones ilustradas en el
organigrama:

Ilustración 2; Organigrama Casino GM-Express

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 1.2 CONTACTO
CONTACTO: Michael Moreno (Administrador)
+569-76159518
512-230986

contacto@gmexpress.cl

Tabla 1; Contacto "El Corsario"

1.3 UBICACIÓN

UBICACIÓN

Gerónimo Méndez #1851,Barrio

Industrial , Coquimbo

Tabla 2; Ubicación "El Corsario"

1.4 CONVENIO
GM-Express cuenta con varios convenios con empresas del sector, las cuales representan
más del 90% de sus ingresos, a estos convenios se les puede entregar servicios de:
desayuno, almuerzo, colación y/o cena, según el acuerdo establecido con cada uno.
Dentro de los convenios que tiene el casino a continuación se presentan los principales
clientes:

Hidro-MFD Bureau Veritas

CRC Río Cristal

Gasco BRINK´S

Callegari Grupo COBRA

Ilustración 3; Empresas con convenio

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 1.5 DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS LOGÍSTICOS

La empresa cuenta con diversos problemas asociados a la logística tanto interna como
externa.
“La gestión de abastecimientos puede resultar una ventaja competitiva para la empresa”,
según las palabras de Gabriela Guerra, Gerente General, ya que, teniendo una adecuada
gestión de la cadena de abastecimiento, en el cual los proveedores se integren a la cadena
de valor, puede implicar la diferencia entre ganar o no propuestas de nuevos clientes.
Actualmente, no está definido quien o quienes son los proveedores críticos de la empresa,
por lo tanto, no se pueden idear estrategias que aseguren un precio estable o competitivo
a largo plazo respecto a los demás proveedores, a esto le sumamos que se desconoce la
rotación de los insumos o materias primas que se utilizan, lo cual ha generado problemas
de abastecimiento y en consecuencia retraso de la producción asumiendo costos elevados
para poder abastecer en el momento y evitar afectar al cliente final. Finalmente, no se
puede planificar con anticipación cuando realizar un pedido a los proveedores para evitar
un quiebre de stock.
Por lo tanto, los problemas descritos anteriormente tienen relación directa con:
 Control de Inventarios
 Manejo de Proveedores
 Planificación
 Mejora de procesos logísticos

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 2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

2.1 Planteamiento del Problema

El principal problema a evaluar en GM-Express tiene relación con el inventario de sus
activos.
Actualmente la empresa posee una escasa gestión de abastecimiento, por lo que es poca
la información que se tiene con respecto a ingresos y egresos de insumos, materias primas
y/o recursos utilizados en las áreas de producción y administración.
Las compras las gestiona el administrador con los proveedores a medida que se van
utilizando.
Dada la experiencia que posee el administrador, logra determinar un estimado del pedido
a realizar a los proveedores. No obstante, muchas veces hay unidades que no se ocupan,
las que se almacenan en bodega sin ningún registro provocando un sobre stock, por lo que
se transforman en activos perpetuos sin saber cuándo volverán a ser utilizados y, además,
corren riesgo de obsolencia.
Según los antecedentes otorgados por el gerente, administrador y trabajadores, los
principales problemas que aquejan a la empresa son los siguientes:
 Pérdida de insumos, Materia prima, etc.
 Compras constantes debido a la falta de información de los productos que posee la
empresa.
 Costos indirectos debido a las compras frecuentes.
 Desorden de las bodegas, debido a la inexistencia de un layout factible.
 Procesos casi nulos en gestión de inventarios.
 Inexistencia de un programa o sistema asociado a inventarios.

Una de las causas de esta problemática, es producto del mínimo desarrollo de procesos
relacionados al inventario de sus activos.
GM-EXPRESS es una empresa que se ha mantenido liderando el sector industrial de
Coquimbo los últimos años, sin embargo, esta gestión fundamental no ha sido abordada
correctamente, debido a falta de profesionales y/o capacitación para los trabajadores en el
área.
El escaso control de inventario que posee la empresa, da origen a diferentes tipos de costos
asociados a activos perdidos, lo que a su vez genera una distribución ineficiente de las
materias primas tanto alimenticias como no alimenticias necesarias para las múltiples
áreas, aumentando el tiempo de preparación de los alimentos y en consecuencia
insatisfacción a sus clientes.

