UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

Nombre:
Jesica Paola Liriano Batista

Matricula:
13-3757

Facilitador:
Dominicano Grullón

Materia:
Practica de Administración

Tema
Estructura y diseño organizacional

Santo Domingo R,D

08 abril del 2019
Concepto de organización y estructura organizacional.

Estructura organizacional es un sistema utilizado para definir una jerarquía

dentro de una organización. Identifica cada puesto, su función y dónde se
reporta dentro de la organización. Esta estructura se desarrolla para establecer
cómo opera una organización y ayudar a lograr las metas para permitir un
crecimiento futuro. La estructura se ilustra utilizando una tabla organizacional.

La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define

muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de
establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas
y departamentalizaciones, entre otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo

a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta
estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la
finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un
adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

Conceptos

Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos conceptos,

ente ellos los siguientes:

Estructura: Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una

construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y
su relación entre ellas”. Una definición muy general no solo para la
administración donde esta palabra procede del latín structura, que se refiere a
disposición orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de elementos
unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni
deformarse.

Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura
en la organización por lo que podemos definir lo siguiente:

La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una

empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo
autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar
objetivos.

La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas:

La estructura formas e informal.
Diseños organizacionales

Estructura simple: no es una estructura elaborada, es baja en complejidad, con

poca formalización y con autoridad centralizada en una sola persona. Es una
organización plana, generalmente con dos o tres niveles verticales, amplitud de
control, un cuerpo flexible de empleados y donde casi todos se reportan a
un individuo en el que recae la autoridad para la toma de decisiones, el
trabajo no tiene una división escrita y presenta poco comportamiento
formalizado.

Se la puede ver con frecuencia en los pequeños negocios en donde el dueño

es el gerente. Pero a medida que la organización crece, se vuelve compleja
para ser dirigida por una sola persona. El entorno en el cual se mueve
generalmente esta estructura es simple y dinámico; simple porque tienen que
ser comprendido por una sola persona y dinámico porque aun está buscando
su nicho y mercado para adaptarse.

Estructura burocrática: la organización crece, se desarrolla y la estructura

simple deja de ser útil. Este crecimiento hace que las estructuras se vuelvan
más especializadas y aumente el número de departamentos que acarrea un
incremento de niveles jerárquicos. El espíritu de la burocracia es establecer un
camino y permanecer en él, para asegurarse de que todo salga según lo
planeado, significa que no haya sorpresas.

Cuando el tamaño o algún otro factor favorece la estructura burocrática puede

darse alguna de estas opciones: la estructura funcional en donde el interés esta
puesto en la eficiencia de la división de trabajo. La estructura funcional se basa
en la departamentalización por funciones, es decir que agrupa por
especialidades similares o relacionadas. Los núcleos operativos pueden estar
formados por personas sin calificación, conocidas como "burocracias
maquinales" o con calificación, llamadas "burocracias profesionales".

Burocracias maquinales: tareas altamente especializadas, rutinarias, simples y

repetitivas, que requieren un mínimo de habilidad y
preparación. Comunicaciones muy formalizadas y el poder para tomar
decisiones está muy formalizado. (Ej.: las producciones en
seria, organizaciones grandes).

Burocracia profesional: tiene un núcleo operativo de especialistas que realizan

un trabajo complejo que requiere de profesionales o de personas con una
preparación adecuada. Ej.: Universidades u Hospitales. La estructura divisional
está formada por unidades semiautomáticas acopladas por una estructura
administrativa central. Las divisiones se crean para atender a
diferentes mercados y se les da el control de las funciones operativas
necesarias para ello. Cada una se halla relativamente libre de control directo de
la central, y simula ser un negocio independiente aunque no lo es.
Organización por proyecto: es una estructura más avanzada que la anterior, ya
que los individuos están asignados de forma permanente a proyectos, una vez
finalizados estos, los empleados pasan al proyecto siguiente. En cada proyecto
se reúne a especialistas en el tema, cada uno aporta sus conocimientos,
habilidades y especialidades para trabajar en equipo. Son estructuras flexibles,
adaptables a los cambios del entorno y la tecnología; la toma de decisiones es
rápida; cada proyecto cuenta con un directivo a la cabeza, responsable de que
a su equipo no le falte nada, de guiarlo y de asegurar que los objetivos sean
alcanzados. Ej.: consultoras.

