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OLEGARIO LLAMAZARES GARCÍA-LOMAS

NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

• Tipos de negociaciones
• Proceso de negociación
• Tácticas más utilizadas
• Negociación intercultural
• Estilos de negociación
• Estrategias por países
OLEGARIO LLAMAZARES GARCÍA-LOMAS

Negociación Internacional

• Tipos de negociaciones
• Proceso de negociación
• Tácticas más utilizadas
• Negociación intercultural
• Estilos de negociación
• Estrategias por países

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CASOS PRÁCTICOS DE NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

En el portal www.globalnegotiator.com puede obtenerse la publicación


Casos de Negociación Internacional en la que se incluyen diferentes casos
prácticos, ejercicios y cuestionarios de autoevaluación sobre
negociaciones internacionales con su correspondiente guía de
respuestas. Estos casos
aplican y completan los textos del libro Negociación Internacional.

NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

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ISBN: 978-84-943909-1-3

Composición y diseño: Rubén Sánchez


3.5.2 Ultimátum .................................................................... 84
3.5.3 Ataques ........................................................................ 84
3.5.4 Intimidación ................................................................. 84
3.5.5 Engaño ......................................................................... 85
3.6 Tácticas desleales .........................................................................85
3.6.1 Fraude y falsificación .......................................................86
3.6.2 Vigilancia y espionaje ......................................................87
3.6.3 Robo............................................................................. 87
3.6.4 Soborno ........................................................................ 88
3.7 Contramedidas. ....................................................................... 89

4. NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL ........................ 95

4.1 Elementos culturales en una economía global ......................... 96


4.2 ¿Quién debe adaptarse? ............................................................... 98
4.3 El contexto cultural de la negociación ..........................................99
4.3.1 Culturas de «bajo contexto» ...........................................100
4.3.2 Culturas de «alto contexto» ............................................100
4.4 Las dimensiones culturales de la negociación ............................100
4.4.1 Distancia al poder (jerarquía). ........................................101
4.4.2 Individualismo o cultura de grupo ............................. 101
4.4.3 Control de la incertidumbre ....................................... 102
4.4.4 Masculinidad/feminidad ............................................ 103
4.4.5 La administración del tiempo: «Tiempo M» y «Tiempo P»103
4.4.6 Compromisos verbales y escritos ...................................104
4.5 La comunicación: envío y recepción de mensajes ......................106
4.5.1 Comunicación verbal ................................................. 106
4.5.2 Comunicación no verbal ............................................ 108
4.6 Pautas de comunicación ........................................................ 111
4.6.1 Tono pausado ............................................................. 111
4.6.2 Respeto a los turnos de intervención ..............................112
4.6.3 Escucha activa ................................................................112
4.6.4 Formas impersonales y plurales .....................................113
4.7 Signos falsos en el lenguaje corporal ..........................................113
4.8 La negociación a través de intérpretes ........................................116
NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL 7

4.1 ELEMENTOS CULTURALES EN UNA ECONOMÍA


GLOBAL

Las empresas que tienen actividades en varios países especialmente,


aquellas que actúan en mercados lejanos desde un punto de vista cultural
necesariamente se ven abocadas a negociar en un idioma que no es el suyo
y con unos interlocutores cuyas costumbres y formas de actuar son
distintas y, en muchas ocasiones, desconocidas.

La cultura es el conocimiento adquirido que la gente utiliza para


interpretar las experiencias y generar un cierto tipo de comportamiento
social. Es un concepto que puede considerarse en términos de países o
identidades nacionales, o en términos de un grupo humano, empresa u
organización. La expresión
«cultura nacional» es poco precisa, ya que la cultura no puede limitarse a
las fronteras físicas de un país; sin embargo por razones prácticas se utiliza
para referirse al conjunto de experiencias, creencias, patrones de
comportamiento y valores compartidos por la mayoría de los habitantes de
un país. De la misma manera la expresión «cultura internacional» se utiliza
para explicar tradiciones y factores culturales que se comparten más allá
de las fronteras de un país. Esta integración entre culturas de diferentes
países se logra por medio de la difusión, la cual puede ser de dos tipos:

 Directa: cuando dos culturas se mezclan directamente, por procesos de


unificación política. Este puede ser el caso, por ejemplo, del
acercamiento cultural que se ha producido en Europa a través del
proceso de integración económica que culminó con la Unión
Económica y Monetaria.
 Indirecta: cuando las costumbres y productos de un país llegan a otro
a través del comercio o de los medios de comunicación. Un ejemplo
son las pautas culturales que Estados Unidos ha introducido en
América Latina, especialmente en países como Venezuela o Panamá.

La cultura esta formada por distintos elementos, entre los cuales, los que
tienen mayor relevancia cuando se realizan negocios internacionales son los
siguientes:

 El lenguaje: es el primero y más importante ya que constituye el


principal medio de comunicación y negociación.
 Costumbres y modales: una costumbre es la forma de hacer algo,
mientras que los modales reflejan comportamientos considerados
como adecuados dentro de un determinado grupo social.
 Sistema de valores: los valores son convicciones que las personas tienen
so- bre lo que es bueno y lo que es malo. Un cambio en el sistema de
valores producirá un cambio en las características de la cultura de que
8 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

se trate.
 Valoración de los objetos: el tipo de productos que un país fabrica o
ad- quiere para satisfacer las necesidades de sus habitantes es un
indicador del grado o desarrollo de su cultura. El grado de desarrollo
de una sociedad afecta no sólo a los niveles de vida, sino a las creencias
y valores de ésta. Una sociedad altamente desarrollada, tenderá a ser
más materialista y a utilizar criterios de valoración objetivos frente a
otros más subjetivos, pro- pios de sociedades con menor nivel de
desarrollo.
 Educación: el nivel de formación de un grupo social influye considera-
blemente en muchos aspectos de la cultura. En un país con alto nivel
de educación, en las negociaciones se tratarán aspectos técnicos,
logísticos o financieros con una profundidad o especialización mayor
que en países de niveles medios o bajos.
 La religión: influye en la forma de vivir de las personas así como en
sus hábitos y actitudes. Es un factor que no está presente en la mayor
parte de las negociaciones internacionales pero cuando aparece tiene
una tras- cendencia máxima.

