UNIDAD 4

Concepto E Importancia De La Organizacion"

Definición:

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional

de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación
de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Elementos del Concepto.

Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá

el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y
actividades necesarias para lograr los objetivos.

Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse

racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la

necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de
autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los

métodos más sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Importancia de la Organización.

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc),
lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.

3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con
un mínimo de esfuerzo.

4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la

productividad.

5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

4.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional,
se encuentran íntimamente relacionados, y son:

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben
relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que
muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles.

2.- Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fácilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas especifico y menor sea el
campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3.- Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una
línea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe

corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene
objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la
autoridad necesaria para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe
asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a mas de un superior.
6.- Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben
publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que
tengan relación con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis
subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de
atender otras funciones más importantes.

8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en

equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr
un objetivo común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema armónico en el
que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere

mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN

Sistemas de organización gestion empresarial

1. Sistemas de organización Por medio de la organización se establecen canales de autoridad y

responsabilidad para una buena dirección y control de las actividades planeadas y así cumplir
con el curso de acción fijado con las metas propuestas. La organización es un subsistema del
sistema administrativo, la funcion de la organización es coordinar los esfuerzos de los
individuos que componen la empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir
eficaz y eficientemente con los objetivos.

2. 0 LINEO-FUNCIONAL Es una combinación de Organización Lineal y Funcional LINEAL: la

responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial.
FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas aplicable en las
empresas. En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la
especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad
que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial

3. lineo-funcional de organización

4. Organización staff Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de

imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, proporciona información experta y de asesoría. Criterios para diferenciar línea y
staff: • Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e
íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras
que las actividades del staff se asocian en forma indiferente.
5. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y
fundamentales de la organización: las actividades metas, los demás órganos complementarios
y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos
de la organización, la estructura línea-staff también cambiará. • Generalmente, todos los
órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos,
mientras que los órganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos,
sean de línea o de staff.

6. Las principales funciones del staff son: • Servicios. • Consultoría y asesoría. • Seguimiento. •
Planeación y control Ventajas: • Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la
manera de resolver los problemas de dirección. • Hace posible el principio de la
responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del
staff.

7. Desventajas: • Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente

por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda
organización. • Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta
de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones. • Pueden existir
rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

8. Estructura organizacional La estructura comprende la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades en una organización, así como las relaciones entre los gerentes y los
empleados.

9. Organización matricial La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos

múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos
cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden.

10. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un
gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al
equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo.

11. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran
flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de
personas necesarias, se evita la duplicación innecesaria. Una desventaja es que no todo el
mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos,
deben presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar

12. ESTRUCTURA DIVISIONAL O DIVERSIFICADA Consiste en un conjunto de unidades

semiautónomas unidas a través de una estructura administrativa central. Estas unidades nacen
como consecuencia del aumento del tamaño de la empresa que frecuentemente se encuentra
en una etapa de madurez y domina su mercado tradicional, por lo que tiende a diversificarse
buscando nuevas oportunidades de negocio.

13. La diversificación estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por
otras que estén basadas en el mercado, una por cada línea de productos, otorgándoles
autonomía para gestionar su negocio, resultando una forma limitada de descentralización en la
cadena de mando. Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al
mismo tiempo, facilita la búsqueda de nuevas oportunidades en los mercados. Además, la
divisionalización permite a cada división tener su propia tecnología, así como producir y
comercializar de forma independiente sus productos

14. No constituye una organización integrada ya que las entidades que la componen son, como
hemos señalado, semiautónomas e interactúan mediante la estructura administrativa central.
Estas entidades intermedias suelen denominarse divisiones, y “ejercen un impulso dominante
hacia la fragmentación” (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pág. 388), o sea, tienden
hacia la independencia. Es, por tanto, una estructura formada por la superposición de otras
estructuras independientes y cada una con sus propias características.

15. Existirá una estrategia general emanada desde el órgano central, que se traducirá en
objetivos de rendimiento para cada división. Por tanto, las decisiones estratégicas se toman de
forma centralizada por el órgano central, y son los directivos del órgano central quienes la
elaboran, mientras que la gestión recae en los directivos de cada división quienes tomarán
decisiones operativas o de gestión, las cuales están descentralizadas. Estos rendimientos se
emplearán para evaluar y controlar a cada división, de ahí que el mecanismo de coordinación
empleado sea la estandarización de resultados. Asimismo, el control de los rendimientos
individuales permitirá al órgano central la asignación de recursos entre las mismas.

16. El sistema de información y comunicación tiene como objetivo fundamental la

comunicación entre la central y las divisiones. Dentro de cada división la comunicación se
centra en las decisiones que afectan a la gestión. Entre las ventajas del modelo están que al
centrarse cada división en un sólo producto o cliente, pueden conocer mejor las tendencias del
mercado y se adaptarán a él más rápidamente. Por otra parte, la independencia de las
divisiones disminuye y reparte el riesgo.

