Planificación Estrategica

Módulo Toma de Decisiones y Cuadro de Mando Predictivo
02
Planificación Estratégica y Operativa
Planificación Estratégica 02
Definición de Estrategias 04
Estrategia Comercial 06
Estrategia de Inversiones y Producción 07
Estrategia de Financiación 08
Estrategia de Recursos Humanos 08
Modelos Cuantitativos de Decisión 09

Modelos de Decisión 10
Modelos de Previsión 12
Planificación Operativa 13
Plan de Ventas 14
Plan de Producción 15
Plan de Recursos Humanos 16
Plan de Inversiones 16
Plan Financiero 21
Casos Prácticos Resueltos

I. Planificación Estratégica
Planificación Estratégica es la actividad directiva que define las líneas
de actuación a medio y largo plazo de la empresa y prevé los medios
necesarios para su desarrollo, basándose en el conocimiento de la si-
tuación actual, su entorno y las previsiones futuras.
Las estimaciones para establecer el Plan Estratégico se realizan en condi-

ciones de incertidumbre, ya que se trata de prever la evolución futura de la
actividad empresarial y su entorno. El empresario siempre asume riesgos,
puesto que pueden cambiar las circunstancias económicas, políticas, fisca-
les, etc., tanto nacionales como internacionales, etc.
Planificación
Análisis de la Análisis del

empresa entorno
Puntos Puntos
fuertes débiles Oportunidades Amenzas
Determinación de Objetivos
Medios necesarios
Alternativas estratégicas
Aplicación de Instrumentos Proceso a realizar

de Planificación para cada objetivo
Objetivo no
independiente
y para la
viable integracion
Objetivo viable
de todos ellos
Elección de la estrategia óptima:

“DECISION”
La ejecución del Plan Estratégico debe realizarse de forma que se pueda re-
accionar con rapidez ante los cambios y evaluar los factores de rentabilidad
y de riesgo de cada una de las decisiones.
2
Niveles de decisión en el proceso de planificación
Consejo de Política de la Empresa

Medio o Largo
Administración y Objetivos Plan Estratégico
plazo
Gerencia Fundamentales
Areas Objetivos/Políticas Planes Corto

Presupuestos
Funcionales Parciales Operativos plazo
– Ventas
– Financiero
– Inversiones/Producción/Compra
– Recursos Humanos
EJECUCION – Investigació y Desarrollo
Control de Gestión
por áreas
Control de Gestión
por áreas
La elaboración de una estrategia eficiente debe reunir las siguientes condi-

ciones:
-- Enumeración precisa de los objetivos generales.
-- Los hechos que justifican la elección adoptada deben valorarse de forma que
faciliten un examen posterior.
-- El camino a seguir para el logro de los objetivos debe unir objetivos parciales,
desglosados por áreas funcionales y coordinados.
-- Para el logro de cada objetivo deben diseñarse varias estrategias empleando
instrumentos de planificación, a fin de elegir el mejor camino.
Las ventajas de la Planificación Estratégica son:

-- Se anticipa con soluciones estudiadas a situaciones previsibles.
-- Identifica los “puntos débiles”, lo que permite su mayor control.
-- Coordina mejor todas las áreas funcionales, al existir objetivos definidos de cada
una y normas de actuación previstas.
-- Facilita la labor directiva, permitiendo la delegación.
-- Mejora el conocimiento de la empresa, al estudiar las desviaciones sobre los planes
y presupuestos.
-- Participación de los responsables de los departamentos en su elaboración, lo cual
facilita su asunción.
-- Creación de un sistema informativo que permita el control.
3
II. Definición de estrategias

La planificación se inicia con la definición de las estrategias de la em-
presa, marcando los objetivos generales. Estos objetivos se descom-
ponen en subobjetivos por áreas funcionales, señalando los medios
necesarios y cuantificándolos en presupuestos, de forma que permita
estudiar su viabilidad técnica y financiera y su control.
Se establece la pirámide de objetivos, cuyo vértice es el objetivo final de la

empresa, que se apoya en subobjetivos o metas parciales, distribuidas en el
tiempo por áreas funcionales. De este modo, todas las actividades planifica-
das quedan jerarquizadas.
Ejemplo: El objetivo general de mejorar la rentabilidad se desglosa en un aumento

de ventas o márgenes, disminución de coste de fabricación, de distribución o au-
mento de la productividad de la mano de obra.
En la pirámide todo objetivo puede ser considerado sumultáneamente

como fin o como medio. Lo que se asigna como fin a un área funcional es
un medio para la realización de los objetivos de un nivel superior de la pirá-
mide.
La integración de todos los objetivos en un plan estratégico es lo que ga-

rantiza su compatibilidad y coordinación y permite modificar los objetivos
fundamentales estimados a priori, por lo que se su definición última es, en
sí misma, una actividad de planifiación estratégica.
Los objetivos estratégicos han de fijarse según los siguientes criterios:

-- Incluir todos los aspectos importantes para la empresa.
-- Estar coordinados, ser realizables con los medios disponibles y compatibles entre sí.
-- Ser cuantificables, pues sólo un valor numérico permite su control, analizando
desviaciones.
-- Ser consensuados con los responsables de su logro.
-- Fijarse de forma concreta, con plazo de ejecución y persona responsable de su
consecución.
Ejemplo: No es lo mismo fijar un objetivo de “importante crecimiento de las ventas”

que fijar “aumento de ventas del 15%”. El primero no es controlable, el segundo sí.
4
La fijación de objetivos tiene las siguientes ventajas:

-- Permite la delegación, ya que se encarga a un nivel inferior el logro de una meta,
concediendo medios para ello y autonomía de ejecución.
-- Asigna responsabilidades a cada departamento y cuantifica su asunción.
-- Es el nexo de unión de los distintos departamentos de la organización, al trabajar todos
para unos mismos fines claramente definidos.
-- Permite optimizar la utilización de los recursos, al modificar la organización en función
de las necesidades previstas.
-- Facilita el control de cada área funcional, al poder cuantificar la evolución de su
actividad y las desviaciones.
-- Se facilita la motivación del personal, al cuantificar sus logros e integrarlos en un objetivo
común. En el plan se incluye la política de personal, que contempla la necesidad de
formación y promoción.
Áreas principales del Plan Estratégico:

-- Comercial
-- Inversiones y Producción
-- Financiación
-- Recursos Humanos.
Plan estratégico
Plan operativo de Plan operativo

Plan operativo Plan operativo
producción e de Recursos
comercial financiero
Inversiones Humanos
Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto
Presupuesto general de la empresa
Ajuste de planes y corrección de

Ejecución de Planes Control de gestión
desviaciones
5
1. Estrategia Comercial
Su objetivo fundamental es vender los productos de la empresa de

una forma y con una estrategia determinada, atendiendo a la nece-
sidades del mercado.
NECESIDAD DE MERCADO Objetivo Fundamental
Incrementar las Reducir los Subobjetivos

ventas costes y estrategias
Optimizar la Mejorar el Reducir el coste Mejorar la

red comercial producto de compra productividad
Selección de Mejorar el Puntos de pedido Mejorar los

vendedores diseño y cantidades métodos
Nuevo sistema Ampliar la Nuevos

Motivación
de incentivos gama proveedores
Cambiar sistema Servicio Plazos de Nuevas

de distribución Post-venta pago inversiones
Es necesario conocer el mercado, basándose en la experiencia anterior

y las técnicas de investigación. Sus resultados se integran en el Plan de
marketing , que es el inicio de la planificación estratégica.
La estrategia comercial debe actuar sobre el importe de las ventas, los

costes de distribución y venta, la calidad y la gama de productos. Las
magnitudes del Plan Comercial deben periodificarse y cuantificarse
mediante planes operativos y presupuestos.
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2. Estrategia de Inversiones y Producción
Estudio de las necesidades de inversión en bienes de equipo y

producción para dar cobertura a las cantidades, tipos de produc-
tos, plazos de entrega y calidades al mínimo coste.
Invertir es una decisión estratégica, ya que condiciona la actuación

de la empresa a largo plazo, al ser irreversible e inmovilizar recur-
sos financieros considerables.
Este condicionamiento es especialmente importante en empresas de

actividad intensiva en capital, donde prácticamente todo el valor aña-
dido lo aportan los equipos de que dispone.
Ejemplo: Una decisión de inversión no condiciona por igual a una empresa ce-
mentera (actividad capital-intensiva) que constructora (actividad intensiva de
mano de obra y tecnología madura).
La política de Inversiones y producción comprende:

-- Determinar el proceso productivo y su coste de inversión, rendimientos
esperados y rotaciones.
-- Estudio de la rentabilidad de la inversión.
-- Medios humanos y materiales necesarios, incluyendo su organización,

cualificación del personal, necesidades de materias primas e intermedias y
subcontratación a empresas auxiliares.
-- Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos.
-- Política de compras. Debe determinar el método de aprovisionamiento de

materias primas y auxiliares, selección de proveedores, puntos de pedido
y cantidades óptimas, calidades y plazos de entrega, con el mínimo coste.
Incluye la política de plazo de pago a proveedores.
-- Política de “stocks” de materias primas, productos en curso y terminados.