Para tener éxito en una negociación internacional se deben considerar


los diferentes elementos que forman las culturas de cada país, lo cual
permitirá aprender como adaptarse a ellas, evitando comportamientos
basados en falsas concepciones. La principal causa de esas falsas
concepciones es el llamado «et- nocentrismo» que se puede definir como la
creencia que tiene un determinado grupo social acerca de que su forma de
actuar es la mejor posible. Esta situación se manifiesta tanto a nivel
individual como de empresa. Un ejemplo del primer caso sería el
ejecutivo internacional que intenta convencer a un comprador
extranjero con los mismos argumentos que utilizaría para un comprador
na- cional. En el caso de empresas, es habitual observar en grupos
multinacionales cómo desde la matriz se diseñan estrategias comerciales
que luego se imponen a las filiales, sin tener en cuenta las diferencias en
los mercados respectivos.

El hecho de que la economía de mercado se esté implantando en países


con economías cerradas, proteccionistas o centralmente planificadas hace
que el
NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL 9

choque entre modelos no se produzca actualmente por cuestiones


ideológicas sino más bien culturales. Por todo ello es importante que los
ejecutivos y di- rectivos de las empresas con actividad internacional
mejoren sus habilidades interculturales. A través de esos nuevos
conocimientos se conseguirán ventajas tanto para la empresa como para el
empleado.

CUADRO 4.1.
Ventajas del aprendizaje cultural

- Facilita la relación y comunicación con los clientes en el exterior

- Prepara para comprender mejor las posiciones del cliente con el


que se negocia

- Ayuda a crear sinergias con personas de otras culturas

- Evita cometer errores que pueden poner en peligro la


negociación

- Proporciona un cierto sentido de identidad, ya sea a nivel


individual o a nivel de empresa

- Motiva a los empleados a trabajar en filiales en el exterior


4.2 ¿QUIÉN DEBE ADAPTARSE?

Si hablamos de una negociación comercial internacional la primera


pregunta que surge en cuánto a las diferencias culturales entre países es:
¿quién debe adaptarse? A esta pregunta caben tres posibles respuestas.

 Quién tenga mayor poder de negociación

Normalmente, en una negociación siempre hay una parte que tiene menos
poder de negociación que la otra bien sea por su tamaño, capacidad, necesi-
dad de llegar a un acuerdo, etc., y sobre todo por el role que ocupa. Así
por ejemplo, cuando se negocia un contrato de compraventa internacional
suele ser el vendedor el que tiene menos poder: tiene que vender los
productos de la empresa y para ello tendrá que pelear con muchos
competidores, mientras que el comprador tendrá a su disposición varios
proveedores para suministrar- le el producto. Hay que esperar, por tanto,
que los ejecutivos del departamen-
10 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

to comercial y de exportación utilicen la adaptación cultural como


estrategia de comunicación y acercamiento a los clientes con los que
negocian que for- marán parte de los departamentos de operaciones y de
compras.

 El que viaja

La segunda alternativa es la que se resume en el refrán «allí dónde fueras


haz lo que vieras» que los ingleses también aplican con su dicho When in
Rome do what Romans do); es decir, el que tiene que hacer el esfuerzo de
adaptación es el que visita el país de la otra parte. Es la respuesta más
lógica teniendo en cuenta que la adaptación siempre serán mucho mayor
es países de cultura tra- dicional (sobre todo asiáticos y árabes) que en
países occidentales que tienen unos estándares de comportamiento
similares.

 El que tenga más «inteligencia cultural»

Un tercer criterio es la preparación y experiencia internacional. Hay


ejecu- tivos que han viajado mucho, que incluso han vivido en países
diferentes
—los denominados expatriados— que tienen tanto un mayor conocimiento
de otras culturas como una mayor capacidad para adaptarse a costumbres
y usos sociales de distintos países; es lo que los profesores
norteamericanos Christopher Earley y Elaine Mosakowski denominaron
«inteligencia cultu- ral» en un artículo publicado en el año 2004 en la
Harvard Business Review. Señalan que uno de los restos más importantes
que afrontan los negociadores internacionales es asegurarse que
comprenden bien los mensajes y posiciones de la otra parte y que son
capaces de adaptarse para propiciar el éxito de la negociación. La
inteligencia cultura es una necesidad sobre todo cuando se negocia con
culturas muy poco adaptables —por ejemplo la cultura japonesa o la
cultura árabe— cuyos ejecutivos siguen aplicando sus valores culturales
cuando negocian en otro países por lo que será el ejecutivo local el que
deberá adaptarse sobre todo si tiene menos poder de negociación.

4.3. EL CONTEXTO CULTURAL DE LA NEGOCIACIÓN

Uno de los primero autores que analizó la influencia de la cultura en los


nego- cios internacionales fue R.T. Hall. Partió del concepto de
«contexto», es decir, del conjunto de informaciones que se facilitan en un
encuentro y que están
NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL 11

estrechamente ligadas a las circunstancias en que dicho encuentro tiene


lugar. Desde el punto de vista del contexto en que se desarrollan las
negociaciones pueden distinguirse dos tipos de culturas:

4.3.1. Culturas de «bajo contexto»

Son aquellas que se limitan a utilizar formas verbales y no verbales muy


claras y específicas, con expresiones gramaticales completas y pocas
interpretaciones subjetivas. El interlocutor dice, básicamente, lo que quiere
decir. Los miembros de estas culturas valoran la información directa, precisa
y rápida; cuantas menos ambigüedades e incertidumbres mejor. Este tipo de
comunicación es típico de países occidentales anglosajones como Estados
Unidos, Inglaterra o Alemania.

4.3.2. Culturas de «alto contexto»

En este tipo de culturas la información se maneja en forma vaga y poco


precisa; las actitudes y circunstancias son más importantes que las propias
expresiones. Una parte importante de la información se incorpora en el
com- portamiento del interlocutor, más que en los mensajes verbales que
transmite. Este tipo de comunicación está centrada en la persona y sus
sentimientos, y es típica de culturas como la japonesa, la árabe o la latina.