2.2 Justificación
El presente proyecto tiene como propósito ser una solución eficiente a la problemática
mencionada anteriormente, lo que conlleva a reducir costos considerables al rediseñar los
procesos del sistema de gestión de inventario e implementar un buen manejo de
almacenamiento de insumos y/o materiales.

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 3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Mejorar la eficiencia operacional de la empresa mediante la estandarización de los procesos
de abastecimiento y logística, orientados hacia el diseño de un sistema de gestión de
inventario acorde a sus necesidades.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar, levantar y diagnosticar los procesos de negocios del Área de
Abastecimiento.
 Realizar análisis de los proveedores y productos principales.
 Proponer mejoras a los procesos de negocios del Área de Abastecimiento, que se
alineen con el objetivo de la empresa.

3.3 Limitaciones y Supuestos

3.3.1 Limitaciones
El desarrollo del proyecto se ve restringido por el tiempo establecido, ya que se estipula
siete semanas para realizar todas las actividades determinadas y las que eventualmente se
generen. Teniendo en cuenta esto y que la empresa nunca ha realizado un inventario de
sus activos, se determina como una limitante el tener que hacer un extenso levantamiento
de datos, ya que esta tarea requiere una elevada inversión de tiempo.
Por otro lado, es importante destacar que la bodega de la empresa no cuenta con personal
activo para apoyar con información durante el proceso.

3.3.2 Supuestos
Para la implementación de la propuesta se considera que la empresa dispondrá de los
recursos necesarios para llevarla a cabo teniendo en cuenta el comportamiento de los
trabajadores, ya que podría presentarse una resistencia al cambio por parte de un
porcentaje de ellos. Profundizando en esta eventual negativa, se presentan dos situaciones:
 Presencia de personas que prefieren trabajar con el sistema de trabajo actual.
 Ausencia de control formal para el retiro de productos o insumos de la bodega, por
lo que implementar un sistema y/o procedimiento riguroso y estandarizado con
respecto a esto, podría resultar en molestia o incomodidad en alguno de ellos.

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 4. SITUACIÓN ACTUAL
Actualmente las situaciones originadas por la escasa gestión de inventario han generado
pérdidas para GM-Express no cuantificadas. Además, al no poseer un registro de las
entradas y salidas en las bodegas, no se tiene un stock óptimo para satisfacer las
necesidades de la empresa.
A priori se estima que, al implementar un sistema de gestión de control de inventario, se
podrá realizar un análisis de información de abastecimiento, lo que permitirá negociar con
los proveedores críticos, planificar las compras y así evitar quiebres de stock.
Teniendo en consideración la importancia de mantener la participación de GM-Express en
el mercado, con un sistema de control de inventario eficiente se busca dar un valor
agregado significativo para la empresa, debido a que realizar una mejora en el proceso de
abastecimiento conlleva un crecimiento operacional y económico.
Finalmente, no se cuenta con un levantamiento de los procesos de negocios del área
abastecimiento, los cuales son necesarios para cualquier tipo de análisis de procesos.
Estos aspectos tienen un impacto directo en los costos, estados resultados y
cumplimiento de objetivos de la empresa.
Por lo tanto, a continuación, se realizará un análisis y/o revisión de la situación actual de la
cadena de suministro de la empresa, y posteriormente se definirá la dirección de cambio
del rediseño de los procesos, conforme a las estrategias óptimas ajustadas a las
necesidades de la empresa.

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 4.1 Proceso de Compras
En la ilustración N°4 se muestra el flujo de actividades del proceso de responder a las
necesidades de compras de productos de la empresa.

Ilustración 4; Proceso de Compras

Fuente: Propia
En este flujo de actividades se puede apreciar la interacción entre el maestro de cocina,
responsable de la coordinación y preparación de alimentos fríos y calientes, y a su vez,
identificar las necesidades de insumos o productos para la elaboración de los mismos, y el
administrador quien entre sus funciones, es el encargado de realizar las compras y
gestionar actividades del proceso de operaciones, y finalmente, el asistente administrativo
quien es el encargado de abastecer el área de producción cuando se solicita.
En este proceso, se puede apreciar que no existe ningún registro formal o estandarizado
para realizar las solicitudes de productos internas y externas, además, no existe una
planificación previa para las compras, ya que estas se realizan a medida que surge la
necesidad o hay quiebre de stock en el día a día, el motivo principal de la situación es
debido a que no se lleva un control de ingresos y salidas de insumos, por lo tanto, no se
pueden realizar análisis estadísticos históricos para identificar la rotación o comportamiento
de los productos, nivel de stock, productos críticos, etc. y en consecuencia, no se pueden
tomar decisiones estratégicas.
También se evidencia que no existe un proceso de verificación de los productos comprados
o control de calidad, el cual es crucial para asegurar un servicio de calidad al cliente final.

