REPORTE DEL DIAGNOSTICO

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APOLINAR RAMÍREZ MARTÍNEZ /

RESTAURANTE MARTINO

1. Descripción de la Empresa.

1.1. Nombre de la empresa: Restaurante Martino

1.2. Sector: Servicios

1.3. Misión de la empresa:

“Ofrecer a nuestros clientes de antaño y a los nuevos, la excelencia de nuestros platillos y

bebidas de alta calidad, creando en ellos un sentimiento de pertenencia y fidelidad a nuestra
casa, caracterizada por el confort, la elegancia y la calidez de nuestro servicio”.

1.4. Visión de la empresa:

“Ser el referente culinario de ambos lados de la frontera del estado de Chihuahua, con
permanencia en el tiempo, trascendiendo en las familias que nos reconocen como una tradición
del buen gusto y el confort de nuestras instalaciones, así como la mejor cocina internacional”.

1.5. Nombre del representante:

María de la Luz Ortiz Torres.

1.6. Domicilio:

Av. Juárez No. 643, Col. Zona Centro, C.P. 32000, Cd. Juárez, Chihuahua.

1.7. Antecedentes de la empresa:

El Restaurante Martino ha llegado a convertirse en un ícono gastronómico en la frontera de Ciudad Juárez,

Chihuahua en México y en El Paso, Texas en los Estados Unidos. Esta gran tradición inicia con su apertura
en junio de 1952 por parte de la abuela del actual propietario, el señor Apolinar Ramírez Martínez. Desde el
inicio es un éxito de la mano de la empresaria y dos socios de origen español de apellido Martino y cuyo
nombre se hereda al negocio. A lo largo de los años, el restaurante se ha distinguido por la calidad de sus
productos y la variedad de platillos internacionales, cuya carta ha llegado a ofrecer hasta 100 de ellos. En el
transcurso de los años, el restaurante se convierte en patrimonio de la familia y la estafeta pasa a la hija de la
empresaria original y posteriormente a su nieto, es decir, el Sr. Ramírez. A partir de 2006 el señor Apolinar
Ramírez se hace cargo del negocio familiar junto con su esposa, la Sra. María de la Luz Ortiz Torres.
Después del auge del restaurante durante sus años de vida, el negocio tuvo un severo inconveniente por los

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problemas de inseguridad que aquejaron durante varios años a esta ciudad fronteriza. Este restaurante no fue
la excepción y a pesar de la gran tradición conseguida, la empresa tuvo que tomar una pausa en sus
operaciones y los empresarios detrás de este proyecto decidieron cerrar por un tiempo. Fueron 3 años en los
que la empresa no pudo operar y en los que las instalaciones se han deteriorado, así como el respectivo
equipamiento y mobiliario. No obstante esta circunstancia, el empresario que respalda este restaurante y su
esposa que ha decidido incorporarse de lleno en la operación del mismo, han considerado pertinente su
reapertura, la cual sucedió hace 3 años, mismos que han servido para darse cuenta que la tradición persiste,
entre los clientes de antaño y algunos que se han incorporado por la historia y lo que representa para esta
ciudad.

En estos momentos, la empresa está en un proceso de reestructura en todos los sentidos y mediante este
proceso de consultoría se pretende sentar bases para que dicha tradición continúe sobre bases sólidas y
vuelva a ser una gran empresa rentable que contribuya a la generación de empleos y sobre todo, mantener la
tradición culinaria que se ha afianzado en este lugar, reconocido a ambos lados de la frontera.

1.8. Productos principales:

Servicios de Restaurante y bar:

Ya se ha hecho referencia, la empresa es un establecimiento en el cual se ofrece a los clientes comidas y

bebidas de diverso tipo para su consumo in situ. Los comensales se sientan en las mesas que este tiene
dispuestas, eligen aquello que quieren comer y beber de una carta o menú que se les facilita, lo ordenan a un
mozo o camarero, y una vez listos los alimentos y bebidas se sirven en una mesa para que consuman el
pedido allí mismo.

Particularmente en Martino, cuenta con especialidades gourmet, es decir, lo debe distinguir la peculiaridad de
su cocina, la especialidad de sus platillos, con una fusión de corrientes culinarias que incluyen quesos,
mariscos, pastas, ensaladas y aderezos de diversas partes del mundo, con características propias del
restaurante, que lo distinga entre el resto.

En esta reapertura, se ha decidido reducir la carta de 100 a aproximadamente 50 platillos. Entre las
principales clasificaciones tenemos: sopas y cremas; hongos, caracoles, spaguettis, filetes chateaubriand,
filetitos, cortes, camarones, black bass, salmón, filetes, cola de langosta, postres y otros.