4.4. LAS DIMENSIONES CULTURALES DE LA


NEGOCIACIÓN

Se han realizado varios estudios que tratan de desarrollar modelos para


agrupar a países por sus semejanzas culturales. Algunos tienen en cuenta el
análisis de prácticas empresariales y otros presentan un enfoque más
antropológico. El más divulgado es el que realizó el investigador holandés
Geert Hofstede me- diante el envío de más de 100.000 cuestionarios a
ciudadanos de setenta países.

Las dimensiones culturales identificadas en estos estudios facilitan al


nego- ciador internacional la comprensión de las actitudes de su
interlocutor y la adaptación a su cultura. En total se identifican seis
dimensiones culturales que van desde la distancia al poder (jerarquía) hasta
la forma de establecer compromisos.
12 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

4.4.1. Distancia al poder (jerarquía)

Es el grado en que los miembros de una organización aceptan el hecho de


que existan otros miembros con más poder y, en consecuencia, se someten
a ellos con más o menos agrado. En los países donde existen una elevada
distancia al poder (Asia, América Latina, Africa, los jefes o gerentes de
cualquier tipo de or- ganización toman decisiones y los subordinados las
ejecutan sin cuestionarlas. La estructura de las organizaciones es vertical,
los jefes tienen pocos subordina- dos que les reportan directamente y la
responsabilidad individual es escasa. En los países con moderada o baja
distancia al poder (Estados Unidos, Canadá, UE), los gerentes consultan
con sus subordinados antes de tomar decisiones, la organización es más
plana, cada jefe supervisa a un mayor número de emplea- dos, existiendo
un alto grado de independencia y responsabilidad entre ellos.

CUADRO 4.2.
Implicaciones empresariales de la distancia al poder

Prioridades de un Prioridades de un
colaborador en una cultura colaborador en una
con distancia al poder alta cultura con distancia al
poder baja

- Aproximación directiva - Aproximación participativa


- Paternalismo - Consulta
- Formalidad (apellidos) - Informalidad (nombre
propio)
- Dependencia, obediencia
- Independencia, iniciativa
- Centrado en las relaciones
personales - Centrado sobre las tareas
- Se aprecian signos exteriores de - Ausencia de signos
poder exteriores de poder
- Importancia de los conceptos - Importancia de los hechos
Fuente: F. Gauthey, Leaders without frontiers

4.4.2. Individualismo o cultura de grupo

Individualismo es la tendencia a ocuparse solamente de uno mismo y del


NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL 13

círculo familiar más cercano. En países con alto individualismo (Estados


Uni- dos, Australia, Canadá, Gran Bretaña) se espera que los individuos
sean au- tosuficientes, con iniciativa y orientados a conseguir metas. La
autonomía y la seguridad financiera personal son valores importantes, y la
gente tiende a tomar decisiones personales sin depender demasiado del
apoyo del grupo. Por el contrario en países con bajo individualismo
(Indonesia, Malasia, Pakistán, Perú, Ecuador, Colombia) se da mucha
importancia a las decisiones de grupo y a la gente no le gusta llamar la
atención aún en el caso de un trabajo muy bien hecho. El éxito es un trabajo
del grupo que, en contraprestación, protege al individuo que lo hace
posible.

En una cultura individual prima la eficacia sobre la lealtad, la competencia


se establece entre individuos y se entiende que el conflicto puede ser
productivo. Por el contrario, en una cultura en la que predomina el grupo,
la lealtad es más importante que la eficacia, la competencia se establece
entre grupos y trata de evitarse el conflicto. La vida personal y profesional
se mezcla mientras que en las culturas individuales tienden a separarse.

4.4.3. Control de la incertidumbre

En esta dimensión cultural se trata de saber si la gente se siente amenazada


por situaciones ambiguas, y trata de crear mecanismos para reducir o
eliminar esas incertidumbres. Los países con alta tendencia a evitar la
incertidumbre (Grecia, Portugal, Uruguay, Guatemala, Japón, Corea)
desarrollan sistemas y reglamentos para que la gente sepa lo que tiene que
hacer. Presentan síntomas de ansiedad y las decisiones las toman,
generalmente, de forma colectiva. Por el contrario, las sociedades con baja
tendencia a evitar la incertidumbre (Sin- gapur, Suecia, Canadá, Estados
Unidos) presentan estructuras más ligeras y las personas están dispuestas
a tomar riesgos. Se acepta más fácilmente la crí- tica y se confía en la
habilidad personal para resolver los problemas y obtener resultados
positivos.

Las culturas con un control de la incertidumbre débil son flexibles (si las
re- glas no se aplican, se modifican), se basan en principios prácticos, se
valora la originalidad y se evita la emotividad en las relaciones
profesionales. En senti- do inverso, aquellas culturas que tratan de
establecer un control fuerte sobre la incertidumbre, las reglas y
procedimientos son rígidos, se aplican principios
14 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

filosóficos, se sospecha de la originalidad y se acepta cierto grado de


emotivi- dad en las relaciones de negocios.

4.4.4. Masculinidad/feminidad

La «masculinidad» tiene lugar cuando los valores dominantes de una


sociedad son el éxito, el dinero y la obtención de bienes. Esta dimensión
contrasta con la «feminidad», en donde los valores dominantes son la
preocupación por los otros y la calidad de vida.

En los países de orientación masculina (Japón, Austria, Venezuela, México)


se aprecia el éxito, el reconocimiento, el progreso y el reto. El éxito se
mide en términos de ganancias económicas y posición profesional.

En países con orientación femenina (Noruega, Dinamarca, Holanda,


Francia) se da mucha importancia a tener un ambiente de trabajo
agradable, así como a la cooperación y seguridad en el trabajo. El éxito se
define en términos de relaciones humanas y calidad de vida.

4.4.5. La administración del tiempo: «Tiempo M» y «Tiempo P»

Otra dimensión cultural importante es el concepto que se tiene del


tiempo y la forma de utilizarlo. En Estados Unidos y en algunas
culturas europeas la puntualidad es importante, mientras que en otros
países se permite cierto grado de impuntualidad.

Asimismo, el tiempo requerido para la consecución de acuerdos y las


expec- tativas de obtención de resultados, también difieren según las
culturas. Por ejemplo, las negociaciones con japoneses y chinos requieren
mucho tiempo pero una vez tomada la decisión la puesta en práctica es
muy rápida. Por el contrario las empresas occidentales, aún cuando toman
decisiones de forma rápida, tardan más tiempo en ponerlas en marcha.

También existen diferencias en la forma de administrar el tiempo: se habla


de culturas «monocrónicas» (Tiempo M) en las que las tareas o problemas
de tratan de forma separada y de culturas «policrónicas»(Tiempo P), en
las
NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL 15

que diferentes actividades se realizan de manera simultánea. Alemania


sería un ejemplo de las primeras y los países latinos (Francia, España) de
las se- gundas.

CUADRO 4.3.
Uso del tiempo por los ejecutivos

Culturas «monocrónicas» Culturas «policrónicas»


(Tiempo M) (Tiempo P)

- Se hace una sola cosa a la vez - Se hacen varias


tareas
- Los compromiso con las simultáneamente
fechas y plazos son
prioritarios - Las fechas y plazos
son un objetivo
- Compromiso con la tarea revisable
que se realiza
- Compromiso con las
- Se solicita y se valora el personas que encargan la
disponer de mucha información tarea
- Se trabaja de forma - Interesa disponer de
metódica y a ritmo regular información hasta cierto
- Argumentos basados en punto
cifras, causas y - Se trabaja de una manera
consecuencias intensa pero a un ritmo no
- Respeto a las citas sostenido
establecidas y puntualidad - Argumentos
basados en
razonamientos
- Flexibilidad en las citas y
en la puntualidad

Fuente: R.T. Hall

4.4.6. Compromisos verbales y escritos

Las culturas también difieren según la valoración que se haga de la


confianza personal. En ciertas culturas el compromiso oral no se considera
relevante, mientras que en otras la base del acuerdo es oral y constituye un
compromiso personal.
16 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

Entre los hombres de negocios japoneses el acuerdo verbal tiene un gran


va- lor. Por el contrario en las culturas anglosajonas los compromisos
escritos son
NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL 17

obligados. Los negociadores chinos usan frecuentemente un memorandum


para formalizar la relación y comenzar el inicio de las negociaciones,
mientras que en las culturas occidentales ese documento podría
considerarse como un acuerdo firme.

CUADRO 4.4.
Dimensiones culturales en la UE

Ale Fra Esp It Gr Pa Port Re Su


man nci aña ali eci íse ugal in eci
ia a a a s o a
Ba Un
jos id
o
Contexto
cultural
B B A A A B A B B
de la
negociaci
ón Alto
(A) /Bajo
(B)
Distanci
a al
B A M M M B M B B
poder
Alta (A) /
Media
(M) /Baja
(B)
Individu
alismo
I I I/G I G I G I I
(I)/
Cultura
de Grupo
(G)
Control
incertidu
M F F M F D F D D
mbre
Débil (D)
/Medio
18 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

(M) /
Fuerte (F)

Masculinid
ad
M F F M M F M M F
(M) /
Feminid
ad (F)
Administ
ración del
tiempo
M M P P M/ M P M M
Monocró P /P
nicos
(M)/Policr
ónicos (P)
Compro
misos
E E/V E/V V E/ E V E/ E
escritos
V V
(E)/
Compro
misos
verbale
s (V)

Fuente: adaptado de G. Hofstade, Cultures and


Organizations, y otros
NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL 19

4.5. LA COMUNICACIÓN: ENVÍO Y RECEPCIÓN DE


MENSAJES

En el proceso de comunicación, el emisor manda el mensaje que consta de


dos elementos: verbales y no verbales. El primero está formado por las pa-
labras y su significado en los diferentes idiomas; la comunicación no
verbal incluye gestos y actitudes. Para que la comunicación se realice será
necesa- rio que los mensajes se reciban de forma adecuada y, para ello, no
sólo debe asegurarse que la propia emisión se haya realizado en forma
correcta, sino, además, que el receptor esté preparado para recibir e
interpretar el mensaje.

4.5.1 Comunicación verbal

El factor individual más importante en este tipo de cultura es el


lenguaje, tanto hablado como escrito. El lenguaje es un sistema de
símbolos utilizados para comunicar y, también, un reflejo de los
pensamientos de las personas. Es una forma de representar la realidad
del que habla pero la interpretación de esa realidad se verá afectada por
el uso de frases y formas verbales que dependerán del nivel de
educación y del contexto cultural de los interlocu- tores.

El significado de las palabras se transmite a través de la denotación y la


connotación:

 Denotación: es el significado explícito que se le da a una palabra; es la


acepción primaria que tiene una palabra para los que conocen el
idioma; es decir, es la definición que se incluye en el diccionario. No
obstante, en países que utilizan un mismo idioma, el significado puede
ser diferente. Por ejemplo, la palabra «montañero» en castellano tiene
dos acepciones:
«persona que práctica el alpinismo» que es la más conocida en
España o «persona que trabaja en la montaña» que es más utilizada
en América Latina. En este sentido un exportador de material de
alpinismo que elabore una documentación promocional para
América Latina deberá utilizar la palabra «montañista», no
«montañero».
 Connotación: es la asociación secundaria que tiene una palabra para
los miembros de una comunidad lingüística. Es el significado
emocional y de valor que la palabra sugiere. La connotación se
refiere a los senti-
20 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

mientos o percepciones asociados a esa palabra.


El negociador internacional se enfrenta a la tarea de identificar tanto la
denotación como la connotación de las palabras que utilice con objeto de
realizar una óptima comunicación verbal durante la negociación.

Cuando no existe un idioma común entre los negociadores, además del


problema de la imposibilidad de entendimiento entre ellos, cuya resolución
pasa por contratar los servicios de un intérprete, se pueden presentar otras
circunstancias que afecten al resultado de las negociaciones:

 Transformación de la realidad: en una negociación comercial existen


ciertos detalles y sutilezas, que puede ser muy importantes, pero que
se pierden durante la traducción, aún cuando se recurra a intérpretes
con suficiente conocimiento del idioma. En la mejor de las situaciones
la traducción proporciona una equivalencia y nunca una exacta
reproduc- ción del significado.
 Implicaciones sociales: el uso del propio lenguaje, en muchas culturas,
sig- nifica entendimiento y aceptación inmediata, desarrollándose un
cierto grado de confianza que no se otorgaría al negociador que no
conoce el idioma. Otras veces el uso del idioma puede asociarse a
determinado grupo social, que puede ser o no ser, digno de confianza.
Incluso en algunos países como Japón el extranjero que habla japonés
puede ge- nerar desconfianza ya que lo japoneses pueden interpretarlo
como una injerencia en su entorno.
 Dificultades de comprensión: es fácil que personas que tienen un
idioma como lengua materna, supongan que todas las personas
presentes en la negociación entienden perfectamente todos los detalles
y matices de la conversación.
 Expresiones coloquiales: los factores culturales unidos a expresiones
y formas verbales de tipo coloquial, frecuentemente comunican
mensajes que una persona que conozca el idioma sólo como una
segunda lengua, no estarán en condiciones de entender. Aún cuando
las palabras utili- zadas sean perfectamente comprensibles, las
implicaciones lingüísticas podrán comunicar mensajes diferentes.

De acuerdo con lo anterior, y para evitar los riesgos de malas interpretacio-


NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL 21

nes por problemas de idioma es conveniente tomar una serie de precaucio-


nes cuando se habla en un idioma que no es común a ambas partes.

4.5.2 Comunicación no verbal

En una negociación, además de hablar y escuchar a la otra parte también


se debe prestar mucha atención a los gestos. Se estima que en una
conversa- ción de negocios y dependiendo del contexto cultural en el que
se desarrolla («bajo» o «alto») entre un 30% y un 60% de los mensajes
intercambiados se produce a través de comunicación no verbal.

Cuando se negocia con una persona de la misma nacionalidad seguramente


se tendrán algunos conocimientos para interpretar si los signos corporales
significan una aceptación o un rechazo de las propuestas que se están ha-
ciendo. Sin embargo cuando se negocia en el extranjero normalmente no
se dispone de ese recurso, a menos que se haya hecho el esfuerzo de
aprender los códigos no verbales del país que se visita. La naturaleza
humana trans- mite las emociones básicas de felicidad, desagrado,
sorpresa, miedo, ilusión, etc., a través de expresiones faciales que son
similares en todo el mundo. No obstante, la cultura modifica la forma en
que esas expresiones pueden transmitirse en público. Por ejemplo los
filipinos, malayos o tailandeses son muy generosos con sus sonrisas, lo
cual indica el deseo de evitar fricciones, más que una aceptación de las
propuestas que reciben. Los europeos son más parcos en cuanto a sonrisas
y la expresividad facial es distinta de un país a otro: los franceses apoyan
sus argumentos con gestos rotundos —propios de actores de la Comedie
Française— cuando quieren recalcar algo, mientras que los ingleses
controlan mucho su rostro —la clásica flema inglesa—, evitando que
exprese libremente sus estados de ánimo.

Es conocido que el significado de las palabras puede cambiar en función


de ciertos movimientos del cuerpo, gestos, acercamientos y contacto
corporal, actitudes y uso del espacio que se manifiesta durante la
conversación, por lo que es necesario ser consciente de estos significados
para asegurar una acti- tud congruente entre lo que se dice verbalmente y
el mensaje que se envía y recibe de forma no verbal. Por ejemplo, existen
culturas en las cuales el contacto corporal es elevado, por lo que es habitual
tocarse, besarse o abra- zarse como gesto de saludo (europeos del Este,
árabes, judíos), mientras que
22 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

en otros países el contacto físico es mucho menor (anglosajones, nórdicos,


asiáticos).

La comunicación no verbal puede ser activa o pasiva. La primera


incluye aquellos elementos que el negociador puede controlar de forma
consciente y planeada, mientras que la pasiva es una comunicación
interpersonal y puede ser definida como la percepción de signos fruto
de la tradición o la costumbre; en esta comunicación el mensaje es
permanente y el resultado dependerá de la interpretación del receptor.

En la comunicación no verbal activa se pueden distinguir los siguientes


elementos:

 Movimiento: uso de las manos, movimiento de la cabeza, gestos


faciales, manera de sentarse, etc.
 Apariencia: ropa, complementos, corte de pelo, etc.
 Mirada: contacto visual, dirección de la mirada, etc.
 Contacto corporal: saludo, despedida, apretón de manos, besos,
abrazos, etc.
 Dicción: volumen de voz, entonación, velocidad, murmullos, etc.

Entre los transmisores de comunicación no verbal de tipo pasivo cabe dis-


tinguir:

 Los colores: luto, alegría, etc.


 Los números: la forma de contar, números de buena y mala suerte
 Símbolos: señales viales, emblemas religiosos, etc.

En el cuadro 4.3 pueden encontrarse signos de comunicación no verbal


que tienen diferente significado según la cultura.
NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL 111

CUADRO 4.5.
Diferencias en la comunicación no verbal

- Apuntar con el índice a la mejilla y girar el dedo


significa elogio en Italia. El mismo gesto, pero en
la sien significa
«estar loco» en la mayoría de los países europeos y de
América Latina.
Gestos
- Los griegos y los búlgaros inclinan la cabeza hacia
delante pare decir «no», mientras que los yugoslavos
y los hindúes mueven la cabeza de un lado a otro para
decir «si». Los árabes voltean la cabeza hacia arriba
para decir que no.
- Filipinos, tailandeses y malayos sonríen
continuamente por cortesía. Los indonesios sonríen
antes de dar una mala noticia para reducir el efecto
Sonrisa negativo en la otra parte. Muchas veces los japoneses
s no se ríen por algo gracioso sino para dar salida a
situaciones de incertidumbre, vergüenza, tensión o
pena.

- Los árabes miran a los ojos todo el tiempo y de


forma intensa como para descubrir que hay detrás
de la persona a la que miran. Los escandinavos
aprecian el contacto ocular como señal de
sinceridad.
Mirada
s - Los británicos suelen mirar a la otra parte después
de iniciar la conversación o para indicarle que es su
turno de hablar.
- En México o Japón la mirada directa se considera
un gesto agresivo y una falta de respeto.

- Los escandinavos los norteamericanos y la mayoría


de los países asiáticos evitan el contacto físico con sus
interlocutores.
- En las culturas latinas el contacto físico —el
Contacto abrazo— se produce entre personas del mismo
Físico nivel social que han desarrollado una relación
personal.
- Los árabes y los rusos son los más proclives al
contacto físico, colocando el brazo o tocando el
hombro de la otra persona los primeros, y mediante
besos y abrazos efusivos los segundos.
110 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

- No debe usarse la mano izquierda para pasar objetos


o comida en países como Singapur, Malasia, Corea
del Sur, Arabia Saudita, Indonesia o India pues se
considera que está sucia ya que es la que se utiliza
para limpiarse después de ir al baño.

