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TOTAL QUALITY MANAGEMENT

La Gestión de la Calidad Total, abreviada como TQM, del inglés Total Quality
Management, es una estrategia de gestión, orientada a crear una conciencia de
Calidad, en todos los procesos que se realicen en cualquier tipo de organización.

Con el concepto de Calidad Total, se pretende que la calidad no sea responsabilidad


de un departamento concreto de la empresa, sino que se hace partícipe de esta
responsabilidad, a todos los integrantes de la organización.

Por tanto, cuando se habla de Calidad Total, no se trata solamente de la calidad


del producto o del servicio ofrecido por la organización, sino que se va más allá, al
referirse a la calidad integral de los procesos y sistemas.

Se puede afirmar que la TQM (Total Quality Management) es la implantación de


la calidad en todos los niveles de la organización, hasta conseguir que todos los
integrantes de la empresa, se empeñen en el logro colectivo y global de la máxima
calidad.

Filosofía de TQM.

 Normas de calidad dirigida por los clientes.


El concepto de normas de calidad dirigidas por los clientes se centra en que
es el cliente quien define la calidad y no la empresa como antes entendía la
administración tradicional: su producto no es confiable a menos que su
cliente lo diga; su servicio no es rápido a menos que lo afirme el cliente.

 Enlaces proveedor-cliente. El cliente interno.


En el TQM existen dos tipos de clientes: el externo y el interno. El cliente
externo es el usuario final que el producto o servicio. El interno es la persona
o unidad de trabajo que recibe el producto o el servicio de otro puesto de
trabajo dentro de la misma organización.

 Participación de los empleados.


Uno de los aspectos importantes de la TQM es la participación del empleado.
Un programa completo de participación del empleado incluye entre sus
propósitos al modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo
individual por medio de la capacitación, instituir premios e incentivos y
estimular el trabajo en equipo.
Cambio cultural. El desafío que implica la administración de la calidad
consiste en hacer que todos los empleados estén conscientes de la
importancia de la calidad y motivarlos para que ésta mejore en cada
producto.

 Orientación para la prevención.


El propio proceso es el responsable de las fallas de calidad. Si ajustamos el
mismo y lo hacemos confiable tendremos las salidas esperadas. Entonces la
idea ya no es controlar al final del proceso para evitar que los productos
salgan defectuosos, sino que se trata de ajustar el proceso evitando que éste
produzca artículos defectuosos.

Elementos del TQM:

 Liderazgo
Es la habilidad de alta gerencia para establecer, practicar y guiar con una
visión a largo plazo, conducida siempre por los cambios constantes en los
requerimientos del cliente, en oposición a un rol de control en la
administración interna.
Una de las principales causas del fracaso de los esfuerzos de TQM es la falta
de compromiso de la alta gerencia.
En muchas empresas modernas, para ser un líder, es necesario que la alta
gerencia mantenga un desarrollo y aprendizaje continuo. Es un requisito el
conocimiento profundo del negocio.

 Declaración de la visión y la planeación


Declaración de la visión describe como la empresa desea ser vista en el área
de negocios. La visión describe los estándares, valores y creencias de la
organización.
La intención de la visión es la de comunicar los valores de la empresa,
aspiraciones y propósitos, de tal manera que los empleados puedan tomar
decisiones que sean consistentes y en apoyo a estos objetivos.

 Evaluación del desempeño


La evaluación puede identificar la diferencia entre el desempeño actual y el
desempeño esperado.
La información sobre la evaluación debe ser comunicada a los empleados a
fin de alentarlos a hacer mejor las cosas.
La variabilidad incontrolada en los procesos o sus salidas es la causa
principal de los problemas de calidad y debe ser evaluada y controlada por
aquellos que realizan el trabajo.

 Control y mejoramiento de procesos


El proveedor debe planear y establecer de fabricación y/o los de instalación
que afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleve a cabo en
condiciones controladas.
El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección, Este
enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos, es
decir, detecta, pero no previene. Para conseguir una significativa y una
duradera reducción de defectos se requiere, un proceso estructurado de
ataque a las principales causas de los defectos, o sea a llevar a cabo mejoras
importantes en el proceso de producción.
El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificación de
defectos para lograr o mantener un objetivo específico en un tiempo
determinado, lo más eficiente y económicamente posible.
El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnóstico de fallas que
implica la obtención de datos, hechos, para el establecimiento de metas y
logro de los objetivos.

 Diseño del producto.


Diseño del producto traduce las expectativas o requerimientos del cliente en
características específicas de ingeniería y calidad las cuales pueden ser
llamadas especificaciones.
Es una práctica importante para los ingenieros de diseño contar con algún
conocimiento de mercadotécnica a fin de facilitarles la comprensión de las
necesidades, expectativas y futuros requerimientos del cliente.
Diferentes departamentos de la organización deben participar en el díselo de
un nuevo producto.

 Mejoramiento del sistema de calidad


Un sistema de calidad documentado, como parte de una estrategia de
administración total de calidad contribuye gestionando los procesos de la
organización de una manera consistente. El sistema de calidad es definido
como la estructura organizacional, procedimiento, procesos y recursos
necesarios para la de la administración por calidad.

 Mejoramiento del sistema de calidad


Un sistema de calidad documentado, como parte de una estrategia de
administración total de calidad contribuye gestionando los procesos de la
organización de una manera consistente. El sistema de calidad es definido
como la estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para la de la administración por calidad.

 Participación de los empleados


La participación de los empleados puede definirse como el grado en los
empleados se involucran en las diversas actividades de la administración de
la calidad.
Al participar en actividades de la administración de la calidad, los empleados
adquieren nuevos conocimientos, perciben los beneficios de las disciplinas
de calidad y logran un sentido del logro al resolver problema de calidad.
Una característica benéfica de la participación de los empleados es el trabajo
en equipo. Se derriban barreras entre departamentos. El personal de
investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo.
La práctica de implementación TQM se sustenta en la formación de equipos
de trabajo de solución de problemas.

 Reconocimiento y recompensa
Reconocimiento se define como la declaración pública del desempeño
extraordinario de actividades específicas.
Recompensa se define como beneficios, por ejemplo, incremento salarial, y
bonos y promociones, los cuales son otorgados generalmente por un
desempeño superior con respecto a las metas. El reconocimiento público es
una fuente importante de motivación humana.

 Educación y entrenamiento
Los altos niveles necesitan un tipo de educación diferente al del personal de
operaciones, es importante que se le dé igual importancia, aunque los costos
que implican los programas de educación y capacitación son altos, se debe
hacer un esfuerzo por dar a todos los empleados de los conocimientos
necesarios para cumplir con sus tareas de forma correcta, para así realizar
los cambios pertinentes en los sistemas productivos y lograr una mejora en
la productividad de la empresa. La educación y la capacitación son parte
fundamental de la calidad, para que tenga éxito, es necesario que exista un
compromiso desde la alta dirección.
Hoshin Kanri: Método de planeación estratégica

Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por


políticas”, “Planeación Hoshin”, “Despliegue de políticas”, o de forma más completa
“despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una


dirección “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las


actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas
clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de
la idea que en toda la empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes
direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

Objetivo del Hoshin Kanri:

 Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave


utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.
 Integrar a todas las tares, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los
objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
 Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios
de entorno.

Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su


implementación sin un fuerte compromiso de ésta.

Elementos de Hoshin Kanri:

El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir
la totalidad de actividades de la empresa:
1.- Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.

2.- Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos
estratégicos. Integrar la Calidad Total en la Administración (TQM)

3.- Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y


despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.

4.- Basado fundamentalmente en hechos.

5.- Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización


basada en modelos de mejora continua.

6.- Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean
tendrán categoría de rutina y no se considerarán.

7.- Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los


resultados de los indicadores de procesos.

8.- Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos


individuales y colectivos.

9.- La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y


complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.

10.- Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de
consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.

11.- Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de


acciones correctivas, evaluación continua.

12.- Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una
vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar
una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior.

13.- El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto


de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y
mejorar sus resultados.
Ventajas de Hoshin Kanri:

 Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación


necesidades contra las expectativas de los grupos de interés.
 Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta
buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la
organización. La alineación vertical permite que las acciones que se
desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades
operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes
niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión
un único futuro.
 Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede
determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es
realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.
 Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el
aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de
doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y
de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

Metodología de Hoshin Kanri


El modelo Hoshin Kanri se muestra en la siguiente imagen que ha sido desarrollado
por David Hutchins y está basada en muchos años de experiencia práctica en la
aplicación de Hoshin Kanri en la industria.