Relacionada con la anterior, que influye sobre la determinación del capital
circulante.
-- Evolución tecnológica de producto y proceso productivo, ya que puede

aparecer una novedad drástica que deje fuera del mercado a las empresas
que no hagan rápidamente las inversiones necesarias para utilizarla.
-- Destino a inversión de fondos superiores a los de amortización contable,

debido a los efectos de la inflación y la obsolescencia de los equipos
productivos.
7
3. Estrategia de Financiación
Su objetivo es proveer los fondos necesarios para el funciona-

miento de la empresa con el mínimo coste, manteniendo la esta-
bilidad de su estructura financiera.
La política de financiación deriva de todas las anteriores y comprende:

-- Estimación de las necesidades financieras futuras para realizar las inversiones
productivas.
-- Estimación y financiación del capital circulante.
-- Fuentes de financiación propias y ajenas, a corto y largo plazo.
-- Búsqueda del apalancamiento financiero.
4. Estrategia de Recursos Humanos
Dotar a la empresa del personal necesario para el funcionamiento

de todos los departamentos, con la cualificación adecuada y esta-
bleciendo los métodos para su motivación.
La política de Recursos Humanos implica:

ശശ Cuantificar los medios humanos necesarios.
ശശ Organizar los sistemas de selección, formación y motivación, que se englo-
ban en la llamada "política de personal".
ശശ Análisis de sus costes futuros, derivados de la experiencia sobre negocia-
ción colectiva y evolución del sector.
En la definición de la política general de la empresa hay que tener en

cuenta que pueden existir políticas intrínsecas de las áreas funcionales
que es necesario respetar. Esto permite garantizar la compatibilidad
de las orientaciones de los distintos servicios y conseguir la coordina-
ción de sus actividades.
Ejemplo: En la fabricación y venta de bienes de equipo de alta tecnología se pre-
cisan vendedores muy cualificados técnicamente y, además, se debe garantizar la
asistencia técnica postventa del fabricante, lo que es muy costoso. Esta exigencia
del departamento de ventas puede condicionar decisiones estratégicas, como
pueden ser la disminución de estructura y costes fijos.
8
La evolución de la política de personal, de acuerdo a las exigencias sindicales y la

negociación colectiva, puede obligar a asumir costes de mano de obra que hagan
inviables económicamente ciertos productos que, desde otras estrategias de la
empresa, podrían ser viables.
III. Modelos Cuantitativos de decisión
Una vez definidos los objetivos las estrategias a seguir para lograrlos
y los medios necesarios se estudia su viabilidad y la estrategia más
competitiva.
La actividad se desarrollará en la dirección fijada por la planificación

estratégica, por lo que de su calidad dependen los beneficios del pe-
riodo considerado y la supervivencia de la empresa.
Hay que trabajar con distintas alternativas para un mismo fin y en

condiciones de incertidumbre. Para ayudar a este proceso de decisión
se emplean métodos de análisis basados en instrumentos cuantitati-
vos, que consiguen mayor precisión en la elección de estrategias, mi-
norando el error probable asociado a toda previsión.
No es fiable emplear "la intuición" o "el olfato" ya que la experiencia de-

muestra que la probabilidad de error es mucho mayor que empleando los
métodos de análisis.
Todo modelo de planificación ha de ser cuantitativo ya que es necesario

medir los objetivos planificados y las desviaciones producidas.
El proceso metodológico es el siguiente:

ശശ Recogida de la información necesaria de la empresa y su entorno.
ശശ Precisar los objetivos estratégicos.
ശശ Análisis de la viabilidad de los objetivos y necesidades, empleando los instru-
mentos de planificación.
9
1. Modelos de decisión
Los modelos de decisión ayudan a elegir entre varias opciones estra-

tégicas posibles. Son sistemas de ecuaciones matemáticas que rela-
cionan todas las variables internas y externas que afectan al objetivo
de la planificación.
Están ajustados a la realidad de la empresa y su entorno y permiten

simular a priori las consecuencias de diferentes hipótesis ("escena-
rios"), eligiendo la que proporcione el objetivo deseado con mayor
probabilidad.
Ejemplo: La decisión de la empresa de introducir un nuevo producto depende

de las circunstancias del mercado, disponibilidad y coste de los fondos necesa-
rios, mano de obra, materias primas y auxiliares, etc.
La decisión tomada debe definir el proceso productivo, coste de producción

