La Gestión de la Calidad Total, abreviada como TQM, del inglés Total Quality Management, es una estrategia de gestión, orientada a crear una conciencia de Calidad, en todos los procesos que se realicen en cualquier tipo de organización.
Con el concepto de Calidad Total, se pretende que la calidad no sea responsabilidad
de un departamento concreto de la empresa, sino que se hace partícipe de esta responsabilidad, a todos los integrantes de la organización.
Por tanto, cuando se habla de Calidad Total, no se trata solamente de la calidad
del producto o del servicio ofrecido por la organización, sino que se va más allá, al referirse a la calidad integral de los procesos y sistemas.
Se puede afirmar que la TQM (Total Quality Management) es la implantación de
la calidad en todos los niveles de la organización, hasta conseguir que todos los integrantes de la empresa, se empeñen en el logro colectivo y global de la máxima calidad.
Filosofía de TQM.
Normas de calidad dirigida por los clientes.
El concepto de normas de calidad dirigidas por los clientes se centra en que es el cliente quien define la calidad y no la empresa como antes entendía la administración tradicional: su producto no es confiable a menos que su cliente lo diga; su servicio no es rápido a menos que lo afirme el cliente.
Enlaces proveedor-cliente. El cliente interno.
En el TQM existen dos tipos de clientes: el externo y el interno. El cliente externo es el usuario final que el producto o servicio. El interno es la persona o unidad de trabajo que recibe el producto o el servicio de otro puesto de trabajo dentro de la misma organización.
Participación de los empleados.
Uno de los aspectos importantes de la TQM es la participación del empleado. Un programa completo de participación del empleado incluye entre sus propósitos al modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitación, instituir premios e incentivos y estimular el trabajo en equipo. Cambio cultural. El desafío que implica la administración de la calidad consiste en hacer que todos los empleados estén conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que ésta mejore en cada producto.
Orientación para la prevención.
El propio proceso es el responsable de las fallas de calidad. Si ajustamos el mismo y lo hacemos confiable tendremos las salidas esperadas. Entonces la idea ya no es controlar al final del proceso para evitar que los productos salgan defectuosos, sino que se trata de ajustar el proceso evitando que éste produzca artículos defectuosos.
Elementos del TQM:
Liderazgo Es la habilidad de alta gerencia para establecer, practicar y guiar con una visión a largo plazo, conducida siempre por los cambios constantes en los requerimientos del cliente, en oposición a un rol de control en la administración interna. Una de las principales causas del fracaso de los esfuerzos de TQM es la falta de compromiso de la alta gerencia. En muchas empresas modernas, para ser un líder, es necesario que la alta gerencia mantenga un desarrollo y aprendizaje continuo. Es un requisito el conocimiento profundo del negocio.
Declaración de la visión y la planeación
Declaración de la visión describe como la empresa desea ser vista en el área de negocios. La visión describe los estándares, valores y creencias de la organización. La intención de la visión es la de comunicar los valores de la empresa, aspiraciones y propósitos, de tal manera que los empleados puedan tomar decisiones que sean consistentes y en apoyo a estos objetivos.
Evaluación del desempeño
La evaluación puede identificar la diferencia entre el desempeño actual y el desempeño esperado. La información sobre la evaluación debe ser comunicada a los empleados a fin de alentarlos a hacer mejor las cosas. La variabilidad incontrolada en los procesos o sus salidas es la causa principal de los problemas de calidad y debe ser evaluada y controlada por aquellos que realizan el trabajo.
Control y mejoramiento de procesos
El proveedor debe planear y establecer de fabricación y/o los de instalación que afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleve a cabo en condiciones controladas. El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección, Este enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos, es decir, detecta, pero no previene. Para conseguir una significativa y una duradera reducción de defectos se requiere, un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los defectos, o sea a llevar a cabo mejoras importantes en el proceso de producción. El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificación de defectos para lograr o mantener un objetivo específico en un tiempo determinado, lo más eficiente y económicamente posible. El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnóstico de fallas que implica la obtención de datos, hechos, para el establecimiento de metas y logro de los objetivos.