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También se ofrecen diversas bebidas preparadas como cocteles, vinos y licores.

Tanto los alimentos como las bebidas han desarrollado características especiales para que los asistentes
tengan elementos diferenciados respecto a otros restaurantes.

1.9. Clientes principales.

De forma particular, el servicio de restauración va más allá de la clasificación que se pueda realizar desde el
punto de vista del marketing, es por eso que más que una clasificación, en este apartado se ofrece una
reflexión sobre los diferentes tipos de clientes que nos podemos encontrar en la actualidad y contrastarlo con
lo que nos ha brindado la experiencia operativa de Martino. También tiene la intención de que a medida que
visualizamos cada uno de los nuevos clientes que encontramos en la actualidad en un restaurante, cómo es
que generaremos estrategias para captar su atención desde el punto de vista operativo y de estrategias de
comunicación.

1) El cliente Indiferente:

A este tipo de clientes no les importa mucho lo que tengas que ofrecerle ya que su propósito es pasárselo
bien con sus amigos. Cuantos más sean en el grupo más difícil será que se pongan de acuerdo. Deberás
tratarlos, dejándolos a su aire y una vez ya todos decididos tómales la comanda. Puedes empezar, para ganar
tiempo, por las bebidas mientras terminan de decidirse.

2) El cliente Lento:

Un perfil que se cree estar en su casa en vez de un restaurante. Ten en cuenta que él ya sabe que es lento y
seguramente ya le han tratado en otros restaurantes y no de la mejor manera. Se educado, mantén la
distancia y evita gestos confusos con tus compañeros ya que podría malinterpretarlos. Te repito, él ya sabe
que tiene unos ritmos más pausados, así que no le des opciones a la mala interpretación. Por otra parte
pueden llegar a ser clientes muy fieles si les das su espacio. Él ya sabe que es lento y seguramente ya le han
tratado en otros restaurantes y no de la mejor manera.

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3) El cliente Reservado:

La discreción es su forma de vida. No le gustan los tonos elevados ni confraternizar contigo. El perfil de
camarero ideal es: alguien educado, de voz suave y tratos exquisitos. Por lo general son rutinarios: la misma
mesa, a la misma hora, los mismos días y casi siempre los mismos platos. Un buen ejemplo de éste perfil -de
cuello blando- lo encontrarás en los menús de mediodía. Con el tiempo reconocerás sus gustos y
preferencias, y sus tiempos.

4) El cliente Dominante:

Es el líder de la mesa, pide por todos y sus ansias de protagonismo lo delatan. A la hora de recomendar ve
con cuidado, ya que por norma, si a él no se le ha ocurrido, no lo va a aceptar. El contacto visual será tu
forma de comunicarte –y te lo agradecerá aunque no lo diga- ya que a cada instante algo necesitará. El trato
debe ser muy educado y tu lenguaje verbal claro y conciso para evitar problemas.

5) El cliente Indeciso:

Es el típico cliente que suelta la típica frase: “Ay, es que me gusta todo… por eso es tan difícil”. No te
preocupes, es fácil de llevar. Acá podrás lucirte con tus habilidades de persuasión. No olvides: Las riendas las
llevas tú. Sólo tienes que hacer un pequeño y rápido examen sobre sus gustos y preferencias para descartar
y aconsejar a tu cliente de la mejor manera. Pregúntale, una vez que haya probado el plato, si todo está
correcto. Y no olvides de ofrecerle cambiarlo si no es lo que esperaba. Si el cliente siente que te preocupas
porque todo esté de su agrado, él se sentirá especial. Y tu trabajo habrá valido la pena.

6) El cliente Foodie:

“Los foodies han venido para quedarse” decía Julia Pérez Lozano y nada más lejos de la realidad. Esta raza,
en creciente evolución, buscará aprender absolutamente todo. Ten en cuenta que son principiantes, sin
embargo están muy informados y disfrutan sinceramente. Se animarán a probar todo lo que les digas, con lo
cual, dedícales el tiempo necesario. Muy fáciles de impresionar y siempre bien agradecidos. Recuerda que
para los foodies el acto de comer siempre va acompañado de una observación analítica sobre la velada.

7) El cliente Desconfiado:

Si existe un tipo de cliente difícil de agradar éste es el ejemplo. Por norma siempre desconfiará de las
recomendaciones que le digas. Si se le recomiendas la sugerencia del chef pensará que son las sobras de los
días anteriores. Si le sugieres el atún lo descartará por su precio algo elevado. En definitiva, un cliente que
pide que le demuestres que puede confiar en ti. Tu habilidad consistirá en hacer que elija lo mejor de tu carta
y tratarlo con mucha mano derecha. Una vez que ya esté comiendo y que haya comprobado que no lo has
engañado verás cómo su forma de dirigirte hacia a ti cambiará. En ese momento ese cliente ya es tuyo para
siempre.