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 4.2 Manejo de Proveedores
Al analizar este punto se identifica que no se tiene establecido un criterio para la selección
de proveedores, se desconocen cuáles son los proveedores principales o críticos, lo cual
es una información significativa ya que en la empresa puede mejorar tanto la calidad como
reducir los costos de productos o servicios.
Por lo tanto, se solicitan los datos correspondientes a la empresa para poder realizar un
análisis de Pareto y así poder identificar a los proveedores principales o críticos.

PROVEEDORES PRINCIPALES
12 de 42 proveedores de los cuáles trabaja GM-EXPRES son claves para disponer de una
estrategia de compras y aprovisionamientos .
$6.000.000
100%
$5.000.000

80%
$4.000.000
80,19%

60%
$3.000.000

40%
$2.000.000

$1.000.000 20%

$0 0%
PROVEEDOR 10
PROVEEDOR 11
PROVEEDOR 12
PROVEEDOR 13
PROVEEDOR 14
PROVEEDOR 15
PROVEEDOR 16
PROVEEDOR 17
PROVEEDOR 18
PROVEEDOR 19
PROVEEDOR 20
PROVEEDOR 21
PROVEEDOR 22
PROVEEDOR 23
PROVEEDOR 24
PROVEEDOR 25
PROVEEDOR 26
PROVEEDOR 27
PROVEEDOR 28
PROVEEDOR 29
PROVEEDOR 30
PROVEEDOR 31
PROVEEDOR 32
PROVEEDOR 33
PROVEEDOR 34
PROVEEDOR 35
PROVEEDOR 36
PROVEEDOR 37
PROVEEDOR 38
PROVEEDOR 39
PROVEEDOR 40
PROVEEDOR 41
PROVEEDOR 42
PROVEEDOR 1
PROVEEDOR 2
PROVEEDOR 3
PROVEEDOR 4
PROVEEDOR 5
PROVEEDOR 6
PROVEEDOR 7
PROVEEDOR 8
PROVEEDOR 9

Fuente: Base de Datos GM-Express , Trimestre 1, Año 2019.

Ilustración 5; Análisis de Proveedores Principales

Fuente: Propia
Debido a la confidencialidad de la información los proveedores se renombraron como
Proveedor 1, 2, …n+1, y tras realizar el análisis Pareto, se logra identificar a los principales
proveedores los cuales son doce y los que posteriormente se trabajará en idear una
estrategia de compras y aprovisionamientos, como precios, plazos de entrega, cantidad,
calidad, etc.
Sin embargo, el primer paso a realizar antes de identificar a los suministradores potenciales,
es identificar los criterios que derivan del conocimiento del producto y de las exigencias de
calidad, condición y/o aprovisionamiento, de tal manera de identificar un pool de
proveedores, que inicialmente, se considere que puedan satisfacer las necesidades hasta
seleccionar al óptimo, por lo tanto, a continuación se realizará un análisis de los productos.

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 4.3 Manejo de Productos
Esta etapa del proceso de diagnóstico de la situación actual fue compleja debido a que la
empresa no poseía información de ingresos de los productos, por lo tanto, considerando
que el tiempo del proyecto es acotado, se solicitó a la asistente administrativo realizar un
levantamiento y tabulación de todas las facturas de compras del primer trimestre, para ello
se creó una BBDD (ilustración N°6) automatizada y con validación de datos para evitar
errores típicos de tabulación o mala asignación, donde se categorizaron los productos en
familias y sub familias, con el objetivo de realizar un análisis estadístico y determinar los
productos que tienen mayor relevancia y/o son críticos en la empresa y a su vez, un
dashboard1 dinámico para llevar un control.

Ilustración 6; BBDD Gastos GM-Express

Fuente: Propia
Luego de tabular la información se realizó análisis estadístico para determinar cuáles
categorías (familia) son las que tienen mayor relevancia como se puede observar en la
siguiente ilustración N°7:

Ilustración 7; Categorías con mayor concentración

Fuente: Propia

1
Dashboard o tablero de control es una representación gráfica de los principales indicadores KPI´S
que intervienen en la consecución de los objetivos del negocio o proceso, y que está orientada a la
toma de decisiones o control de procesos, para optimizar la estrategia de la empresa.