y calidad del producto, diseño del envase, precio y estrategia de marketing.
Estas decisiones involucran a todas las áreas funcionales de la empresa.
A mayor tamaño de la organización y complejidad del entorno más

variables se ven involucradas en el proceso de decisión, por lo que se
precisa aplicar métodos científicos que ayuden a elegir la mejor estra-
tegia posible para lograr los objetivos.
Ejemplo: Los estados financieros de la empresa, balances y cuentas de resulta-
dos, “ratios” de rentabilidad y demás técnicas de análisis financiero son "mo-
delos" que ayudan al gerente a obtener una visión de conjunto de la realidad
financiera de la empresa, incluyendo sólo los aspectos importantes sin tener
que realizar un análisis contable.
10
── Estructura del modelo de decisión

ശശ Objetivo de la decisión. La creación del modelo parte de la fijación del
objeto del mismo, que es el objetivo fundamental o un subobjetivo de la
planificación.
Ejemplo: En el caso de la introducción de un nuevo producto pueden

ser objetivos razonables:
ശശ Maximizar beneficios a corto o medio plazo.
ശശ Lograr una cuota de mercado determinada.
ശശ Variables controladas. Se refieren a aspectos que dependen sólo de la
empresa.
Ejemplo: En el caso de la introducción de un nuevo producto pueden

ser variables de decisión:
ശശ Diseño del envase.
ശശ Precio.
ശശ Sistema de distribución y venta.
ശശ Proceso productivo y capacidad de producción.
ശശ Calidad y coste límite del producto.
ശശ Variables parcialmente controladas. Se refieren a aspectos que depen-
den en parte del entorno y en parte de la empresa.
Ejemplo: En el caso de la introducción de un nuevo producto puede

ser una variable parcialmente controlada el precio teórico (variable
de decisión), pues de él dependerá su demanda (variable no contro-
lada).
El precio puede estar limitado por regulaciones administrativas, como

sucede en algunos servicios públicos gestionados por empresas.
── Proceso de elaboración del modelo de decisión

ശശ Definir el objetivo.
ശശ Fijar las variables de decisión.
ശശ Fijar las variables no controladas.
ശശ Fijar las posibles relaciones entre las anteriores y si existen variables par-
cialmente controladas.
ശശ Crear el modelo:
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Objetivo = Función (Variables de Decisión)
Expresando todas las variables no controladas en función de las con-

troladas:
VARIABLES NO CONTROLADAS = Función (Variables de Decisión)
Ejemplo:
– Objetivo: máximo beneficio
– Variable de decisión: precio
– Variable no controlada: demanda
Modelo: Beneficio = Función (precio)

Expresando: Precio = Función (demanda)
2. Modelos de previsión
Se utilizan para predecir técnicamente la evolución futura de varia-

bles no controladas.
Responden a la estructura general del modelo y son de dos tipos:

ശശ Análisis estadístico de información histórica: estudian la evolución histórica
de las variables a predecir, obteniendo su tendencia y variaciones cíclicas o
estacionales, que pueden extrapolarse al futuro.
Ejemplo: Si la demanda de un producto de consumo se ha mantenido

en los últimos años en un valor estable es presumible que la tendencia
continúe.
ശശ Análisis de regresión simple o múltiple: traducen a una ecuación matemática
la relación entre la variable a predecir y otras variables (controladas o no)
cuya predicción de futuro sea más fácil.
Ejemplo: Si la demanda de un producto de consumo depende de la

situación económica del país (variable no controlada) y de su precio
(variable controlada) podemos establecer con datos históricos de las
tres variables la relación entre ellas (método de regresión).
Para la predicción futura, introduciendo el precio que decidamos y la

evolución económica que prevean analistas especializados o las auto-
ridades económicas, obtenemos la demanda prevista.
12
IV. Planificación Operativa

A partir del Plan estratégico se elaboran los Planes operativos por
áreas funcionales, a las que se asignan los medios humanos y mate-
riales necesarios.
Deben fijarse claramente las responsabilidades de cada área así como

los elementos que las integran, definiendo sus relaciones de depen-
dencia, información y coordinación.
La elaboración de los planes operativos debe reunir las siguientes condi-

ciones:
ശശ Enumeración precisa de los objetivos específicos de cada departamento.
ശശ Los hechos que justifican la elección adoptada deben valorarse de forma
que faciliten un examen posterior.
ശശ El camino a seguir para el logro de los objetivos por áreas funcionales debe
unir objetivos parciales, desglosados por cada departamento, debidamente
coordinados.
ശശ Participación de los responsables de los departamentos en la elaboración
de los planes de área, lo que facilita su asunción.
ശശ Creación de un sistema informativo que permita el control de cada respon-
sable de la ejecución del Plan.
Los planes operativos básicos en que se desglosa el Plan estratégico son:

ശശ Ventas.
ശശ Producción.
ശശ Recursos humanos.
ശശ Inversiones.
ശശ Financiero y de tesorería.
ശശ Balances y Cuenta de Resultados Previsionales.
13
1. Plan de ventas
Es la previsión de los volúmenes de ventas en el tiempo por produc-

tos y canales de distribución.
Permite cuantificar las ventas en el presupuesto, obteniendo márge-

nes previsionales, plazos de cobro, rotaciones y períodos de madura-
ción. Incluye los costes previstos del personal de ventas, distribución y
promoción.
Las previsiones de ventas se obtienen mediante la investigación co-

mercial, que estima el mercado potencial (ventas esperadas para cada
producto y segmento) y la cuota de mercado de la empresa (ventas
previstas en el período para un programa comercial dado).
Al derivarse de un Plan estratégico conjunto el plan de ventas es asu-

mible por las demás áreas de la empresa y por su estructura finan-
ciera.
En la planificación estratégica se atenderá a:

ശശ Gama de productos o servicios, incidencia en cada segmento de mercado,
canales de distribución, factores de la competencia, etc.
ശശ Prever el importe de las ventas, los costes de distribución y venta y la calidad
y gama de productos.
En la planificación operativa se procede a determinar por períodos:

ശശ Las ventas por producto, zonas geográficas, clientes o unidad de tiempo.
ശശ Para aumentar el importe de las ventas el plan puede incluir tanto un mayor
número de unidades como un mayor precio o maximizar las unidades vendi-
das de la gama de mayor precio, aun a costa de bajar unidades de otros.
ശശ Minimizar los costes comerciales implica hacer óptima la red de distribución,
elegir el mejor método de venta para cada segmento de mercado y producto,
promoción y publicidad. Asimismo, puede estudiarse la política de plazos de
cobro a clientes, coordinada con las previsiones del plan financiero.
14
2. Plan de producción
El plan de producción debe cubrir las necesidades del plan de ventas

en cuanto a cantidades, tipos de productos, plazos de entrega y cali-
dades, optimizando los recursos humanos y materiales de la empresa
para lograr el mínimo coste.
Sobre las ventas previstas se establecen las necesidades de produc-

ción, costes máximos asociados a la rentabilidad esperada y niveles de
“stocks”.
En el plan estratégico se define:

ശശ El proceso productivo óptimo y su coste de inversión y operación.
Rendimientos esperados y rotaciones.
ശശ Estudio de la rentabilidad de la inversión.
ശശ Medios humanos y materiales necesarios, incluyendo su organización, cualifi-
cación del personal, necesidades de materias primas e intermedias y subcon-
tratación a empresas auxiliares.
ശശ Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos.
ശശ Política de compras. Suele estar incluida en el área de producción. Debe de-
terminar el método de aprovisionamiento de materias primas y auxiliares,
selección de proveedores, puntos de pedido y cantidades óptimas, calidades
y plazos de entrega, con el mínimo coste. Incluye la política de plazo de pago
a proveedores.
ശശ Política de “stocks” de materias primas, productos en curso y terminados.
Relacionada con la anterior, influye sobre la determinación del capital circu-
lante.
En el plan operativo se realiza:

ശശ La puesta en marcha del proceso productivo implantado, obteniendo los ni-
veles de producción exigidos, rendimientos esperados y rotaciones.
ശശ El empleo de sistemas de métodos y tiempos para optimización de los me-
dios humanos y materiales necesarios para la producción, incluyendo su or-
ganización (turnos, horas extras), cualificación del personal, necesidades de
materias primas auxiliares y subcontratación a otras empresas.
ശശ La investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos en
caso de que esta actividad no forme un área separada de la de producción.
ശശ El empleo de técnicas de gestión de “stocks” para determinar el método de
aprovisionamiento de materias primas y auxiliares, selección de proveedores,
15
puntos de pedido y cantidades óptimas, calidades y plazos de entrega, con el

mínimo coste. Niveles óptimos de “stocks” de materias primas, productos en
curso y terminados.
3. Plan de Recursos Humanos
Las previsiones del Plan estratégico en cuanto a ventas, inversiones y

producción suponen la necesidad de cuantificar y organizar los me-
dios humanos necesarios para desarrollar los planes tanto de direc-
ción como de ejecución. Implica la selección, formación y motivación
del personal así como el análisis de sus costes.
Su objetivo fundamental es dotar a la empresa del personal necesario

para el funcionamiento de todos los departamentos, con la cualifica-
ción adecuada y estableciendo los métodos para su motivación.
Este plan deriva de todos los anteriores e incluye:

ശശ Cuantificar los medios humanos necesarios, de acuerdo a los demás planes
operativos. Para ello se emplean técnicas de análisis y tiempos.
ശശ Organizar los sistemas de selección, formación y motivación del personal,
que se engloban en la llamada “política de personal”.
ശശ Análisis de sus costes futuros, derivado de la experiencia sobre negociación
colectiva y evolución del sector.
4. Plan de Inversiones
El plan operativo de inversiones las desglosa en el tiempo, en cuanto

a flujos de ingresos y pagos. Es la base del plan financiero, que debe
financiar los pagos y tener en cuenta los ingresos previstos para opti-
mizar la tesorería.
La planificación ha de hacerse de forma rigurosa, aun teniendo en

cuenta la elevada incertidumbre de la previsión, especialmente si se
trata de una nueva actividad en la que no hay experiencia previa.
El Plan estratégico (al estudiar la viabilidad de la inversión) define
16
los parámetros estructurales del proyecto que se emplean en el plan

operativo:
ശശ Horizonte temporal: Tiempo entre el primer desembolso relacionado con la
inversión y la liquidación del mismo (momento en el que ya no producirán
ingresos ni gastos).
ശശ Dimensión del proyecto: Necesidades financieras directamente relacionadas
con la cantidad a producir, organización necesaria y costes asociados tanto
de producción como distribución. Rentabilidad relacionada con la dimen-
sión (economías de escala).
ശശ Inversión inicial: Lo habitual es un desembolso inicial de gran cuantía, se-
guido por el inicio de recuperación de la inversión o desembolsos de menor
cuantía e ingresos, para pasar posteriormente a ingresos netos o flujos de
caja positivos.
ശശ Costes relevantes: Pagos período a período relacionados con el proyecto.
ശശ Flujos de caja “Cash–flow”: en cada período diferencia entre ingresos y pa-
gos (costes relevantes) relacionados directamente con el proyecto.
Los parámetros estructurales de todo proyecto de inversión son los si-

guientes:
ശശ Horizonte temporal.
ശശ Dimensión óptima.
ശശ Inversión inicial y total.
ശശ Costes relevantes.
ശശ Flujos de caja (Cash-Flow).
ശശ Financiación.
• Criterios económicos de decisión. Como en toda elección

entre varias alternativas estratégicas hay que evaluar el con-
junto de liquidez, rentabilidad y riesgo para la aceptación de
proyectos de inversión y su priorización:
── Liquidez. Capacidad de recuperar la inversión en un espacio de

tiempo. Se emplean varias técnicas cuantitativas:
ശശ “Pay-back” del proyecto: Número de años que se tarda en re-
cuperar la inversión según los “cash-flows” previstos. En esta
estimación es difícil cuantificar el efecto de la inflación y la evo-
lución de los tipos de interés, ya que una cantidad de dinero
17
puede ser más cara ahora que en el futuro.

ശശ Perfil de liquidez: Es útil para comparar gráficamente dos pro-
yectos alternativos. Es la representación gráfica de los flujos de
caja acumulados período a período, a partir de situar la inver-
sión inicial en - 100.
80 Perfil de liquidez.
Proyecto A.
60
40 Pay-back Perfil de liquidez.

proyecto Proyecto B.
B
20
0
Pay-back
- 20 proyecto
A
- 40
- 60
- 80
t
- 100
1 2 3 4 5 6 (Horizonte
temporal)
El “pay-back” queda representado en el perfil de liquidez en

el momento en que éste corta al eje del cero. En el ejemplo el
proyecto A tiene un “pay-back” más largo que el B (cuatro años
en lugar de tres). Sin embargo, su perfil de liquidez es mejor, a
partir del año 4, 5, hasta llegar a cifras ostensiblemente supe-
riores al B, dentro del horizonte temporal considerado de seis
años.
En general tanto el “pay-back” como el perfil de liquidez no se

toman como índices a minimizar sino como restricción a cum-
plir.
Ejemplo: La política general de la empresa puede establecer

que se rechace sistemáticamente cualquier inversión que no se
recupere antes de cinco años.
El problema de estas técnicas es cuantificar la variación en el