17. Pero también tiene algunos inconvenientes como que el sistema de objetivos y control de
resultados puede llevar a las divisiones a preocuparse más de los resultados a corto plazo,
olvidándose de desarrollar estrategias nuevas e innovar. Otro problema surge cuando el
negocio de unas divisiones dependa de las otras, lo que podría alargar el mantenimiento de
una división que, de haber sido independiente, se habría clausurado Por otra parte, resulta
que a medida que el entorno se vuelve más dinámico e impredecible es más complicado
establecer objetivos estables de rendimiento. Finalmente, la ventaja concedida a los objetivos
cuantitativos, fundamentalmente económicos, y la presión de su control, hace que demasiadas
veces se olviden otro tipo de objetivos.

18. ORGANIZACIÓN POR COMITÉS El comité es un conjunto de personas que se reúnen para
deliberar, decidir o ejecutar en común y en forma coordinada, algún acto o función.

19. Los comités pueden clasificarse en tres clases principales: Comités consultivos: su
misión es discutir algún asunto, con el fin principal de aportar puntos de vista a quien habrá de
decidir o de ejecutar, pero sin que el comité tenga facultades, ni para decidir, ni para ejecutar:
su dictamen puede ser utilizado o no, por la persona a quien corresponden las facultades para
decidir y ejecutar. Comités decisorios: tienen como finalidad limitar la autoridad de algún
funcionario, al exigirse que. en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los
votos de los integrantes del comité, para que un asunto se considere resuelto. Comités
ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo alguna
función. En razón del tipo de función que realizan los comités se pueden dividir además, en
lineales o staff. Pueden ser también formales o informales, permanentes o transitorios.
20. Los comités suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente: a)
Contar con un grupo que ayude a la deliberación que conduce a llegar a una decisión. b)
Limitar la autoridad. c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institución. d)
Coordinar mejor planes y políticas. e) Transmitir información. f ) Consolidar la autoridad. g)
Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participación en las tareas administrativas, etc.

21. Los comités como ejecutores suelen ser poco recomendables: de ordinario conviene
responsabilizar de la ejecución de las decisiones del mismo comité a uno o varios funcionarios
concretos. Existen dos comités básicos, estos comités son: a) El de políticas de operación y b)
El comité financiero.

22. Organización por equipos de trabajos El equipo es creado para una operación determinada,
y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico,
provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un
todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son
complejos, inusuales y arriesgados.

23. Ventajas: • Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. • Sus conductores
e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por
las otras variables. • El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
• El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. • Cuando
el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en
los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de
maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que
les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente
(Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del
trabajo (Procesos)

24. Desventajas • Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar

los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho
individualmente. • La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción
de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. • El
privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo
logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha
productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

25. VIRTUAL

26. Las organizaciones virtuales son ligeras: Emplean a pocos trabajadores; difusas, porque
no presentan límites claros; flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad; rápidas,
porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo; y finalmente,
dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar intensivamente el
teletrabajo.

27. Ser grande es una ventaja para Comprar.• Las compañías independientes pueden hacer
sus compras a través de una sola de ellas, obteniendo la ventaja de la compra por volumen.•
Benetton sub-contrata a 350 Pymes para que le fabriquen sus productos y es quien hace las
compras para todas.• TI le permite a Benetton formar una red de 6.000 franquicias y 350
fábricas.
28. Entre los primeros modelos de organizaciones virtuales podemos mencionar a mercados
electrónicos como eBay (subastas directas), PayPal (pagos electrónicos entre empresas o
individuos), que siguen un modelo de cooperación directa entre individuos o pequeñas
organizaciones, supermercados online como Amazon (libros, electronicos, general), PeaPod
(comestibles), NetFlix (películas), Skype, Vonage y Net2Phone (comunicaciones) banca online y
toda clase de servicios profesionales y asistenciales a distancia.

29. El enfoque más reciente de la estructura en red(network organization), en la cual la

organización transfiere algunas de sus funciones tradicionales hacia empresas o unidades
separadas o independientes, que se interconectan por medio de una pequeña unidad
coordinadora, la cual se transforma en el núcleo central.La empresa central retiene el aspecto
esencial del negocio (core business), mientras transfiere hacia terceros las actividades que las
otras empresas pueden hacer mejor y en forma más económica

30. Para la empresa Menos problemas de convivencia entre empleados Mayor productividad
debido a la implantación del trabajo por objetivos Menor coste por producción Menor
infraestructura necesaria Más acceso a profesionales de alto nivel Eliminación de control
horario Mejora de plazos de entrega Posibilidad de modificar horarios de trabajo Eliminación
del ausentismo laboral

31. Las ventajas de la estructura en redes son: Permite competitividad en escala global,
pues aprovecha las ventajas en todo el mundo, así mismo alcanza calidad y precios en sus
productos o servicios. Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las tareas en
donde se hacen necesarias. Presenta flexibilidad para cambiar rápidamente sin restricciones o
limitaciones de fábricas propias o de equipos fijos.