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 4.4 Layout Bodega
Al analizar este punto se identificó que no existe una política de ordenamiento de los
productos y se cuenta con una distribución inadecuada de los estantes. Como
consecuencia de esto, el proceso de picking2 para abastecer el área de producción se ve
constantemente afectado ya que dificulta realizar el trabajo de manera eficiente y segura.
Además, no existe un espacio definido para la recepción o productos en tránsito lo
cual también genera problemas al momento de transitar a la oficina y/o distintos sectores
de la bodega, debido a que es una decisión arbitraria de la persona que recepciona o
compra.
Al conversar lo ante expuesto con el administrador, comenta que esta situación se da
frecuentemente, pero producto de la multifuncionalidad de su cargo no ha podido dedicar
el tiempo suficiente para solucionar la problemática.

Ilustración 8; Layout bodega actual

Fuente: Propia

2
Proceso donde se prepara la lista de pedidos solicitada por las áreas de producción frío y/o caliente.

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 5. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTROS
De los procesos descritos en el capítulo anterior, se realizará el diagnóstico de la situación
actual de la empresa enfocada en la cadena de suministros, mostrando los principales
problemas detectados.
Desde el punto de vista estructural se identificó que no existe un área específica de
abastecimiento, ya que los trabajadores involucrados en este proceso son el asistente
administrativo y el administrador quien cumple un rol multifuncional ya que se encarga de
realizar las compras y a su vez, otros tipos de actividades no relacionadas con gestión de
abastecimiento. Es por ello que los procesos de compras debiesen ser potenciados, ya que
el sistema de trabajo o flujo de actividades actual, no es el óptimo, además, no existe política
para la administración de productos, inventario y proveedores.
Se identificó la ausencia de registros o formatos estandarizados para llevar control del
proceso, de proveedores o realizar solicitudes de productos, además, falta una tecnología
apropiada para llevar a cabo la información que se genera a diario, en consecuencia, no
existe información histórica significativa para poder realizar análisis y tomar decisiones de
forma anticipada, lo que conlleva a asumir costos importantes directos e indirectos.
Se desconocen los proveedores críticos lo cual dificulta el establecer una estrategia de
compras y aprovisionamientos, como precios, plazos de entrega, cantidad, calidad, etc.
Tampoco existe información respecto al flujo de productos que ingresan y/o salen de
bodega, lo que genera los siguientes problemas:
 Desconocimientos de rotación de productos.
 Nulo conocimiento de los productos críticos.
 Quiebres de stock.
 Control de mermas deficiente.
 Desconocimiento del costo de inventario.
La empresa no cuenta con un diseño de Layout3 en bodegas es por ello que no existe una
distribución de espacios eficiente y en consecuencia, dificulta el trabajo diario disminuyendo
la eficiencia de los procesos, y a veces exponiendo la seguridad de los trabajadores.
Finalmente, se identificó la ausencia de una política de abastecimiento; “como, por ejemplo,
la modalidad de gestión de almacenes, su ubicación, los recursos técnicos y humanos
necesarios, o la planificación de cada uno de los tres procesos operativos (recepción,
almacén y movimiento)”. (PricewaterhouseCoopers)
Es por ello que el presente proyecto busca potenciar y/o mejorar el carácter estratégico de
la logística interna de la empresa rediseñando aquellos procesos que tengan un mayor
impacto en el negocio de esta área, que permita una gestión más colaborativa, tanto interna
como externa, y que logre satisfacer a cabalidad las necesidades de sus principales
clientes.