tiempo del valor del dinero, que es una variable no controlada.
Se introduce error si se valora igual un flujo de caja de un año
que otro anterior o posterior.
── Rentabilidad. Es la capacidad del proyecto de proporcionar benefi-

cios.
ശശ Rentabilidad media: Promedio anual de los cocientes entre los
beneficios esperados para ese año procedentes del proyecto y
la inversión media mantenida durante el mismo.
18
ശശ Valor actual neto (VAN): Valor actual(Co) de la secuencia es-

perada de ingresos no relacionados con el proyecto, dada una
Tasa de Interés Interna (TIR) que representa para la empresa un
rendimiento mínimo exigido, un coste de oportunidad de otras
posibles inversiones, un coste financiero, etc.
── Riesgo. Es de difícil cuantificación. Por ello, hay que tener en cuenta

ciertos criterios.
ശശ Un “pay-back” largo conlleva mayor riesgo de error en la esti-
mación de ingresos lejanos.
ശശ Pueden construirse perfiles de probabilidad sobre distintos su-
puestos, VAN o TIR resultantes. Pueden rechazarse los proyec-
tos cuya probabilidad de tener un VAN o TIR por debajo de un
mínimo sea más alta que en otros proyectos.
En la práctica lo mejor es un gráfico que indique un análisis de
sensibilidad de la predicción a cada parámetro de los contem-
plados (precio de venta, volumen de venta, vida del proyecto,
costes de fabricación, etc).
T.I.R
25
15
5
-5 X X X
Parámetro
Valor analizado
esperado
• Coste del dinero y tasa de actuación. La tasa interna de in-

terés considerada puede referirse a varios factores:
ശശ Un rendimiento mínimo exigido por la política de la empresa para ad-

mitir cualquier proyecto de inversión, a partir del cual nos conforma-
ríamos, por ejemplo, con que el VAN obtenido fuese positivo.
ശശ Un coste de oportunidad determinado, entendido como rendimiento
no obtenido por los recursos en otras opciones rechazadas cuya ren-
tabilidad se conoce.
ശശ Un coste financiero de los recursos a emplear. Podría ser la tasa
más idónea, pues el VAN obtenido reflejará el valor específico del
proyecto (plusvalía esperada) más que en los casos anteriores. Sin
embargo, la tasa de interés financiera puede variar, por lo que debe
estimarse en cada período o aplicar una tasa media prevista.
19
Si la empresa puede comprometer con las entidades financieras

fondos suficientes a un coste determinado para todo el horizonte
temporal del proyecto dicho coste será su tasa de referencia para
actualizar. En caso contrario la estimación del VAN tendrá menor
precisión.
No obstante, tener que estimar la tasa introducirá probablemente

un error menor que el producido al estimar los flujos de caja du-
rante toda la vida de la inversión (largo plazo).
• Contabilización de los flujos de caja. Deben excluirse como

salidas de caja los costes de la financiación ajena debido a
que los criterios de comparación entre proyectos (VAN o
TIR) deben ser objetivos y no verse influidos por distintas
formas de financiación.
Con los criterios indicados se trata de evitar que la comparación

entre proyectos se vea influida por la política de dividendos,
amortizaciones o formas de financiación. Por tanto, este análisis
de rentabilidad difiere del contable.
• Análisis coste-volumen-beneficio. Se estiman los ingresos

y los costes fijos y variables que se producirán derivados
del proyecto calculando el umbral de rentabilidad, lo que
implica una economía de escala en el nivel de producción.
La comparación de este umbral permite elegir la inversión
idónea.
20
Vida del proyecto de inversión
Capital
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
invertido
1.- Inversiones Fijas

2.- Inversiones en corriente
INGRESOS
3.- Ventas Netas
4.- Valor residual del activo fijo y
capital corriente.
PAGOS
5.- Inversiones sólo complemen-
tarias
6.- Costes de explotación
7.- Impuesto de Sociedades.
8.- “Cash-Flow” operativo o Flujos