Diseño del producto.
Diseño del producto traduce las expectativas o requerimientos del cliente en características específicas de ingeniería y calidad las cuales pueden ser llamadas especificaciones. Es una práctica importante para los ingenieros de diseño contar con algún conocimiento de mercadotécnica a fin de facilitarles la comprensión de las necesidades, expectativas y futuros requerimientos del cliente. Diferentes departamentos de la organización deben participar en el díselo de un nuevo producto.
Mejoramiento del sistema de calidad
Un sistema de calidad documentado, como parte de una estrategia de administración total de calidad contribuye gestionando los procesos de la organización de una manera consistente. El sistema de calidad es definido como la estructura organizacional, procedimiento, procesos y recursos necesarios para la de la administración por calidad.
Mejoramiento del sistema de calidad
Un sistema de calidad documentado, como parte de una estrategia de administración total de calidad contribuye gestionando los procesos de la organización de una manera consistente. El sistema de calidad es definido como la estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos necesarios para la de la administración por calidad.
Participación de los empleados
La participación de los empleados puede definirse como el grado en los empleados se involucran en las diversas actividades de la administración de la calidad. Al participar en actividades de la administración de la calidad, los empleados adquieren nuevos conocimientos, perciben los beneficios de las disciplinas de calidad y logran un sentido del logro al resolver problema de calidad. Una característica benéfica de la participación de los empleados es el trabajo en equipo. Se derriban barreras entre departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo. La práctica de implementación TQM se sustenta en la formación de equipos de trabajo de solución de problemas.
Reconocimiento y recompensa Reconocimiento se define como la declaración pública del desempeño extraordinario de actividades específicas. Recompensa se define como beneficios, por ejemplo, incremento salarial, y bonos y promociones, los cuales son otorgados generalmente por un desempeño superior con respecto a las metas. El reconocimiento público es una fuente importante de motivación humana.
Educación y entrenamiento Los altos niveles necesitan un tipo de educación diferente al del personal de operaciones, es importante que se le dé igual importancia, aunque los costos que implican los programas de educación y capacitación son altos, se debe hacer un esfuerzo por dar a todos los empleados de los conocimientos necesarios para cumplir con sus tareas de forma correcta, para así realizar los cambios pertinentes en los sistemas productivos y lograr una mejora en la productividad de la empresa. La educación y la capacitación son parte fundamental de la calidad, para que tenga éxito, es necesario que exista un compromiso desde la alta dirección. Hoshin Kanri: Método de planeación estratégica
Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por
políticas”, “Planeación Hoshin”, “Despliegue de políticas”, o de forma más completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.
Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una
dirección “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.
La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las
actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda la empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.
Objetivo del Hoshin Kanri:
Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave
utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar a todas las tares, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.
Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su
implementación sin un fuerte compromiso de ésta.
Elementos de Hoshin Kanri:
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa: 1.- Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.
2.- Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la Calidad Total en la Administración (TQM)
3.- Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y
despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.
4.- Basado fundamentalmente en hechos.
5.- Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización
basada en modelos de mejora continua.
6.- Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán.
7.- Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los
resultados de los indicadores de procesos.
8.- Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos
individuales y colectivos.
9.- La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y
complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.
10.- Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.
11.- Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de
acciones correctivas, evaluación continua.
12.- Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior.
13.- El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto
de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados. Ventajas de Hoshin Kanri:
Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación
necesidades contra las expectativas de los grupos de interés. Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro. Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.
Metodología de Hoshin Kanri
El modelo Hoshin Kanri se muestra en la siguiente imagen que ha sido desarrollado por David Hutchins y está basada en muchos años de experiencia práctica en la aplicación de Hoshin Kanri en la industria.
Se aprecia rápidamente que comienza con la visión sobre el lado izquierdo y luego progresa a través de una serie de pasos lógicos a través hasta el punto en el programa completo se ha establecido completamente.