Se aprecia rápidamente que comienza con la visión sobre el lado izquierdo y luego
progresa a través de una serie de pasos lógicos a través hasta el punto en el
programa completo se ha establecido completamente.

Uno de los atractivos de Hoshin Kanri es el hecho de que el programa que se


desarrolla será único y reflejará la personalidad de su organización casi desde el
principio.
Etapas en el establecimiento Hoshin Kanri
Primera etapa – QUE
 Alta dirección establece objetivos
 Asigna los “propietarios” (dirección intermedia)

Segunda etapa – COMO


 Cada propietario designa un grupo de implementación
 Cada grupo determina estrategias y planes de acción
 Estas estrategias y planes se estructuran, jerarquizan y priorizan, mediante
el uso de las matrices respectivas

Tercera Etapa – COMO

Estrategias y planes se analizan por el nivel jerárquico inferior

 Se analizan acciones operativas (tormenta de ideas)


 Las acciones operativas se seleccionan (Matriz de despliegue)
 El COMO de la segunda etapa se introduce en la matriz como el QUE
Modelo

1.- Alta dirección

 Establece el QUE del sistema


 Define proceso clave y críticos
 Define objetivo básico
 Establecer visión
 Proyectar empresa a un plan de 3-5 años
 Fijar los objetivos anuales corporativos y estructurales
 Asignar las áreas y funciones para desarrollar planes operativos
 Evaluar progreso del sistema
 Revisión periódica (anual)

2.- Dirección intermedia

 Desarrolla el COMO del sistema


 Establece programas y planes de acción
 Negocia con la alta dirección las metas que contribuirán a alcanzar el objetivo
básico.
 Negocia a si mismo los recursos necesarios

3.- Unidad operativa

 Es el equipo de ejecución
 Negocia con la dirección intermedia las medidas que llevarán a alcanzar las
metas.
 Gestiona las acciones

4.- Alta dirección

 Establece y utiliza un proceso de revisión


 Revisión de la operación “diaria” y sus medidad.
 Revisión de metas y objetivos anuales.
 Revisión de cumplimientos

Desarrollo del Modelo

A grandes rasgos, se puede mencionar de manera general los siguientes pasos


para el desarrollo del modelo:

Identificar los procesos del sistema: Determinar factores clave y críticos de éxito.

Medir el sistema: Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento, revisar.

Establecer objetivos básicos: Acuerdos basados en diálogo y consenso.

Analizar el entorno: Determinar necesidad de los “protagonistas” (clientes, dueños,


empleados, proveedores)

Facilitar los recursos: Humanos, financieros, físicos, tecnológicos.

A continuación, se menciona de manera más detallada los factores a tomar en


cuenta al momento de implementar el modelo Hoshin Kanri:

1.- Análisis de Entorno

El entorno dentro y fuera de la compañía debe ser analizado en forma separada

Fuera de la empresa se debe Dentro de la empresa se debe


considerar considerar
Crecimiento económico Calidad y cantidad de la fuerza de
trabajo
Tendencia en los mercados Inversiones en bienes de capital
Tendencia de los competidores Tendencias en desarrollo de nuevos
productos
Cambios tecnológicos Cambios organizacionales
Tendencia en nuevos materiales Costos
Precios de insumos Situación de las actividades de
mejoramiento
Comercio internacional

2.- Revisión año anterior

Antes del establecimiento de Hoshin para un año, se debe verificar el alcance del
Hoshin del año anterior. Los puntos buenos y las deficiencias en el desempeño
deben ser considerados y usados de referencia para las aspiraciones del año
siguiente.

3.- Establecimiento de Hoshin

El Hoshin del año clarifica la dirección y la velocidad que la compañía desea seguir.
Establece en términos concretos dos tipos de Hoshin.

4.- Clarificación de obstáculos y problemas

Los obstáculos que se interpongan al logro de cada elemento del Hoshin deben ser
listados.

5.- Análisis de causas

Las causas de los problemas se analizan desde dos puntos de vista: Fuerzas
promotoras de la solución del problema. La descripción de la causa del problema
se realiza expresando que “Tal aspecto no se tiene” o “Esta actividad se realiza con
poca intensidad”, manifestando que se carece de tal fuerza.

Fuerzas inhibidoras de la solución del problema. La descripción de la causa del


problema se realiza expresando que “debido a que tal aspecto existe…” o “Tenemos
demasiado de tal…”

6.- Selección de proyectos

Los proyectos son los medios que seleccionamos para lograr el Hoshin. Énfasis se
debe dar a la facilidad y efectividad de los proyectos seleccionados.
Debemos considerar acciones tanto para obtener fuerzas promotoras de la solución
como para eliminar las fuerzas inhibidoras de la solución.