32. Las posibles desventajas de la estructura en redes son: Falta de control global, pues los
gerentes no tienen todas las operaciones dentro de su empresa y dependen de contratos,
coordinación, negociación y mensajes electrónicos con otras empresas para hacer que todo
funcione en conjunto. Mayor incertidumbre y potencial de fallas, pues si una empresas
contratada deja de cumplir el contrato, el negocio puede perjudicarse.

4.3 ORGANIZACIÓN FORMALES HE INFORMALES

Organización formal e informal

Sergio D'Ambrosio

Administración

25.08.2003

9 minutos de lectura

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Los principios y contingencias del proceso organizacional, sus implicaciones estructurales, así
como los modelos y estrategias de intervención planeada, en los procesos de una
organización.

Comprender el concepto de una organización formal o informal, puesto que es de gran

importancia dentro de la estructura de la empresa. Identificar los diferentes elementos que
integran el puesto y su relación con el desempeño en el trabajo y su relación con la efectividad
de la organización, para desarrollar sistemas de trabajo productivos.

Organización formal e informal

Organización formal

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e

integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de

organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

Organización informal:

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como
ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos
informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas

situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el
desempeño de los cargos.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por
tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

Etapas de organización del trabajo

Coordinación

Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.

División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la
mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo.

Jerarquización y departamentalización

Jerarquización:

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o

importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.

Reglas.

Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e
indispensables.

Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Departamentalización

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con

base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1º Listar todas las funciones de la empresa.

2º Clasificarlas.

3º Agruparlas según un orden jerárquico.

4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y

los puestos.

6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse

con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización

más usuales son:

Funcional.

Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su
función principal.

Por producto.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la
departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre
si.

Geográfica o por Territorios

Por clientes

Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función

consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o
clientes.

Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y

ahorro de tiempo; asi como también en una planta automotríz, la agrupación por proceso.

Por Secuencia

Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para
controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad
de números o letras.

Organigramas

También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de

la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los
niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Teoría de la organización y tipos

Tipología de la Organización

Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden
implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos,
objetivos, producción, etc.

Ventajas e importancia.

Organización Lineal o Militar.

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma
todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y
distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

Es claro y sencillo.

Util en pequeñas empresas.

La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

Es rígida e inflexible.

La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

No fomenta la especialización.

Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores
directivas, sino, simplemente de operación.

Organización Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre,

desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.

Ventajas:

Mayor especialización.

2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.

La división del trabajo es planeada y no incidental.

El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la
organización.

Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral

de los trabajadores por contradicción aparente o real de las ordenes.

Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusión y conflictos.

La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Organización Líneo – Funcional

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la
especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad
que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones,

surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona
información experta y de asesoría.

Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de
dirección.

Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo

permite la especialización del staff.

Desventajas:

Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de

cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo
inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Organización por Comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se

reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos
toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados

de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre
asuntos que les son consultados.

Ventajas:

Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.

Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella
sobre una sola persona.

Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.

En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se
haga responsable de sus propias actuaciones.

Organización Matricial

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue

de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de
dos jefes.

Ventajas:

Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el
programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.

Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad
técnica.

Desventajas:
Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.

El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y

capacidad.

Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Autoridad y límites de esta

Autoridad:

«Es la facultad de que está investida una persona dentro de una organización para dar órdenes
y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que
quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo»

Tipos de Autoridad

Formal.

Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser
ejercida sobre otras personas y puede ser:

a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.

Técnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los

posee.

Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Delegación de autoridad y responsabilidad

Es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.

Ventajas:
Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones
detalladas y rutinarias se delegan.

A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.

Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.

Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos para Delegar

Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a

fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.

Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.

Capacitar al personal en quien se va a delegar.

Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y

lealtad hacia la organización.

Convenir sobre las áreas de no delegación.

El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación con la función
relegada.

Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

CONCLUSION

La evaluación de las organizaciones es, sin duda, el campo en el que confluyen los valores, la
teoría y los criterios técnicos. Todo ello debe contrastarse con las observaciones .

Decir que una organización es adecuada cuando es eficiente, por ejemplo, no es lo mismo que
decir que es adecuada cuando es eficaz. Eficiencia significa aprovechar los recursos, y eficacia
cumplir con los objetivos propuestos con independencia de los recursos que se consuman para
ello.

Para las empresas privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad y, por lo tanto la
eficiencia es uno de los principales criterios en que debe basarse cualquier evaluación de sus
organizaciones tanto formal como informal. No deben cumplir metas de producción con
independencia de los recursos que consuman (la meta será, en todo caso, producir lo máximo
posible con los mínimos recursos).

4.4 PROCESO DE ORGANIZACIÓN

La organización de una empresa (organización empresarial) es una función administrativa que
comprende la organización, estructuración e integración de las unidades orgánicas y los
recursos (materiales, financieros, humanos y tecnológicos) de una empresa, así como el
establecimiento de sus atribuciones y las relaciones entre estos.