Netos de Caja= 3 - (5+6+7).
5. Plan financiero
Cuantificación previsional y periodificación en el tiempo de las nece-

sidades financieras para realizar las inversiones y financiar el capital
circulante (corriente) mediante recursos financieros propios y ajenos
a corto y largo plazo.
El Plan financiero afecta a todos los departamentos y debe hacerse de

forma coordinada para poder periodificar las previsiones de cobros
y pagos, puesto que tanto el plan de inversiones como el resto de
planes operativos exigen disponer de los recursos financieros necesa-
rios para mantener el equilibrio de la estructura financiera al mínimo
coste. Debe incluir:
ശശ Financiación en el tiempo de las previsiones del plan de inversiones.
ശശ Estimación y financiación en el tiempo del capital circulante (corriente).
ശശ Fuentes de financiación propias y ajenas, a corto o largo plazo y su periodifi-
cación.
ശശ Búsqueda del apalancamiento financiero.
21
El presupuesto de tesorería indica los flujos de caja (cobros y pa-

gos previstos) en períodos de tiempo menores del año. En el Plan
Financiero es imprescindible un alto grado de precisión en las pre-
visiones de necesidades y forma de cubrirlas. La planificación ha de
hacerse de forma rigurosa, ya que está limitada por los recursos dis-
ponibles y la capacidad de gestión de la empresa.
La falta de fondos puede provocar el cierre de la empresa o tener

que acudir a una financiación desequilibrada y cara.
Los cobros y pagos relacionados con recursos permanentes son pre-

decibles en cuantía y tiempo, por lo que resultan fáciles de presu-
puestar. Los procedentes del capital corriente varian con la actividad
de la empresa y son difíciles de sincronizar en el tiempo, por lo que
hay que determinar el déficit máximo posible, a fin de prever su fi-
nanciación.
Los recursos propios deben ser suficientes para que los gastos finan-
cieros no afecten excesivamente a los resultados y la financiación
ajena debe mantener una estructura equilibrada, cumpliendo las dos
reglas siguientes:
ശശ El Activo corriente (caja y bancos, cuentas de clientes, existencias)
debe ser mayor que el pasivo corriente (proveedores, acreedores,
deudas a corto plazo).
ശശ El Activo no corriente (inversiones permanentes o inmovilizado) debe
financiarse con recursos permanentes (recursos propios más deuda a
largo plazo).
Si habitualmente el pasivo corriente es superior al activo corriente la

empresa no podrá hacer frente a sus pagos a corto plazo, alcanzando
la insolvencia técnica o concurso de acreedores (suspensión de pa-
gos).
Por tanto, es necesario incluir entre el capital necesario para la in-

versión la financiación del capital circulante (activo corriente menos
pasivo corriente).
El diseño financiero de la inversión debe cumplir los objetivos mar-

cados en el Plan estratégico sobre Rentabilidad-Liquidez-Riesgo:
22
Beneficio Neto
– Rentabilidad = –––––––––––––
Fondos propios
Activo Corriente
– Liquidez = ––––––––––––––––
Pasivo corriente
La capacidad de endeudamiento estará en función de la estructura

del activo y la rotación de las partidas del Balance:
ശശ Pesadez o ligereza del activo no corriente (fijo): Una estructura "pe-
sada" del activo fijo es la que precisa inversiones muy importantes en
relación con el activo corriente o con las ventas.
ശശ Pesadez o ligereza del activo corriente: Una estructura "pesada" de

activo corriente precisa mantener grandes “stocks” en almacén o
saldos de clientes comparativamente superiores al resto de masas
patrimoniales. La pesadez de “stocks” se origina por unos ciclos de
maduración muy largos.
La empresa puede tener inversiones ciclicas, que se producen si las

condiciones estructurales externas e internas permanecen constan-
tes:
ശശ Inversiones de ciclo corto (del ejercicio): inmovilizaciones en activo
corriente.
ശശ Inversiones de ciclo largo: inmovilizaciones técnicas (activo no co-
rriente).
En las inversiones de ciclo corto se procura aumentar la velocidad de

rotación, reduciendo el período de maduración:
ശശ Sobre las compras: plazo de pago a proveedores más largo, sin penali-
zación en el coste.
ശശ Sobre la producción: racionalización para bajar costes, incentivos para
mejorar la productividad de la mano de obra.
ശശ Sobre las ventas: disminución del plazo de cobro a clientes y optimi-
zación de “stocks”.
En las inversiones de ciclo largo se pide mayor rentabilidad de los

recursos propios y un interés más alto por los préstamos. Esto puede
23
condicionar la tasa interna usada para calcular el VAN o comparar el

TIR resultante.
Hay que buscar un equilibrio entre las fuentes de financiación pro-

pias y ajenas, diferenciando si tienen coste implícito (proveedores,
efectos a pagar) o explícito (préstamos y créditos).
Al seleccionar proyectos de inversión queda al criterio del directivo

escoger la composición idónea de las fuentes de financiación, eli-
giendo las más rentables. La tasa de rendimiento interno esperado
debe ser mayor que su coste, dando a la inversión un VAN positivo.
24

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