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Si se le recomiendas la sugerencia del chef pensará que son las sobras de los días anteriores. Si le sugieres
el atún lo descartará por su precio algo elevado. Pide que le demuestres que puede confiar en ti.

8) El cliente Vanidoso:

Requieren de muchísima mano derecha. Su éxito en la vida hace que sus hobbies apunten hacia el glamour
de la gastronomía y sobre todo hacía los brebajes espirituosos. Ten en cuenta que le gusta presumir, así que
ya lo sabes: no le contradigas y deja que él lleve las riendas. A no ser que la elección sea una absoluta
incoherencia. Por otra parte no olvides que, como tiene que mostrarse frente a sus invitados, podrás venderle
lo que quieras ya que no querrá quedar como lo que es, un snob que sólo pretende agradar a los demás.

9) El cliente Locuaz:

Es el cliente que todo restaurador quisiera tener. Le gusta mantener conversaciones y saber todo de los
integrantes del restaurante. Los llama por su nombre y los trata a todos por igual. No es raro que abstraiga a
más de un camarero y algún que otro cocinero con su simpatía en medio de un servicio. La confianza mutua
es lo que busca.

10) El cliente Impulsivo:

Es el tipo de cliente que ansiamos siempre tener. Ojala hayan más como ellos. Es totalmente pasional y sus
impulsos pueden con él. Depositarán en ti su confianza a la hora de aconsejarlo. No te dirán que no a nada,
pero cuidado, vender sí; hacer que sienta que has abusado de su confianza jamás.

11) El cliente Crítico:

Nunca nada le parece bien. Las nimiedades son su forma de divertirse para sentirse importante sin diferenciar
la categoría del restaurante que visita. Si te pide el solomillo al punto, te objetará que ese punto en no es el
punto con el que él está acostumbrado. Que si el courant de chocolate, con qué calidad y con qué cacao está
hecho. Que si el haz luz de led, en vez de un ángulo de apertura de 45 grados por qué no uno de 30 grados.
En fin, muy difíciles. Deberás estar muy atento a sus exigencias. Ganarse su confianza cuesta tiempo, así que
ya lo sabes, cordialidad, atención, buenos modos y mucha paciencia.

1.10. Proveedores principales.

Los proveedores no son un inconveniente para la empresa. A pesar de que es una gran variedad de platillos y
la exigencia de la calidad es elevada, a lo largo de los años se han consolidado relaciones y vínculos con
negocios locales y con algunas cadenas de supermercados que proveen lo necesario para el adecuado
funcionamiento del restaurante. Por ahora se tienen algunos proveedores desde ambos lados de la frontera,

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aunque se privilegian proveedores mexicanos para los productos perecederos que en nada demeritan a los
que se pueden conseguir en cualquier lugar.

Los principales insumos y materias primas se presentan en el siguiente cuadro:

NOMBRE UBICACIÓN PRODUCTO CONDICIONES TIEMPO DE

DE COMPRA ENTREGA

Lara Villalobos Cd. Juárez Carne Contado Inmediato

Instamart Cd. Juárez Pescados y Contado Inmediato

mariscos

Walmart Mex Cd. Juárez Abarrotes y Contado Inmediato

legumbres

Walmart USA El Paso Tx Abarrotes y otros Contado Inmediato

SAMS Cd. Juárez Prod. De limpieza y Contado Inmediato

otros

Comisión Federal de Cd. Juárez Energía eléctrica Contado Inmediato

Electricidad

El análisis de algunos de los principales proveedores solo sirve para determinar que estos no representen un
problema para la empresa en sus operaciones, ya que esto puede ser determinante en la estandarización de
la calidad, la disponibilidad de las materias primas e insumos y del cumplimiento que podamos tener con
nuestros clientes.

En el caso del restaurante, se buscará dentro de las estrategias de incremento de ventas, la posibilidad de
buscar mejores condiciones de precios o de crédito a medida que las compras también se incrementen.

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1.11. Ventas Anuales.