La organización es la segunda función administrativa después de la planeación y antes de la

dirección y el control. Esta permite una mejor asignación y un uso más eficiente de los recursos
de la empresa necesarios para llevar a cabo las actividades y tareas necesarias a su vez para
desarrollar y aplicar las estrategias y alcanzar los objetivos establecidos en la planeación; pero
además permite una mejor coordinación entre las diferentes unidades orgánicas de la
empresa, y un mejor control del desempeño del personal así como de los resultados.

La organización de una empresa empieza por la división de esta en divisiones, departamentos

o áreas que agrupan actividades y tareas con cierta homogeneidad, así como el
establecimiento de las relaciones jerárquicas que se darán entre estas.

Existen varios tipos de divisiones que puede adoptar una empresa, siendo los principales los
que mencionamos a continuación:

División por funciones división por funciones

En la división por funciones se divide a la empresa en divisiones, departamentos o áreas que

agrupan actividades y tareas necesarias para realizar una determinada función básica de la
empresa.

Las principales ventajas de este tipo de división son que permite sacar el máximo provecho de
las habilidades técnicas de los miembros de la empresa ya que los agrupa de acuerdo a su
especialización, así como obtener economías de escala ya que utiliza los recursos de la
empresa de forma integral.

Este tipo de división es el más utilizado por las empresas (especialmente por las pymes) en sus
niveles más altos, debido a su sencillez y al fácil control que permite.

División por productos división por productos

En la división por productos se divide a la empresa en divisiones, departamentos o áreas que
agrupan actividades y tareas necesarias para producir o comercializar un determinado
producto o servicio de la empresa.

Las principales ventajas de este tipo de división son que facilita la coordinación entre los
miembros de la empresa ya que permite que estos se enfoquen antes que nada en el
producto, y le permite flexibilidad a las unidades de producción ya que estas pueden variar de
tamaño sin interferir en la estructura general de la empresa.

Este tipo de división suele ser utilizado por grandes empresas que cuentan con una amplia
variedad de productos o con pocos tipos de productos pero bien diferenciados entre sí.

División por ubicación geográfica división por ubicación geográfica

En la división por ubicación geográfica se divide a la empresa en divisiones, departamentos o

áreas que agrupan actividades y tareas necesarias para operar en una determinada zona
geográfica.

Las principales ventajas de este tipo de división son que permite mejorar la eficiencia de las
actividades y tareas necesarias para atender un determinado mercado, conocer y adaptarse
mejor a las condiciones y necesidades de este, y establecer responsabilidades claras ya que
cada división opera como si fuera una empresa independiente.

Este tipo de división suele ser utilizado por grandes empresas que atienden amplios mercados
dispersos geográficamente.

División por clientes división por clientes

En la división por clientes se divide a la empresa en divisiones, departamentos o áreas que

agrupan actividades y tareas necesarias para atender un determinado tipo de cliente.

Las principales ventajas de este tipo de división son que permite que los miembros de la
empresa conozcan mejor las necesidades, preferencias y demás características de los clientes,
y se enfoquen antes que nada en lograr su satisfacción.

Este tipo de división suele ser utilizado por empresas que atienden a distintos tipos de clientes
con necesidades y características bien diferenciadas.

División por proceso división por proceso

En la división por proceso se divide a la empresa en divisiones, departamentos o áreas que
agrupan actividades y tareas necesarias para realizar la etapa de un determinado proceso.

La principal ventaja de este tipo de división es que permite una mayor eficiencia en la
realización del proceso que involucra ya que permite concentrar y darle un uso más eficiente a
los recursos necesarios para realizar cada una de sus etapas.

Este tipo de división suele ser utilizado por empresas productoras o industriales en los niveles
más bajos de sus áreas de producción u operaciones.

División por proyectos

división por proyectos

En la división por proyectos se divide a la empresa en divisiones, departamentos o áreas que

agrupan actividades y tareas necesarias para realizar un determinado proyecto de la empresa.

La principal ventaja de este tipo de división es que permite una mayor eficiencia en la
realización de los proyectos que involucra ya que permite concentrar y darle un uso más
eficiente a los recursos necesarios para realizar cada uno de estos.

Este tipo de división suele ser utilizado por grandes empresas que desarrollan proyectos
complejos que requieren grandes cantidades de recursos y tiempo para su ejecución.

En la práctica es difícil encontrar una empresa que cuente con un solo tipo de división. Lo
común es que las empresas cuenten con una división principal en su nivel más alto de acuerdo
a sus actividades y tareas predominantes (por ejemplo, una empresa que produce varios tipos
de productos bien diferenciados entre sí es común que se divida por productos, y una empresa
que opera en mercados amplios y dispersos geográficamente es común que se divida por
ubicación geográfica), pero con otras divisiones en sus otros niveles. Por ejemplo, una empresa
en su nivel más alto podría tener una división por funciones, pero dentro del departamento de
producción tener una división por productos, y dentro del departamento de un determinado
producto tener una división por proceso.