7.- Selección de actividades y elaboración de plan de implementación

Cada proyecto se compone de una serie de actividades que se deben calendarizar


considerando la 5W y 1H

Who, ¿Quién es la persona responsable?

What, ¿Qué es lo que se va a realizar?

When, ¿Cuándo se va a realizar?

Where, ¿En qué departamento de la empresa o en qué lugar se llevará a cabo?

Why, ¿Qué es lo que buscamos al realizar el proyecto o la actividad?

How, ¿Cómo concretamente se realizará o qué método se utilizará?


Overall Quality Management

El Sistema general involucra el concepto de calidad y costo de calidad a través de


todas las fases del ciclo de vida de un producto. El ciclo de vida inicia con la
planeación del producto y continua a través de las fases de diseño del producto,
diseño del proceso de producción, control del proceso de producción en línea,
desarrollo de mercado y embalaje, así como mantenimiento y servicio al producto.

Control de la calidad en la línea y fuera de la línea (On line y off line): Los métodos
de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan una
propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos on line
comprenden diferentes técnicas para mantener los valores objetivo y la variación
con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan
cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de
calidad off line las que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad
of line involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres
componentes: diseño del sistema, identificación de los parámetros y determinación
de las tolerancias.

Diseño del sistema

El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga los


requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable frente a los
cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener
una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo,
debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el
uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los
requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del
despliegue de la función de calidad, así como la función de pérdida se utilizan a
menudo en la planificación del sistema.
Identificación de los parámetros

Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del
producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad
de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de
diseños estadísticos experimentales. Los métodos Taguchi se diferencian del
diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña
parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las
condiciones adecuadas de una manera eficiente.

Determinación de la tolerancia

Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a


eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia
apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La
determinación de la tolerancia se usa solamente cuando la variabilidad del producto
no está limitada a un cierto nivel de tolerancia. La ventaja de estos métodos es la
eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas
que tendrán el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de
la ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El
enfoque tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos
independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad
en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi
procuran diseñar productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso
de fabricación.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del
producto o del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros
de diseño pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman
una especificación de diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que
hacen que el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que
esas causas de falla sean imputables. La perturbación que puede ser identificada
debería incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas
son causadas por factores como la variación en las condiciones operativas y los
errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el
deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al producto) son consecuencias de
imperfecciones en el proceso de fabricación. Las fallas externas e internas se
pueden controlar a través de métodos off line, como la identificación de parámetros.
Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas on line y off line.

Función de pérdida

La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida,


en donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal,
mayor (exponencialmente) es la pérdida monetaria transferida al consumidor.

Los 7 puntos:

 Definición de calidad en forma monetaria por medio de la función de pérdida


 El proceso de mejora continua y la reducción de la variabilidad son
indispensables para seguir subsistiendo en la actualidad.
 El proceso de mejora continua está íntimamente relacionado con la reducción
de la variabilidad enfocada hacia el valor objetivo.
 La variabilidad en el funcionamiento del producto provoca una pérdida al
usuario y ésta puede medirse como el cuadrado de la diferencia entre el
funcionamiento real y el valor objetivo.
 Es en la fase de diseño donde se genera la calidad y se determina el costo
final del producto.
 Se puede diseñar un producto basándose en la parte no lineal de su
respuesta con el propósito de disminuir la variabilidad.
 Se puede disminuir la variabilidad por medio de diseño de experimentos, al
seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en la
manufactura del producto.
 La ingeniería de calidad lleva a cabo actividades dirigidas a reducir las
pérdidas causadas por la variación.

Los tipos de ingeniería de calidad son:

Ingeniería de la calidad en línea: Son actividades como el área de manufactura, el


control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de
las técnicas utilizadas es la gráfica de control.

Ingeniería de la calidad fuera de la línea: Esta se encarga de la optimización del


diseño de productos y procesos, una de las técnicas utilizadas es el diseño de
experimentos.