Respecto a los ingresos, la empresa estuvo operando adecuadamente durante la mayor parte de vida
operativa desde su fundación. Sin embargo, esta estabilidad se vio seriamente mermada por cuestiones de
inseguridad que padecieron los negocios y los habitantes de Ciudad Juárez durante algunos años. Al grado,
de como ya se mencionó, se tuvo que cerrar durante 3 años en que se generó una crisis financiera y de
deterioro de los equipos, el mobiliario y las instalaciones. Es hasta hace tres años que se reabren las puertas
en estas condiciones, intentando rescatar la operación del restaurante con base a la gran cartera de clientes
que fue conformada con el paso de los años y la tradición que se fue construyendo entre clientes de ambos
lados de la frontera.

Actualmente la empresa no cuenta con registros financieros formales al momento de realizar este diagnóstico,
tampoco se tienen disponibles cifras comparativas de los últimos años. Algunos registros financieros se llevan
semanalmente y no se cuenta con análisis comparativo. Para efecto de este documento, se ha hecho un
ejercicio mensual tal y como se presenta en el siguiente cuadro:

PRODUCTO VENTAS
Diciembre Enero Febrero
(proyectadas)
Ventas totales $ 40,000.00 $ 50,000.00 $ 60,000.00

La proyección de las ventas está considerando un incremento porcentual debido al potencial que tiene la
empresa y a que algunas de las decisiones que se plantearán buscarán alcanzar estos objetivos.

1.12. Prediagnóstico.

En la visita de trabajo realizada con la esposa del propietario y que en la práctica es quien lleva la operación
actual del negocio y mediante la entrevista respectiva, se pudieron obtener algunas conclusiones importantes
que se refieren a la forma de trabajo desde la parte operativa, el manejo financiero, la infraestructura e
incluso, la propia imagen corporativa del restaurante.

El restaurante se observa vacío a pesar de ser la hora de la comida y a pesar de que el horario de apertura
del restaurante es a las 2 de la tarde, el cocinero no había llegado a las 3 de la tarde en que se llevaba a cabo
la entrevista. Por su parte la infraestructura y el equipamiento se ven sumamente deteriorados, lo cual hace
necesaria una gran intervención para poder reestructurar un potencial relanzamiento al mercado.

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El hecho de que gran parte de los controles y delegación de actividades hacia los dos empleados que aún
permanecen en la nómina de la empresa se refleja de forma negativa en la imagen del lugar. Además de que
no se han hecho convenientemente lo indicado por los propietarios, también se puede observar que la
carencia de almacén o de un espacio físico adecuado para ello, incide en que por varios lugares a la vista de
los potenciales clientes se puedan observar cajas de refrescos, o de algunos otros insumos que se utilizan
para la limpieza u operación del negocio.

El potencial que tiene el restaurante con respecto a la tradición que ha conseguido a lo largo de los años se
encuentra en riesgo por las condiciones en que se encuentra actualmente el restaurante, tanto en su
conformación de infraestructura, como en su forma de operación.

El objetivo del desarrollo de este documento diagnóstico, pretende sentar bases de las que pueda partir un
relanzamiento de la marca en mejores condiciones. Vale la pena mencionar que las estrategias que se
puedan derivar del presente, solo tienen un alcance de corto plazo y bajo los preceptos de que tienen que ser
estrategias de bajo costo.

1. Diagnóstico Integral.

De acuerdo con los resultados cuantitativos de la visita de trabajo y la respectiva entrevista, la empresa se
analizó desde la perspectiva de las 5 áreas funcionales que la conforman. Más adelante se realizará una
explicación detallada de elementos específicos de las áreas con mayores inconvenientes y mientras tanto, a
modo de panorama general de su funcionamiento, se presenta el siguiente gráfico correspondiente a dichos
resultados obtenidos:

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2. Comentarios a Problemática General.

a). Administración:

Administrativamente la empresa no sale de un esquema de solo adquirir lo indispensable para la operación

cotidiana. Se observa que de forma adecuada, la empresa se ha restringido a lo que ella misma genera de
forma cotidiana por semana. El inconveniente es que de esta manera se mantiene un estancamiento
operativo del restaurante. Si solamente se destinan recursos para operar, esto solo ha permitido en los
últimos años a generar recursos para pagar nómina y los insumos necesarios para elaborar los platillos, pero
los márgenes de utilidad no son suficientes para buscar la mejora en el mediano plazo, mucho menos para
cubrir el deterioro que ha sufrido en la infraestructura y equipamiento por el paso de los años.

Sin embargo, y a pesar de que se cuenta con esa disciplina, no se cuenta con un desarrollo formal desde la
planeación estratégica. No se ha desarrollado la misión, la visión ni los objetivos de la organización, lo cual
impide tener elementos de planeación para el resto de las áreas funcionales de la empresa.