Uno de los atractivos de Hoshin Kanri es el hecho de que el programa que se
desarrolla será único y reflejará la personalidad de su organización casi desde el principio. Etapas en el establecimiento Hoshin Kanri Primera etapa – QUE Alta dirección establece objetivos Asigna los “propietarios” (dirección intermedia)
Segunda etapa – COMO
Cada propietario designa un grupo de implementación Cada grupo determina estrategias y planes de acción Estas estrategias y planes se estructuran, jerarquizan y priorizan, mediante el uso de las matrices respectivas
Tercera Etapa – COMO
Estrategias y planes se analizan por el nivel jerárquico inferior
Se analizan acciones operativas (tormenta de ideas)
Las acciones operativas se seleccionan (Matriz de despliegue) El COMO de la segunda etapa se introduce en la matriz como el QUE Modelo
1.- Alta dirección
Establece el QUE del sistema
Define proceso clave y críticos Define objetivo básico Establecer visión Proyectar empresa a un plan de 3-5 años Fijar los objetivos anuales corporativos y estructurales Asignar las áreas y funciones para desarrollar planes operativos Evaluar progreso del sistema Revisión periódica (anual)
2.- Dirección intermedia
Desarrolla el COMO del sistema
Establece programas y planes de acción Negocia con la alta dirección las metas que contribuirán a alcanzar el objetivo básico. Negocia a si mismo los recursos necesarios
3.- Unidad operativa
Es el equipo de ejecución Negocia con la dirección intermedia las medidas que llevarán a alcanzar las metas. Gestiona las acciones
4.- Alta dirección
Establece y utiliza un proceso de revisión
Revisión de la operación “diaria” y sus medidad. Revisión de metas y objetivos anuales. Revisión de cumplimientos
Desarrollo del Modelo
A grandes rasgos, se puede mencionar de manera general los siguientes pasos
para el desarrollo del modelo:
Identificar los procesos del sistema: Determinar factores clave y críticos de éxito.
Medir el sistema: Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento, revisar.
Establecer objetivos básicos: Acuerdos basados en diálogo y consenso.
Analizar el entorno: Determinar necesidad de los “protagonistas” (clientes, dueños,
empleados, proveedores)
Facilitar los recursos: Humanos, financieros, físicos, tecnológicos.
A continuación, se menciona de manera más detallada los factores a tomar en
cuenta al momento de implementar el modelo Hoshin Kanri:
1.- Análisis de Entorno
El entorno dentro y fuera de la compañía debe ser analizado en forma separada
Fuera de la empresa se debe Dentro de la empresa se debe
considerar considerar Crecimiento económico Calidad y cantidad de la fuerza de trabajo Tendencia en los mercados Inversiones en bienes de capital Tendencia de los competidores Tendencias en desarrollo de nuevos productos Cambios tecnológicos Cambios organizacionales Tendencia en nuevos materiales Costos Precios de insumos Situación de las actividades de mejoramiento Comercio internacional
2.- Revisión año anterior
Antes del establecimiento de Hoshin para un año, se debe verificar el alcance del Hoshin del año anterior. Los puntos buenos y las deficiencias en el desempeño deben ser considerados y usados de referencia para las aspiraciones del año siguiente.
3.- Establecimiento de Hoshin
El Hoshin del año clarifica la dirección y la velocidad que la compañía desea seguir. Establece en términos concretos dos tipos de Hoshin.
4.- Clarificación de obstáculos y problemas
Los obstáculos que se interpongan al logro de cada elemento del Hoshin deben ser listados.
5.- Análisis de causas
Las causas de los problemas se analizan desde dos puntos de vista: Fuerzas promotoras de la solución del problema. La descripción de la causa del problema se realiza expresando que “Tal aspecto no se tiene” o “Esta actividad se realiza con poca intensidad”, manifestando que se carece de tal fuerza.