3
El layout de un almacén es la disposición que tiene en su interior, su planificación y diseño es una
tarea importante y compleja por su impacto en la cadena de suministros. [en línea] < https://retos-
operaciones-logistica.eae.es/layout-del-almacen-y-planificacion-de-la-cadena-de-suministros/amp/>

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 6. DIRECCIÓN DE CAMBIO DEL REDISEÑO
Los problemas y soluciones básicas se centraron en tres mejoras:
1. Rediseño del proceso de compras.
2. Identificar a proveedores y productos principales.
3. Diseñar layout de bodega.
6.1 Rediseño del proceso de compras
Para resolver los problemas presentados en el diagnóstico de la situación actual y potenciar
el proceso de compras de la empresa, se buscará incluir sub procesos de negociación,
control y también la automatización de los mismos ya que es uno de los procesos que
genera valor al negocio, pues es el encargado de responder a las solicitudes y/o
necesidades de la empresa, se busca además que esta automatización de procesos ayude
a cumplir los objetivos que se ha propuesto la empresa, que corresponden a:
 Mejorar el nivel del servicio
 Establecer alianzas estratégicas con los proveedores.
 Mejorar la planificación de la demanda.
 Mejorar el control de los productos.
A continuación, en la ilustración N°9 se presenta la propuesta de mejora para potenciar el
proceso de compras

Ilustración 9; Proceso de compras mejorado

Fuente: Propia

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La integración del nuevo proceso busca mejorar la relación con los proveedores principales,
estableciendo compromisos a largo plazo, asegurar la calidad de los productos y valores
preferenciales los cuáles se estiman que reducirán los gastos mensuales.
Además, se tendrá un mayor control en el flujo de productos, ya que el administrador
será el encargado de mantener el inventario actualizado el cual ayudará a reducir las
mermas y tener un estatus real actualizado de lo existente en bodega evitando las compras
frecuentes de productos con quiebres de stock los cuáles tienen un valor superior al de una
adquisición planificada.
Para la estimación de beneficios, se asume que la merma4 se reducirá significativamente y
a la vez, habría una reducción de aproximadamente un 5,5% correspondiente a costos
indirectos5 producto de las compras frecuentes. Además, el nuevo diseño del proceso
permitirá dar continuidad a los procesos de producción y al administrador enfocarse en otras
actividades que generan valor al negocio.

6.2 Identificar a Proveedores y Productos principales

6.2.1 Proveedores principales
En la ilustración N°5 se identificaron los principales proveedores actuales de la empresa,
con los cuales se busca disponer de una estrategia de compras y aprovisionamiento que
se alinee con el objetivo global de la empresa, y para ello se debe establecer una política
de compras que incluya aspectos como parámetros de decisión 6, negociación7 y otros
criterios que beneficien a la empresa.

4
Productos obsoletos o pérdidas correspondiente a robos.
5
Incluye costos de combustible, estacionamiento, HH, volumen de compras, etc.
6
parámetros de decisión precio, plazo, calidad, servicio requerido, etc.
7
tipo de información, tiempo de espera, reglas básicas etc.

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 6.2.2 Productos Críticos
Una vez identificadas las categorías (familias) con mayor concentración, se continuó con
un análisis específico de los productos más utilizados en la empresa los cuales están
graficados en la siguiente ilustración N°8:

PRODUCTOS CRÍTICOS O PRINCIPALES

Más del 50% de los productos o insumos utlizados en GM-Express se concentran en
Carnes, Verduras y Abarrotes.
$10.000.000
$9.000.000 100%
$8.000.000
$7.000.000 80,76% 80%
$6.000.000
60%
$5.000.000 55,52%
$4.000.000 40%
$3.000.000
$2.000.000 20%
$1.000.000
$0 0%
SNACK
CARNES

VINO
CHOCOLATES

HELADOS

INSUMOS

ESPECIAS
BEBIDAS GASEOSAS

PAN

CEREALES

CERVEZAS
LÁCTEOS

ADEREZOS
AGUA
ABARROTES

ALCOHOL
VERDURAS

PESCADOS

JUGOS
GALLETAS

POSTRES

MARISCOS
VERDURA CONGELADA

FRUTAS

SOPAS/CREMAS

CARAMELOS
Fuente: Base de Datos GM-Express , Trimestre 1, Año 2019.

Ilustración 10; Productos con mayor concentración

Fuente: Propia
En la gráfica se observa que el 55,5% de los productos utilizados en la empresa son carnes,
verduras y abarrotes, por lo tanto, hay que buscar nuevas fuentes de suministros para
seleccionar nuevos proveedores que ofrezcan mejores condiciones, características de
productos, plazos entrega, pago, etc.
Para asegurar el cumplimiento de este proceso es necesario la creación de un
procedimiento para estandarizarlo y a su vez, documentos8 para llevar un control eficiente.