De la gráfica anterior se desprende que es el área administrativa una de las más débiles de la empresa y los
detalles respecto a las razones de ello se verán en un apartado más adelante.

En términos generales se deduce que la administración es intuitiva, aunque basada en la disciplina. Esta falta
de planeación inicial, impedirá en el futuro realizar las inversiones pertinentes bajo un esquema planificado.

Otro punto débil de la parte administrativa es que las funciones de cada empleado no están desarrolladas por
escrito y en términos generales, que la administración no está formalizada, sino que las decisiones se toman
de forma intuitiva y sin planeación.

Un elemento determinante en el estancamiento operativo y financiero de la organización es la indefinición en

la toma de decisiones, estas decisiones son de corto plazo. En este sentido, se sugiere, seguir los

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lineamientos planteados en el curso en el que se habla de la planeación estratégica y en la elaboración de

presupuestos.

b). Operación Industrial y Comercial:

Los niveles de ventas que se manifiestan en la cantidad de clientes que se atienden y el número de platillos
que se elaboran son bajos con respecto a la experiencia operativa de los empresarios y al número de años
que tiene la empresa en el mercado, pero sobre todo, al prestigio que ha adquirido el restaurante. A primera
vista se puede observar que la tecnología ha quedado obsoleta, lo cual afecta en la atención adecuada de los
comensales, pero también en el desperdicio de insumos e ingredientes, lo cual repercute en los costos
unitarios y la reducción de los márgenes de utilidad, aún y cuando se generaran estrategias de incremento de
ventas, no se podría enfrentar una demanda muy grande.

Lo anterior permite sugerir que la capacidad de la empresa se debe ampliar para poder ofrecer una mayor
cantidad de servicios. Esto solo se va a lograr mediante la inversión en otros equipos, aprovechando solo
algunos de los equipos con los que ya se cuenta y la contratación de personal adicional para ampliar la
capacidad operativa.

Aparentemente los costos son acorde a los que se presentan en general en este tipo de empresas, aunque
en la operación se puede observar que se pueden realizar acciones para reducir los mismos, elaborando
controles y mejorando la operación cotidiana. También hace falta realizar un ejercicio adecuado de costeo
unitario de cada uno de los platillos para conocer el punto de equilibrio real.

Otro de los elementos que se pudo observar, es que la imagen del local es poco atractiva para los clientes
potenciales. Probablemente muchos de los clientes que han regresado es por una cuestión de nostalgia y
tradición del negocio, pero las condiciones actuales de infraestructura impiden la llegada de clientes nuevos
que buscan un espacio confortable y acorde con el servicio que se espera de un restaurante de este nivel.

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La localización es privilegiada y sobre todo, mantiene ese vínculo con la época de auge de la ciudad y del
propio negocio. Los mejoramientos que se puedan realizar a la imagen del local, permitirán aprovechar el
potencial que se tiene de la localización actual.

C. Mercado:

Respecto al área de mercado, la propia gráfica antes vista, permite apreciar que es una de las áreas en las
que la empresa se puede respaldar para justificar su viabilidad económica y financiera. En este sentido, se
debe observar que el crecimiento de la empresa puede basar su crecimiento en una primera instancia en los
clientes que mantienen su fidelidad al restaurante y los nuevos clientes serán atraídos con estrategias
innovadoras pero que utilicen estos mismos argumentos de tradición, permanencia, prestigio y alta calidad en
los productos que ofrece.

Hasta ahora la empresa le ha apostado a confiar en los buenos productos que elabora y la aceptación que
han tenido en los años de existencia. En un primer momento esto nos puede ayudar a mantener un buen nivel
de ventas. El problema radica en que los planes de expansión no podrán ser puestos en marcha si se sigue
dependiendo de la demanda y no de la oferta, es decir, de lo que nosotros seamos capaces de construir
desde las políticas de comercialización y ventas; así como la reestructura necesaria en todos sentidos.

Un error muy común en las empresas es el pensar que tarde o temprano los clientes nos van a comprar y que
estos permanecerán por tiempo indefinido con nosotros. Esta circunstancia propicia que la empresa no realice
estrategias de venta y creer que los clientes “permanecen en el tiempo”. Los clientes potenciales que pueda
tener, probablemente sean más exigentes a medida que la oferta gastronómica ha crecido en la zona, o
simplemente porque los esquemas y modelos de consumo se han modificado. Esto puede ser un riesgo en el
corto plazo para un posible proceso de relanzamiento de la marca.

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La publicidad es un factor determinante en este sector sumamente competitivo y no se debe depender solo de
ofrecer buenos productos.