Una vez que se ha divido a la empresa e identificado las divisiones, departamentos o áreas que
tendrá, el siguiente paso en la organización de una empresa consiste en especificar los puestos
de trabajo que tendrán cada una de estas unidades, las funciones y tareas que realizará cada
uno, sus obligaciones y responsabilidades, y las relaciones que tendrán con los otros puestos
de la empresa. Por ejemplo, a través un manual de funciones se especifica los puestos o cargos
que tendrá el área de marketing así como las funciones que tendrá cada uno de estos.
Y una vez que se ha especificado los puestos de trabajo y las funciones correspondientes, el
siguiente paso consiste en definir los distintos procesos o procedimientos de trabajo que
tendrá la empresa. Por ejemplo, a través de un flujograma o de un manual de procesos se
especifica el proceso que tendrá el área de producción para producir un determinado
producto, o el proceso que tendrá la realización de una determinada actividad o tarea.

4.5 TECNICAS DE ORGANIZACIÓN

ÉCNICAS DE ORGANIZACION: MANUALES, DESCRIPCION DE PUESTOS, DIAGRAMAS DE FLUJO

ETC

23.07.2013 14:33

TECNICAS DE ORGANIZACIÓN

Son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son

disponibles durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de

cada grupo social.

Las principales técnicas de organización son las siguientes:

1. Organigrama: Son representaciones graficas de la estructura formal de una organización,

que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la
autoridad, existentes dentro de ella.

2. Manuales: Son documentos detallados que contiene en forma ordenada

y sistemática información acerca de la organización de la empresa.

3. Diagramas de procedimientos o de flujo: Es la representación grafica

que muestran las sucesiones de los pasos de que consta un procedimiento.

4. Carta de distribución de actividades (Diagramas de distribución del trabajo): Se analizan los

puestos que integran un departamento o sección, para lograr una división de funciones y
mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de
cinco, hasta quince personas.

5. Análisis de puestos: Es una técnica en la que se clasifica pormenorizadamente las labores

que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las
características, conocimientos y actitudes, que debe poseer el personal que lo despeña.

Como podemos observar, para organizar una empresa se utilizan diferentes técnicas y una de
ella son los organigramas los cuales son básicos para establecer la estructura organizacional de
una empresa

MANUALES

Los manuales son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática,
información acerca de la organización de la empresa.

Los manuales son de gran utilidad ya que:

· Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.

· Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.

· Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y como se debe
hacer.
· Son una fuente de información, pues muestran la información de la empresa.

· Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

· Son una base para el mejoramiento de sistemas.

· Reducen costos al incrementar la eficiencia.

A) Manuales departamentales

Contienen:

· Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate

y, los de sus secciones básicas.

· Políticas y normas generales de la empresa y del departamento

correspondiente.

· Carta de organización general y departamental.

· Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.

· Análisis de puestos.

· Graficas de proceso y de flujo.

B) Manuales ínter departamentales

Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no

siempre proporciona la misma cantidad de información:

· Comprenden a todos los departamentos de la organización

· Describen los procedimientos y relaciones que abarcan dichos departamento.

En todo tipo de organización se utilizan los manuales.

Manual es: un conjunto de instrucciones y explicaciones escritas que cubrendistintas materias

como políticas, métodos, planes de cuentas, trabajos, etc.

Dentro de una empresa se emplean diversos tipos de manuales los cuales se presentan a
continuación:

C) Manual de Historia

Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos,

crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le da al empleado un panorama
introspectivo de la tradición y filosofía del organismo.

Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir
que pertenece y forma parte de la organización.

D) Manual de organización

Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal

a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los

distintos puestos, y las relaciones.

E) Manual de políticas
Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos en latoma de
decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organización proporciona el marco
principal sobre el cual se basan todas las acciones. Una adecuada definición de políticas y su
establecimiento por escrito, permite:

a) Agilizar el proceso de toma de decisiones

b) Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.

c) Servir de base para una constante y efectiva revisión.

Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción,
ventas, finanzas, personal, compras, etc.

F) Manual de procedimientos

Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se

canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una guía (como hacer las cosas)
de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La
implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los
sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.

G) Manual de contenido múltiple

Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional,

no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales,puede ser conveniente la
confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y
procedimientos", el de "historia y organización", en si consiste en combinar dos o más
categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. En organismos pequeños, un
manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones.

3.- DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO O FLUJO

Es la representación grafica que muestran las sucesiones de los pasos de que consta un
procedimiento.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

· Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo.

Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del
proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.

· Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.

· Identificar quién lo empleará y cómo.

· Establecer el nivel de detalle requerido.

· Determinar los límites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son

· Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el
final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la
entrada al proceso siguiente.