Imagen de la función de pérdida:

Modelo tradicional de los costos asociados en el cumplimiento de las


especificaciones:

Muchas empresas, quedan satisfechas o conformes cuando las características de


calidad de un producto quedan dentro de las especificaciones. Según este modelo,
erróneamente se piensa que mientras estamos dentro de la tolerancia, no existen
pérdidas asociadas. Supongamos, por ejemplo, que las especificaciones de un
determinado producto es 0.600 + - 0.003. Veamos ahora como se refleja esto en el
siguiente gráfico:

Modelo de función Taguchi de Pérdida:

Pero la realidad, según taguchi, es que mientras menor sea la variación con
respecto al valor objetivo, mejor será la calidad. La pérdida aumenta, como función
cuadrática, cuando uno se aleja más del valor objetivo. La siguiente gráfica ilustra
este concepto:

Esta función es L(y) = k (m – y)2

L = valor en dinero que se pierde por unidad fabricada.

m = valor objetivo de una característica del producto (por ejemplo: diámetro de un


agujero).

y = variable, valor real que tiene una unidad fabricada según su proceso actual.

k = coste cuando el producto se encuentra con la característica en el límite de lo


especificado.
Vemos que según esta función cuadrática se está perdiendo dinero en el mismo
momento en el que nuestro producto tiene el valor de una característica que no
coincide con su valor objetivo.

El concepto de robustez

Un diseño robusto es un experimento en el cual existen factores de ruido (no


controlables), considerados de manera explícita o implícita, cuyo efecto se
pretenden minimizar de forma indirecta (o sea sin controlarlo directamente), a fin de
encontrar la combinación de niveles de los factores de proceso que, si se pueden
controlar, y en donde el efecto de dichos factores de ruido es mínimo. Dicho de otra
manera, en un experimento robusto se trata de lograr que el producto/proceso tenga
el desempeño deseado sin que le afecten las fuentes de variación no controladas.
El objetivo fundamental de un diseño robusto es determinar la combinación de
niveles de los factores controlables, en donde los factores de ruido no afectan el
proceso, aunque estos últimos no se controlen. El significado de la palabra robusto
es en el sentido de hacer el proceso o producto insensible o resistente a factores de
ruido que no está en nuestras manos controlar.

Factores de control, de ruido y de señal

Factor de control:

En un proceso existen básicamente dos tipos de factores:

 Controlables
 No controlables (o de ruido)

Por lo regular, los factores de estudio eran controlables. Sin embargo, en diseño
robusto es conveniente tener una clasificación más detallada del tipo de factores
controlables que pueden influenciar el proceso, en cuanto a su efecto sobre la media
y la variabilidad de la respuesta de interés. Se distinguen cuatro tipos de factores a
saber:
1. Afecta la media y la variabilidad
2. Afecta sólo la variabilidad
3. Afecta sólo la media
4. No afecta la media ni la variabilidad

Cuando en el diseño clásico se afirma que un factor tiene efecto sobre la respuesta,
por lo general se requiere decir que el factor tiene efecto sobre la media de la
característica de calidad.

Factor señal: muchos productos están diseñados para trabajar en diferentes


niveles de desempeño y de acuerdo a los deseaos del usuario o consumidor. En
otras palabras, el usuario puede elegir la señal (o valor promedio de la respuesta)
que desea en un momento dado del producto. Se llama factor señal al dispositivo
que permite cambiar el nivel de operación de acuerdo a los deseos del usuario.

Factor de ruido: Este actúan sobre el producto o sobre el proceso se clasifican


como:

Ruido externo: Se refiere al ambiente en el cual el proceso (o producto) se


desempeña y a la carga de trabajo a la que es sometida. Por ejemplo, es ruido
externo la humedad ambiental, el polvo, etc.

Ruido interno: Se refiere a la variación generada por el proceso de unidad a unidad


producida, y que se debe a su propia naturaleza o tecnologías y la diversidad de
sus componentes.

El deterioro: Se refiere a efectos que aparecen poco a poco con el tiempo por la
degradación paulatina del proceso y sus componentes, que pueden causar la
aparición de fallas en el proceso/producto. Por ejemplo, piezas o herramientas que
se van gastando por el mismo uso.
FUENTES:
Navarro, F. (2016) La Gestión de la Calidad Total. Recuperado de
https://revistadigital.inesem.es

Carro, R. & Gonzaléz, D. (Sin fecha) Administración de la Calidad Total.

Lozano, L. (s.f.) Hoshin Kanri.

Ross J. P. (1998) Taguchi Techniques for Quality Engineering

Hradesky, J. (1994) Total Quality Managemente Handbook