La competencia es un tema en el que se debe poner atención, ya que si bien es cierto que Martino fue
pionero en la prestación de este tipo de servicios internacionales y de alta calidad, actualmente hay otros
negocios con instalaciones más amplias, con una mayor capacidad de servicios y que representan un riesgo
para las ventas de la empresa. Hasta ahora, la empresa le ha apostado a los vínculos con clientes de largo
plazo y se le trata de mantener con un buen servicio, pero se ha descuidado el crecimiento de la cartera de
clientes, hasta ahora, por una cuestión de incapacidad productiva.

d). Recursos Humanos:

De acuerdo con el diagrama general se puede observar que esta es otra de las áreas que más problemas
genera en el desarrollo de la organización.

Uno de los problemas que se han manifestado, es el problema de un ambiente de trabajo complicado, donde
los empleados no se integran y donde existe descontrol por parte de la administración. Sin embargo, este es
el resultado de otras circunstancias que no se han atendido.

Uno de los mayores problemas se observa en que no existe una política de contratación acorde a los perfiles
que se requieren para este tipo de servicios. Además de que en su momento, Martino tenía como principal
fortaleza justamente el personal que integraba el equipo de trabajo. Adicionalmente, las funciones no están
definidas y algunos no son acorde con las necesidades de la empresa. Existen grandes niveles de indisciplina
que no se atacan y no se corrigen. La actitud por parte de los dos empleados que se mantienen impide que el
negocio se encamine adecuadamente.

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e). Finanzas:

La parte financiera es el área que refleja los posibles problemas de una organización expresados de forma
cuantitativa. Se observa que los costos de operación no sobrepasan los ingresos que se perciben, pero al no
existir un análisis de costos unitarios, no se puede determinar si estos son acordes con la industria y
competitivos. Tampoco se puede prever una planeación financiera por el pequeño margen con el que se
trabaja. El margen de utilidad no se puede determinar claramente, ya que no hay estados financieros formales
disponibles al momento de realizar la visita. Tampoco se han realizado ejercicios de costeo por cada uno de
los productos para saber el margen de contribución de los productos a las utilidades de la empresa.

Además de todos los elementos que se han mencionado, el principal inconveniente de no llevar un control
adecuado de las finanzas, es que no se pueden tomar decisiones basadas en elementos objetivos. Sin
planeación financiera, no se puede disponer de un porcentaje por concepto de depreciación para poder
enfrentar la reposición de los equipos con los que ya se trabaja, pero sobre todo, no se pueden planificar las
nuevas inversiones en equipamiento, en infraestructura o en la puesta en marcha de un relanzamiento del
negocio.

A primera vista, se requiere de fuertes inversiones para hacer una reestructura del restaurante, pero es una
situación a mediano plazo. No obstante lo anterior, se pueden determinar las bases de planeación para la
búsqueda del financiamiento necesario y que no se incurra en nuevos riesgos de carácter económico.

3. Matriz FODA

Ya ha sido reiterado que la empresa tiene un gran potencial de crecimiento basado en su trayectoria, pero
para esto, se debe tener en perspectiva una buena planeación. Durante el curso, se realizó un análisis FODA,
el cual se recomienda contrastar con el que se propone en este documento, con la intención de buscar uno

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que complemente ambos puntos de vista y sobre todo, que acerque a tener la claridad que propicie la
definición de estrategias positivas para el funcionamiento adecuado de la empresa.

Matriz FODA (SWOT)

Fortalezas Debilidades

1. Se cuenta con una gran historia 1. No hay definición de funciones por

operativa de la empresa.
2. Los productos elaborados son de alta
calidad y han sido bien recibidos por los
clientes.
3. La marca está sumamente
posicionada en el mercado a nivel regional.
4. La empresa se administra de manera
disciplinada y hay un manejo financiero
responsable, falta aterrizarlo en estrategias
concretas para alcanzar los objetivos.
escrito acorde con las habilidades y
experiencia de los integrantes de la
organización.
2. La falta de planeación financiera
impide la realización de proyectos a mediano
plazo.
3. La imagen está deteriorada y requiere
de una gran inversión.
4. No hay estrategias de mercado.

Oportunidades Amenazas

1. Un mercado potencial importante con
los mismos clientes y con clientes potenciales
a ambos lados de la frontera.
2. La empresa cuenta con un gran
capital de prestigio y posicionamiento histórico
que no cualquier negocio posee.
3. Elementos adicionales pueden ayudar
a la gestión de financiamiento gubernamental
para el rescate del negocio y su potencial
reestructura.
1. Los nuevos clientes pueden optar por
otro tipo de consumo. Las condiciones del
mercado se han transformado.
2. Se tiene un grado de dependencia de
los clientes actuales, ya que son pocos y
muchos ya no se encuentran radicando en la
zona.
3. El nivel de inversión requerido es
importante y no pude ser absorbido por
recursos propios, se requiere de
financiamiento público o privado en buenas
condiciones de costo financiero.