· Identificar y listar las principales actividad incluidos en el proceso a describir y su orden

cronológico.

er actividades/subprocesos que están

es/

· Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.

· Identificar y listar los puntos de decisión.

· Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes

símbolos.

· Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso
elegido.

Ventajas de los diagramas de flujo

Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro

humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas
de texto.

· Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican
los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos

, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de
decisión.

· Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan,

facilitando a los empleados el análisis de las mismas.

· Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que
desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

4. Carta de distribución de actividades (Diagramas de distribución del trabajo)

A nivel empresarial el concepto de la Simplificación del Trabajo, no es más que la labor que se
realiza constantemente a través de la utilización de planes organizados, que sirven para la
aplicación de mejores técnicas que faciliten la ejecución de las tareas.
Desde un punto de vista administrativo, la Simplificación del Trabajo es cualquier método,
artificio ó recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo requerido para
ejecutar una labor determinada y es concebida fundamentalmente como una tarea
permanente con el objeto de minimizar las tareas ordinarias propias de toda organización.

Dentro de algunos de los objetivos de la Simplificación del trabajo a nivel organizacional se

encuentran los siguientes:

- Reducir al mínimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo un determinada tarea, ya sea
mental o física.

- Mejorar el funcionamiento organizacional, a través de métodos tales como la redistribución

de funciones, la eliminación, reducción y combinación de fases de una actividad o labor y la
nivelación o tabulación del trabajo.

- Optimización y aprovechamiento de los recursos disponibles.

- Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las áreas que la integran.

- Reducción del número y el costo de las operaciones administrativas, mediante la disminución

de trámites y la combinación, unión ó eliminación de formas impresas.

- Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y tiempos

innecesarios.

- Satisfacción del personal con su trabajo y mayor disposición del mismo al encomendarle una
labor o tarea.

- Mejora la supervisión, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.

- Mejor atención al público, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de trámite de

documentos y trabajo rutinario.
- Renovación del interés del empleado por su trabajo, resultado de una comprensión más clara
del objetivo de su tarea y de su relación con otros trabajos dentro de la oficina.

La Simplificación del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lógica y sentido
común, también debe ser apoyada por técnicas administrativas que puedan ayudar a la
comprensión y faciliten aplicación.

Para lograr una aplicación más efectiva se han desarrollado muchas técnicas que facilitan la
labor de análisis y estudios que se realizan para lograr la simplificación del trabajo, se aplican
secuencialmente y a criterio del investigador, las cuales pueden ayudar a comprender o
cuestionar cada uno de los aspectos evaluados, siendo las más conocidas y aceptadas las
siguientes.

LA MEDICIÓN DEL TRABAJO:

Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se estárealizando.

Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la diferencia
entre una solución realista y otra teórica.

Conociendo como se obtiene cierta cantidad de producción de trabajo, se pueden mejorar los
métodos empleados para su realización, reajustar la asignación de tareas, aliviar en general la
carga de trabajo y eliminar congestiones. También ayuda a detectar rápidamente los
problemas, indicando dónde hay desigualdad de responsabilidades.

La medición del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o programa que
devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario para lograr mayor eficiencia.
Además ayuda a detectar los embotellamientos o cuellos de botellay a constatar los
requerimientos del personal.
CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO.

El principio básico de una buena administración es el mantenimiento de una buena

distribución del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente todas las facultades
laborales y personales de los empleados. Siempre que existan dos o tres personas trabajando
juntas se presentará el problema de la distribución de las funciones, por lo cual se deberá
aplicar el gráfico de distribución del trabajo.

Este cuadro es la tabulación del trabajo efectuado por el empleado dentro de un grupo u
oficina determinada. La elaboración del mismo es el primer paso en el programa de
simplificación del trabajo, es el indicador de los puntos débiles, así como de aquellos que
deberán estudiarse con detenimiento, aplicando las técnicas del programa.

Este cuadro de distribución demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina, qué empleados
desempeñan las diversas actividades, así como el tiempo necesario para su ejecución. Permite
hacer una redistribución más eficaz del trabajo.

4.51 ORGANIGRAMAS

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra

organización, que incluye las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas
que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.

Para qué le sirve a una empresa un organigrama. Qué es un organigrama. Es una herramienta
gráfica que representa la forma en que una empresa está organizada y ayuda a las empresas a
dividir el trabajo de la organización, especializando cada tarea que se tiene que hacer por
especialización.

DIAGRAMA DE FLUJO

Diagrama de flujo

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Diagrama de flujo sencillo con los pasos a seguir si una lámpara no funciona.

Diagrama de actividades para un loop (bucle

El diagrama de flujo o flujograma o diagrama de actividades es la representación gráfica de un

algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos
industriales y psicología cognitiva.

En Lenguaje Unificado de Modelado (UML), es un diagrama de actividades que representa los

flujos de trabajo paso a paso. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general.
En SysML el diagrama ha sido extendido para indicar flujos entre pasos que mueven elementos
físicos (p. ej., gasolina) o energía (p. ej., presión). Los cambios adicionales permiten al diagrama
soportar mejor flujos de comportamiento y datos continuos.

Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de
inicio y de fin del proceso.

Índice

1 Normas de trabajo

2 Descripción

3 Características

4 Tipos de diagramas de flujo

5 Simbología y significado

6 Cursograma

6.1 Simbología y normas del diagrama

7 Historia

8 Ventajas

9 Software de diseño de diagramas de flujo

10 Véase también

11 Referencias

12 Enlaces externos

Normas de trabajo

Un diagrama de flujo presenta generalmente un único punto de inicio y un único punto de

cierre, aunque puede tener más, siempre que cumpla con la lógica requerida.

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

Identificar las ideas principales al ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes
el autor o responsable del proceso, los autores o responsables del proceso anterior y posterior
y de otros procesos anidados, así como las terceras partes interesadas.

Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.

Identificar quién lo empleará y cómo.

Establecer el nivel de detalle requerido.

Determinar los límites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el
final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la
entrada al proceso siguiente.

Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a

describir y su orden cronológico.

Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.

Identificar y listar los puntos de decisión.

Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes

símbolos.

Descripción

En UML 1.x, un diagrama de actividades es una variación del diagrama de estado UNL donde
los "estados" representan operaciones, y las transiciones representan las actividades que
ocurren cuando la operación se termina.

El diagrama de mensajes de UML 2.0, mientras que es similar en aspecto al diagrama de

actividades UML 1.x, ahora tiene semánticas basadas en redes de Petri. En UML 2.0, el
diagrama general de interacción está basado en el diagrama de actividades. El diagrama de
actividad es una forma especial de diagrama de estado usado para modelar una secuencia de
acciones y condiciones tomadas dentro de un proceso.

La especificación del Lenguaje de Notificación Unificado (UNL) define un diagrama de actividad

como:

“… una variación de los estados de una máquina, los cuales representan el rendimiento de las
acciones o subactividades y las transiciones se provocan por la realización de las acciones o
subactividades.”1

El propósito del diagrama de actividad es modelar un proceso de flujo de trabajo (workflow)

y/o modelar operaciones.
Una Operación es un servicio proporcionado por un objeto, que está disponible a través de
una interfaz.

Una Interfaz es un grupo de operaciones relacionadas con la semántica.

Características

1.-Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997:

a)Sintética: La representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar

resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su
comprensión y asimilación, por tanto dejan de ser prácticos.

b)Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas y

procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su
interpretación.

c)De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar todos los
pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es
comparable, en cierta forma, con una fotografía aérea que contiene los rasgos principales de
una región, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.

2.-Según Chiavenato, Idalberto. Año 1.993:

a)Permitir al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del procedimiento.

b)Dar las bases para escribir un informe claro y lógico.

c)Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente operará el nuevo
procedimiento.

3.-Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1.995:

a)De uso, permite facilitar su empleo.

b)De destino, permite la correcta identificación de actividades.

e)Ayudo mucho escribiendo esto.

c)De comprensión e interpretación, permite simplificar su comprensión.

d)De interacción, permite el acercamiento y coordinación.

e)De simbología, disminuye la complejidad y accesibilidad.

f)De diagramación, se elabora con rapidez y no requiere de recursos sofisticados.2

Tipos de diagramas de flujo

Formato vertical: en él, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es
una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere
necesaria, según su propósito.

Formato horizontal: en él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.

Formato panorámico: el proceso entero está representado en una sola carta y puede
apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su
comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino
también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o
departamento que el formato vertical no registra.

Formato arquitectónico: describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano
arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente
descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.

Simbología y significado

Óvalo o Elipse: Inicio y Final (Abre y cierra el diagrama).

Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades o procedimientos).

Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión).

Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un procedimiento).

Triángulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente).

Triángulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del
documento).

Cursograma
Se trata de la más común y práctica entre todas las clases de diagramas de flujo. Describe el
flujo de información en un ente u organización, sus procesos, sistemas administrativos y de
control. Permite la impresión visual de los procedimientos y una clara y lógica interpretación.

Simbología y normas del diagrama

Círculo: Inicio del Diagrama y Final del Diagrama.

Cuadrado: Proceso de control.

Línea continua: Flujo de información vía formulario o documentación en soporte de papel

escrito.

Línea interrumpida: Flujo de información vía formulario digital.

Rectángulo: Formulario o documentación. Se grafica con el doble de largo que su altura.

Rectángulo Pequeño: Valor o medio de pago (cheque, pagaré, etc.). Se grafica con el cuádruple
de largo que su altura, siendo su ancho igual al de los formularios.

Triángulo (base inferior): Archivo definitivo.

Triángulo Invertido (base superior): Archivo Transitorio.

Semióvalo: Demora.

Rombo: División entre opciones.

Trapezoide: Carga de datos al sistema.

Elipsoide: Acceso por pantalla.