Fuerzas inhibidoras de la solución del problema. La descripción de la causa del
problema se realiza expresando que “debido a que tal aspecto existe…” o “Tenemos demasiado de tal…”
6.- Selección de proyectos
Los proyectos son los medios que seleccionamos para lograr el Hoshin. Énfasis se debe dar a la facilidad y efectividad de los proyectos seleccionados. Debemos considerar acciones tanto para obtener fuerzas promotoras de la solución como para eliminar las fuerzas inhibidoras de la solución.
7.- Selección de actividades y elaboración de plan de implementación
Cada proyecto se compone de una serie de actividades que se deben calendarizar
considerando la 5W y 1H
Who, ¿Quién es la persona responsable?
What, ¿Qué es lo que se va a realizar?
When, ¿Cuándo se va a realizar?
Where, ¿En qué departamento de la empresa o en qué lugar se llevará a cabo?
Why, ¿Qué es lo que buscamos al realizar el proyecto o la actividad?
How, ¿Cómo concretamente se realizará o qué método se utilizará?
Overall Quality Management
El Sistema general involucra el concepto de calidad y costo de calidad a través de
todas las fases del ciclo de vida de un producto. El ciclo de vida inicia con la planeación del producto y continua a través de las fases de diseño del producto, diseño del proceso de producción, control del proceso de producción en línea, desarrollo de mercado y embalaje, así como mantenimiento y servicio al producto.
Control de la calidad en la línea y fuera de la línea (On line y off line): Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos on line comprenden diferentes técnicas para mantener los valores objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad off line las que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad of line involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes: diseño del sistema, identificación de los parámetros y determinación de las tolerancias.
Diseño del sistema
El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga los
requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del despliegue de la función de calidad, así como la función de pérdida se utilizan a menudo en la planificación del sistema. Identificación de los parámetros
Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones adecuadas de una manera eficiente.
Determinación de la tolerancia
Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a
eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se usa solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel de tolerancia. La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.
Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El enfoque tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación.
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de diseño pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación de diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que hacen que el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbación que puede ser identificada debería incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variación en las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricación. Las fallas externas e internas se pueden controlar a través de métodos off line, como la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas on line y off line.
Función de pérdida
La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida,
en donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor (exponencialmente) es la pérdida monetaria transferida al consumidor.
Los 7 puntos:
Definición de calidad en forma monetaria por medio de la función de pérdida
El proceso de mejora continua y la reducción de la variabilidad son indispensables para seguir subsistiendo en la actualidad. El proceso de mejora continua está íntimamente relacionado con la reducción de la variabilidad enfocada hacia el valor objetivo. La variabilidad en el funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario y ésta puede medirse como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo. Es en la fase de diseño donde se genera la calidad y se determina el costo final del producto. Se puede diseñar un producto basándose en la parte no lineal de su respuesta con el propósito de disminuir la variabilidad. Se puede disminuir la variabilidad por medio de diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en la manufactura del producto. La ingeniería de calidad lleva a cabo actividades dirigidas a reducir las pérdidas causadas por la variación.
Los tipos de ingeniería de calidad son:
Ingeniería de la calidad en línea: Son actividades como el área de manufactura, el
control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas utilizadas es la gráfica de control.
Ingeniería de la calidad fuera de la línea: Esta se encarga de la optimización del
diseño de productos y procesos, una de las técnicas utilizadas es el diseño de experimentos.