Holdings: se caracterizan por estar formados por unidades o divisiones de

negocios descentralizadas e independientes. Cada una de ellas posee sus
propios productos, clientes, competidores y metas de ganancias. La diferencia
con la estructura divisional, radica en que en ésta las divisiones son semi-
autónomas, mientras que en los Holdings (grupos), las unidades son
autónomas, no tienen un control centralizado desde la cima ni una asignación
derecursos, vale decir que cada uno sobrevive por sí misma en el mercado.
Ej.: Grupo Excel.

Organizaciones innovadoras: los tipos de organizaciones comentadas hasta

ahora, son capaces de realizar innovaciones, pero no de alta complejidad, por
ejemplo, la estructura simple realiza innovación sencilla; las burocracias
intentan perfeccionar los sistemas que tienen, no desarrollan nuevos; la
organización divisional tampoco efectúa una alta investigación porque su
enfoque se centra en los resultados finales; los Holdings son grupos
de empresas en donde cada uno se interesa por sus resultados, por lo tanto,
tampoco hay una gran preocupación por la investigación.

En este tipo de organizaciones se combinan expertos de distintas áreas para

formar equipos de proyecto. Estos equipos deben estar integrados por
individuos con diferentes intereses, especialidades, culturas y talentos. Cuanto
más diverso sea el grupo, mejor.

La característica de este tipo de estructura es que funciona con profesionales

que conforman un equipo de trabajo y unidos buscan una solución al problema
planteado.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones,
donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El
diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos;
hacia el interior de su organización y hacia exterior de su organización.

Los conocimientos del diseño organización ha ido evolucionando. Al principio

los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento
interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la
organización --La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y
la coordinación tienen una larga tradición en la historia del ejercicio de
la administración.

Especialización del trabajo

A principios del siglo veinte, Henry Ford se hizo rico y famoso con la
construcción de automóviles en una línea de montaje. Se asignó a cada
trabajador de Ford una tarea específica y repetitiva. Por ejemplo, una persona
sólo colocaba la rueda delantera derecha, y otra instalaba la puerta del frente a
la derecha. Al descomponer los trabajos en tareas pequeñas y estandarizadas,
para hacerlas una y otra vez, Ford pudo producir automóviles a razón de uno
cada 10 segundos, con empleados que tenían aptitudes relativamente
limitadas.
Ford demostró que el trabajo se puede realizar de manera más eficiente si
se permite que los empleados se especialicen. Actualmente usamos el término
especialización del trabajo, o división del trabajo, para describir el grado en que
las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados. La
esencia de la especialización del trabajo es que en vez de que un trabajo
completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto número de
etapas para que cada una de éstas las efectúe una persona. En esencia, los
individuos se especializan en la realización de una actividad en lugar de toda
ésta.
Hacia finales de la década de 1940, en los países industrializados se
hacía la mayor parte de trabajos de manufactura por medio de una gran
especialización del trabajo. Como no todos los empleados de una organización
tienen las mismas aptitudes, la dirección vio en la especialización un medio
para hacer un uso más eficiente de las capacidades de sus trabajadores.

Los gerentes también vieron que especialización del trabajo se lograban otras
eficiencias: con la repetición aumentaba la habilidad de los empleados para
realizar una tarea, se dedicaba tiempo al cambio de tareas, en retirar las
herramientas y equipos de una etapa anterior del proceso de trabajo y acercar
las nuevas para otra. También, de igual importancia desde el punto de vista de
la organización, la capacitación para especialización es más eficiente, pues es
más fácil y menos costoso encontrar y capacitar trabajadores que realicen
tareas específicas y repetitivas.

Departamentalización

Se basa en la agrupación de las actividades o de los conjuntos de tareas que

son similares o que poseen una relación lógica para estar juntas. Se puede dar
en cualquier nivel jerárquico de la empresa. Sirve para atribuir y agrupar
actividades diferentes a través de la especialización de los órganos.
La departamentalización se da en las grandes organizaciones.