Manos - Las seña para llamar a alguien moviendo la mano


con los cuatro dedos juntos y la palma hacia arriba
es aceptable en Europa y Estados Unidos, pero es
un signo de grosería en Japón, Singapur o Tailandia,
al igual que lo sería en España hacerlo con la
palma hacia abajo.

- Para los europeos del Norte y los asiáticos la


postura más correcta es sentarse erguido con los pies
juntos sobre el suelo. En muchos países asiáticos
cruzar las piernas está mal visto.
Posicio
nes - Los norteamericanos prefieren mostrarse más
informales en las reuniones y tienden a sentarse
adoptando una postura cómoda y relajada.

4.6. PAUTAS DE COMUNICACIÓN

Cuando se realiza una entrevista de negocios en mercados exteriores es


aconse- jable poner en práctica unas pautas de comunicación que faciliten el
entendi- miento con la otra parte, transmitan cortesía y sirva para mejorar las
relaciones personales. Hay que tener en cuenta que en una negociación
internacional se habla en otros idiomas (o a través de intérpretes) y con
personas de culturas muy distintas, especialmente en las llamadas culturas
«tradicionales» como la japo- nesa o la china lo cual dificulta de forma
significativa la comunicación verbal.

4.6.1. Tono pausado

En primer lugar hay que utilizar un tono pausado con frases sencillas
que faciliten la comprensión. Una vez que la otra parte ha terminado su
turno de intervención se pueden dejar pasar unos segundos antes de
responder. Este breve tiempo es muy útil para reflexionar y preparar la
respuesta.
112 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

En las negociaciones en inglés es frecuente que una de las partes tenga un


ni- vel de dominio del idioma a la otra —se dice que «un mal inglés es el
idioma más hablado del mundo»—. En esas situaciones, si una de las
partes tiene un nivel avanzado de inglés conviene adaptarlo al nivel
inferior de la otra parte, hablando más despacio y con un lenguaje básico.

4.6.2. Respeto a los turnos de intervención

En las culturas tradicionales, especialmente en Asia, está muy mal visto


in- terrumpir a la otra parte y realmente en las negociaciones con
extranjeros raramente se hace ya que se considera una falta de respeto.
Igualmente en los países más desarrollados (Alemania, países nórdicos,
Estados Unidos, Canadá, etc.) también se respetan mucho los turnos; las
interrupciones se consideran una falta de profesionalidad.

Por otra parte, cuando al interrumpir a la otra parte se impide que transmita
información que puede ser de vital importancia. Lo más adecuado es que
los tiempos de intervención se repartan de forma equilibrada, si bien los
buenos negociadores tienden a hablar menos, sobre todo en los primeros
encuentros.

4.6.3. Escucha activa

Es importante prestar una gran atención a lo que la otra parte dice y a cómo
lo dice. Una vez más este aspecto cobra especial relevancia en las culturas
tradicionales («alto contexto») en las que se utiliza un lenguaje muy indi-
recto y, realmente, no se dice lo que se quiere decir, sobre todo en cuanto
a transmitir mensajes negativos a un visitante extranjero. En estas circuns-
tancias es importante prestar atención a los gestos y posturas para valorar
la reacción a las preguntas que se realicen ya que será difícil interpretar los
mensajes verbales.

La escucha activa implica dedicar todo el esfuerzo a comprender y retener


lo que la otra parte está diciendo. No hay que estar preparando la respuesta
a la vez que se escuchan los argumentos de la otra parte ya que se estaría
per- diendo una parte significativa de la información. Al final de la
entrevista un buen negociador tiene que ser capaz de recordar con
precisión lo que dijo
NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL 113

la otra parte y en qué tono lo dijo; esa es la prueba de que ha realizado una
escucha activa.

CUADRO 4.6.
La escucha activa en la negociación internacional

• Esencial cuando se habla en otro idioma y, sobre todo en


culturas de «alto contexto» (asiática, africana) que utilizan
un lenguaje indirecto.

• Dedicar todo el esfuerzo a comprender y retener lo que la otra


parte dice.

• No interrumpir a la otra parte ya que se pierde información.


• No estar preparando la respuesta a la vez que se escucha lo
que la otra parte dice.
• Atención a la comunicación no verbal: mirada (directa,
desviada) y posición del cuerpo (hacia adelante, hacia atrás).
• Un buen negociador debe recordar con precisión, al final de
la reunión, lo que la otra parte dijo y en qué tono lo dijo.

4.6.4. Formas impersonales y plurales

Al dirigirse a los interlocutores deben utilizarse formas impersonales y plu-


rales, especialmente, en culturas tradicionales en las que prevalece la idea
de grupo sobre el individuo. Hay que evitar lo que en Asia se conoce
como
«perder la cara», es decir, personalizar un comentario sobre alguien y con
ello perjudicar su imagen dentro del grupo —no hay que decir, por
ejemplo, dirigiéndose a una persona en concreto: «en la reunión anterior
usted dijo que.........», sino frases del tipo «en la reunión anterior se dijo
» o «en la
reunión anterior dijimos. »—.

4.7. SIGNOS FALSOS EN EL LENGUAJE CORPORAL

Puesto que uno de los aspectos esenciales en una negociación es conocer


lo que verdaderamente piensa la otra parte de nuestros argumentos, y ya
que en
114 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

las culturas de «alto contexto» la información no se transmite de forma


verbal sino a través de gestos, es muy útil conocer algunas técnicas para
detectar mentiras en el lenguaje corporal. El autor que más ha
profundizado en este tema ha sido Paul Ekman que en su libro Telling Lies:
clues to deceit in the mar- ketplace, politics and marriage desarrolló unas
normas prácticas para conocer cuando el interlocutor miente.

La mayoría de los negociadores prestan más atención a las palabras que a


los gestos faciales de sus interlocutores y, sin embargo, éstos son más útiles
para detectar el posible engaño. El rostro expresa emociones de alegría,
tristeza, disgusto, aprobación, satisfacción, etc. que son difíciles de fingir.
Por el con- trario las palabras se controlan mucho más, bien para decir lo
que se quiere decir, para decir lo contrario o para no decir nada.