Hexágono: Proceso no representado.

Pentágono: Conector.

Cruz de Diagonales: Destrucción de Formularios, y recreación de nuevas acciones.

Según la normativa, el flujo presupuesto es de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo,

siendo optativo el uso de flechas. Cuando el sentido es invertido (de derecha a izquierda o de
abajo hacia arriba), es obligatorio el uso de la flecha.3

Historia

La paternidad del diagrama de flujo es en principio algo difusa. El método estructurado para
documentar gráficamente un proceso como un flujo de pasos sucesivos y alternativos, el
"proceso de diagrama de flujo", fue expuesto por Frank Gilbreth, en la Sociedad Americana de
Ingenieros Mecánicos (ASME), en 1921, bajo el enunciado de "Proceso de Gráficas-Primeros
pasos para encontrar el mejor modo". Estas herramientas de Gilbreth rápidamente
encontraron sitio en los programas de ingeniería industrial.
Al principio de los 30, un ingeniero industrial, Allan H. Mogensen comenzó la formación de
personas de negocios en Lake Placid, Nueva York, incluyendo el uso del diagrama de flujo. Art
Spinanger, asistente a las clases de Mogesen, utilizó las herramientas en su trabajo en Procter
& Gamble, donde desarrolló su “Programa Metódico de Cambios por Etapas”. Otro asistente al
grupo de graduados en 1944, Ben S. Graham, director de ingeniería de Formcraft Standard
Register Corporation, adaptó la gráfica de flujo de procesos al tratamiento de la información
en su empresa. Y desarrolló la gráfica del proceso de múltiples flujos en múltiples pantallas,
documentos, y sus relaciones. En 1947, ASME adoptó un conjunto de símbolos derivados de la
obra original de Gilbreth como Norma ASME para los gráficos de procesos (preparada Mishad,
Ramsan y Raiaan).

Sin embargo, según explica Douglas Hartree fueron originalmente Herman Goldstine y John
von Neumann quienes desarrollaron el diagrama de flujo (inicialmente llamado "diagrama")
para planificar los programas de ordenador. Las tablas de programación original de flujo de
Goldstine y von Neumann, aparecen en un informe no publicado, "Planificación y codificación
de los problemas de un instrumento de computación electrónica, la Parte II, Volumen 1
"(1947), reproducido en las obras completas de von Neumann.

Inicialmente los diagramas de flujo resultaron un medio popular para describir algoritmos de
computadora, y aún se utilizan con este fin. Herramientas como los diagramas de actividad
UML, pueden ser considerados como evoluciones del diagrama de flujo.

En la década de 1970 la popularidad de los diagramas de flujo como método propio de la

informática disminuyó, con el nuevo hardware y los nuevos lenguajes de programación de
tercera generación. Y por otra parte se convirtieron en instrumentos comunes en el mundo
empresarial. Son una expresión concisa, legible y práctica de algoritmos. Actualmente se
aplican en muchos campos del conocimiento, especialmente como simplificación y expresión
lógica de procesos, etc.

Ventajas

Ayudan a ilustrar modelos y a conectar ideas para aumentar nuestra productividad en el

entorno profesional e incentivar nuestra creatividad. 4

Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano

reconoce muy fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de
texto.

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican
los pasos, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los
cuellos de botella, y los puntos de decisión.

Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan,

facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que
desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

Al igual que el pseudocódigo, el diagrama de flujo con fines de análisis de algoritmos de

programación puede ser ejecutado en un ordenador, con un IDE como Free DFD.

Software de diseño de diagramas de flujo

Actualmente existe una gran cantidad de software para la elaboración de diagramas de flujo. A
continuación se listan los programas más comunes para elaborar diagramas de flujo.

Microsoft Office ofrece tres herramientas útiles para la elaboración de diagramas. Uno de ellos
es Microsoft Word, que nos permite crear diagramas de flujo básicos a través de la opción
"Formas" que tiene un apartado especial para diagramas de flujo. De igual manera Microsoft
PowerPoint ofrece las mismas opciones para crear los diseños de diagramas de flujo. Otra
herramienta un poco más sofisticada es Microsoft Visio, que además de la simbología básica
de los diagramas de flujo cuenta con una variedad de herramientas para elaborar otros tipos
de diagramas como es el caso diagramas UML entre otros tipos de diagramas de flujo.

Otro programa eficiente y muy fácil de usar es LibreOffice Draw que brinda una solución rápida
para la creación de diagramas de flujo además de otro tipo de diagramas usados en el
ambiente informático. Es considerado la versión no comercial de Microsoft Visio.

También existen aplicaciones que permiten que, una vez que un creador haya diseñado el
diagrama de flujo, un usuario final lo utilice y, sobre la base de las opciones que vaya
escogiendo, se le vayan mostrando las siguientes etapas hasta llegar a un resultado final. Un
ejemplo de este tipo de aplicaciones e

MANUALES ADMINISTRATIVOS