8
Ficha proveedores, Solicitud de productos, Evaluación de proveedores, etc.

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 6.3 Rediseño del Layout de bodega
El nuevo layout diseñado responde a los siguientes objetivos en torno al manejo de
inventario:
 Brindar un mejor control físico de existencias.
 Generar un control en bodega a cargo de una persona.
 Brindar un mejor control lógico de las existencias, mejorando el manejo de la
información en el sistema.
 Maximizar la utilización de espacio.
 Permitir un control visual expedito y claro.
 Mejorar el flujo de acceso a los distintos racks.

Ilustración 11; Layout bodega mejorado

Fuente: Propia
Además, se propone ordenar los productos según la rotación de inventario, ordenando la
bodega con un esquema de clasificación ABC en el cual se ordenan los productos con
mayor rotación más cercano a las áreas de producción, en este caso se dispondría de los
racks N°4 y 5 y paralelamente otorgar un método FIFO ya que el 95% de los productos de
la bodega tienen fecha de caducidad.

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De este nuevo layout se prevé una disminución significativa en la búsqueda de productos
aproximadamente del 30% del tiempo actual empleado para la actividad, disminuirá el
riesgo de incidente o accidente de los trabajadores que circulan por el área y un mayor
acceso a luz natural lo que, en consecuencia, tiene un impacto positivo en el consumo de
electricidad.
Los costos asociados a esta propuesta se presentan en (Anexo 1)
6.4 Beneficios Esperados
Por tratarse este trabajo de una propuesta de mejora que no considera su implementación,
los beneficios esperados no se pueden expresar de manera exacta, por lo tanto, estarán
basados en supuestos
En primer lugar, el rediseño del proceso de compras, no sólo hará más eficientes los
procesos de compras, también permitirá la integridad y registro de los datos que permitirá
un intercambio de datos y análisis efectivo, y en tiempo real. Recordemos que actualmente
no se realiza ningún tipo de registro de información y tampoco están definidos los roles, por
lo tanto, no permite ningún tipo de análisis o información importante en tiempo oportuno.
Se espera que la implementación de esta propuesta, traiga como beneficios:
 Lograr alianzas estratégicas con los proveedores.
 Reducción de deficiencias o sobre stock y, por ende, de costos de oportunidad.
 Reducción de costos indirectos.
 Un mayor control del stock existente en bodega.
 Mayor tiempo de respuesta a las necesidades de la empresa.
 Reducción de los plazos de suministros.
 Mejorar la planificación de la demanda.
 Reducción de mermas.
Por otro lado, al tener identificados los productos y proveedores principales permitirá a la
empresa, comenzar a gestionar negociaciones estratégicas con objeto de tener mejores
condiciones estableciendo nuevos parámetros de decisión, negociación y otros criterios que
beneficien a la empresa.
Finalmente, el rediseño del layout de bodega generará importantes beneficios a la empresa
los cuáles fueron descritos en su apartado, los cuales tienen que ver con mejoras
significativas de tiempo en los procesos de picking, orden lógico, mayores flujos de accesos
a los racks, entre otros.