Si se quiere comprobar la veracidad de las expresiones faciales existen


cinco señales que el negociador debe tratar de detectar:

 La expresión suprimida: consiste en un gesto involuntario que no se


desea mostrar por lo que la persona que lo inicia lo interrumpe de
inmediato y lo encubre con otra expresión como, ejemplo, una
sonrisa.
 La expresión asimétrica: se produce cuando al tratar de ocultar una
emo- ción se concentra el gesto en un lado de la cara o del cuerpo. Por
ejemplo se levanta un hombro más que otro para indicar que no se
puede hacer una cosa o una ceja más que la otra en un gesto de sorpresa.
 El tiempo de la expresión: la mayoría de las expresiones que duran más
de cuatro o cinco segundos son fingidas, salvo que estén provocadas
por emociones muy fuertes, en cuyo caso duran diez segundos o más.
Por otra parte, las sonrisas muy cortas casi siempre son falsas.
 La expresión desacompasada: consiste en comparar el momento en el
que se produce la expresión facial con otros signos como el movimiento
corpo- ral, el tono de voz o los mensajes verbales. Si se está mintiendo
es probable que los gestos no coincidan en el tiempo con las palabras.
 La expresión ocular: el engaño se detecta a través del movimiento de
los ojos. El parpadeo y la dilatación de las pupilas se producen en un
estado de excitación emocional. Eso no quiere decir que siempre que
se detecten esos movimientos el interlocutor esta mintiendo, pero sí
que la mayoría
NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL 115

de las mentiras irán acompañadas de esas expresiones


oculares.

Además de los gestos, las palabras también sirven para detectar


comportamien- tos falsos. Es posible saber si el interlocutor está
mintiendo fijándose en los olvidos o errores en el habla (lapsus linguae), el
lenguaje altisonante o el propio tono de voz. Los errores u olvidos en el
transcurso de una conversación pueden obedecer a una situación de
conflicto interno. Sucede, por ejemplo, cuando se realiza una pregunta
inesperada y el interlocutor no está preparado para responder o, incluso,
si tiene preparada una respuesta falsa también puede caer en un lapsus. El
uso de lenguaje altisonante (con expresiones fuertes o insultos) también
puede ser un síntoma de querer esconder lo que realmente se piensa. Se
enmascara el fondo con la forma en que se expresan las cosas. También la
voz es una fuente de indicios para el engaño. Cuando se miente, lo
habitual, es elevar el tono de voz. Pero también sucede que una elevación
en el tono de voz se corresponde con una situación de enfado o de
excitación verdadera.

Si ya es bastante difícil saber a través del lenguaje corporal si una persona


del propio país miente, todavía lo será mucho más si se negocia con
personas de otras nacionalidades.

En cualquier caso, es útil la aproximación que realiza Don Hendon al


dis- tinguir entre gestos que indican sentimientos positivos y los que
indican una actitud negativa y que son válidos para la mayoría de las
culturas (ver cuadro 4.4). En última instancia, la interpretación del
lenguaje corporal en una ne- gociación internacional se reduce a
clasificar todos los gestos que se capten. Si el interlocutor responde a las
tácticas y argumentos empleados con gestos positivos, lo aconsejable es
seguir haciendo lo mismo. Si responde con gestos negativos habrá que
cambiar de orientación porque la que se está usando no es convincente.
Este análisis no debe apoyarse en un sólo gesto ya que podría resultar
engañoso.

Cuando se cambia de táctica es también el momento de acompañar los


men- sajes verbales con un lenguaje corporal de signos positivos. De esta
forma se inducirá al interlocutor a responder también con gestos positivos.
Y como este lenguaje está íntimamente ligado a lo que existe en nuestra
mente es posible que el lenguaje corporal de signos positivos adoptado por
el interlocutor favo- rezca la aceptación de nuestros argumentos.
116 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

Y, un último consejo. Nunca debe darse a entender al interlocutor que se


tie- nen las habilidades o los conocimientos para interpretar el lenguaje no
verbal. Se pondría a la defensiva, adoptando una posición rígida en sus
argumentos y desconfiando de los nuestros.

CUADRO 4.7.
Fundamentos del lenguaje corporal

Signos Gest Signos


negativos os positivos
Cruzados Brazo Abiertos
Cruzadas s Separadas
Inclinado hacia Pierna Inclinado hacia
atrás s delante
Girada de Posición sentado De frente a
lado Posición de la usted
Hace cabeza Tomando
dibujos, notas
garabatos Escribir en la
presentación Curvada, más
Siempre muy flexible
Espalda
derecha Muy lejos Bastante
Distancia a
Muy elevados cerca
usted Hombros
Frotándose la Posición
Gestos con la
nariz normal
mano
Golpecitos en
la cabeza

Fuente: D. Hendon, Battling for Profits

4.8. LA NEGOCIACIÓN A TRAVÉS DE INTÉRPRETES

Cuando se negocia a través de intérpretes y traductores en inglés hay que


ser muy cuidadoso tanto en su elección como en la forma de comunicarse
a través de ellos. Hay que tener en cuenta que el intérprete o traductor debe
ser un miembro más del equipo negociador y que, por tanto, su actuación
puede ser decisiva para el éxito en la negociación.
NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL 117

Contrariamente a lo que pueda pensarse el idioma más hablado del mundo


no es el chino mandarín (más de 1.000 millones de hablantes) sino un «mal
inglés» —lo que los nativos de esta lengua llaman broken English—. En los
ne- gocios internacionales el inglés se ha convertido en la lengua franca: se
estima que el 70% de los negocios entre personas que no tienen un idioma
común se realizan en inglés.
En bastantes partes del mundo hay todavía un conocimiento muy limitado
del inglés —por ejemplo en los países del norte de África (Marruecos,
Túnez, Argelia) o en algunos países del Este (Ucrania, Azerbaiyán)—. Por
otra parte en algunos países como China o Japón aunque muchos
ejecutivos hablan in- glés tienen dificultades para pronunciar y entonar de
forma adecuada por lo que en muchos casos será preferible utilizar
intérpretes.