Imagen de la función de pérdida:
Modelo tradicional de los costos asociados en el cumplimiento de las
especificaciones:
Muchas empresas, quedan satisfechas o conformes cuando las características de
calidad de un producto quedan dentro de las especificaciones. Según este modelo, erróneamente se piensa que mientras estamos dentro de la tolerancia, no existen pérdidas asociadas. Supongamos, por ejemplo, que las especificaciones de un determinado producto es 0.600 + - 0.003. Veamos ahora como se refleja esto en el siguiente gráfico:
Modelo de función Taguchi de Pérdida:
Pero la realidad, según taguchi, es que mientras menor sea la variación con respecto al valor objetivo, mejor será la calidad. La pérdida aumenta, como función cuadrática, cuando uno se aleja más del valor objetivo. La siguiente gráfica ilustra este concepto:
Esta función es L(y) = k (m – y)2
L = valor en dinero que se pierde por unidad fabricada.
m = valor objetivo de una característica del producto (por ejemplo: diámetro de un
agujero).
y = variable, valor real que tiene una unidad fabricada según su proceso actual.
k = coste cuando el producto se encuentra con la característica en el límite de lo
especificado. Vemos que según esta función cuadrática se está perdiendo dinero en el mismo momento en el que nuestro producto tiene el valor de una característica que no coincide con su valor objetivo.
El concepto de robustez
Un diseño robusto es un experimento en el cual existen factores de ruido (no
controlables), considerados de manera explícita o implícita, cuyo efecto se pretenden minimizar de forma indirecta (o sea sin controlarlo directamente), a fin de encontrar la combinación de niveles de los factores de proceso que, si se pueden controlar, y en donde el efecto de dichos factores de ruido es mínimo. Dicho de otra manera, en un experimento robusto se trata de lograr que el producto/proceso tenga el desempeño deseado sin que le afecten las fuentes de variación no controladas. El objetivo fundamental de un diseño robusto es determinar la combinación de niveles de los factores controlables, en donde los factores de ruido no afectan el proceso, aunque estos últimos no se controlen. El significado de la palabra robusto es en el sentido de hacer el proceso o producto insensible o resistente a factores de ruido que no está en nuestras manos controlar.
Factores de control, de ruido y de señal
Factor de control:
En un proceso existen básicamente dos tipos de factores:
Controlables No controlables (o de ruido)
Por lo regular, los factores de estudio eran controlables. Sin embargo, en diseño robusto es conveniente tener una clasificación más detallada del tipo de factores controlables que pueden influenciar el proceso, en cuanto a su efecto sobre la media y la variabilidad de la respuesta de interés. Se distinguen cuatro tipos de factores a saber: 1. Afecta la media y la variabilidad 2. Afecta sólo la variabilidad 3. Afecta sólo la media 4. No afecta la media ni la variabilidad
Cuando en el diseño clásico se afirma que un factor tiene efecto sobre la respuesta, por lo general se requiere decir que el factor tiene efecto sobre la media de la característica de calidad.
Factor señal: muchos productos están diseñados para trabajar en diferentes
niveles de desempeño y de acuerdo a los deseaos del usuario o consumidor. En otras palabras, el usuario puede elegir la señal (o valor promedio de la respuesta) que desea en un momento dado del producto. Se llama factor señal al dispositivo que permite cambiar el nivel de operación de acuerdo a los deseos del usuario.
Factor de ruido: Este actúan sobre el producto o sobre el proceso se clasifican
como:
Ruido externo: Se refiere al ambiente en el cual el proceso (o producto) se
desempeña y a la carga de trabajo a la que es sometida. Por ejemplo, es ruido externo la humedad ambiental, el polvo, etc.
Ruido interno: Se refiere a la variación generada por el proceso de unidad a unidad
producida, y que se debe a su propia naturaleza o tecnologías y la diversidad de sus componentes.
El deterioro: Se refiere a efectos que aparecen poco a poco con el tiempo por la degradación paulatina del proceso y sus componentes, que pueden causar la aparición de fallas en el proceso/producto. Por ejemplo, piezas o herramientas que se van gastando por el mismo uso. FUENTES: Navarro, F. (2016) La Gestión de la Calidad Total. Recuperado de https://revistadigital.inesem.es
Carro, R. & Gonzaléz, D. (Sin fecha) Administración de la Calidad Total.
Lozano, L. (s.f.) Hoshin Kanri.
Ross J. P. (1998) Taguchi Techniques for Quality Engineering
Hradesky, J. (1994) Total Quality Managemente Handbook