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4. Detección de problemas específicos a través de Diagrama Radar.

De acuerdo con el radar general presentado con anterioridad, se puede observar que las dos áreas que
presentan más problemas son las que tienen menor calificación, es decir, administración y recursos humanos.

A continuación se realizará un análisis más a detalle de estas áreas y se realizarán algunas propuestas que
permitan determinar estrategias de bajo costo y alto impacto en la operación de la empresa.

4.1 Administración:

Aún y cuando parcialmente ya se hizo una descripción general de la problemática de esta área funcional de la
organización, la gráfica correspondiente a detalle se presenta a continuación:

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Como se puede visualizar en la gráfica presentada, las sub áreas más débiles son la estructura organizacional
y la planeación estratégica.

La estructura organizacional cuenta con bajas calificaciones debido a que en estos momentos la empresa no
cuenta con una estructura adecuada a lo que se espera en la operación de un restaurante de un nivel como el
que proyectan quienes están detrás del mismo, además de que las funciones de los involucrados no están
formalizadas por puesto y tampoco están por escrito.

En este mismo sentido, también se observa un gran potencial operativo de la empresa y no se ha contratado
personal adicional para incrementar la capacidad de venta del negocio. Es decir, el organigrama es reducido,
considerando el número de años que tiene la empresa en funcionamiento, el buen servicio que se ofrece y el
mercado potencial al que se puede acceder con estrategias adecuadas de venta.

La estructura organizacional es pequeña y acorde a lo que en los últimos años se ha tenido en cuanto a los
niveles de producción.

Planeación estratégica.

A pesar de los años que ha trabajado la empresa, no cuentan con planeación estratégica desarrollada. No
hay evidencia de tener a la vista, ni de conocimiento por parte de los integrantes de la misión, visión y
objetivos de la organización.

Esto que parece un requisito simple, refleja por qué no se tienen planes concretos en el rumbo que tendrá la
empresa en el mediano y largo plazos. De esta manera, se debe aprovechar lo visto en el curso, y la
propuesta realizada en este documento y ya presentada previamente, para poder desarrollar una propia que
refleje el sentir de los empresarios que respaldan este negocio. Que permita definir un rumbo claro y a partir
de esto, desarrollar los planes necesarios de las 5 áreas funcionales.

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4-2 Recursos Humanos.

Como se podrá observar, a pesar de que son otras áreas las que se han ido analizando, la mayoría de los
inconvenientes y las estrategias siguen marcando dirección hacia los recursos humanos. Esta es una de las
áreas más delicadas de la empresa por diversas circunstancias internas y externas a la empresa.

Por una parte, el entorno laboral es complejo y particularmente en el de la contratación de personal de cocina
capacitado y de servicio de alta calidad. Uno de los elementos de mayor importancia en el mantenimiento del
prestigio y fidelidad de los clientes era justamente su personal, sin embargo, esos elementos externos ahí
están y la empresa tiene que ajustarse a ello. No obstante, existen otros elementos que en los que sí se
puede actuar y son los que deben considerarse al momento de tomar decisiones en la contratación y otras
estrategias que van de la mano.

Como ya se ha afirmado a lo largo del documento, es imprescindible tomar decisiones en cuanto a la

conformación de la plantilla. Sin embargo, si existe una debilidad por parte de la empresa para una adecuada
selección del personal, es posible buscar asesoría de expertos en el área, o bien, de ser necesario, invertir en
la asesoría de alguna empresa reclutadora de personal.

Este factor es fundamental y no debe posponerse, si es que se quiere resolver un asunto en el que la
empresa ha estado detenido y como ya se vio, afecta al resto de las áreas.

Enseguida se observa el comportamiento de las sub áreas de recursos humanos y los resultados cuantitativos
de su diagnóstico:

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5. Principales problemas.

5.1 Explicación de los problemas concretos.

En el gráfico general se puede observar que las dos áreas que más problemas presentan son la
administración y recursos humanos, no obstante que ambas repercuten y afectan el buen funcionamiento del
resto de las áreas. Si bien ya se han detallado algunos elementos y se han perfilado algunas estrategias,
como un resumen, se presenta el siguiente cuadro en el que se puntualizan algunos elementos que pueden
servir de referente.