A continuación se ofrecen unas pautas para utilizar de forma eficaz a


intérpre- tes en una negociación internacional.

 Llevar un intérprete propio a la negociación

Por razones de confianza y efectividad es preferible es preferible llevar a


un intérprete propio a la negociación, sobre todo si ocupamos una posición
más débil; por ejemplo, si se quiere vender un producto o servicio o vender
o bus- car un socio para una Joint Venture internacional. Si por el contrario
somos compradores o fabricantes de productos para la exportación que
recibimos a proveedores o clientes extranjeros, lo más habitual es que el
intérprete lo aporte la otra parte.

 Cuidar su elección asegurándose de que conoce ambas lenguas

Es obligado que el intérprete conozca a la perfección ambas lenguas. Puede


ser un nativo de país donde negociamos que haya aprendido nuestra lengua
(un intérprete profesional) o un nativo de nuestro país que lleva viviendo
muchos años den el país donde se negocia. En principio es preferible este
segundo perfil ya que será más fácil que nos transmita sus impresiones
(feedback) de lo que está sucediendo en la negociación. Para la
contratación del intérprete es útil acudir a las Embajadas, Consulados u
Oficinas Comerciales de nuestro país en el país en el que se negocia ya que
suelen disponer de listados de in- térpretes cualificados.
118 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

 Integrar al intérprete en el equipo negociador

Hay que motivar al intérprete para que vaya más allá de la tarea de traducir
y se sienta parte del equipo negociador a la hora de defender nuestras posi-
ciones. Sobre todos en culturas de alto contexto (Asia, África, países
árabes) en las que es difícil para un occidental conocer la posición de la
otra parte, el intérprete con su experiencia de haber participado en otras
negociaciones si- milares puede ser muy útil para transmitirnos lo que
«realmente está pasando» y las posibilidades de que el negocio se lleve a
cabo.

 Revisar previamente el lenguaje técnico y los objetivos de la negociación

Es importante reunirse con el intérprete antes de la negociación para


explicar- le a qué se dedica nuestra empresa, cómo son nuestros productos
y que perse- guimos en las negociaciones. Si vendemos un producto
técnico, por ejemplo, maquinaria hay que llevar preparado un listado de
palabras y frases técni- cas más utilizadas y proporcionárselos para que
las traduzca adecuadamente. En Internet existen varias diccionarios online
que pueden ser útiles para esta tarea: Wordreference (diccionario
multilingüe en seis idiomas) o Interactive Terminology (diccionario
técnico en más de 15 idiomas).

 Elegir el tipo de traducción: «traducción frase-frase» o «traducción resumen»

Hay que comunicar al intérprete el tipo de traducción que se prefiere; hay


dos opciones: «traducción frase-frase» en la que se busca la exactitud de
lo que se que quiere transmitir y «traducción resumen» en la cual se da más
libertad al traductor para que interprete y resuma las exposiciones más
largas que hemos realizado. En el caso de una venta técnica (por ejemplo,
bienes de equipo o maquinaria) es preferible utilizar la primera; cuando se
trata de negociaciones sobre productos de consumo o servicios, cuya
traducción es más sencilla, se puede optar por la traducción «resumen».

 Utilizar un lenguaje directo con frases sencillas e intervenciones cortas

Para facilitar el trabajo de traductor hay que utilizar frases cortas y


sencillas (sujeto-verbo-predicado) y hablar con un tono pausado. No
realizar interven- ciones de más de un minuto. Aunque el intérprete tome
notas es difícil re- sumir de forma inmediata intervenciones largas. Por
supuesto hay que evitar
NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL 119

hacer bromas, contar chiste o utilizar refranes y frases hechas que son
difíciles de traducir.

 Mire a la otra parte, no al intérprete

Se negocia con su interlocutor no con el intérprete. Por tanto durante la ma-


yor parte de la negociación, tanto cuando se hable como cuando se
escuche, hay que mirar al u interlocutor. Al intérprete hay que mirarle
únicamente, y no todo el tiempo, cuando está traduciendo lo que dice la
otra parte.

 Cuando se hable de cifras es aconsejable escribirlas

Los números son complicados de traducir sobre todo si son complejos o


fru- to de operaciones matemáticas. Además, constituyen un aspecto
esencial de cualquier negociación internacional. Es preferible que
siempre que se hable de números (precios, volúmenes de ventas,
unidades, etc.) se escriban y se muestren tanto al intérprete como a la
otra parte para evitar malentendidos. Los números suelen ser claves
para llegar a un acuerdo en una negociación internacional y, por ello,
hay que ser muy cuidadosos en cómo se dicen.

 Vigile la actuación del intérprete para evitar conflicto de intereses

Algunos intérpretes debido a sus intereses profesionales o a su forma de


ser tratan de controlar la negociación o influir de alguna manera. Este
puede ser el caso de intermediarios, agentes, representantes que van a
beneficiarse del posible negocio si las partes llegan a un acuerdo. Hay que
estar atento para que el intérprete no modifique lo que las partes están
diciendo y, en caso contrario, reconvenir al intérprete para que no añada su
opinión personal a lo que tiene que traducir.

 Revisar la negociación y obtener feedback

Una vez que la reunión ha terminado es muy útil comentar con el intérprete
como ha ido y pedirle opinión acerca de las posibilidades de hacer el
negocio. Si se van a realizar negociaciones en los próximos días con la
misma empresa u otras empresas tener en cuenta la experiencia que se ha
obtenido para preparar las nuevas negociaciones.
120 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

En definitiva, una buena elección y un trato adecuado al intérprete es clave


para el éxito de una negociación en la que las partes no tienen un idioma
común.

CUADRO 4.8.
La Cómo negociar a través de Interpretes

• Es preferible que el intérprete sea de nuestra nacionalidad.

• Tratarle bien (hacer que se sienta miembro del equipo


negociador).

• Repasar con él las palabras técnicas propias del sector.

• Utilizar frases breves (no más de 1 minuto).

• Mirar a la contraparte cuando hable y cuando se está haciendo


la traducción.

• Cuando se ofrezcan cifras, es aconsejable escribirlas.

• En negociaciones larges, dar descanso al intérpreta cada 60


minutos.

• Pedirle feedback de la negociación y posición de la otra parte.

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