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 7. CONCLUSIONES
Hoy en día es sabido que las organizaciones deben incluir en sus procesos actividades o
herramientas de análisis, gestión y planificación que les permita ser más eficientes y
efectivas para tener una ventaja competitiva respecto a sus competidores, de lo contrario,
estarían mermando las oportunidades de crecimiento dando la ventaja a su competencia.
A la misma vez, está claro que las empresas necesitan profesionalizarse ya que las
modificaciones y/o mejoras que se deban realizar no pasa solamente con estar a la
vanguardia con la tecnología u software, sino que pasa por comprender los procesos que
no generan valor al negocio y establecer mejoras continuas, las cuales son muy efectivas
para corregir deficiencias o cuellos de botellas en los procesos para luego establecer
procedimientos, políticas y estandarizarlos y así asegurar su efectividad. Es en este punto
donde la ingeniería tiene un rol importante, ya que, para lograr resultados efectivos, no
basta solo con crear mecanismos de análisis, incorporar tecnología o rediseñar procesos,
sino que hay que estar inmerso en la realidad de la empresa y ajustarse con los recursos
disponibles para el logro de resultados.
Bajo este escenario, la problemática abordada dentro de GM-Express responde
precisamente al ingenio de cómo resolver u abordar los problemas asociados a la cadena
de abastecimiento ya que, al ser una empresa pequeña, no cuenta con los recursos
necesarios para la implementación de sistemas ERP o la contratación de profesionales con
experiencia para realizar mejoras en sus procesos y asegurar su efectividad.
En el presente proyecto el primer paso fue realizar un levantamiento de los actuales
procesos de la empresa para comprender cual o cuales eran los problemas para una vez
identificados, lograr proponer soluciones eficientes y efectivas.
Los problemas identificados principalmente tienen relación con un mal diseño del proceso
de compras y/o abastecimiento ya que hay vacíos en partes fundamentales del proceso
como la recepción y/o entrega de productos, inexistencias de procedimientos, políticas
internas y registros estandarizados para llevar a cabo el proceso de manera efectiva.
Además, de la inexistente gestión de inventario lo que conlleva a pérdidas no
cuantificadas, y a su vez, genera un impacto negativo en la producción y flujo efectivo de la
empresa.
Del análisis Pareto realizado a los proveedores y productos, se lograron identificar los
principales y a su vez, planificar reuniones al corto plazo para establecer estrategias de
compras y paralelamente, evaluar si los actuales proveedores son los más idóneos para la
empresa.
Dentro del layout de bodega se identifica que no hay políticas de ordenamiento, la utilización
de espacios es deficiente lo que genera retraso al momento de recepcionar y/o realizar
proceso de picking para abastecer las áreas de producción, además, existía un riesgo
elevado de ocurrencia de incidentes o accidentes debido a la ubicación arbitraria al
momento de recepcionar los productos.

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Finalmente, el presente proyecto consistió en elaborar propuestas de mejoras como incluir
sub procesos de negociaciones con objeto de establecer alianzas estratégicas con los
proveedores, llevar un control de gestión de abastecimiento, rediseño del layout de bodega
y un sistema de gestión de inventario que permita mejorar el nivel de servicio de la empresa,
que pudieran mermar y/o mitigar los problemas existente en la organización, dichas
propuestas fueron presentadas y tuvieron muy buena aceptación por parte del gerente
general y trabajadores involucrados en dichos procesos, por lo tanto, la empresa decidió
priorizar y comenzar con la implementación del rediseño del layout de bodega, ya que
indican que es crítico para el logro de resultados y que el tiempo empleado para su
implementación junto al costo asociado no son significativos. Al mismo tiempo,
solicitan continuar con la consultoría un mes más9, para dar lineamientos y/o asesorar y así
concluir con las otras propuestas planteadas, estandarizar10 el proceso y finalmente, lograr
los resultados esperados u objetivos de la empresa.

9
Ofrecen un pago a honorarios para continuar con la implementación junto al administrador y
asistente administrativo, respecto a la propuesta de rediseño del proceso de compras.
10
Crear procedimiento de trabajo y estandarizar los registros del proceso (Ficha de proveedores,
productos, evaluación, ingreso/salida, etc.)

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 8. BIBLIOGRAFÍA

(s.f.).
Chase R, J. R. (2009). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros.
En J. R. Chase R. México: McGraw Hill.
Fundación Iberoamericana de Altos Estudios Profesionales, F. (2014). Control y manejo de
inventario y almacén. Obtenido de
http://fiaep.org/inventario/controlymanejodeinventarios.pdf
PricewaterhouseCoopers. (s.f.). Manual PILOT Logística. Instituto Aragones.
Taha, H. A. (2004). Investigación de Operaciones (7° edición). México: Pearson Educación.

9. ANEXOS
9.1 Anexo 1: Costos asociados a rediseño del layout
Se puede apreciar en la ilustración N°11 que el nuevo layout cuenta con 5 racks e
inicialmente existían 4, por lo tanto, se propone modificar los racks N°1 y 2 de
110x60x200cms a 185x60x200cms para maximizar el espacio disponible (se presenta en
nuevo layout como rack N°1), por lo tanto, es necesaria la incorporación de dos nuevos
racks para poder distribuir los insumos/productos con el esquema ABC.
A continuación, se presenta el costo de los estantes que cumplen con las características
necesarias para la bodega:
2 Estantes de Metal Mecano 5 Repisas 120x60x200 cm
Costo unitario: $193.980 c/u
Total: $387.960.

Mano de obra de persona externo que realizará las reubicaciones de racks, cámaras de
frío, etc. En un plazo de dos días
Mano de obra: $150.000.-
Por lo tanto, el costo total de la propuesta asciende a $537.960.-

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