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Problemas
1. No existe una definición de puestos
por escrito y las funciones no se realizan
conforme lo que se espera de cada uno de los
perfiles.
2. No hay un reglamento, pero sobre
todo, sanciones que lo respalden.
3. Descontrol de compras e inventarios.
4. No hay una imagen adecuada para la
empresa y el segmento de mercado al que se
pretende acceder.
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Efectos
Los empleados no realizan las actividades
correspondientes y no hay consecuencias
hacia sí mismos, sino hacia la empresa.
No existe un control de las actividades de
cada uno de los puestos.
No hay claridad sobre las obligaciones del
trabajador y las consecuencias de no llevarlas
a cabo.
Costos de operación elevados.
Bajas utilidades.
Descontrol de los empleados y falta de
disciplina.
El cliente no visualiza a una empresa como se
pretende y difícilmente se puede generar
fidelidad.
No hay un posicionamiento de la marca con
nuevos clientes.
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5.2 Programa de implantación de las medidas concretas.

Rubro 1. No existe una definición de políticas y funciones operativas:

1. Definición de las funciones por escrito de cada uno de los puestos.

2. Desarrollar y dar a conocer la planeación estratégica de la empresa, su misión, visión y objetivos.

3. Crear un reglamento para empleados en el que se consideren las sanciones y que se dé a conocer,
entregándose por escrito para su consulta permanente desde su contratación.

4. Determinar claramente las funciones del área operativa de la empresa y definir un área de
administración, control de inventarios, compras y atención a clientes. Si se considera posible, contratar al
asesor y que se ajuste a estas áreas con un pago convenido. Sin embargo, las decisiones finales deben ser
determinadas por los empresarios detrás del restaurante.

5. Trabajar la imagen corporativa del negocio, además de que esta se refleje en menús, páginas de
redes sociales y cualquier elemento que esté vinculado con los clientes.

6. Creación de un medio de control de almacén sencillo y fácilmente controlable.

Efectos esperados

 Tener claridad y confianza por parte de los empleados de las actividades que pueden o no hacer
dentro de la empresa.
 Que los integrantes de la organización participen en la definición de la planeación y tener claridad del
futuro del negocio.
 Que se tenga control sobre las funciones de cada puesto y los alcances de su labor.
 Que el inversionista pueda dar seguimiento al negocio para que pueda dedicarse a labores de ventas
a nivel ejecutivo.
 Que los clientes perciban que además de recibir un buen servicio, están trabajando con una empresa
profesional.

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Rubro 2. Mejora en una mejor segmentación del mercado.

1. Realizar un presupuesto de inversiones en capital de trabajo, principalmente en la compra de insumos

básicos.

2. Mejorar la imagen del local, que permita a los clientes sentirse en una empresa profesional y que
recibe un servicio diferenciado.

3. Iniciar con una estrategia de venta de servicios a clientes corporativos, tales como empresas y
eventos especiales para incorporar gradualmente a nuevos clientes.

4. Poner en uso un sistema de control administrativo o software, y si no es apto para el negocio, elaborar
medidas de control simples que hagan más eficiente las medidas de control.

5. Realizar un presupuesto basado en la experiencia operativa de la empresa y gradualmente

compararlo con los resultados para poder detectar cuáles son los rubros donde hay que generar medidas de
control más adecuados.

6. Dentro de la imagen corporativa, crear medios de información para los clientes, nuevo menús y
encuestas de satisfacción formal.

7. Considerar una reestructura de la carta de acuerdo a los resultados de un ejercicio de costeo unitario
de cada uno de los platillos.

8. Reflexionar sobre la definición de los tipos de clientes a los que se pueden acceder, considerando que
los esquemas de consumo se han transformado y que los nuevos clientes buscan cosas diferentes.

Efectos esperados

 Mejorar los tiempos de atención a los clientes en los servicios más comunes.
 Ofrecer al cliente la imagen adecuada de un restaurante de alto nivel.
 Poder proyectar las metas de ventas y alcanzar el punto de equilibrio operativo de una forma más
eficiente.
 Que el inversionista solo de seguimiento al negocio y pueda solicitar resultados a quienes tienen a
cargo la parte operativa.
 Garantizar la cobertura de costos operativos con clientes de alto volumen y el cumplimiento de metas
establecidas en el plan de trabajo.

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 Utilizar los elementos de promoción y ventas para el posicionamiento de la marca ante la

competencia. Estos factores son determinantes para la fidelidad de los clientes.

Fecha de inicio del Diagnóstico: 26 de febrero de 2016

Fecha de entrega del Diagnóstico: 02 de marzo de 2016

Salvador Gamiño Carbajal

Consultor Empresarial

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