Características de la departamentalización: al agrupar las distintas actividades

para poder coordinarlas, es necesario considerar los criterios o
interdependencias básicas. Dichas interdependencias son:

1. Interdependencia del flujo de trabajo: las relaciones entre determinadas

tareas de operaciones deben reflejar las dependencias mutuas naturales en el
flujo de trabajo. No se lo debe truncar o alterar; no hay que dar lugar a la
diferenciación, ya que dicha alteración puede ocasionar conflictos.

2. Interdependencia de los procesos: la producción de un bien

o servicio demanda la realización de diversos procesos
(producción, marketing, comercialización). La interdependencia de los procesos
determina que todas las personas vinculadas a una tarea en particular,
independientemente de la cantidad y variedad de los bienes y servicios, deben
mantenerse juntos.

3. Interdependencia de escala: esto corresponde a las economías de escala.

Resulta imprescindible la formación de grupos numerosos para poder funcionar
con eficiencia Esto estimula la especialización por proceso.

4. Interdependencias sociales: este criterio corresponde a las relaciones

sociales circundantes, no al trabajo realizado.

Una vez que están establecidos los criterios para departamentalizar hay que
analizar cómo realizarla. La departamentalización está relacionada con el grado
de especialización. Así, a mayor empresa, mayor especialización y
departamentalización.
Cadena de mando

La cadena de mando en la estructura organizacional, es la forma en que se

distribuyen la autoridad y responsabilidades en el organigrama de la empresa.

En este sentido se sobreentiende que, algunos cargos tienen mayor autoridad y

conllevan mayor responsabilidad que otros, en un sentido organizacional, pues
efectivamente todos los cargos son vitales para la empresa.

La cadena de mando permite delegar y optimizar tiempos si es adecuada,

además de facilitar temas de supervisión y control.

Importancia de la cadena de mando

La cadena de mando es fundamental para la planificación e implementación de

los esquemas de trabajo, además es esencial para la resolución de conflictos y
determinación de responsabilidades.

Es importante reconocer que una organización sin claridad sobre las cadenas
de mando suele ser una organización desordenada, poco eficiente y bastante
problemática.

Establecer las cadenas de mando permite tener claridad sobre los liderazgos y
responsabilidades específicas de un individuo en la organización.En este
sentido, por ejemplo, un jefe de ventas es el encargado de planificar y
organizar a todo el personal que se encuentre en dicho departamento. Y a la
vez es en quién recae la mayor responsabilidad por todo lo que allí ocurra.

Por otro lado, la cadena de mando ayuda a resolver oportunamente cualquier

conflicto que surja al interior de la organización entre los trabajadores de
planta, o entre un trabajador y su superior.

Si la cadena de mando es clara, el conflicto puede resolverse sin que se vuelva

un comentario de pasillo y llegue a generar divisiones mayores entre el
personal.

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Por último, un aspecto que parece perderse de vista es que las cadenas de
mando ayudan a ejercer mayor control sobre los departamentos específicos.
Además, permiten generar mayor retribución no económica a los trabajadores,
pues siempre hay alguien dispuesto a solucionar inquietudes, guiar y felicitar
cuando sea el caso.

En las estructuras organizacionales más elaboradas y con mayor cantidad de

personal, la posibilidad de rotación y ascenso en la cadena de mando suele ser
un buen aliciente de trabajo.
Sobra decir que una buena cadena de mando requiere de líderes versátiles y
carismáticos en los puestos más importantes de la organización.

Una buena estrategia en este sentido, necesariamente se verá reflejada en los

posteriores estados de resultados que se realicen con respecto al periodo
previo a la implementación.

Esperamos que puedas usar esta información para beneficio de tu propia

organización aclarando la estructura y estableciendo roles de mando.

Recuerda que sin importar la cantidad de personas en tu organización,

debes fijar los roles y el nivel de autoridad en la cadena de mando.

Ten por seguro que es mejor saber quién tiene la última palabra sobre algo
antes de que pase, puesto que en caliente puede generar fricciones entre
compañeros.

Tramo de control

Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera

eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y
gerentes que una organización posee.

A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la
organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en
ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño
de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para
brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.

Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un

control estricto. Pero además posee ciertas desventajas, entre las que se
pueden considerar:

1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,

2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de

decisiones y que la alta gerencia por lo general se aísle.

3. Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la

organización.

4. Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del

trabajador.
Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios
reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la
flexibilidad, acercarse más estrechamente con sus clientes y emplear la
facilitación. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con tramos de
control amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros que el
desempeño de los empleados no se vea afectado, se puede dar cuenta que las
organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores.

Centralización y descentralización:

Centralización y descentralización son dos términos que se refieren a dos

modelos de administración y control de la autoridad, que se contraponen, y que
pueden ser aplicadas, una u otra, en una organización, departamento o sistema
político.

Por su parte, la centralización indica la acción de concentrar la autoridad, es

decir, la toma de decisiones recae o se centraliza sobre una persona o grupo
en específico de individuos, a fin de optimizar el sistema de trabajo de una
organización o administración de una empresa.

Por otra parte, el término centralización también se relaciona con la

administración de las instituciones públicas y la gestión gubernamental. En este
caso, todas las decisiones las toma la figura de mayor rango de un gobierno y
los demás departamentos o entes la cumplen.

Por ejemplo, las gobernaciones locales acatan y dependen de las órdenes del
gobierno nacional.

Ahora bien, la descentralización es la acción de transferir o delegar la autoridad

a otras jerarquías, es decir, otros departamentos o unidades de una
organización o gobierno pueden tomar decisiones y generar mayores
beneficios. Se puede, incluso, tener un sistema descentralizado de educación.

En política, la descentralización es un término que se refiere a ceder parte de la

autoridad y poder a otros entes u organizaciones gubernamentales a fin de que
den solución a diversas situaciones que les atañen directamente. En este caso,
la descentralización puede ser en mayor o menor grado, según sea designado.

Formalización

Concepto La formalización representa el uso de normas en una organización.

La codificación de los cargos es una medida de la cantidad de normas que
definen las funciones de los ocupantes de los cargos, en tanto que la
observancia de las normas es una medida de su empleo(Hage y Aikes).
La formalización aparece naturalmente cuando las organizaciones crecen, sea
por el estilo de gestión o por condiciones de su entorno, algunas
instituciones desarrollan características extremas, perdiendo flexibilidad . Las
sucesivas generaciones de dirigentes que la organización pone al frente crean
condiciones de distorsión de la formalización. .

En resumen la formalización es una técnica organizacional de prescribir como,

cuando y quien debe realizar las tareas.

Naturaleza

Gran parte de la esencia de la naturaleza de la formalización ha sido discutida

bajo el tema del modelo Weberiano de burocracia. Las normas y
procedimientos diseñados para manejar las contingencias enfrentadas por la
organización, son parte de los que se llama formalización .El grado en que las
normas y procedimientos están presentes varía, como lo veremos a
continuación.

Formalización Máxima: las reglas pueden variar desde altamente rígidas a

extremadamente laxas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de
comportamientos cubiertos por las reglas organizacionales. Las mismas clases
de variaciones existen en términos de procedimientos. Por ejemplo
un procedimiento muy formalizado en la línea de ensamble, donde siempre se
posa una pieza de material en la misma dirección , desarrollándose el mismo
trabajo sobre la misma pieza. En forma similar , en una oficina , las cartas que
solicitan cierto tipo de información en respuesta al solicitante. Desde luego , los
ejemplos extremos de esto son las respuestas preparadas por computadora a
preguntas sobre temas como pagos de menos, o pagos en exceso de
los estado de cuentas de tarjeta de crédito.

Formalización Mínima: en el otro extremo del continuo de formalización de

procedimientos estarán los casos que son únicos, para los cuales no se han
desarrollado procedimientos. En estos casos, los miembros de la organización
utilizan su propia discrecionalidad para decidir cómo proceder. En el extremo
estarán los casos que requieren de intuición, y quizás hasta de inspiración, a fin
de que se les resuelva. Las organizaciones que tienen poca formalización son
aquellas que tratan con las áreas fronterizas de la investigación científica . la
mayoría de las organizaciones se encuentran en algún punto intermedio entre
estos extremos del continuo de formalización como lo han encontrado
las investigaciones realizadas sobre el tema.

El hecho de usar en la organización una formalización máxima o mínima, es en

principio una variable originada del tamaño y la edad del ente.

Conceptualmente, la relación que existe entre la variable formalización y las

variables edad y tamaño responde a la siguiente hipótesis: