Ups CT002573

“PROPUESTA DE SISTEMAS
INTELIGENTES PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE UN
MODELO DE GESTIÓN TRIPLE A
EN LA CADENA DE SUMINISTRO
DE CENTROS DE ACOPIO DE
LECHE CRUDA EN LA PROVINCIA
DEL AZUAY”
1
2
“PROPUESTA DE SISTEMAS INTELIGENTES PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN
TRIPLE A EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE
CENTROS DE ACOPIO DE LECHE CRUDA EN LA
PROVINCIA DEL AZUAY”
HILDA PIEDAD CASTILLO CORREA

Diplomado Superior en Gerencia de Marketing
Ingeniera Comercial
Lcda. En Contabilidad y Auditoria
Contador Público Autorizado
JUAN PABLO BERMEO MOYANO

Master en Telemática
Diplomado Superior en Pedagogías Innovadoras
Ingeniero en Electrónica y Telecomunicaciones
Docente de la Universidad Politécnica Salesiana
Dirigido por:
SANTIAGO SERRANO VICUÑA

Máster en Administración de Empresas
Licenciado en Ciencias de la Educación
Cuenca – Ecuador
3
Datos de Catalogación Bibliográfica.
HILDA PIEDAD CASTILLO CORREA & JUAN PABLO BERMEO MOYANO
“Propuesta de Sistemas Inteligentes para la Implementación de un Modelo de Gestión Triple A en

la Cadena de Suministro de Centros de Acopio de Leche Cruda en la Provincia del Azuay”
Universidad Politécnica Salesiana, Cuenca-Ecuador, 2013.
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Formato 170 x 240 Páginas: 177
Breve reseña de los autores e información de contacto:
HILDA PIEDAD CASTILLO CORREA

Ingeniera Comercial
Licenciada en Contabilidad y Auditoria
Contador Público Autorizado.
hcastillocorrea@hotmail.com
JUAN PABLO BERMEO MOYANO

Master en Telemática
Diplomado Superior en Pedagogías Innovadoras
Ingeniero en Electrónica y Telecomunicaciones
jpbermeo@hotmail.com
Dirigido por
SANTIAGO SERRANO VICUÑA
Máster en Administración de Empresas
Licenciado en Ciencias de la Educación
Unidad de Posgrados.
sserrano@ups.edu.ec
Todos los derechos reservados.

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y
transformación de esta obra para fines comerciales, sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción
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DERECHOS RESERVADOS
©2013 Universidad Politécnica Salesiana.
CUENCA - ECUADOR – SUDAMÉRICA.
HILDA CASTILLO CORREA & JUAN PABLO BERMEO MOYANO
“Propuesta de Sistemas Inteligentes para la Implementación de un Modelo de Gestión Triple A en
la Cadena de Suministro de Centros de Acopio de Leche Cruda en la Provincia del Azuay”
Edición y Producción: Patricia Guamán L. integratehoy@hotmail.com

Diseño de la portada: Patricia Guamán L. integratehoy@hotmail.com
IMPRESO EN ECUADOR - PRINTED IN ECUADOR.
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ÍNDICE GENERAL
Contenido
ÍNDICE GENERAL................................................................................................. 5
ÍNDICE DE TABLA ................................................................................................ 8
ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................... 11
PREFACIO ............................................................................................................. 13
PROLOGO ............................................................................................................. 15
DEDICATORIA ..................................................................................................... 17
CAPÍTULO I .......................................................................................................... 21
GESTIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO ................................................ 21
1.1. Identificación De La Cadena De Suministro ............................................ 21
1.2. Características De La Cadena De Suministro. ...................................... 22
1.3. Gestión En La Gerencia De La Cadena De Suministro ............................ 23
1.4. Planificación ............................................................................................. 24
1.4.1 Demanda Del Mercado (Consumo - Presupuesto De Ventas). .......... 24
1.4.2 Política De Inventario ....................................................................... 25
1.4.3 Inventario Inicial............................................................................... 26
1.5. Producción ................................................................................................ 27
1.5.1 Garantizar La Mejor Perfomance De Los Equipos Y Maquinarias. .. 27
1.5.2 Garantizar Cumplimientos De Los Programas De Produccion ......... 28
1.5.3 Velar Por El Cumplimiento De Programas De Mantenimiento
Preventivo Definido. ......................................................................... 28
1.5.4 Controlar Mermas Propias Del Proceso De Producción.................... 29
1.5.5 Administración Del Recurso Humano .............................................. 29
1.5.6 Control De Los Costos De Produccion ............................................. 30
1.6. Compras ................................................................................................... 30
1.6.1 Negociación De Precios .................................................................... 31
1.6.2 Negociación De Políticas De Pago ................................................... 31
5
1.6.3 Negociación Condiciones De Embarque........................................... 31
1.7. Logística ................................................................................................... 32
1.7.1 Wms (Warehouse Management System (Sistema De Gestión De
Almacén O Sga)............................................................................... 32
1.7.2 Centros De Distribución (Cd) ........................................................... 33
1.8. Interrelación Con Otros Departamentos ................................................... 34
1.8.1 Departamento De Ventas .................................................................. 34
1.8.2 Departamento De Marketing............................................................. 34
1.8.3 Departamento De Gestión Del Talento Humano............................... 35
CAPITULO II ........................................................................................................ 39
GESTIÓN TRIPLE “A” EN LA CADENA DE SUMINISTRO......................... 39
2.1 Historia Del Modelo Triple “A ................................................................. 39
2.2 Agilidad .................................................................................................... 43
2.3 Adaptabilidad ........................................................................................... 44
2.4 Alineación ................................................................................................ 45
2.5 Gestión Triple A En Funcionamiento ....................................................... 47
2.6 Responsabilidad Social Y Empresarial Rse ............................................. 48
CAPÍTULO III ....................................................................................................... 51
SISTEMAS INTELIGENTES EN LA CADENA DE SUMINISTRO ............... 51
3.1 Introducción A Los Sistemas Inteligentes................................................. 51
3.2 Descripción De Las Redes Neuronales Y Algoritmos Geneticos ............. 56
3.2.1 Redes Neuronales Artificiales........................................................... 56
3.2.2. Algoritmos Genéticos ....................................................................... 75
3.3 Estado Actual De La Gestion De La Cadena De Suministro En Un Centro De
Acopio De Leche Cruda. ............................................................................. 86
3.3.1 Recolección Y Acopio De Leche ...................................................... 87
3.3.2 Pago A Proveedores .......................................................................... 93
3.3.3 Distribución Y Ventas ...................................................................... 95
6
CAPÍTULO IV ....................................................................................................... 99
DISEÑO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN
TRIPLE “A” EN CADENA DE SUMINISTRO DE CENTROS DE ACOPIO
DE LECHE ............................................................................................................. 99
4.1 Estado Inicial De La Problemática De La Implementación Del Modelo Triple
A…. ............................................................................................................. 99
4.1.1 Analisis De Factores Internos (Ifas) .................................................. 99
4.1.2 Analisis De Factores Externos (Efas) ............................................. 109
4.2 Diseño Del Plan De Accion Inicial Y Aplicación De Sistemas
Inteligentes ....... …………………………………………………………...113
4.2.1 Creación De Matriz Foda De Un Centro De Acopio De Leche
Cruda ……… ................................................................................. 113
4.2.2 Estrategias Y Plan De Acción ......................................................... 121
4.2.3 Aplicación De Sistemas Inteligentes ............................................... 129
4.3 Definición De Indicadores De Gestión De Triple A. .............................. 140
4.3.1 Abastecimiento ............................................................................... 141
4.3.2 Despacho ........................................................................................ 147
4.3.3 Procesos De Soporte ....................................................................... 148
4.4 Evaluación Del Impacto Económico ...................................................... 153
4.4.1 Analisis De Utilidad Vs. Costos Y Gastos De Recoleccion De Leche
Por Ruta Establecida Actualmente .................................................. 156
4.4.2 Propuesta Para La Compra Y Recoleccionde Leche ...................... 166
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 173
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 175
7
ÍNDICE DE TABLA
Tabla 3. 1 Definiciones de Inteligencia Artificial por categorías ............................ 52

Tabla 3. 2. Fundamentos de la I.A. ........................................................................... 56
Tabla 4. 1. IFAS Según Capacidad Directiva ......................................................... 100
Tabla 4. 2 IFAS Según Capacidad Comercial ....................................................... 101
Tabla 4. 3 IFAS Según Capacidad Financiera ....................................................... 101
Tabla 4. 4 IFAS Según Capacidad De Gestión Del Talento Humano .................... 102
Tabla 4. 5 IFAS Según Capacidad De Abastecimiento .......................................... 103
Tabla 4. 6 IFAS De Mayor Impacto Por Capacidad Directiva .............................. 104
Tabla 4. 7 IFAS De Mayor Impacto Comercial ..................................................... 104
Tabla 4. 8 IFAS De Mayor Impacto Financiero .................................................... 105
Tabla 4. 9 IFAS De Mayor Impacto De Gestión Del Talento Humano................... 106
Tabla 4. 10 IFAS De Mayor Impacto De Abastecimiento ...................................... 107
Tabla 4. 11 Resumen de IFAS Con Mayor Impacto ............................................... 109
Tabla 4. 12 Factores Económicos Externos .......................................................... 109
Tabla 4. 13 Factores Sociales y Políticos .............................................................. 110
Tabla 4. 14 Factores Tecnológicos........................................................................ 110
Tabla 4. 15 Factores Económicos De Mayor Impacto .......................................... 111
Tabla 4. 16 Factores Sociales y Políticos .............................................................. 111
Tabla 4. 17 Factores Tecnológicos De Mayor Impacto ......................................... 112
Tabla 4. 18 EFAS Con Mayor Impacto ................................................................. 113
Tabla 4. 19 Matriz FODA- Estrategias FO y FA ................................................... 114
Tabla 4. 20 Matriz FODA- Estrategias DO y DA .................................................. 116
Tabla 4. 21 Valoración de Estrategias Propuestas ................................................ 118
Tabla 4. 22 Análisis de Pareto de Estrategias Propuestas .................................... 120
Tabla 4. 23 Entradas Para La Red Neuronal ........................................................ 131
Tabla 4. 24 Salidas Para La Red Neuronal ........................................................... 132
Tabla 4. 25 Distancias En Kilómetros Entre El Centro De Acopio Y Los Puntos De
Recolección ......................................................................................... 135
Tabla 4. 26 Codificación del recorrido del sistema de acopio por tramos ............ 136
Tabla 4. 27 Población Inicial Para Algoritmo Genético ....................................... 137
Tabla 4. 28 Relación De Coste/Distancia Por Bit Y Tramo. .................................. 138
Tabla 4. 29 Evaluación De La Población Inicial................................................... 138
Tabla 4. 30 Ejemplo De Cruce Por Punto Fijo ..................................................... 139
8
Tabla 4. 31 Segunda Generación De Individuos. .................................................. 139
Tabla 4. 32 Individuos Que Pasan A La Siguiente Generación. ............................ 140
Tabla 4. 33 Procesos De La Cadena De Suministro. ............................................. 141
Tabla 4. 34 Ficha Técnica del Indicador A.AC.01 ................................................ 142
Tabla 4. 41 Ficha Técnica del Indicador A.Al.01 .................................................. 145
Tabla 4. 42 Ficha Técnica del Indicador A.Al.02 ................................................. 146
Tabla 4. 43 Ficha Técnica del Indicador A.CO.01 ................................................ 146
Tabla 4. 44 Ficha Técnica del Indicador A.CO.02 ................................................ 147
Tabla 4. 45 Ficha Técnica del Indicador D.DI.01 ................................................. 147
Tabla 4. 46 Ficha Técnica del Indicador D.DI.02 ................................................. 148
Tabla 4. 47 Ficha Técnica del Indicador S.MP.01 ................................................ 148
Tabla 4. 48 Ficha Técnica del Indicador S.MP.02 ................................................ 149
Tabla 4. 49 Ficha Técnica del Indicador S.TH.01 ................................................. 149
Tabla 4. 50 Ficha Técnica del Indicador S.TH.02 ................................................. 150
Tabla 4. 51 Ficha Técnica del Indicador S.CO.02 ................................................ 150
Tabla 4. 55 - Ficha Técnica del Indicador S.CO.03 ............................................... 152
Tabla 4. 56 Ficha Técnica del Indicador S.GE.01 ................................................. 153
Tabla 4. 57 Balance General .................................................................................. 155
Tabla 4. 58 Balance de Resultados Agrupados ...................................................... 156
Tabla 4. 59 Compra De Leche De Hacienda Por Litros ........................................ 156
Tabla 4. 60 Venta De Leche De Hacienda Por Litros Y Precio De Venta .............. 157
Tabla 4. 61 Utilidad Vs. Costos Y Gastos De Leche De Hacienda ......................... 157
Tabla 4. 62 Detalle De Gastos Ruta No.1.............................................................. 158
Tabla 4. 63 Compra De Leche Ruta No. 1 .............................................................. 158
Tabla 4. 64 Venta De Leche Ruta No. 1................................................................. 159
Tabla 4. 65 Utilidad Vs. Costos Y Gastos Ruta No. 1 ............................................. 159
Tabla 4. 66 Punto De Equilibrio Ruta No. 1......................................................... 160
9
Tabla 4. 67 Detalle de Gastos Ruta No.2 .............................................................. 160
Tabla 4. 68 Compra De Leche Ruta No. 2 ............................................................. 161
Tabla 4. 69 Venta De Leche Ruta No. 2................................................................. 161
Tabla 4. 70 Utilidad Vs. Costos Y Gastos Ruta No.2 ............................................. 162
Tabla 4. 71 Punto de Equilibrio Ruta No. 2 .......................................................... 162
Tabla 4. 72 Detalle de Gastos Ruta No3 ............................................................... 163
Tabla 4. 73 Compra de Leche Ruta No.3 ............................................................... 163
Tabla 4. 74 Venta de Leche Ruta No.3 ................................................................... 164
Tabla 4. 75 Utilidad vs. Costos y Gastos Ruta No. 3 ............................................. 164
Tabla 4. 76 Punto de Equilibrio Ruta No. 3 .......................................................... 165
Tabla 4. 77 Consolidado de Ventas vs. Costos y Gastos........................................ 165
Tabla 4. 78 Punto de Equilibrio Cosolidado ......................................................... 165
Tabla 4. 79 Balance de Resultados con Mejoras Propuestos ................................. 168
10
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2. 1 Diagrama Triple A ................................................................................. 42

Figura 2. 2 Gestión de la cadena de Suministro ...................................................... 44
Figura 2. 3 Gestión de la Cadena de Suministro. .................................................... 46
Figura 3. 1 Cerebro Humano.................................................................................... 57
Figura 3. 2 Diagrama Básico De Una Neurona ....................................................... 58
Figura 3. 3 Red Neuronal Biológica Y Su Sistema De Conexiones ........................... 59
Figura 3. 4 Neurona Y Su Representación Matemática. .......................................... 60
Figura 3. 5 Función ϴ Y Sus Componentes U(.) Y F(.) ........................................... 60
Figura 3. 6 Neurona Artificial Con Bias .................................................................. 61
Figura 3. 7 Función Identidad ................................................................................. 62
Figura 3. 8 Representación Gráfica De La Función Mixta Balanceada .................. 63
Figura 3. 9 Representación Gráfica De La Función Mixta Desbalanceada ........... 64
Figura 3. 10 Escalón –Balanceado ........................................................................... 64
Figura 3. 11 Escalón – Desbalanceado .................................................................... 64
Figura 3. 12 Representación Gráfica De La Función Gauss ................................... 65
Figura 3. 13 Representación Gráfica De La Función Sigmoide .............................. 65
Figura 3. 14 Representación Gráfica De La Función Tangente Hiperbólica .......... 66
Figura 3. 15 Neurona Artificial Y Su Similitud Con La Neurona Biológica ............ 66
Figura 3. 16 Ejemplo De Una Red Neuronal Artificial Con Retroalimentación. ..... 67
Figura 3. 17 Esquema De Una Red Neurona Artificial – RNA ................................ 68
Figura 3. 18 Representación De Ejemplo De RNA .................................................. 71
Figura 3. 19 RNA Con Bias Desplazado A La Capa Previa .................................... 72
Figura 3. 20 Constelación De Satélites GPS ........................................................... 79
Figura 3. 21 Aplicativo De GPS Para Movilización ................................................. 80
Figura 3. 22 Bloques Estructurales De Un Sistema GIS .......................................... 81
Figura 3. 23 Ejemplo De Una Distribución De Capas Del Sistema GIS ................. 82
Figura 3. 24 Diagrama De Bloques De La Planificación De Recursos ................... 85
Figura 3. 25 Productos Comerciales Para Desarrollo De GIS................................ 86
Figura 3. 26 Diagrama De Recolección De Leche De Pequeños Productores . ....... 88
Figura 3. 27 Diagrama De Recolección De Leche De Medianos Productores . ....... 90
Figura 3. 28 Diagrama De Almacenamiento Y Distribución De Leche .................... 91
Figura 4. 1 Porcentaje IFAS por capacidad directiva ............................................ 104
Figura 4. 2 Porcentaje IFAS De Impacto Comercial .............................................. 105
Figura 4. 3 Porcentaje IFAS De Impacto Financiero ............................................. 105
Figura 4. 4 Porcentaje IFAS De Impacto De Gestión Del Talento Humano........... 106
11
Figura 4. 5 Porcentaje IFAS De Impacto De Abastecimiento ................................. 107
Figura 4. 6 Porcentaje de Factores Económicos .................................................... 111
Figura 4. 7 Porcentaje de Factores Sociales y Políticos ........................................ 112
Figura 4. 8 Porcentaje de Factores Tecnológicos .................................................. 112
Figura 4. 9 Diagrama de Pareto de Estrategias ..................................................... 120
Figura 4. 10 Movimiento De Litros Diarios En El Centro De Acopio ................... 130
Figura 4. 11 Litros diarios y Media Variable De Litros Diarios ........................... 131
Figura 4. 12 Propuesta De RNA Para Predicción De MV De Litros Diarios ........ 132
Figura 4. 13 Litros Diarios Agrupado Por Año, Número De Semana Y Día De
Semana .............................................................................................. 133
Figura 4. 14 Media Variable De Litros Diarios Agrupado .................................... 133
Figura 4. 15 Distancia Entre Dos Puntos Medida Por Carretera En
Maps.Google.Com ............................................................................. 135
12
PREFACIO
Para conseguir que un centro de acopio sea económicamente rentable, es necesaria

una excelente gestión de la cadena de suministro, que disminuya las pérdidas e
incremente las ganancias teniendo en consideración que el giro de negocio del centro
de acopio se encuentra en la recolección de grandes volúmenes de leche cruda, ya
que la ganancia es de solo centavos por litro recolectado, y se vuelve rentable cuando
se superan ciertos volúmenes de recolección. Por ésta razón es importante una
adecuada gestión de la cadena de suministro como lo es el modelo de gestión triple
A, siendo una importante herramienta en la consecución de ésta meta, el uso de
sistemas inteligentes como las Redes Neuronales Artificiales y los Algoritmos.
En el ecuador el mercado de la leche mueve sobre los mil trescientos millones de

dólares anuales, lo que representa que en la provincia del Azuay se comercializan
diariamente 483,7 mil litros, sí se considera que aproximadamente existen once
centros de acopio en la provincia, significa que en promedio cada centro recolecta
sobre los cuarenta y tres mil litros diarios, con una media entre trescientos medianos
y pequeños productores de leche cruda, sin embargo aunque pueden llegar a mover
sobre los cinco millones de dólares anuales, su ganancia no supera los doscientos mil
dólares anuales, es decir menos del 4%, por lo que es de vital importancia la gestión
óptima de una cadena de suministro.
Un eje fundamental para el éxito de las empresas es la cadena de suministro. La

cadena de suministro incluye la gestión de los flujos físicos, administrativos y de
información, por lo que todo proyecto de planeación estratégica involucrará
directamente la toma de decisiones en la cadena de suministro. Es Hau Lee que en el
año 2004, propone por primera vez el modelo Triple A que orienta la cadena de
suministro en tres aristas principales que son Agilidad, Alineación y Adaptabilidad.
La “Agilidad” se refiere a la velocidad de respuesta de la empresa frente a los

cambios de la demanda y oferta, la “Alineación” involucra la gestión de entrelazar
las necesidades del cliente final con la oferta de los proveedores, finalmente la
“Adaptabilidad” comprende los ajustes del diseño y planificación de la cadena de
suministro que permitan obtener un modelo de gestión de la cadena de suministro
“Triple A”.
El verdadero éxito en la administración de una cadena de suministro se encuentra en

la habilidad y conocimiento de los procesos de todo el personal involucrado en el
flujo de la cadena de suministro, incluido el nivel de empoderamiento en la toma de
decisiones críticas, sin embargo siempre es útil el apoyo de sistemas inteligentes
como Redes Neuronales Artificiales y Algoritmos Genéticos, que en conjunto con el
13
personal inmerso en la cadena de suministro puedan tomar mejores decisiones
acordes a los objetivos económicos y financieros.
En resumen, un centro de acopio necesita una excelente administración de la cadena

de suministro, siendo el modelo de gestión triple A, el que analiza de mejor manera
las diferentes dimensiones presentes en todo el flujo de la cadena. El uso de sistemas
inteligentes sí son administrados adecuadamente puede ser una gran herramienta en
la implementación de un modelo de gestión de la cadena de suministro.
14
PROLOGO
Éste trabajo de investigación tiene como objetivo realizar una propuesta para la
implementación de un sistema de gestión de la cadena de Suministro mediante el
modelo Triple A en empresas de recopilación de leche cruda, utilizando como
herramientas de apoyo Sistemas Inteligentes como Redes Neuronales Artificiales y
Algoritmos Genéticos.
Con el fin de estructurar las ideas, se dividió en cuatro capítulos y una sección de
conclusiones y recomendaciones:
I. Gestión en la cadena de suministros

II. Gestión triple A en la cadena de suministro
III. Sistemas Inteligentes en la cadena de suministro
IV. Diseño de la implementación del modelo de gestión Triple A en la cadena de
suministro de centros de acopio de leche
En el capítulo I se realiza una introducción general de la administración de la cadena

de suministro, para el capítulo II se desarrolla el modelo de gestión Triple A y sus
propuestas para conseguir una cadena de suministro Ágil, Alineada y Adaptable y
nombrando casos de éxito como Zara al final del capítulo se revisa brevemente los
conceptos de Responsabilidad Social y Empresarial. En el capítulo III se inicia con
una introducción sobre la evolución histórica de la Inteligencia Artificial, seguido por
una descripción del funcionamiento de las Redes Neuronales Artificiales y
Algoritmos Genéticos, con éstos conceptos correctamente definidos el capítulo
continúa con ejemplos de como utilizar los sistemas inteligentes en la gestión de la
cadena de suministro, por ejemplo en la generación de rutas óptimas, al final de éste
capítulo se analiza la problemática actual en la gestión de la cadena de suministro de
un centro de acopio. El capítulo IV se inicia con el análisis de los factores internos y
externos que se encuentran involucrados en la cadena de suministro, con lo cual se
realiza un análisis y planteamiento de estrategias que permitan implementar un
modelo triple A, seguido por el diseño del plan de acción y la aplicación de sistemas
Inteligentes, que para ésta tesis se planteó el uso de RNA como herramienta de
pronóstico de ventas y la utilización de AG para la estimación de rutas óptimas de
recolección de leche, finalmente éste capítulo realiza un análisis del impacto
económico resultante de las mejoras propuestas.
En la sección final de “Conclusiones y recomendaciones”, se proponen ideas

concretas que pueden servir de referencia para la implementación y mejora de la
gestión de la cadena de suministro mediante el apoyo de sistemas de inteligencia.
15
El haber cursado éste postgrado, ha servido para ampliar nuestra visión del mundo
empresarial, y poder plasmar mediante el desarrollo de la presente tesis un trabajo
que permitirá servir de guía de consulta para el análisis del modelo de gestión triple
A y el uso de sistema inteligentes para futuras generaciones.
16
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación está

dedicado a Dios por darme la fortaleza para
culminar esta etapa de mi vida. A mi amado
esposo, Juan Pablo por ser un ejemplo de
superación, quien con su amor, paciencia y
sabiduría me ha apoyado siempre, a mi
madre y hermano por su amor y cariño
incondicional.
Hilda.
A Dios quien guía mis pasos y me permite

continuar con su bendición. A Hilda mí
amada esposa quien con su amor y ejemplo
de fortaleza para enfrentar los desafíos han
sido mi fuente de inspiración en éstos
últimos años. A mis padres y familia que
siempre se han encontrado a mi lado con su
apoyo y cariño incondicional.
Juan Pablo.
17
18
CAPÍTULO I
GESTION EN LA CADENA DE SUMINISTRO
19
20
CAPÍTULO I
GESTIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO
1.1. IDENTIFICACIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO
Los miembros de una cadena de suministro incluyen todas las compañías u

organizaciones con quienes la compañía central actúa recíproca, directa o
indirectamente a través de sus proveedores o clientes, desde el punto de
origen al punto de consumo. Sin embargo, para hacer de una red compleja
una más manejable es importante distinguir los miembros primarios de los de
apoyo. De acuerdo con el Supply Chain Council, y con la definición de
propuesta por Davenport (1993). Los miembros primarios de una cadena de
suministro son todas esas compañías autónomas o unidades comerciales
estratégicas que llevan a cabo actividades de valor agregado, operativas o de
gestión, en los procesos comerciales produciendo un rendimiento específico
para un cliente en particular o mercado.
En contraste, los miembros de apoyo son las compañías que simplemente

proveen los recursos, conocimientos y utilidades para los miembros
primarios de la cadena de suministro. Por ejemplo, las compañías de apoyo
incluyen a los transportistas, los bancos que prestan dinero, el dueño del
edificio que proporciona el espacio del almacén, compañías que
proporcionan equipo de producción, elaboración de folletos impresos de
comercialización de impresión, etc.
Una compañía puede realizar ambas actividades, primarias y de apoyo. De

igual manera, una misma compañía puede realizar actividades primarias
marco de referencia de la cadena de suministro relacionado con un proceso y
actividades de apoyo relacionadas con otro. Por ejemplo, cuando un
fabricante compra a un proveedor un equipo de producción, crítico y
complejo, diseñado a partir del desarrollo conjunto de algún producto, se
asegura la existencia y funcionamiento de dicho equipo para ese nuevo
artículo. Así, el proveedor se convierte en un miembro primario del proceso
de desarrollo del producto del fabricante. Sin embargo, también se convierte
en un miembro de apoyo, pues el suministro del equipo no agrega por sí
mismo valor al rendimiento del proceso, aunque el propio equipo agregue el
valor.
21
Cabe señalar que la distinción entre los miembros primarios y de apoyo de la
cadena de suministro, no es muy obvia en todos los casos. No obstante, la
definición antes señalada proporciona al menos una simplificación
administrativa razonable que puede capturar los aspectos esenciales de quién
debe ser considerado como miembro importante de la cadena de suministro.
Una buena aproximación para diferenciar entre los tipos de miembros es
propuesta por M. Porter (2000), él distingue entre actividades primarias y de
apoyo en su "cadena de valor".
Las definiciones de miembro primario y de apoyo permiten definir el punto

de origen y el punto de consumo de la cadena de suministro. Cabe señalar
que en el punto de origen de la cadena de suministro, generalmente no existe
proveedor primario alguno, pues todos son considerados como miembros de
apoyo.
Por el lado de la distribución y el consumo, donde no se agrega valor alguno,

los miembros de la cadena de suministro suelen ser aquellos en los cuales la
empresa central tiene los mayores volúmenes de ventas, pero desde el punto
de vista de la cadena de suministro, deben ser considerados como miembros
los detallistas e incluso el consumidor.
1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE

SUMINISTRO.
 Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y

fondos entre las diferentes etapas.
 El cliente es parte primordial de la cadena de suministro. El propósito

fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del
cliente.
 Una cadena de suministro involucra flujos de información, fondos y

productos.
 Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen:
clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de
componentes y materias primas.
 Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de

productos, información y fondos.
 No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la cadena de

suministro.
22
 El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las
necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas
que abarca.
1.3. GESTIÓN EN LA GERENCIA DE LA CADENA DE

SUMINISTRO
La cadena de suministro es el conjunto de organizaciones e individuos

involucrados en el flujo de productos, servicios, dinero y la información
relacionada, desde su origen (proveedores) hasta el consumidor final. Se trata
de un modelo conceptual que integra todos los procesos ligados a
proveedores, plantas de manufactura, centro de almacenamiento,
distribuidores y detallistas con el objeto de que los bienes sean producidos y
distribuidos en las cantidades adecuadas, en los lugares y tiempos correctos,
con rentabilidad para todas las entidades involucradas y cumpliendo con los
niveles de servicio requeridos para satisfacer al consumidor final 1.
La gestión en la gerencia empresarial es “la actividad empresarial que busca

a través de personas (como directores institucionales, gerentes, productores,
consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la
competitividad de las empresas o negocios. Una óptima gestión no busca
sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas
correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en
el éxito o mejor resultado de la gestión” 2 impulsa a quienes gerencian, la
búsqueda y canalización de los mejores recursos, hacia la eficiencia.
La gestión de la gerencia de Supply Chain comienza desde la planificación

de la producción, la producción en sí, gestión de compras de materias
primas / productos terminados, el almacenamiento de producto terminado,
despacho y todo el manejo de la flota de transporte, como gestión directa;
hay que mencionar también que hay otras áreas o departamentos de apoyo a
toda la gestión del área, como son: calidad, mantenimiento, seguridad
industrial, recursos humanos.
Las áreas que componen Supply Chain , se componen en las siguientes:
1
NOGUERA, Solange C, PUBLICACION EN LA REVISTA IIE
http://www.slideshare.net/solange613/gerencia-de-la-cadena-de-suministro-compatibility-mode
2
LEÓN Carlos y otros, GESTIÓN EMPRESARIAL…,2007,
http://www.eumed.net/libros/2007c/318/la%20gestion%20empresarial.htm
23
• Planificación.
• Producción.
• Compras.
• Logística:
- Almacenamiento
- Despacho.
A continuación se detallan las funciones y alcance de cada una de las áreas que
componen Supply Chain .
1.4. PLANIFICACIÓN
El área de Planificación se encarga de traducir el presupuesto de ventas-

demanda del mercado-en un programa de producción, que contiene el detalle
de los productos a fabricar en donde se indican las cantidades y la secuencia
de elaboración de los productos.
Este programa de producción puede ser diario, semanal, mensual, todo

depende de la empresa que se esté analizando, pues hay empresas que por su
naturaleza, necesitan seguimientos más minuciosos, por ejemplo, si se
analiza una empresa de alimentos, lo más seguro es que la planificación sea
diaria, mientras que si se analiza una empresa que fabrique adhesivos, la
planificación se puede manejar con frecuencia semanal.
Para el cálculo del programa de producción intervienen las siguientes

variables:
Demanda de mercado, política de inventario e inventario inicial.
1.4.1 DEMANDA DEL MERCADO (consumo - presupuesto de

ventas).
La demanda del mercado es estudiada y calculada por el área de

marketing en conjunto con el área de ventas, esta muestra
necesidades de los clientes que se ven reflejados a través de los
presupuestos de ventas, los mismos que son elaborados en el último
trimestre de cada año, estos deben ser bien calculados y analizados,
ya que de establecer presupuestos muy optimistas podrían afectar el
flujo de la empresa, dado que todas las compras y compromisos con
24
los proveedores siempre se van a alinear con la demanda del
mercado.
El presupuesto de ventas se puede presentar con frecuencia anual,

mensual, semanal o diario, aunque el mejor parámetro para medir y
analizar las ventas es el periodo mensual.
El indicador que mide la gestión realizada sobre las ventas, es el

porcentaje de cumplimiento de las ventas reales versus el
presupuesto de ventas.
1.4.2 POLÍTICA DE INVENTARIO
La política de inventarios refleja los niveles máximos y óptimos de

inventario que una empresa puede manejar sobre cada SKU Stock-
keeping unit, hace referencia a un producto o sobre todo al portafolio
de productos que se maneje en la empresa, cuidando siempre el no
exceder los parámetros financieros establecidos.
Las políticas de inventario por lo general se establecen para niveles

de inventario con los que se comienza un determinado periodo, es
decir aplican para el inventario inicial.
Para definir la política de inventarios es conveniente realizar una

clasificación ABC, esta significa dar orden de importancia a los
productos, los A serán productos relevantes, y así sucesivamente
hasta que llegar a los productos C, que generalmente la empresa los
mantiene por tener una variedad de productos para el mercado,
según el criterio ABC se establece una calificación a cada uno de los
SKU que componen el portafolio de productos, la clasificación
otorgada puede ser la siguiente:
 Clasificación A, a los productos de alta rotación y alta

rentabilidad.
 Clasificación B, a los productos de buena rotación y buena
rentabilidad.
 Clasificación C, a los productos de baja rotación y baja
rentabilidad.
25
En función de la clasificación otorgada a cada SKU, se establecen
niveles de inventario como política para cada SKU, por ejemplo:
 SKU clasificados como A, se puede establecer como política de

inventario (PI), 1.5 meses; esto quiere decir que si el presupuesto
de ventas de este SKU es de 1000 unidades, la PI será de 1500
unidades al inicio del periodo de análisis.
 SKU clasificados como B, se puede establecer como política de

Inventario (PI), 1.2 meses; esto quiere decir que si el presupuesto
de ventas de este SKU es de 1000 unidades, la PI será de 1200
 SKU clasificados como C, se puede establecer como política de

inventario (PI), 1 mes; esto quiere decir que si el presupuesto de
ventas de este SKU es de 1000 unidades, la PI será de 1000
1.4.3 INVENTARIO INICIAL
El inventario inicial es el nivel de inventario con el que se inicia el

periodo de análisis de cada SKU, es el punto de partida para el
cálculo de la cantidad a fabricar que va contenida en el programa de
producción, para mejor explicación se incluye el siguiente caso como
un ejemplo:
Inventario Inicial= 100

Consumo = 80
Política Inventario del mes siguiente (1.5 meses) = 170
Cantidad a fabricar= PI de mes siguiente + Consumo – Inventario
Inicial
Cantidad a fabricar = 170 + 80 – 100
RESULTADO: Cantidad a fabricar = 150
De la manera antes mostrada se realiza el cálculo de la cantidad a

fabricar, y se puede evidenciar como participa el inventario inicial
en este cálculo.
26
1.5. PRODUCCIÓN
El área de producción es el corazón de toda planta, son los encargados de

ejecutar y llevar a cabo el cumplimiento del programa de producción
proporcionado por el área de Planificación.
Con el programa de producción, se sigue la secuencia de producción,

emitiendo órdenes de producción por cada SKU a fabricar, la forma de
fabricar depende del proceso de producción que se esté analizando y de
manera particular de la empresa en estudio.
También coordina con el departamento de mantenimiento, programas

preventivos que permiten anticipar problemas que puedan afectar el
funcionamiento normal de una planta.
Uno de los indicadores de gestión por los cuales se mide al área de

producción es, el cumplimiento del programa de producción, alrededor de
este indicador se centra gran parte de la gestión del área.
La custodia, administración y control de maquinarias y equipos que hacen

posible la fabricación de cada SKU es responsabilidad del área de
producción.
Dentro de la administración como tal del área de producción, está:
1.5.1 GARANTIZAR LA MEJOR PERFOMANCE DE LOS

EQUIPOS Y MAQUINARIAS.
La administración de esta área abarca la gran responsabilidad de

mantener funcionando en óptimas condiciones los equipos y
maquinarias, para esto, debe tener en su equipo personas que están
técnicamente preparadas para operar todos los equipos, de no contar
con personal que reúna el conocimiento y experiencia requerida,
tendrá que invertir en la capacitación del recurso humano, así se
logrará operar los equipos, el contrato de personal no capacitado,
puede generar resultados que no se alinean con los objetivos de la
empresa; en la experiencia de los autores de este trabajo, se ha
encontrado con situaciones, que por ahorrar una cantidad equis, en
capacitación al personal, los resultados obtenidos luego han costado
algunos miles de dólares a la empresa, porque el colaborador no está
apto para el desempeño de sus funciones, este ejemplo ilustra de
27
manera muy simple el análisis costo-beneficio que se debe realizar
en cualquier inversión que se haga dentro de la empresa,
empoderando a su equipo de trabajo.
1.5.2 GARANTIZAR CUMPLIMIENTOS DE LOS

PROGRAMAS DE PRODUCCION
Está es una actividad clave dentro del área, por tanto el cumplimiento
de los programas de producción determinan el abastecimiento
oportuno del producto terminado (PT) hacia los clientes.
Es necesario que al cierre de cada turno se emita un informe por

parte del encargado, sobre todas las novedades y motivos
presentados en su turno que originaron el no cumplimiento del
programa de ser el caso, para tomar acción inmediata y corregirlas.
El cumplimiento de los programas de producción se puede ver

afectado por los siguientes motivos:
• Daño en los equipos o maquinarias.

• Falta de la materia prima (MP) en las cantidades requeridas,
alineadas con el programa de producción.
• Ausencias injustificadas del personal.
• Cantidad de personal no acorde a la carga excesiva de trabajo.
• Falta de conocimiento o experiencia por parte de los operadores de
planta.
1.5.3 VELAR POR EL CUMPLIMIENTO DE PROGRAMAS

DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DEFINIDO.
Es responsabilidad del área de producción coordinar con el área de

mantenimiento, el cumplimiento del programa preventivo de
mantenimiento, esto garantiza el correcto funcionamiento de los
equipos y maquinarias.
La elaboración de un cronograma preventivo facilita al área de

mantenimiento la adquisición oportuna de partes y equipos,
anticipando de esta manera desabastecimientos que puedan presentar
los proveedores.
28
1.5.4 CONTROLAR MERMAS PROPIAS DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN.
La aplicación de un proceso idóneo en control de mermas en toda

empresa de manufactura es muy importante, porque los resultados
obtenidos van a revelar que tan eficiente se está llevando el proceso
productivo. En caso de obtener resultados elevados, fuera de los
valores promedio, se deben tomar acciones correctivas, y estas van
direccionadas en función de revisar todo el proceso para identificar
los cuellos de botella y tomar las acciones correctivas.
Un porcentaje de merma aceptado en base a la experiencia y

dependiendo de los fabricantes de las maquinarias (quienes
determinan la merma), está en el rango del 1% al 3%, aunque esto
obedece en realidad del proceso de producción analizado, no se
puede aceptar el mismo porcentaje para un proceso de fabricación de
alimentos que para un proceso de fabricación de adhesivos, por
ejemplo.
Las mermas también deben ser consideradas en el proceso de

compras de MP, no es recomendable ajustarse a la cantidad obtenida
como resultado de cálculos en un herramienta informática como
Excel, a este resultado hay que agregar las mermas del proceso, de
esta manera las cantidades de MP a comprar serán más exactas y
ajustadas a la realidad del proceso.
1.5.5 ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO
La administración del recurso humano es otra de las actividades

claves dentro de esta área, se diría, si el corazón es la planificación,
la cabeza es el control del personal en cuanto a la planificación de
turnos de trabajo, horas extras, problemas de salud del personal,
problemas particulares, entre las actividades de control que hay que
ejercer en el día a día con el personal, se tiene que pensar mucho
para satisfacer la necesidades y que todo marche apropiadamente.
El aprovechar de la manera más eficiente el tiempo del personal es

otro de los retos a resolver día a día para un Jefe o Gerente de
Producción, esta actividad toma mucha relevancia pues el rubro
mano de obra tiene un peso significativo en el costo de producción.
29
1.5.6 CONTROL DE LOS COSTOS DE PRODUCCION
Uno de los indicadores por la cual se mide la gestión del jefe o

gerente de producción es el costo de producción por tonelada.
Este indicador se calcula de la siguiente manera: costo total de

producción dividido para las toneladas fabricadas, ambas variables
tomadas en el mismo periodo de tiempo.
El costo total está compuesto por las siguientes variables: costo de

mano de obra, costo de materia prima y gastos generales de
fabricación.
1.5.6.1 COSTO DE MANO DE OBRA
Está compuesto por el sueldo de los empleados que

intervienen directamente en el proceso de producción,
incluyendo los beneficios sociales, y demás beneficios
otorgados por la empresa y la ley.
1.5.6.2 COSTO DE MATERIA PRIMA
Compuesto por el costo de la materia prima utilizada para

el proceso de producción requerido, las cantidades a utilizar
están siempre en función de lo requerido en el programa de
producción.
1.5.6.3 GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN
Son todos aquellos rubros que no se pueden calificar como

mano de obra o materia prima, entre ellos tenemos:
supervisión de la producción, depreciación de las
instalaciones, amortización de las inversiones, seguros
planta, etc.
1.6. COMPRAS
El área de compras se dedica a la adquisición de insumos (MP), producto

terminado (PT) y suministros que son necesarios para el desarrollo de las
actividades de la empresa.
30
El área de planificación es encargada de enviar las requisiciones de MP al
área de compras, estas son resultado de haber ejecutado el proceso plan
requisición de materiales (MRP).
Las actividades más relevantes del área de compras son: negociación de

precios, negociación de pagos, negocio de condiciones de embarque.
1.6.1 NEGOCIACIÓN DE PRECIOS
El área de compras es encargada de negociar los precios de MP con

los proveedores, tratando siempre de conseguir las mejores
condiciones que favorezcan a la organización, tanto en precios como
en plazos de pago.
Hay ocasiones en que es necesario establecer negociaciones con

horizontes trimestrales, semestrales y hasta anuales, con tal de
asegurar los precios durante el periodo negociado, condiciones como
estas no solo aseguran la estabilidad de precios sino que también el
abastecimiento del PT/MP a adquirir.
1.6.2 NEGOCIACIÓN DE POLÍTICAS DE PAGO
La negociación de las políticas de pago es otra actividad crítica para

cualquier empresa, esta establece el periodo que se tiene para trabajar
y recuperar el capital, (que lo posible debería ser capital ajeno), y con
este mismo, cancelar las obligaciones adquiridas con los
proveedores.
Mientras mayor sea el periodo de pago negociado, mejor será para la

organización ya que permitirá manejar de manera más eficiente,
egresos del flujo de efectivo.
1.6.3 NEGOCIACIÓN CONDICIONES DE EMBARQUE
Si la operación requiere el movimiento de grandes toneladas de

producto a distancias significativa, tanto de materia prima como de
producto terminado es importantes lograr las mejores condiciones de
embarque pues por medios fluviales o marítimos se abaratan los
31
costos a diferencia de los aéreos, en el proceso de negociación
existen condiciones como valores, FOB (free on board –libre a
bordo) o CIF (cost, insurance and freight - Coste, Seguro y Flete) el
análisis de estos aspectos permiten tener ahorros significativos para
la organización.
1.7. LOGÍSTICA
El área de logística abarca el almacenaje y despacho de producto terminado

(PT), de tal manera que el producto llegue al cliente en las cantidades
solicitadas y en el tiempo previsto OTIF ( on time in full – entrega a tiempo
y entrega competa), garantizando de esta manera un adecuado nivel de
servicio al cliente.
Dependiendo de la estructura de la empresa, logística también abarca la

planificación de la producción y cálculo de la requisición de materiales
conocida como explosión de materias primas.
Cuando se habla de almacenaje y despacho de producto terminado, se hace

referencia por lo general a: centros de distribución, WMS (Warehouse
Management System- Sistema de Gestión de Almacén o SGA).
1.7.1 WMS (WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM

(Sistema de Gestión de Almacén o SGA)
Es un concepto implementado a través de un sistema informático

transaccional que alinea y maneja en tiempo real inventarios, de
máquinas, equipos y espacios dentro de centro de distribución, esto
es exclusivo de las empresas que poseen WMS.
Tal como menciona la definición, el WMS ayuda al control y

administración de la bodega, pues a través de enlaces de
radiofrecuencia mantiene comunicados los equipos con el Software,
enviando de esta manera órdenes, las mismas que deben ser
ejecutadas por el personal operativo, ordenes que son efectivas,
debido a que el WMS tiene en su base de datos el mapeo del centro
de distribución.
32
1.7.2 CENTROS DE DISTRIBUCIÓN (CD)
Es el área física utilizada para la administración del proceso integral:

recepción, administración, control y despacho de PT.
El proceso de recepción, involucra recibir la producción de las

diferentes plantas que pueda tener la empresa, o compras de PT de
diferentes proveedores, todo esto debe quedar registrado en línea en
el sistema informático utilizado para el control respectivo, más no
todas las empresas invierten en un sistema informático robusto.
Otro aspecto a considerar es la implementación de códigos de barra,

para luego imprimir etiquetas que permitan identificar al producto
que recién llega, para poder almacenarlo de manera adecuada,
influyendo en la aplicación del FIFO (first in, first out – primero en
entrar primero en salir) el producto de mayor antigüedad en ser
fabricado es el primero que debe ser despachado y en función a ello
realizar trazabilidad, esta, permite realizar el rastreo del producto,
pudiendo constatar el tiempo de almacenaje en bodega la salida del
producto, a que cliente se le entregó.
La etiqueta con código de barra emite una codificación que contienen

la siguiente información: código del producto, descripción del
producto, fecha de ingreso del producto a la bodega, fecha de
caducidad del producto, unidades de embalaje, etc.
El proceso de administración, involucra asignar una posición al

producto terminado dentro de centro de distribución, de tal manera
que se garantice la integridad y posteriormente sea fácil la
identificación y despacho del producto.
El proceso de control, involucra todas aquellas actividades que

garantizan que el producto recibido sea igual al producto
despachado, de esta manera se establecen inventarios aleatorios
diarios, mensuales, semestrales, etc., todo depende de la complejidad
del manejo de la empresa, es importante involucrar en todos los
procesos de toma de inventarios al área de contraloría de la empresa
como ente que coadyuva a llevar los controles del proceso.
El proceso de despacho de producto terminado, implica hacer llegar

al cliente el producto en las cantidades solicitadas y en el tiempo
previsto, esta actividad se la mide y controla a través del indicador de
gestión llamado OTIF(On Time In Full), el mismo que está ligado
33
con el nivel de servicio al cliente, este se mide en porcentaje y para
lograr el 100% del indicador, se debe cumplir con el despacho del
pedidos en cantidades y tiempos establecidos.
Para realizar los despachos de producto se aplica el método FIFO

(First In First Out) o en español: “El primer producto en entrar a
bodega debe ser el primer producto en ser despachado”, de esta
manera se garantiza que el producto que tiene más tiempo
almacenado en bodega, va a ser el primero en ser expedido.
1.8. INTERRELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
Entre los departamentos que se relacionan están: el departamento de ventas,

el departamento de marketing y el departamento de gestión del talento
humano
1.8.1 DEPARTAMENTO DE VENTAS
El departamento de ventas proporciona los presupuestos de ventas y

la demanda del mercado, esta información combinada con el nivel de
inventarios y política de inventarios, es la base para el cálculo del
nivel de producción requerido.
Luego de fabricado el nivel de producción requerido, se procede con

el despacho de los productos a los diferentes clientes, en función de
las órdenes de ventas que ingresa el equipo comercial.
1.8.2 DEPARTAMENTO DE MARKETING
El departamento de Marketing interactúa con Supply Chain cuando

tiene requerimientos de promociones o actividades que involucran
niveles de inventario que están por encima del requerido en los
presupuestos de ventas, estas actividades muchas veces obedecen a
acciones emergentes incurridas para recuperar niveles de ventas
perdidos en periodos anteriores.
Cuando se van a realizar lanzamientos de nuevos productos también

hay una estrecha relación y coordinación con esta área, por que
Supply Chain está presente en la producción de los nuevos
productos.
34
1.8.3 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO.
El departamento de recursos humanos se encarga de buscar el

personal idóneo con experiencia para ocupar los cargos vacantes en
la operación, esto basado en los lineamientos requeridos por parte del
área de proceso, es de crucial relevancia de evaluar inicialmente las
competencias inteligentes emocionales para que el equipo se
cohesione con la visión y misión institucional y aporte
significativamente al área de la cadena de abastecimiento.
35
36
CAPITULO II
GESTIÓN TRIPLE “A” EN LA CADENA DE
SUMINISTRO
37
38
CAPITULO II
GESTIÓN TRIPLE “A” EN LA CADENA DE

SUMINISTRO
2.1 HISTORIA DEL MODELO TRIPLE “A
La técnica del Just In Time JIT, fue iniciada por la empresa japonesa Toyota,
en los años cincuenta y saltó a las empresas occidentales a los principios de
los años ochenta. Esta técnica fue diseñada como un método para facilitar el
flujo en la cadena de suministros por Taiichi Ohno en 19883 Ohno estableció
una lista de desperdicios y fallas como: Defectos en los productos,
sobreproducción de bienes no necesarios, inventarios de productos en espera
de procesamiento o consumo adicional, procesamiento innecesario,
movimientos de personal no necesarios, transporte de productos innecesarios
y esperas del personal debido a que el equipo de procesamiento no ha
terminado o porque una actividad precedente aún no finaliza, el objetivo
inicial era reducir o eliminar los desperdicios o fallas. Posteriormente James
Womarck en su libro “Sistema Toyota de producción esbelta”(1996),
describe un sistema de producción lean y analiza las ventajas frente a la
producción de grandes lotes, el foco de la gestión “lean” es la eliminación de
los desperdicios y permitir un programa de producción nivelado, es así que la
técnica JIT se basaba principalmente en su visión “lean”.
Posteriormente en 1994 Goldman4, propone el concepto “agile”, que se basa

en calibrar el proceso de producción para que pueda responder rápidamente a
los cambios de información del mercado, aprovechando las oportunidades de
rentabilidad en los mercados volátiles. Sin embargo en 1997 Fisher 5,
cuestiona la eficacia de los conceptos “lean y agile” y otros conceptos que se
centran en analizar la mejora de la eficiencia en la cadena de suministro, ya
que no consideran la naturaleza de la demanda, a lo que propone, un modelo
3
OHNO, T. The Toyota Productive System: Beyond large Scale Production. Portland OR: Productivity Press,
1988.
4
GOLDMAN, S.L., NAGEL, R.N, PREISS,K. Agile Competitors and Virtual Organisations: Strategies for
Enriching, 1994.
5
FISHER, M.L. (1997), What is the right supply chain for your products?, Harvard Business Review, march-april
1997 ,pp 105-106.
39
donde se considera la naturaleza de la demanda de cada producto, variedad
de productos, ciclo de vida del producto, tipo de demanda (determinística o
heurística6), tiempos de suministro, tipo de producto(funcionales o de
innovación), calidad y niveles de servicio para la determinación de la
estrategia de la cadena de suministro.
A continuación se remarcan algunas ideas “lean” aplicadas en Silicon Valley

para la creación de nuevas empresas denominadas “lean start-up’s” 7.
 Probar ideas y encontrar clientes en poco tiempo y con pocos recursos.

 Muchas startup’s tecnológicas no fracasan porque la tecnología no
funciona, sino porque están haciendo algo para lo que no existe un
verdadero mercado.
 El concepto lean que aplicaba al diseño de productos, aplica ahora al
desarrollo de un mercado y enfatiza una focalización constate en el
cliente.
 Este nuevo enfoque aconseja el desarrollo rápido de un “producto viable
mínimo”, diseñado con las mínimas características para un grupo de
clientes concreto. Después de la puesta en marcha se deberá ajustar
continuamente la oferta, ver cómo el mercado responde y cambiar el
producto.
 El principio es empezar pequeño, lanzar un producto rápido y conseguir
clientes (de los que pagan pronto)
 Esta es una nueva situación para los inversores que están acostumbrados a
invertir grandes cantidades a plazos más largos y en base a planes de
negocio muy documentados y parece que se tendrán que adaptar.
Otra visión es la metodología “agile” 8 , pero cuando se piensa en
metodologías ágiles, nos tropezamos con el “lean”. Para los amigos, se
resume en buscar de forma compulsiva (agresiva que dirían algunos) la
mejora continua y el desecho de desperdicios. Ser lean es ser un agente del
cambio que detecta puntos de mejora y entiende que dichos puntos de mejora
sacan a la luz pasos de valor no añadido (waste) que es necesario erradicar.
6
Heurística es el método que utiliza la experiencia como ayuda para resolver problemas, acopla al grupo de
procesos conocido como métodos no determinísticos en la solución de problemas, en general se utilizan como
ayudas o apoyos en diseños preliminares.
7
RODRIGUEZ, CARRERAS, SUREDA . Innovar para el cambio Social –De la idea a la acción ,2012
8
LIN, C.T. “Agility index in the supply chain”. International Journal of Production Economics, April 2006,
Volume 100, Issue 2, Pages 285-299
40
Un desarrollo ágil tiene gran cercanía con un desarrollo lean, ya que en
ambos se tiene que en cada iteración se produce mejoras y una velocidad de
crucero acertada a la producción, sin llegar a los extremos del lean. Es lícito
pensar que agile conduce a un desarrollo de software de calidad, mientras
que lean conduce a una cultura de calidad. Es decir que corresponden a
órdenes de magnitud diferente. En definitiva el lean es una filosofía y agile
una metodología de gestión que se pueden complementarse de forma
adecuada.
Durante 1999, se empieza a escuchar el modelo “leagile” 9, propuesto por

J.Ben Naylor, Mohamed M Naim y Danny Berry, donde se integran los
conceptos lean y agile, definiendo una estrategia total de la cadena de
suministro, definen según el tipo de producto y categoría un punto de
desacople en donde debe ubicarse el inventario estratégico y es el punto de
convivencia entre las estrategias agile y lean en la cadena de suministro, con
el fin de poder adecuarse a la fluctuación de la demanda y tener una
planificación “lean” antes del punto de desacople y una planificación “agile”
luego del punto de desacople que pueda absorber las variaciones de la
demanda.
Es por el año 2003, que Stratton 10 plantea el concepto de agilidad, el cual

según él, el concepto “lean” depende de una programación nivelada, sin
embargo la realidad es que la cadena de suministro necesita acomodarse a
varios factores, es así que propone el concepto de “Agilidad”, propuesta que
también es una combinación de lean y agile, cuyo objetivo es planificar
adecuadamente pequeños niveles de inventario a lo largo de la cadena de
suministro, teniendo en cuenta los niveles limitados de producción y
distribución y administrándolos de tal manera que no sean una restricción en
una cadena de suministro rápida y ágil con cero productos caducados u
obsoletos.
Finalmente Hau Lee, en la Universidad de Harvard, en 200411 plantea que

además del concepto de “Agilidad” es necesario dos conceptos nuevos,
“Adaptabilidad” y “Alineación”, donde la adaptabilidad va relacionada con
el diseño de una cadena de suministro, y la “Alineación” plantea la
integración con los proveedores y clientes mediante el uso de la tecnología, a
9
NAYLOR, J.B., NAIM, M.M., BERRY, D. "Leagility: integrating the lean and agile manufacturing paradigms in
the total supply chain". International Journal of Production Economics. 1999, Vol., 62, pp. 107-108.
10
STRATTON, R.,WARBURTON, R.D.H, The strategic integration of agile and lean supply, Internacional
Journal of Production Economics. 2003, Vol. 85, pp 183-198
11
HAU L. LEE, The triple A supply chain, 2004 [5]
41
éste modelo lo definió con el nombre de Triple A, el cual sería capaz de
responder oportunamente a la variabilidad de la demanda y la variabilidad de
las presentaciones que se generan en el mercado mundial, en resumen la
“Agilidad” sería la encargada en responder en corto tiempo a los cambios en
la demanda, “Adaptabilidad” dispondrían los ajustes del diseño y
planificación de la cadena de suministro acordes a las variaciones del
mercado, finalmente, la “Alineación” tendría que administrar la relación con
los proveedores y clientes con el fin de establecer incentivos con éstos socios
para mejorar la eficiencia de la cadena de suministro.
Un artículo posterior interesante es el de Lin 12, en donde, además de indicar

las ventajas del modelo Triple A, plantea un método para medir la
“Agilidad”, entonces, sí es posible medirla, también será posible definir
metas a lograr y alcanzar.
Figura 2. 1 Diagrama Triple A

Fuente: HAU L. LEE, The triple A supply chain
12
LIN, C.T. “Agility index in the supply chain”. International Journal of Production Economics, April 2006,
Volume 100, Issue 2, Pages 285-299
42
2.2 AGILIDAD
Como se indicó en los párrafos previos, la Agilidad debe enfocarse en

responder en corto tiempo a las variaciones del mercado, para lograr dicho
objetivo es necesaria la utilización de herramientas de Tecnologías de
Información y Comunicación TIC, los cuales deben contener la información
actualizada y dinámica de datos estratégicos como el Aplazamiento,
Logística, Activos de Reserva y planes de contingencia con el fin de tomar
las medidas preventivas, operativas y correctivas en la cadena de distribución
acorde a los cambios presentados en el mercado. Con el respaldo de las
condiciones previas, la empresa debería ser capaz de conseguir las siguientes
características: 13
 Alta Integración.- se refiera a la capacidad de monitorear y analizar la

evolución en la línea del tiempo de los extremos en una cadena de
suministros, así como sus relaciones.
 Just In Time (JIT).- es un sistema de reposición para que se mantenga

siempre el abastecimiento del producto para el consumidor final
 Sistema de Producción Plataforma.- el objetivo es tener una plataforma

independiente del diseño del producto final, es decir tratar a reutilizar al
máximo los procesos y equipos de producción, dejando en una etapa final
el proceso del diseño personalizado.
 Centro de distribución Centralizado.- aunque el modelo mallado es el

más óptimo para la distribución, en la práctica es difícil de obtenerlo en
una cadena de suministro, por lo que se utiliza, un modelo centralizado de
distribución, tipo árbol, hasta que el producto llegue al consumidor final.
 Capital de trabajo “Negativo”.-ésta ventaja se puede obtener,

minimizando los inventarios “vagos”, tal que producto producido,
producto vendido y entregado.
 Alta Variedad en Partidas Reducidas.- que para obtener una buena

agilidad es mejor la producción en cantidades limitadas que en grandes
lotes, disminuyendo el tamaño del stock de producción acorde a la
demanda, de tal manera que ante alguna variación en el mercado, no
exista producto en demasía que no será vendido.
13
HAU L. LEE, The triple A supply chain, 2004
43
2.3 ADAPTABILIDAD
Dentro de los objetivos de adaptabilidad se tiene la identificación de

necesidades y cambios de entorno, para lo cual es necesario disponer de
diseños flexibles y de fabricación adaptativa, esto se puede lograr mediante
una plataforma común y la tercerización, otra forma de monitorear las
necesidades del entorno, es a través de sistemas de Control y seguimiento de
proveedores. 14
Figura 2. 2 Gestión de la cadena de Suministro

Fuente: PHD. Julio Sánchez Loppacher, 9ª Reunión Latinoamericana de
Logística (APLA). - Junio de 2007, Gestión de la cadena de Suministro
La adaptabilidad puede conseguirse a través de:
 Comunicación Online Bilateral.- es tener en línea, el monitoreo de toda

la cadena de suministro, desde el pedido, fabricación, distribución y
venta.
 Solicitud de Pedidos de reposición directo y online.- se refiere a

conseguir que el nuevo pedido de un producto, influya en toda la cadena
de suministro, siendo éste pedido tanto en tiendas como a través de los
portales de Internet.
 Alta Flexibilidad Logística.- para conseguir una excelente

adaptabilidad, debe ser implícito disponer de una alta flexibilidad
logística, una de las formas posibles es tener un OLT (Operador
Logístico Tercerizado), con sistemas de incentivos explícitos.
14
44
 Fabricación y Entrega JIT.- La fabricación y entrega deben cumplir
con el modelo Just In Time, en especial a reposiciones frecuentes
 Áreas Dominantes.- algunas empresas manejan su adaptabilidad

mediante la distribución de las sucursales en las áreas dominantes, en
donde exista una gran aglomeración de clientes finales
 Pedido Centralizado.- el procesamiento del pedido debe ser

centralizado, aunque el pedido sea al otro extremo del mundo, de ésta
manera se los tiempos de respuesta serán menores ante las variaciones
del mercado.
 Información Centralizada.- aunque va de la mano del pedido

centralizado, en éste caso se refiere a un sistema centralizado de
información en toda la cadena.
 Venta Directa.-aunque no es la regla, presenta algunas ventajas como la

eliminación del canal intermediario, reduciendo así el costo al usuario
final, además de crear un vínculo directo con el cliente.
 Producto a Medida.- el uso de catálogos, permite la opción de recoger

los pedidos, y fabricarlos según la solicitud del cliente.
Red de proveedores Integrada.-crear un sistema de gestión de los

proveedores que utilice un sistema de selección oportuna y que aplique
incentivos.
2.4 ALINEACIÓN
Para cumplir con la alineación, debe existir una comunicación estrecha entre
las diferentes áreas de la cadena de suministro, manteniendo relaciones
colaborativas entre ellas, respetando los distintos roles y responsabilidades de
cada área esto se puede conseguir si existe un adecuado manual de funciones,
en donde además de definir y delimitar las actividades de cada área en la
cadena de suministro, exista un método de compartición de riesgos y
beneficios del Sistema. 15
La alineación del sistema de gestión de la cadena de suministro entre otras

ventajas se tendría:
15
45
 Productos Marca Propia.- sí el sistema de la cadena de suministro se
encuentra alineado con el cliente, existirían productos de marca propia,
con altos estándares de calidad y con resolución conjunta de problemas.
 Exclusividad Mutua.- tanto el cliente como los proveedores deben tener

una relación de exclusividad intrínseca, que asegura una fidelidad y la
recompra del producto.
 Transparencia Total.- además de la exclusividad mutua, debería

compartir la información de gestión y de ER, pudiendo cumplir con
compromisos como mantener el precio pactado a principio del año y ser
el más barato del canal.
 Limitación de Partidas.- una correcta asignación de partidas de costos-

gastos (comerciales) ayuda en la obtención de las ventajas descritas
previamente.
 Beneficios Compartidos.- el utilizar distintos actores durante la cadena

de suministro, requiere que los beneficios sean compartidos
equitativamente además de aplicar los incentivos a los que asignen valor
agregado.
En resumen, el modelo de gestión “Triple A”, que definen la Agilidad,

Adaptabilidad y Alineación, se puede resumir en la siguiente gráfica, las
posibles opciones de alcanzar un modelo de gestión óptimo triple A. 16
Figura 2. 3 Gestión de la Cadena de Suministro.

Fuente: PHD. Julio Sánchez Loppacher, 9ª Reunión Latinoamericana de Logística (APLA). -
Junio de 2007, Gestión de la cadena de Suministro.
16
46
Finalmente se debe remarcar que el modelo de gestión triple A, no es la
panacea del éxito, ya que, los modelos no son buenos ni malos, sino su éxito
depende de la correcta aplicación e implementación, solucionar los
problemas del día a día, crear un espíritu de cuerpo, donde los problemas son
“de todos” y se resuelven “entre todos”, de ésta manera se incrementa la
cadena de Valor Interna y Externa. Además debemos potenciar nuestras
ventajas alineándolas al mercado, desafiar mediante la innovación y cambio
utilizándolo como una arma competitiva, y tomar las decisiones mediante
evidencia concreta, esto se refiere, al uso de herramientas de inteligencia de
negocios que nos den las pautas analíticas para la implementación de gestión
basada en evidencia, el uso de herramientas en conjunto con el análisis crean
conocimiento que correctamente aplicado y distribuido generan el
aprendizaje en la organización.
2.5 GESTIÓN TRIPLE A EN FUNCIONAMIENTO
La cadena de suministro es un eje fundamental de las empresas que cubre

todo el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido
hasta que es consumido. Es Hau Lee que propone un modelo de gestión
Triple ¨A¨ en base a la Agilidad, Alineación y Adaptabilidad para la
administración óptima de una cadena de suministro. La empresas que han
tenido éxito implementando el sistema de Gestión Triple A, se han
especializado ya sea en una “A”, en dos o en todas las “A”. Por ejemplo en el
caso de Zara su especialización se centra en la Agilidad y Adaptabilidad
donde la empresa en cuestión alcanzó una alta integración de los extremos,
es decir, desde el diseño del producto hasta el consumidor, con ésta
implementación en el sistema de gestión en la cadena de suministro, Zara
incrementó sus ventas alineando la producción de ropa a todas las
variaciones de la moda, consiguiendo entregar a los consumidores productos
frescos y modernos, dentro de sus innovaciones estaba el de “Moda Rápida”,
un sistema de producción plataforma Ágil, tenía un proceso de producción
que identificaba las necesidades y cambios de moda para Adaptarse a los
cambios de entorno.
Seven-Eleven empresa fundada en 1974 con aproximadamente 7100

negocios en Norte América y más de 30 000 en el resto del mundo, es la
cadena de tiendas de ventas al por menor más grande del mundo, permanece
con sus puertas abiertas al público durante las 24 horas los 365 días al año, es
una empresa que administra la gestión de la cadena de suministro orientado a
la Adaptabilidad, basando el sistema de Comunicación Online Bilateral, con
entrega JIT Just in Time con reposición frecuente.
47
Otro caso para analizar es Mercadona empresa que se especializo en la
Alineación, creando un proceso de selección-inducción de tres fases, donde
la información de gestión es compartida durante toda la cadena de
suministro, obteniendo ventajas como definir y mantener los precios más
baratos del Canal al inicio del año.
Todas las empresas mencionadas anteriormente aplicaron un excelente

sistema de gestión de la cadena de suministro triple “A”, y aunque
administraron la Agilidad, la Alineación y la Adaptabilidad, se
especializaron en una o más “A” de la cadena de suministro para conseguir
éxito. Sin embargo su gestión no hubiera sido exitosa de no existir el apoyo
de las herramientas informáticas de soporte para su implementación.
2.6 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EMPRESARIAL

RSE
La Responsabilidad Social y Empresarial (RSE) puede definirse como

una contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico
y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de
mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido. La
responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de
las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto
cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las normativas
relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con
la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas básicas
no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones
que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su
actividad. Sería difícilmente comprensible que una empresa alegara
actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislación de
referencia para su actividad.
Bajo este concepto de administración y de management podemos decir que

los centros de acopio de leche de la provincia del Azuay contribuyen con el
sector campesino logrando concienciar a los pequeños productores que la
leche es el principal fuente ingresos, garantizando así la generación de
fuentes de empleo directo e indirecto, por lo tanto un alto impacto en el
desarrollo del productor ya que tienen una mejor calidad de vida, bienestar
familiar y crecimiento económico.
48
CAPÍTULO III
SISTEMAS INTELIGENTES EN LA
CADENA DE SUMINISTRO
49
50
CAPÍTULO III
SISTEMAS INTELIGENTES EN LA CADENA

DE SUMINISTRO
3.1 INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS

INTELIGENTES.
Para poder explicar lo que es un sistema inteligente, en primer lugar vamos a

definir lo que es la Inteligencia Artificial IA, término acuñado por Jhon
McCarthy durante la Conferencia de Dartmouth en 1956 quien la definió:
“Es la ciencia e ingeniería de hacer máquinas inteligentes, especialmente
programas de cómputo inteligentes”17. En la siguiente tabla se muestran
algunas definiciones de IA.
Procesos Mentales y Racionamiento

↑
Sistemas que piensan como humanos Sistemas que piensan
racionalmente
“El nuevo y excitante esfuerzo de hacer “El estudio de las facultades
que los computadores mentales mediante el uso de
piensen…máquinas con mentes, en el modelos computacionales”
más amplio sentido literal”.(Haugeland, (Charniak y McDemontt, 1985)
1985)
“[La automatización de] actividades “El estudio de cálculos que
que vinculamos con procesos de hacen posible percibir, razonar
Humanidad  pensamiento humano, actividades como y actuar”(Winston, 1992)  Racionalidad
la toma de decisiones, resolución de
problemas, aprendizaje…”(Bellman
1978)
Sistemas que actúan como humanos Sistemas que actúan
racionalmente
“El arte de desarrollar máquinas con “La Inteligencia Computacional
capacidad para realizar funciones que es el estudio del diseño de
cuando son realizadas por personas agentes inteligentes”(Pool,
requieren de 1998)
inteligencia”(Kurzweil,1990)
17
http://www-formal.stanford.edu/jmc/whatisai/node1.html
51
“El estudio de cómo lograr que los “IA… está relacionada con
computadores realicen tareas que, por el conductas inteligentes en
momento, los humanos lo hacen artefactos” (Nilssom, 1998)
mejor”(Rich y Knight, 1991)
↓
Conducta
Tabla 3. 1 Definiciones de Inteligencia Artificial por categorías

Fuente: Inteligencia Artificial, un Enfoque Moderno Rusell & Norvig
En la tabla anterior se encuentran definiciones de AI clasificadas en cuatro

categorías, donde las superiores se orientan al estudio de los procesos
mentales y racionales, en cambio las inferiores analizan la conducta. Las
definiciones de la izquierda se apegan al concepto de que un proceso que
realiza actividades el éxito de sus resultados es medido según su respuesta se
aproxime más fielmente a la que se obtendría con un ser humano, en cambio
las definiciones de la derecha toman el concepto de racionalidad18.
La IA aunque tiene muchas relaciones con la teoría de control, investigación

operativa, teoría de la decisión y la matemática, sin embargo se ha
desarrollado como una rama sola debido a dos principales razones, primero
la IA desde el primer momento abarcó la idea de duplicar facultades como la
creatividad, auto-mejora y uso del lenguaje, segundo la IA es el único de
éstos campos que es claramente una parte de la informática y cuyo fin es la
construcción de máquinas que funcionen automáticamente en medios
complejos y variantes. Es así que luego de su nacimiento, esta rama
científica generó grandes expectativas, tal que muchos preveían que dentro
de los siguientes diez hasta cuarenta próximos años dispondríamos de
equipos con inteligencia artificial similar a la humana, lastimosamente no fue
verdad y luego del primer impulso inicial del IA, ésta cayó en descrédito al
no conseguir sus objetivos planteados, sin embargo a principios de los años
80 surge una nueva AI, utilizando otros conceptos y nuevos métodos de
análisis. Con el fin de diferenciar la nueva AI de la tradicional muchos
autores utilizan el nombre de Inteligencia Computacional ó soft-computing.
Ahora que tenemos una idea de AI podemos decir que un sistema inteligente
es un sistema computacional o físico en el cual se utilizan técnicas de
Inteligencia Artificial para la resolución de problemas. Algunos sistemas
inteligentes incluyen “sentidos” que le permiten recibir información del
entorno lo que le permite interactuar con el mismo.
18
Un sistema es racional y hace lo “correcto”, en función de su conocimientos
52
En las siguientes líneas se indica una breve historia de la IA 19:
 1920 Lukasiewicz, desarrolla la primera lógica de vaguedades, los

elementos tienen un posible grado de perte.
 1927, Heisenberg, define el principio de incertidumbre.
 1943-McCulloch y Pitts proponen el primer modelo para una neurona

artificial.
 1949, Hebb propuso y demostró un sencilla regla que permitía que redes
adecuadamente definidas pudiesen aprender.
 1950, Karl Lashley, encontró que la información almacenada en el

cerebro no era centralizada sino que era distribuida.
 1950 Se desarrolla la regla de Turing para definir si un sistema se puede

considerar inteligente.
 1951 Minsky en el MIT construye el SNARC (Stochastic Neural-Analog

Reinforcement Computer) el primer hardware neuronal, con aprendizaje
automatizado.
 1956 McCarthy, Minsky, Shannon y Rochester organizan un curso de dos

meses en el Darmouth College, en este curso se acuña el nombre de
Inteligencia Artificial.
 1956, Newell y Simon presentan el Logic Theorist (LT), capaz de

demostrar gran parte de los teoremas del capítulo 2 del “Principia
Matemática”.
 1952, Samuel diseña primeros programas que juegan Damas a nivel

amateur.
 1958, McCarthy define el lenguaje LISP, describió el Generador de

consejos que incorporaba principios de representación de conocimiento
general y razonamiento.
 1959, Gelernter construye el demostrador de Teoremas de Geometría

DTG capas de probar teoremas que muchos estudiantes consideraban muy
complejos.
Resumen elaborado del libro “ Inteligencia Artificial un enfoque moderno”,pag.19 -32, Rusell & Norving
19
53
 1960,Widrow y Hobb proponen el modelo Adaline(ADaptative LINear
Elements) con lo que reforzaron el método de aprendizaje de Hebb.
 1961, Steinbeck y Lernmatrix red neuronal para simples realizaciones

técnicas con memoria asociativa.
 1962, Box, Friedman, Bledsoe y Brememann dan los primeros pasos en la

creación Algoritmos Genéticos desarrollan los primeros algoritmos
inspirados en la evolución, pero sus trabajos generaron poca reacción.
 1962, Fogel Programación evolutiva.
 1962, Rosenblatt diseña los perceptrones.
 1965, Zadeh publica “Fuzzy Sets” artículo que sería la baso de la teoría
de lógica difusa.
 1965, Robinson propone el método de Resolución para demostrar

teoremas usando lógica de predicados.
 1965, Rechenberg, introduce una técnica que llamó “estrategia evolutiva”

parecida más a las trepacolinas que a los algoritmos genéticos.
 1966, Fogel, Owens y Walsh introducen la técnica denominada

programación evolutiva.
 1969, Buchanan, Lederberg y Feigenbaum construyen un sistema capaz

de inferir una estructura molecular a partir de la información de un
espectrómetro de masas, fue uno de los primeros sistemas de reglas.
 1969, Minsky y Papert demuestran que el perceptron de una sola capa no

pueden resolver problemas no lineales provocando que se archiven por
algunos años las redes neuronales.
 1970, Holland propone un modelo para recrear los Algoritmos Genéticos.
 1973 Rechenberg desarrolla las estrategías evolutivas.
 1973, Informe Lighthill critica los avances en IA, el gobierno retira

ayudas a la investigación en IA.
 1974, Assilan y Mamdani desarrollan el primer controlador difuso

diseñado para la máquina de vapor.
54
 1975, John Holland, crea los Algoritmos Genéticos AG, y las bases que
servirán de base para los nuevos desarrollos.
 1977, Grossberg plantea la Teoría de Resonancia Adaptada TRA es una

arquitectura de red simula las habilidades del cerebro como memoria a
largo plazo y corto plazo.
 1980, Fukushima, desarrollo un modelo neuronal para el reconocimiento

de patrones visuales.
 1982, McDermott crea el R1, el primer sistema experto comercial con

éxito, usado en la elaboración de pedidos informáticos ahorrando
alrededor 40 mill, de dólares anuales de DEC Digital Equipment Corp.
 1985, Hopfield con su libro “Computación neuronal de decisiones en

problemas de optimización” provoca el renacimiento de las redes.
 1986, Hicklin y Fujiki usaron expresiones-S en LISP para representar

programas cuyo objetivo era resolver problemas de la teoría de juegos.
 1986, Rumelhart y Hinton redescubren el algoritmo de Backpropagation

mencionado en 1969 por Bryson y Ho.
 1987, Hitachi usa un controlador fuzzy para el control del tren de Sendai.
 1993, Fuji aplica la Lógica Borrosa para el control de inyección química

en plantas depuradoras de agua por primera vez en Japón.
 1997, IBM, la supercomputadora Deep Blue vence por 3.5-2.5 al

campeón mundial de ajedrez Kasparov.
En la reseña histórica previa, se enumeran brevemente los hitos principales

de la IA, aunque vale indicar que pensadores como Platón (428-348 A.C.),
con sus teorías sobre el pensamiento y lógica inspiraron a los científicos
contemporáneos en el desarrollo de la misma, además los avances en áreas
como la Filosofía, Matemáticas, Biología, Computación, Psicología y
Lingüística han colaborado en el desarrollo de los fundamentos de
Inteligencia Artificial, según se puede indicar en la siguiente figura.
55
Tabla 3. 2. Fundamentos de la I.A.
Fuente: http://www.aic.uniovi.es/ssii/SSII-T1-Introduccion.pdf
En resumen la IA, es un campo científico nuevo conformado por varias

aristas científicas, que en conjunto buscan solucionar problemas existiendo
infinidad de modelos actualmente exitosos, sin embargo en el capítulo actual
nos orientaremos específicamente a las redes neuronales y algoritmos
genéticos y sus aplicaciones en la optimización de la cadena de suministro.
3.2 DESCRIPCIÓN DE LAS REDES NEURONALES Y

ALGORITMOS GENETICOS
A pesar de los avances tecnológicos todavía la naturaleza nos lleva por

mucho una gran ventaja, es por lo que la IA ha utilizado ciertos sistemas
biológicos para desarrollar algunos de sus sistemas inteligentes, a
continuación vamos a tratar brevemente dos de ellos que son las Redes
Neuronales Artificiales (basadas en el funcionamiento del cerebro) y los
algoritmos genéticos (toma como referencia la evolución de las especies de
Darwin).
3.2.1 REDES NEURONALES ARTIFICIALES
El cerebro humano es en la actualidad el mejor procesador superando

a todas las súper computadoras actuales, entre sus fortalezas se
encuentra el procesamiento paralelo de las redes neuronales, antes de
internarnos en su análisis en la siguiente gráfica se indican las partes
elementales del cerebro.
56
Figura 3. 1 Cerebro humano
Fuente: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a6/NIA_human_brain_drawing.jpg
Aunque el cerebro humano tiene varias componentes, el análisis que

se realiza a continuación está centra en la red neuronal. La red
neuronal es un conjunto de conexiones sinápticas ordenadas, cada
neurona consta de núcleo, axón y dendritas. El axón es el que
conecta la salida de una neurona con otras neuronas. Las dendritas
son protuberancias que proporcionan un área suficiente para facilitar
la conexión de los axones de otras neuronas, para tener una idea del
tamaño de la red neuronal basta con indicar que el número de
neuronas en el cerebro humano son alrededor de 10 11, es decir, cien
57
mil millones20, y que algunas neuronas se encuentran conectadas por
grupos especializados para el habla, visión y otras funciones
específicas.
Figura 3. 2 Diagrama Básico de una Neurona

Fuente: http://training.seer.cancer.gov/module_bbt/unit02_sec04_b_cells.html
En la figura previa se muestra el diagrama básico de una neurona, las

cuales pueden comunicarse a velocidades alrededor de ciento veinte
metros por segundo es decir que una persona con una altura de 1.8
m, un impulso eléctrico puede recorrer desde la punta del pie hasta el
cerebro en 15 ms. Y que la velocidad con la que se propaga de una
neurona a la siguiente es aproximadamente de 12000 hertzios, una
computadora comercial actual promedio se encuentra con
velocidades de procesamiento promedio del 2*10 9 hertzios, es decir
que existe una relación superior a los 160 000 veces a uno entre la
velocidad de procesamiento del computador y la velocidad de
propagación de una neurona, sin embargo las redes neuronales
biológicas aprovechan del procesamiento paralelo, es decir que el
procesamiento individual se multiplicaría por cada elemento es decir
por 1011, dando como resultado un cambio de la balanza, esto
significa que una red neuronal promedio mantiene una relación de
6’000 000 (seis millones) a uno respecto a un computador actual.
Esto muestra la ventaja del procesamiento en paralelo respecto al
procesamiento lineal.
20
Bear MF, Connors BW, Paradiso M.A: Neurociencia: explorando el cerebro. Barcelona: Masson, 2002
58
Demostrado las ventajas de la red neuronal, el siguiente paso es
construir un modelo matemático que simule la red biológica y
permita tener acceso a sus ventajas de procesamiento, en la figura 3.4
se muestra un sector del cerebro donde se pueden apreciar un sector
de una Red neuronal biológica y las conexiones entre ellas, y en la
figura 3.5 una neurona y su representación matemática.
Figura 3. 3 Red Neuronal Biológica y su Sistema de Conexiones

Fuente:http://www.blogodisea.com/wp-content/uploads/2010/05/neuronas-cerebro-axones-
conexiones.jpg
Para simular toda una red neuronal biológica, en primer lugar se debe
iniciar de su elemento básico, la neurona, en la figura 3.6 en el lado
derecho se indica una neurona biológica y en el lado izquierdo su
representación matemática, las variables Xi indican las entradas
provenientes de otras neuronas por las dentritas, Wi es la
valoración i-ésima que la neurona de la a la entrada Xi, finalmente
J representa la salida que se transmite a las siguientes neuronas a
través del axón.
59
Figura 3. 4 Neurona y su representación matemática.
Fuente: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_de_sistemas/redesneuronales/background3.png
La función ϴ, representa la función aplicada a las entradas Xi hasta

su salida J, ésta función puede separarse en la función de activación
u(.) y en la función de transferencia f(.) ubicadas en cadena, la
primera actúa directamente con las entradas Xi y los pesos Wi, en
cambio la función f(.) procesa ai el valor de salida de la función u(.).
Figura 3. 5 Función ϴ y sus componentes u(.) y f(.)

Fuente:http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_de_sistemas/redesneuronales/background3.png
En la función de activación u(.)=Σ en algunos modelos se adiciona

una entrada adicional denominada “bias” con un valor siempre
activado a 1 ó -1 y con un peso b, en la figura 3.8 si indica la
situación anteriormente descrita.
60
Figura 3. 6 Neurona artificial con bias
Fuente: www.isa.cie.uva.es/~maria/redes_neuronales.ppt
3.2.1.1 FUNCIÓN DE ACTIVACIÓN
La función de activación extrae la información de las entradas y

pesos las más comunes son:
Suma Ponderada.- realiza una suma ponderada de las entradas Xi

por su peso Wi y la salida del bias dando como resultado el valor “a”
al que se le aplica la función de transferencias, esta suma ponderada
puede representarse por el producto vectorial del vector de entradas
X con el vector de pesos W como se indica en la siguientes
ecuaciones.
⌊ ⌋ ⌊ ⌋
[Ecuación 3.1]
Mínimo.- toma el mínimo del producto xi por wi
a=min(wi * xi) [Ecuación 3.2]
Máximo.- toma el máximo del producto xi por wi
a=max(wi * xi) [Ecuación 3.3]

61
Producto ponderado.- realiza el producto de todas las entradas
Xi por sus pesos Wi
∏ [Ecuación 3.4]
3.2.1.2 FUNCIONES DE TRANSFERENCIA.
La función de transferencia, establece como combinar la salida de la

función de activación con el valor que se entregará a la siguiente
capa de neuronas, las más utilizadas son:
 Función Identidad
y=f(a)=a [Ecuación 3.5]
Figura 3. 7 Función Identidad

Fuente:http://1.bp.blogspot.com/enm3yvp0Do/Ta96l6TgNwI/AAAAAAAAACg/UU44c12q4s8
¿/s1600/funcion+lineal3.gif
62
 Función lineal-Mixta Balanceada:
( ) { | | [Ecuación 3.6]
Figura 3. 8 Representación gráfica de la Función Mixta Balanceada

Fuente: Neural Network Desing, Martin T. Hagan
 Función lineal-Mixta Desbalanceada
( ) { | | [Ecuación 3.7]
63
Figura 3. 9 Representación gráfica de la Función Mixta Desbalanceada
Fuente: Neural Network Desing, Martin T. Hagan
 Función Escalón
( ) { ( ) {
[Ecuación 3.8] [Ecuación 3.9]
Figura 3. 10 Escalón –Balanceado Figura 3. 11 Escalón – Desbalanceado

Fuente: Neural Network Desing, Martin T. Hagan Fuente: Neural Network Desing, Martin T.
Hagan
64
 Función Gauss
( )
( ) [Ecuación 3.10]
√
Figura 3. 12 Representación gráfica de la Función Gauss

Fuente:http://1.bp.blogspot.com/_jUUPSiTjL90/TMkohs6RakI/AAAAAAAAABU/ZC9bbPboRrk/s1600/c
ampanagauss.jpg
 Función Sigmoide:
Figura 3. 13 Representación gráfica de la Función Sigmoide

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Funci%C3%B3n_sigmoide
65
 Función Tangente hiperbólica:
( ) ( ) [Ecuación 3.12]
Figura 3. 14 Representación gráfica de la Función Tangente Hiperbólica

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Tangente_hiperb%C3%B3lica
3.2.1.3 MODELADO DE LAS REDES NEURONALES

ARTIFICIALES
En la siguiente gráfica se esquematiza una neurona con una función
de activación de suma ponderada y una función de transferencia
sigmoide y un bias ϴi activado con -1.
Figura 3. 15 Neurona Artificial y su Similitud con la Neurona Biológica

Fuente: http://proton.ucting.udg.mx/posgrado/cursos/idc/rna/modelo/index.html
66
( )
∑
Sin embargo el verdadero poder en el procesamiento no es la

neurona yi sola, sino que éste se basa en toda la “Red Neuronal”
y su conectividad, en la figura 3.18 se indica todo el mallado de
una red neuronal con retroalimentación.
Figura 3. 16 Ejemplo de una Red Neuronal Artificial con Retroalimentación.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos76/tecnicas-inteligencia-artificial-software-
educativo/tecnicas-inteligencia-artificial-software-educativo3.shtml
En la figura 3.20, se indica un ejemplo de una Red Neuronal

Artificial con retroalimentación, tal como sucede en las Redes
Neuronales biológicas que si disponen de retroalimentación, por lo
que los modelos más avanzados contemplan dicha situación, sin
embargo, para el objetivo de la actual tesis se estudiará en los
siguiente párrafos solamente las Redes Neuronales Artificiales
multicapa sin retroalimentación, en donde la información entrante se
“propaga” hacia las salidas a través de las diferentes capas de
neuronas, a continuación cuando se refiera a RNA será en referencia
para éste tipo de red.
67
Figura 3. 17 Esquema de una Red Neurona Artificial – RNA
Fuente: http://advancedtech.wordpress.com/2008/08/07/redes-neuronales-rna/
Multicapa- Sin Retroalimentación
La Red Neuronal Artificial (RNA) de la figura 3.19 agrupa a las

neuronas en capas las cuales se pueden clasificar en tres tipos:
Capa de Entrada: Recibe las entradas, y puede aplicar un proceso
de adaptación de la información como normalización antes de
ingresarlas a la RNA.
Capas Ocultas: Conforman todas las capas entre la capa de Entrada
y la capa de Salida.
Capa de Salida: Es la última capa de neuronas que se entregan a la
salida.
Nomenclatura: Con el fin de facilitar el modelamiento de la RNA,

se utilizará la siguiente nomenclatura:
: Salida de la i-ésima neurona ubicada en la capa k, luego de
aplicar la función f
: Salida función de activación de la i-ésima neurona ubicada en la
capa k, antes de aplicar la función de transferencia f
: j-ésima entrada para la capa cero.
: j-ésima salida.
: Peso de la capa k en la neurona i-ésima asignado a la entrada j-
ésima
: Bias en la i-ésima neurona en la capa k.
Supongamos una RNA de cuatro capas con una capa de entrada para
n entradas, con dos capas ocultas con m1 y m2 neuronas cada una, y
finalmente una capa de salida con m3 salidas, Las “n” entradas se
representan por el vector columna I:
68
[ ]
Entonces la salida i-ésima de la capa de entrada (capa cero) se

representa por , las cuales serían las entradas para la capa oculta
(capa uno) las mismas que entregarían las salidas sirviendo de
entrada para la capa 2 que entregarían m2 salidas representada cada
una por las que finalmente alimentarían a la capa de salida donde
la salida final Oi= , para poder representar la salida de la k-ésima
capa con mK neuronas se representa por el vector Y K, según lo
indicada a continuación:
[ ]
Y para las salidas vamos a utilizar el vector O K, que en sí sería la

salida de la capa final, para el ejemplo correspondería a la salida de
la capa 3.
[ ]
Para la RNA se utilizará la función de activación de suma ponderada

por lo que la salida de la neurona i-ésima en la capa “k” estaría dado
por:
(∑ ) [Ecuación 3.14]
De la ecuación 3.14 se puede analizar la salida de la neurona

antes de aplicar la función de transferencia, es decir:
∑ [Ecuación 3.15]
Donde de acuerdo a las ecuaciones 3.14 y 3.15 se puede relacionar
69
Entonces para las salidas , de la capa k, se pueden definir
mediante un vector aK dado por:
[ ]
Ahora a partir de la ecuación 3.15 se puede inferir que si se define

adecuadamente se puede representar mediante un producto matricial,
donde la matriz de pesos de la capa k se representará por la matriz
WK, y el vector de Bias BK de dicha capa estarían definidos por:
[ ]
[ ]
Con las definiciones previas, la ecuación 3.14 y la definición del

vector aK se tendrían la ecuación 3.17, cuya representación matricial
sería la ecuación 3.18:
∑
∑
[Ecuación 3.17]
[ ] [∑ ]
Representación matricial
. [Ecuación 3.18]
70
Donde el vector de salida YK estaría dado por:
( ) ( ). [Ecuación 3.19]
Donde sería la función de transferencia de la capa k, para el

ejemplo planteado se tendría:
( ) ( ). [Ecuación 3.20]
Sí se utiliza iterativamente la ecuación 3.19 en la ecuación 3.20

hasta llegar al vector de entrada I se tiene:
( ( ( ( ) ) ) ).
[Ecuación 3.21]
En la figura 3.20 se esquematiza la red de ejemplo donde se puede

indicar que la capa 0, capa 1, capa 2 y capa 3 tienen n, m1, m2 y m3
neuronas respectivamente por lo que la matriz W 1 tiene una
dimensión de m1 x n, la matriz W2 tendría una dimensión de m2 x
m1 y la matriz W3 una dimensión de m3 x m2, siendo los vectores
bias bK de la misma cantidad de filas de la matriz W K por una
columna, es decir, b1 sería de (m1 x 1), b2 sería de (m2 x 1) y b3
tendría un tamaño de (m3 x 1).
Figura 3. 18 Representación de ejemplo de RNA

Fuente: Autores
71
Algunos autores, para evitar el uso del vector bias, adicionan una
entrada más, activada siempre a uno, con lo cual el vector bias sería
una columna más en la matriz de pesos, según se indica en la figura
siguiente.
Figura 3. 19 RNA con bias desplazado a la capa previa

Fuente: http://ceres.ugr.es/~alumnos/esclas/
3.2.1.4 APRENDIZAJE DE LAS RNA
Hasta el momento se explicó la estructura de una RNA y cómo se

obtienen las salidas O a partir de la entrada I, sin embargo,
todavía no se explica en donde radica el “conocimiento” para que
según el estímulo de las entradas nos entregue una salida con
criterio, que demuestre su “conocimiento”. Son los valores de los
pesos ponderados en donde radica la información de las RNA, por
lo que es una tarea vital para su éxito la definición de dichos
valores, los cuales son “aprendidos” mediante el proceso
conocido como entrenamiento en donde luego de asignarle los
valores aleatorios iniciales, mediante un aprendizaje se ajustan los
valores de los pesos y Bias hasta el fin del entrenamiento. Las
RNA se pueden clasificar según su tipo de aprendizaje en las tres
siguientes clases.
72
3.2.1.4.1 APRENDIZAJE SUPERVISADO
En éste tipo de aprendizaje existe un agente externo (supervisor,

maestro) que informa la relación entre un grupo de entradas y sus
salidas esperadas, por ejemplo:
El vector entrada X1 tiene la salida T1
El vector entrada Xn tiene la salida Tn
Durante el aprendizaje se comprueba que la salida obtenida de la

red coincida con la deseada, en el caso de no ser así, se modifican
los pesos de las conexiones hasta conseguir que la salida obtenida
se aproxime a la deseada.
Los algoritmos de aprendizaje supervisado, se pueden clasificar

en:
o Algoritmos por Corrección de Error.- se ajustan los pesos de

las conexiones de la red en función del error calculado en
base a la diferencia entre la salida obtenida y la salida
deseada. Dentro de éste grupo de algoritmos se tienen las
siguientes reglas de aprendizaje:
 Perceptrón, ( ) Ecuación [3.22]

 Regla delta del mínimo error cuadrado LMS(Widrow-
Hoff) donde la regla usada es: (
) . Ecuación [3.23]
o Retropropagación de error o Delta generalizada (Rumelhart,

Hinton, William) ( )
. Ecuación [3.24]
o Adaline / Madaline donde ( ) .

Ecuación [3.25]
o Algoritmos Estocásticos.-realiza cambios aleatorios en los

pesos evaluando su efecto según el objetivo deseado y
73
mediante el uso de distribuciones de probabilidad, entre los
cuales se destacan: La maquina de Boltzman, Temple
Simulado y la Máquina de Cauchy.
3.2.1.4.2 APRENDIZAJE NO SUPERVISADO
También denominado como auto-organización, para este modelo

solamente se especifican las entradas, la red se va ajustando para
que patrones semejantes se agrupen en una sola salida
consiguiendo una clasificación por clases. Los tipos de
aprendizaje no supervisado son:
 Aprendizaje Asociativo.-Utiliza la correlación para ajustar los

pesos según la familiaridad de las entradas con el fin de extraer
características de los datos de entrada, el algoritmo base de éste
tipo de redes es el algoritmo de Hebb diseñado en 1949,
Ecuación [3.26], dentro de éste tipo de redes
se tiene a las redes Hoppfield, Additive Grossberg, Shunting
Grossber, Learning Matrix, Memoria Asociativa Bidireccional
(BAM), BAM adaptativo (ABAM), Hebbiano diferencial,
Memoria Asociativa Difusa (Fuzzy Asociative Memory FAM),
TAM, LAM
 Aprendizaje Competitivo y cooperativo.- el objetivo es

categorizar los datos que se introducen a la red (clustering),
para lo cual las neuronas compiten y cooperan unas con otras,
donde una ó un grupo de neuronas se activan quedando
anuladas las demás. Las redes que cumplen con éste modelo son
aprendizaje del vector de cuantización (LVQ),
Counterpropagation (CPN en 1987), Cognitron, Neocognitron
(Fukushima), SOM (Kohonen), Teoría de Resonancia
Adaptativa (ART).
3.2.1.4.3 APRENDIZAJE REFORZADO
Es similar al aprendizaje supervisado ya que solo se dan las

entradas y el algoritmo les agrupa por clases o patrones
semejantes, sin embargo, a diferencia del no supervisado, en éste
se puede indicar que la salida entregada no es la deseada por lo
que se pide que se entrene nuevamente, hasta conseguir la salida
deseada. Los algoritmos utilizados más comunes son:
74
 Algoritmo lineal con Recompensa y Penalización.
 Algoritmo asociativo con Recompensa y Penalización.
 Aprendizaje estocástico.
 Algoritmo Heurístico Adaptativo Crítico (Barto, Sutton,

Anderson).
Finalmente según la relación existente entre las entradas y salidas

la redes neuronales artificiales se clasifican en Redes
Hetereoasociativas (se conocen las entradas y salidas deseadas
puede aprender con supervisión o reforzado) y Autoasociativas
solamente se disponen de las entradas por lo que el aprendizaje es
solamente sin supervisión.
3.2.2. ALGORITMOS GENÉTICOS
Fue en 1859 con la publicación del libro “Sobre el origen de las Especies” de
Charles Darwin, que la humanidad conoció las bases de la biología evolutiva,
sin embargo se tuvo que esperar más de cien años, para que en 1970 Holland
propusiera el primer modelo de algoritmo genético (AG). De la teoría inicial
de Darwin, los AG toman como marco los puntos de reproducción, variación
de individuos, variación heredable, selección natural y supervivencia del más
apto. Claro que para la época moderna de Holland los nuevos
descubrimientos en la genética permitieron a los AG completar su modelo.
Un Algoritmo Genético cumple los siguientes pasos:
1. Codificar en genes y cromosomas la información del problema
2. Definir la función de adaptación
3. Generar una población base
4. Evaluación y Selección
5. Reproducción
6. Mutación
7. Condición de terminación
75
3.2.2.1 CODIFICACIÓN EN GENES Y CROMOSOMAS DE LA
INFORMACIÓN.
Durante la reproducción de las especies, si cada individuo está

formado con dos cromosomas, entonces cada padre entrega un solo
cromosoma, obteniendo al final un nuevo individuo de dos
cromosomas, donde uno pertenece al padre y el otro a la madre.
Cada cromosoma contiene una cierta cantidad de genes. El primer
paso para poder resolver un problema mediante algoritmos
genéticos es la codificación de la información origen en genes y
cromosomas.
3.2.2.2 DEFINIR LA FUNCIÓN DE ADAPTACIÓN.
Ya codificada nuestra información, el siguiente paso es la

definición de la función de adaptación ó función objetivo. La
función objetivo debe permitir la diversidad de los individuos para
la selección de los padres de la nueva generación, es decir que si en
una población dada se tienen k grupos representativos, la función
debe permitir tener al menos un representante de cada grupo
además de disminuir la probabilidad de escoger individuos
cercanos o ubicados en el mismo grupo.
3.2.2.3 GENERAR UNA POBLACIÓN BASE
Definida la cancha y algo de las reglas, necesitamos los jugadores,

en el caso de los algoritmos genéticos se necesita generar una
población inicial de individuos, la generación debe de abarcar tener
una población que represente a cada subgrupo representativo del
total de la población de individuos, existen infinidad de métodos
para la generación de una población base, entre los que sobresalen
la generación aleatoria ya sea por genes individuales o grupos de
genes que luego son seleccionados aleatoriamente con el fin de
tener individuos de cada grupo representativo.
3.2.2.4 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
La evaluación se realiza con cada individuo en la función de

adaptación o función objetivo, a continuación deben ser
seleccionados los “mejores” individuos cuyos genes deben pasar a
la siguiente generación, es por lo que necesitamos un proceso de
selección donde el valor de la salida de la función de adaptación
sería una de sus entradas, además, de incluir un factor aleatorio que
también permita reproducirse a individuos que aunque no sean los
76
mejores adaptados puedan contener información útil para las
nuevas generaciones, entre los métodos a selección utilizados se
tiene:
o Ruleta ó selección Proporcional.- funciona similar a una ruleta,

los individuos con mayor valor de la función de adaptación
tienen mayor probabilidad de ser escogidos, es baja la
probabilidad de seleccionar individuos cercanos, es decir con
valores similares de la función objetivo.
o Selección por Ranking.- utiliza la ordenación de la población

según el valor de adaptación para efectuar la selección.
o Selección por Torneo.- se genera un torneo formado por grupos

de t individuos, donde aleatoriamente se genera un número que
según un valor de umbral se escoge al que tiene el mayor o
menor valor de la función de adaptación, éste proceso se puede
repetir varias veces hasta definir la población a continuar.
3.2.2.5 REPRODUCCIÓN
En la naturaleza la reproducción asegura que la información

presente en los genes de los mejores individuos continúe hacia
la siguiente generación. En la reproducción, cada padre
intercambia parte de sus genes con otro padre para generar un
nuevo individuo, éste intercambio o cruce de genes se destacan
los siguientes tipos:
o Cruce de un punto.- utiliza un punto fijo para intercambiar

los genes de los padres
o Cruce de n puntos.- se utilizan varios puntos (n) para el
intercambio de los genes
o Cruce Uniforme.- se selecciona cada gen aleatoriamente de
sus progenitores
o Cruces para permutación.- realiza algún tipo de permutación
entre los genes del padre y los de la madre manteniendo el
orden relativo de los fenotipos.
3.2.2.6 MUTACIÓN
Luego de algunas corridas donde son creadas nuevas
generaciones a partir de las generaciones previas, algunas veces
la solución se estanca en mínimos locales, es donde la mutación
incrementa la probabilidad de buscar mínimos absolutos, al
77
introducir aleatoriamente nuevos individuos similares mediante
la mutación de ciertos genes.
3.2.2.7 CONDICIÓN DE PARADA
El criterio de parada a veces se define por el número de

iteraciones, tiempo máximo de resolución ó indicadores del
estado de evolución de la población o por una mezcla entre
ellos. Mientras la condición de parada no se cumpla, se
selecciona una parte de la población a continuar, la cual incluye
a padres e hijos mejor adaptados, entonces el proceso se repite,
desde la evaluación y selección, continuando con el operador de
cruce y mutación terminando dicho ciclo cuando la condición de
parada es alcanzada.
3.3 APLICACIÓN DE SISTEMAS INTELIGENTES EN LA

GENERACION DE RUTAS ÓPTIMAS.
La logística se define como “el conjunto de medios y métodos necesarios para

llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente
de distribución” según el RAE 21, siendo uno de los principales problemas el
manejo del sistema de transporte, donde nos enfrentamos a problemas como
manejo de tiempos, distancia de recorrido, elección de mejores rutas, gestión
del personal, recarga de combustible, tráfico en horas pico, detección de
problemas en el vehículo, etc. Por lo que existen varias propuestas para
enfrentar la gestión del sistema de transporte, pero todas han sido posibles
gracias a otros avances tecnológicos como el GPS y GIS.
GPS.-Sistema de Posicionamiento Global (Global Positioning System) 22,

sistema propietario que proporciona servicios como posicionamiento,
navegación y temporización. Este sistema consta de los siguientes tres
segmentos.
o Segmento Espacial.- Consiste de una constelación de satélites que

transmiten radio señales a los usuarios. El sistema asegura la disponibilidad
de al menos 24 satélites GPS el 95% del tiempo. Las órbitas satélites GPS
están aproximadamente a 20200 km, distribuidos en 6 planos orbitales.
21
Real Academia Española (2001). Diccionario de la Lengua Española (Vigésima segunda edición edición). Madrid
(España): Espasa Calpe
22
Información resumen de la página oficial: http://www.gps.gov/systems/gps/
78
Figura 3. 20 Constelación de Satélites GPS
Fuente: http://www.gps.gov/multimedia/images/constellation.jpg
o Segmento de Control.- está formado por una red Global de estaciones de

control y monitoreo de los satélites GPS, éste segmento rastrea los satélites,
controla las transmisiones, calibra las constelaciones y sincroniza los relojes.
En la siguiente gráfica se indican la distribución global de las estación de
control
Figura 3. 21 Red Global de estaciones de control

Fuente: http://www.gps.gov/systems/gps/control/map.png
79
o Segmento de Usuario.- consiste los equipos receptores GPS, que reciben las
señales de los satélites GPS y utilizan la información transmitida para
calcular la posición tridimensional y la hora.
Figura 3. 21 Aplicativo de GPS para movilización

Fuente: http://www.informatica-hoy.com.ar/aprender-informatica/imagenes/navegador-gps-
garmin-nuvi.jpg
SIG ó GIS.- Sistema de Información Geográfica (Geographic Information

System), existen varias definiciones, sin embargo hemos extraido dos:
o “Un GIS es una colección de Hardware, Software, Información Geográfica y

personal capacitado que tiene como objetivo capturar, gestionar, analizar y
desplegar todas las formas de información geográficamente referenciadas” 23
23
Definición tomada de la página: http://www.softwaregis.cl/gis.html
80
Figura 3. 22 Bloques Estructurales de un Sistema GIS
Fuente: http://www.softwaregis.cl/gis.html
o Sin embargo una definición más completa y actualizada, es la propuesta por

Miguel Ángel Sanz “Información de naturaleza diversa sobre un
determinado territorio, almacenada en un conjunto de bases de datos tanto
gráficas como alfanuméricas, cuya relación con el territorio se realiza a
través de un sistema de referencia geográfico y se gestiona a través de uno o
varios programas informáticos específicos; el conjunto es soportado por un
sistema de computadores y por un personal especializado; su objetivo es la
obtención, gestión y análisis de los datos a través de una serie de
procedimientos que concluyen en la obtención de resultados a un problema
planteado sobre un determinado territorio” 24
En resumen un sistema GIS, está conformado por capas, donde cada capa
corresponde a un mapa de la misma porción del territorio, con información
específica para cada nivel según se puede apreciar en la siguiente figura.
24
Tomado de la página de Miguel Sanz: http://ggyma.geo.ucm.es/docencia/documentos/sig/definicion.pdf
81
Figura 3. 23 Ejemplo de una Distribución de Capas del Sistema GIS
Fuente:
http://www.geogra.uah.es/gisweb/1modulosespanyol/IntroduccionSIG/GISModule/images/ esri1.gif
Frente al problema de generación de rutas óptimas mediante la aplicación de

sistemas inteligentes, podemos encontrar infinidad de productos comerciales que
cubren dichas necesidades, a continuación se realiza una breve descripción de los
más importantes:
o SOA25 (Sistemas de Optimización aplicada), grupo de producción de aplicativos

informáticos fundado en el 2006, brinda soluciones informáticas en problemáticas
de logística, producción, rutas e inventarios, pronósticos, entre muchas otras, en
base a las técnicas de optimización, ciencias de la decisión, informática,
inteligencia artificial e ingeniería industrial. Dentro de su carpeta de clientes se
25
Resumen de la página oficial: http://soa.iti.es/software-para-la-optimizacion-de-rutas-y-gestion-de-flotas
82
puede destacar a Ed, Dia y Carrefour (según la revista América Economía 26, en el
2012 sus ventas alcanzaron los $ 115 mil millones de dólares anuales), Entre sus
productos principales se tiene:
o Routing Maps, herramienta informática para la optimización de rutas y

gestión de flotas, a continuación se listan las aplicaciones y funciones
principales:
 Localización de clientes, centros de tránsito y almacenes (geocoding,

waypoints)
 Cálculo y gestión de distancias, tiempos y costes de transporte; así
como otras variables relacionadas (consumo de combustible,
emisiones de CO2, etc.)
 Cálculo y optimización de rutas de transporte para un conjunto de
vehículos
 Gestión de flotas de vehículos (homogénea/heterogénea)
 Gestión de tripulaciones (conductores y personal asociado a los
vehículos)
 Gestión de órdenes de servicio (entrega/recogida)
 Análisis y selección de vehículos (flota propia vs. subcontratada)
 Definición de zonas de distribución o cobertura logística
 Análisis de flujos logísticos. Diseño y análisis de una red de
transporte.
 Planificación de rutas de reparto y aprovisionamiento
 Definición y análisis de ventanas horarias de entrega o recogida
 Generación de mapas, mejora de la documentación logística
 Seguimiento y control de vehículos (GPS tracking)
 Reducción de costes y tiempos de transporte
 Mejora de la gestión logística
 Compartir e integrar la información sobre rutas con clientes y
proveedores
 Intercambiar información sobre localizaciones e itinerarios con su
navegador GPS
 Exportar información sobre localizaciones e itinerarios para otro
software cartográfico (Google Earth, TomTom, Google Maps, etc.)
o SeKuen, software que permite realizar una programación optimizada de la

producción a capacidad fija.
o ControlStocks, éste aplicativo permite planificar la producción en base a una
previsión de ventas, respondiendo a las preguntas logísticas de ¿qué
26
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/facturacion-de-carrefour-sube-1-hasta-los-us115m-con-
aportacion-latinoamericana
83
producir? ¿Qué comprar?¿en qué cantidad?¿cuándo?¿tamaño del stock de
seguridad?.
o OPTI-TIME.- comercializa TourSolver, herramienta que según la página

web27 indica “software de optimización que permite evaluar, optimizar y
planificar sus itinerarios de transporte”, un aporte interesante es un
simulador28 que brinda apoyo en las decisiones estratégicas sobre los costes
incurridos por la flota de vehículos. También permite analizar las rutas antes
y después de la optimización propuesta, bastante amigable mantiene
integración a la suite Office.
o BITMAKERS29.- tiene experiencia de más de 20 años, con una cartera

superior a 800 clientes, su cliente más destacable DHL, en el diseño de
planificación optimizada entre centros de distribución. Ofrece una solución
completa desde la adaptación de los aplicativos hasta la implantación de tales
herramientas en el funcionamiento empresarial, dentro de sus especialidades
están la optimización de carga de camiones, optimización de rutas, software
de trazabilidad, eficacia de la fuerza de ventas.
o ROADNET 500030, diseñado en conjunto con UPS, optimiza las rutas,

adicional permite crear varios escenarios, y en conjunto con la herramienta
ASTUS The black box permite monitorear mediante GPS a la flota de
vehículos y comprobar si los recorridos realizados están acordes a la
solución propuesta por ROADNET.
o GOAL SYSTEMS31, tiene clientes en América (Transmilenio,

TranSantiago), Europa (AirEuropa, RENFE, RATP DEV, grupo ADO) y
África ( Gautrain el tren más rápido del mundial de Sudafrica), genera,
desarrolla e implementa soluciones informáticas integrales orientadas a la
gestión logística, planificación, programación y control de las operaciones.
También ofrece servicios de consultoría y capacitación y seguimiento en
implantación y desarrollo de sistemas de optimización. Entre sus productos
se tiene GoalBus, GoalDriver, GoalRail, GoalPlane( más de 10 años
utilizado por AirEuropa), GoalStaff. En la siguiente figura se puede apreciar
el proceso operativo de la planificación de Recursos utilizada por GOAL
SYSTEM.
27
http://www.opti-time.com/es/organizacion-rutas
28
Se puede utilizar un demo en la dirección : http://www.opti-time.com/es/simulador-online
29
Página oficial : http://www.bitmakers.com
30
Página oficial : http://www.astus.com.mx/ups/ups.html
31
Página oficial : http://www.goalsystems.com/
84
Figura 3. 24 Diagrama de bloques de la planificación de Recursos
Fuente:
http://www.goalsystems.com/index.php?lang=es&gclid=CLiN87S_kLUCFQUFnQodt3cAPA
Todas las aplicaciones anteriormente mencionadas son comerciales y existe

un costo relativamente elevado por el uso de dicho software, sin embargo
también existen herramientas de desarrollo más económicas pero que
necesitan ser configuradas y programadas por un especialista en
programación, un ejemplo de éste tipo de aplicaciones de desarrollo es GIS
Map Suite, en la siguiente gráfica se muestra una guía rápida de la familia de
productos del software GIS Map y su posible.
85
Figura 3. 25 Productos comerciales para desarrollo de GIS
Fuente:http://gis.thinkgeo.com/NE/GISES/tabid/927/Default.aspx?adcampaign=NE-
Spanish&leadsource=Google&adgroup=GIS-
ES&adtype=search&keyword=software%20de%20mapas&gclid=CMiI_rvAkLUCFQ45nAodh18AIA
3.3 ESTADO ACTUAL DE LA GESTION DE LA

CADENA DE SUMINISTRO EN UN CENTRO DE
ACOPIO DE LECHE CRUDA.
Para conocer el estado actual de la gestión de la cadena de suministro en un

centro de acopio de leche cruda es importante revisar cada uno de los
procesos que intervienen, como son:
 Recolección y acopio de leche

 Pago a proveedores
86
 Distribución y Ventas
3.3.1 RECOLECCIÓN Y ACOPIO DE LECHE
Debido a las características inherentes de su propia composición, la

leche es un producto muy perecedero, fácilmente contaminable y muy
susceptible a la elevación de temperatura; es así que la parroquia de
Tarqui en la Provincia del Azuay, al tener una temperatura promedio
de 16º C, presenta una leve ventaja competitiva para el acopio de leche
cruda, siendo así que la mayoría de los centros de acopio del austro
están ubicados en la Parroquia antes mencionada. Sin embargo a pesar
de tener esta ventaja, la recolección siempre constituye en todas sus
fases una verdadera carrera contra el tiempo y la temperatura para
evitar el deterioro del producto lácteo.
En la actualidad los centros de acopio recolectan la leche en camiones,

en la mayoría de los casos pertenecen a cada centro de acopio, los
choferes quienes realizan la recolección de leche son profesionales del
volante, con sueldos superiores a los mil dólares, no existe ruta
establecida para realizar la recolección incurriendo en gastos
incensarios de tiempo y dinero, cada chofer tiene un listado de los
productores de leche a los cuales se va a realizar el acopio de leche.
Los productores de leche se pueden clasificar en pequeños productores

y hacendados.
3.3.1.1 PEQUEÑOS PRODUCTORES
En el caso de los pequeños productores, también llamados piqueros

la leche se recolecta en tanques de plástico, cada tanque contiene la
leche de varios proveedores, para retirar ésta leche se hace una
prueba de alcohol, sí el resultado de este examen es negativo se
procede a recolectar, registrando el código del productor, su firma,
cantidad de leche y número de tanque en que se almacena,
adicionalmente se deja una pequeña muestra de leche en un
recipiente independiente, para su análisis en los laboratorios del
centro de acopio.
Una vez que los choferes recolecten la leche de los productores

asignados, se dirigen al centro de acopio y en el laboratorio se
procede a realizar las pruebas de calidad profundas utilizando
equipos y químicos apropiados.
87
Se realizan pruebas de calidad a las muestras de leche de cada productor que
fueron recolectadas por los choferes, sí éste examen cumple con los índices
establecidos la leche es recibida, registrando la cantidad y los datos del
productor a quienes se debe cancelar por el producto recibido, sin embargo si
un productor es detectado con una muestra que no cumple con los estándares
de calidad y recolección, todo el tanque en donde fue recolectado se desecha
y dicho productor debe cancelar como penalización del producto a los otros
productores, que tenían su leche almacenada en el mismo recipiente y se
vieron afectados por su leche de baja calidad.
Los costos de producción de la leche de los pequeños productores son bajos

en relación a los costos de producción de los hacendados, permitiendo ser
más competitivo en precio, por lo tanto el porcentaje de acopio de leche de
los pequeños productos es el 80% del total del acopio de leche.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE RECOLECCIÓN

DE LECHE DE PEQUEÑOS PRODUCTORES
Inicio
Toma Muestra
Rechazar Cumple los índices de

NO
leche calidad
SI
Aceptar leche
Documentar y
entregar registro
Recolectar Leche
Transportar leche
hacia el centro de
Acopio
Figura 3. 26 Diagrama de Recolección de Leche de Pequeños Productores .

Fuente: Autores
88
3.3.1.2 PRODUCTORES MEDIANOS Y HACENDADOS
Para el caso de los productores medianos y hacendados la
recolección es diferente, debido a la cantidad de leche que producen,
es por esta razón que éstos proveedores tienen sus propios tranques
de enfriamiento en los cuales almacenan y enfrían la leche y así
poder mantener la calidad óptima de la misma, esto permite dar
mayor facilidad a la persona que hace la recolección ya que en
muchos casos la recolección no se hace todos los días sino pasando
uno o dos días, tiempo moderado para que no se dañe el producto
debido a la refrigeración.
Una vez que el producto está en el centro de acopio se toma una

muestra y se procede a realizar las diferentes pruebas de calidad, si
cumplen los estándares establecidos el producto es aceptado, caso
contrario es rechazado.
89
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE
RECOLECCIÓN DE LECHE DE PRODUCTORES MEDIANOS
Y HACENDADOS
Inicio
Toma Muestra
en laboratorio
Cumple los índices de

Rechazar leche NO
calidad
SI
Aceptar leche
Documentar y
entregar registro
Figura 3. 27 Diagrama de Recolección de Leche de Medianos Productores.

Fuente: Autores
90
DIAGRAMA DE ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN
DE LECHE
Ingresar al tanque
de enfriamiento
Tiempo máximo
Almacenamiento y 24 horas
Mantenimiento en
cuarto frío
Distribución y
Venta
FIN
Figura 3. 28 Diagrama de Almacenamiento y Distribución de Leche.

Fuente: Autores
3.3.1.3 PRUEBAS DE CALIDAD
Las pruebas de calidad se basan en un análisis bromatológico, éste

análisis consta de varias pruebas que determinan la calidad de la
leche y son:
 Prueba de alcohol
 Prueba de acides
91
 Control de grasa
 Control de densidad
 Prueba de detección de agua
 Prueba de reductasa
 Prueba de detección de antibióticos (No es una prueba
bromatológica)
3.3.1.3.1 PRUEBA DE ALCOHOL
Esta prueba es la que realizan los choferes al momento

de recolectar la leche, es muy fácil de realizarla no se
necesita de equipos especiales para obtener el resultado,
esta prueba es positiva si se observan partículas de
cuajada en la pared del tubo de ensayo, por lo que esta
leche no podrá ser recolectada.
3.3.1.3.2 PRUEBA DE ACIDES TITULABLE
Esta prueba es la primera que se realiza en laboratorio,

siendo la base para determinar si la leche está en buenas
condiciones, los parámetros de acides establecidos son
entre 14 y 18 grados Dornic, si la leche tiene una acides
superior a 18 grados Dormic no se recibe por tener un alto
grado de acides y si el resultado de acides es menor a 14
grados Dornic tampoco se recibe por tener presencia de
alcalina.
3.3.1.3.3 CONTROL DE GRASA (Método Gerber)
El método Gerber es un método empírico y rápido muy

práctico e internacionalmente aceptado. Los resultados se
expresan en gramos de grasa, el porcentaje aceptado es a
partir de 3.3 gramos por 10 ml de leche, esta prueba
consiste en una disolución alcalina de las proteínas y
posterior separación de la grasa, que se mide
volumétricamente.
3.3.1.3.4 CONTROL DE DENSIDAD
Es consecuencia de la proporción de sus componentes:

agua y sus solutos, grasa y caseína.
92
3.3.1.3.5 PRUEBA DE DETECCION DE AGUA
Los componentes de la leche que menos varían son los

minerales y la lactosa, por lo que la adición de agua
hace que se diluyan. Los límites permitidos por el INEN
que son el 2% de agua.
3.3.1.3.6 PRUEBA DE REDUCTASA
Esta prueba se utiliza para determinar la cantidad de

microorganismos presentes, determina la calidad
higiénica de la leche.
3.3.1.3.7 PRUEBA DE ANTIBIOTICO

La presencia de residuos de antibióticos en la leche es un
problema que aqueja a toda la industria lechera, debido a
que cantidades mínimas de antibióticos en la leche
representan un problema de salud pública que no debe ser
aceptado, además de ser ilegal.
Es recomendable usar las pruebas de antibióticos en la

granja para las vacas frescas recién paridas que fueron
tratadas con los antibióticos para las vacas secas;
especialmente si el periodo de secado fue menor a 50 días
(hacer la prueba después de tres días de que parió la
vaca). Vacas que reciben infusiones intrauterinas deben
ser analizadas y cualquier vaca que fue tratada para la
mastitis (después del periodo de retiro de la leche).
3.3.2 PAGO A PROVEEDORES
El proceso de compra se cierra con el pago a los diferentes

proveedores por la compra de bienes o servicios, existen dos tipos
de pagos a proveedores que son:
 Pago a proveedores de leche

 Pago a proveedor por varios bienes o servicios
93
3.3.2.1 PAGO A PROVEEDORES DE LECHE
Los pagos a los proveedores de leche se los realiza
quincenalmente, el proceso a seguir es:
 La asistente contable organiza los comprobantes de

recepción de leche por proveedor y por fecha, para luego
sumarlos y obtener la cantidad de leche que cada proveedor
ha entregado al centro de acopio.
 Los datos obtenidos anteriormente ingresa en una hoja

electrónica verificando que la suma que se hizo
manualmente sea igual a la que resulta en la hoja
electrónica.
 El proveedor se acerca al departamento de contabilidad

y verifica con la asistente contable que la cantidad de leche
entregada este correcta, para proceder a elaborar la factura.
 La asistente contable es quien elabora la factura de

venta de leche al proveedor, para luego proceder a
contabilizar cumpliendo con las normas establecidas por
los entes de control como son el Servicio de Rentas
Internas y la Superintendencia de Compañías.
 Posteriormente la contabilización de leche es revisada

por el contador y el gerente.
 Inmediatamente después el gerente autoriza a la

asistente contable emitir el cheque para pagar al proveedor
de leche.
3.3.2.2 PAGO A PROVEEDORES POR VARIOS BIENES

Y/O SERVICIOS
Para el pago a proveedores por varios bienes y/o servicios
no existe políticas establecidas para la emisión de cheques,
es decir que después de ser contabilizado la compra y
revisado por el contador y el gerente la emisión de cheques
se la realiza de acuerdo al orden de cobro por parte de los
proveedores, en muchos casos implica pérdida de la
persona que realiza el cobro, ya que en la mayoría de los
casos no está el gerente para que firme inmediatamente los
respectivos cheques.
94
3.3.3 DISTRIBUCIÓN Y VENTAS
Las ventas de leche se realizan a grandes procesadoras de productos

lácteos como son:
 Industrias Lácteas Toni

 Indulac
 Nutrileche
 Rey Leche
 Parmalat
 Otros
Cada uno de estos clientes tiene sus propias características de

negociación y distribución, sin embargo todas las procesadoras
realizan pruebas de calidad previa la recepción del producto, por tal
motivo, es de vital importancia el proceso de pruebas de calidad
realizadas en el centro de acopio, ya que si éste proceso no cumple
los estándares de calidad mínimos la leche será rechazada lo que
involucra pérdidas para la empresa, ( por el producto final como por
los gastos incurridos desde la recolección hasta la entrega en la
planta procesadora).
La leche es transportada a la planta de los diferentes clientes en

tanques de enfriamiento que almacenan y enfrían un promedio de 24
000 litros de leche permitiendo mantener la calidad óptima de la
misma, los costos de transporte corren por cuenta del centro de
acopio.
95
96
CAPÍTULO IV
DISEÑO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO DE GESTIÓN TRIPLE A EN
CADENA DE SUMINISTRO DE CENTROS
DE ACOPIO DE LECHE
97
98
CAPÍTULO IV
DISEÑO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL

MODELO DE GESTIÓN TRIPLE “A” EN
CADENA DE SUMINISTRO DE CENTROS
DE ACOPIO DE LECHE
4.1 ESTADO INICIAL DE LA PROBLEMÁTICA DE LA

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO TRIPLE A
Luego de conocer los procesos que intervienen en la gestión de la cadena de

suministro en un centro de acopio de leche se pude llegar a detectar algunos
problemas de tiempo y dinero para ello se utilizará el análisis de IFAS y
EFAS para la creación de la matriz FODA y definir las estrategias a seguir.
4.1.1 ANALISIS DE FACTORES INTERNOS (IFAS)32
El análisis de factores internos se realizan con la finalidad de

determinar fortalezas y debilidades de los centros de acopio de leche
cruda, para lo cual se agruparon por tipos de capacidad como son:
directiva, financiera, gestión del talento humano, comercial y
abastecimiento, las mismas que se encuentran detalladas en las
siguientes tablas.
32
WHELEN & HUNGER, ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA Y POLITICA DE NEGOCIOS, 10ma. Edición,
Pág. 145-150
99
CAPACIDAD DIRECTIVA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
Calificación
Valor Valor Peso Ponderada
Ausencia de planes
0.1200 3 14.8%
estratégicos
Débil Imagen corporativa de

0.1200 3 14.8%
responsabilidad social
Velocidad de respuesta a
0.1200 3 14.8%
situaciones cambiantes
Flexibilidad a la estructura
0.0800 2 6.6%
organizacional
Falta de Comunicación
0.1200 2 9.8%
gerencial
Leve Gestión de la integración

de los eslabones de la cadena 0.1200 2 9.8%
de suministro
Habilidad para atraer y retener

gente altamente creativa, 0.1200 3 14.8%
eficiente y competitiva
Habilidad para responder a la

0.0800 1 3.3%
tecnología cambiante
Agresividad para enfrentar la

0.0800 3 9.8%
competencia
Sistema de toma de decisiones 0.0400 1 1.6%
Tabla 4. 1. IFAS Según Capacidad Directiva

Fuente: Autores
100
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
CAPACIDAD
Calificación
COMERCIAL
Nivel de respuesta a los

0.3000 3 34.6%
clientes
Consistencia de los tiempos

establecidos en la orden de 0.3000 3 34.6%
compra
Baja adquisición de nuevos

0.2000 2 15.4%
clientes
Seguimiento a clientes 0.2000 2 15.4%
Tabla 4. 2 IFAS Según Capacidad Comercial

Fuente: Autores
CAPACIDAD FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO Calificación

FINANCIERA Valor Valor Peso Ponderada
Insuficiencia de análisis de
0.1500 3 19.1%
post costeo real
Ausencia de Costeo por
0.1000 2 8.5%
actividades
Control gerencial deficiente 0.0500 1 2.1%
Baja habilidad para competir
0.0500 1 2.1%
por precios
Definición de políticas de
cartera y cumplimiento de las 0.1500 3 19.1%
mismas
Desconocimiento del stock 0.1500 3 19.1%
No existe políticas de pago a
0.1000 3 12.8%
proveedores
Estabilidad de costos 0.1000 1 4.3%
Se conoce el valor de la
capacidad instalada, 0.1500 2 12.8%
requerida y utilizada
Tabla 4. 3 IFAS Según Capacidad Financiera

Fuente: Autores
101
CAPACIDAD DE FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
GESTION DEL Calificación
TALENTO HUMANO Valor Valor Peso Ponderada
Nivel académico del

0.0556 1 2.4%
talento humano
Experiencia técnica 0.1111 1 4.9%
Estabilidad laboral 0.1667 2 14.6%
Falta de Pertenencia 0.1111 3 14.6%
Baja Motivación 0.1111 2 9.8%
Exceso de personal
contratado en el área de 0.1667 3 22.0%
transporte.
No existe manual de
0.1111 2 9.8%
funciones
Ausencia de índices de
0.1667 3 22.0%
desempeño
Tabla 4. 4 IFAS Según Capacidad De Gestión Del Talento Humano

Fuente: Autores
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD DE
Calificación
ABASTECIMIENTO
Alto Alto Alto Ponderada
No existe análisis de los

0.0645 3 7.1%
proveedores
Capacidad de respuesta ante

los requerimientos de los 0.0968 3 10.7%
clientes
Requerimiento de la calidad
0.0645 3 7.1%
materia prima
Rutas de acopio y recolección

de leche no establecidas de 0.0968 3 10.7%
manera óptima.
102
Costos elevados en
mantenimiento y reparación de 0.0968 3 10.7%
vehículos
Existencia de técnicas de
0.0323 2 2.4%
almacenamiento
Desconocimiento de la
capacidad disponible y
0.0968 3 10.7%
requerida según el nivel de
stock
Alta rotación de inventario 0.0968 3 10.7%
Conocimiento de los niveles de

0.0645 1 2.4%
stock aceptables y necesarios
Inadecuada utilización de la
0.0323 1 1.2%
capacidad instalada
Ausencia de un sistema de
información que realice el
sistema de control y 0.0968 3 10.7%
aprovisionamiento, control
manual.
No existen indicadores de
gestión para el 0.0968 3 10.7%
aprovisionamiento.
Estabilidad de ventas 0.0645 2 4.8%
Tabla 4. 5 IFAS Según Capacidad De Abastecimiento

Fuente: Autores
En base al análisis anterior se selecciona los Factores Internos (IFAS)

críticos con la finalidad de definir estrategias para el desarrollo de planes de
acción.
103
Fortalezas de mayor impacto Debilidades de mayor impacto
Velocidad de respuesta a situaciones

Ausencia del uso de planes estratégicos
cambiantes
Habilidad para atraer y retener gente Débil imagen corporativa de

altamente creativa, eficiente y competitiva responsabilidad social
Agresividad para enfrentar la competencia Falta de comunicación gerencial
Leve Gestión de la integración de los

eslabones de la cadena de suministro
Tabla 4. 6 IFAS De Mayor Impacto Por Capacidad Directiva

Fuente: Autores
Factores no
Determinant Fortalezas
es; 12% críticas; 39%
Debilidades
críticas; 49%
Fuente: Autores
Figura 4. 1 Porcentaje IFAS por capacidad directiva
Fuente: Autores
Nivel de respuesta a los clientes Baja adquisición de nuevos clientes
Consistencia de los tiempos establecidos en la orden de compra
Seguimiento a clientes
Tabla 4. 7 IFAS De Mayor Impacto Comercial

Fuente: Autores
104
Debilidades Factores no
de mayor Determinante
impacto; 15% s; 0%
Fortalezas de
mayor
impacto; 85%
Figura 4. 2 Porcentaje IFAS De Impacto Comercial

Fuente: Autores
Definición de políticas de cartera y cumplimiento de las Insuficiencia de análisis de post costeo

mismas real
Se conoce el valor de la capacidad instalada, requerida y

Ausencia de Costeo por actividades
utilizada
Desconocimiento del stock
No existe políticas de pago a

proveedores
Tabla 4. 8 IFAS De Mayor Impacto Financiero

Fuente: Autores
Factores Fortalezas
no de mayor
Determina impacto;
ntes; 9% 32%
Debilidade
s de mayor
impacto;
60%
Figura 4. 3 Porcentaje IFAS De Impacto Financiero

Fuente: Autores
105
Fortalezas de mayor Debilidades de mayor
impacto impacto
Estabilidad laboral Falta de Pertenencia
Baja Motivación
Exceso de personal
contratado en el área de
transporte.
No existe manual de
funciones
Ausencia de índices de
desempeño
Tabla 4. 9 IFAS De Mayor Impacto De Gestión Del Talento Humano

Fuente: Autores
Factores no Fortalezas de
Determinante mayor
s; 7% impacto; 15%
Debilidades
de mayor
impacto; 78%
Figura 4. 4 Porcentaje IFAS De Impacto De Gestión Del Talento Humano

Fuente: Autores
106
Fortalezas de mayor
Debilidades de mayor impacto
impacto
Capacidad de respuesta
ante los requerimientos de No existe análisis de los proveedores
los clientes
Requerimiento de la calidad Rutas de acopio y recolección de leche no
materia prima establecidas de manera óptima.
Costos elevados en mantenimiento y reparación
Alta rotación de inventario
de vehículos
Desconocimiento de la capacidad disponible y
requerida según el nivel de stock
Ausencia de un sistema de información que
realice el sistema de control y aprovisionamiento,
control manual.
No existen indicadores de gestión para el
aprovisionamiento.
Tabla 4. 10 IFAS De Mayor Impacto De Abastecimiento

Fuente: Autores
Factores no
Determinantes Fortalezas de
; 7% mayor
impacto; 15%
Debilidades de
mayor
impacto; 78%
Figura 4. 5 Porcentaje IFAS De Impacto De Abastecimiento

Fuente: Autores
107
Velocidad de respuesta a situaciones

Ausencia de planes estratégicos
cambiantes
Habilidad para atraer y retener gente Débil Imagen corporativa de responsabilidad

altamente creativa, eficiente y competitiva social
Estrategias para enfrentar la competencia Falta de Comunicación gerencial
Leve Gestión de la integración de los

Nivel de respuesta a los clientes
eslabones de la cadena de suministro
Consistencia de los tiempos establecidos en

Baja adquisición de nuevos clientes
la orden de compra
Seguimiento a clientes Insuficiencia de análisis de post costeo real
Definición de políticas de cartera y

Ausencia de Costeo por actividades
cumplimiento de las mismas
Se conoce el valor de la capacidad instalada,

Desconocimiento del stock
requerida y utilizada
Estabilidad laboral No existe políticas de pago a proveedores
Capacidad de respuesta ante los

Falta de Pertenencia
requerimientos de los clientes
Requerimiento de la calidad materia prima Baja Motivación
Exceso de personal contratado en el área de

Alta rotación de inventario
transporte.
No existe manual de funciones
Ausencia de índices de desempeño
No existe análisis de los proveedores
Rutas de acopio y recolección de leche no

establecidas de manera óptima.
Costos elevados en mantenimiento y

reparación de vehículos
108
Desconocimiento de la capacidad disponible y
requerida según el nivel de stock
Ausencia de un sistema de información que

realice el sistema de control y
aprovisionamiento, control manual.
No existen indicadores de gestión para el

aprovisionamiento.
Tabla 4. 11 Resumen de IFAS Con Mayor Impacto

Fuente: Autores
4.1.2 ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS (EFAS)33
Los factores de éxito de una empresa no solamente son internos, sino

también tienen gran injerencia los factores externos, por lo que es
necesario realizar el análisis de factores externos con el objetivo de
determinar las oportunidades y amenazas de los centros de acopio de
leche cruda. En el análisis de EFAS se agruparon por factores
económico, político-social y tecnológico.
FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO Calificación

ECONÓMICO Valor Valor Peso Ponderada
Apertura económica 0.1429 2 12.9%
Estabilidad política 0.1429 1 6.5%
Impacto tributario 0.2143 3 29.0%
Política de precio de
compra de leche al 0.0714 2 6.5%
productor
Política laboral 0.1429 2 12.9%
Incremento de la
0.1429 3 19.4%
inflación
Crecimiento del PIB 0.1429 2 12.9%
Tabla 4. 12 Factores Económicos Externos
Fuente: Autores
33
Pág. 145-150
109
FACTORES
SOCIALES Y Calificación
POLITICOS OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO Ponderada
Valor Valor Peso
Reconocimiento de
0.0833 1 2.9%
impacto ambiental
Competencia 0.1667 3 17.6%
Niveles de desempleo 0.1667 3 17.6%
Incremento del consumo
0.1667 3 17.6%
de leche
Débil imagen de
0.2500 3 26.5%
Responsabilidad social
Ausencia de parque
0.1667 3 17.6%
industrial agrícola
Tabla 4. 13 Factores Sociales y Políticos

Fuente: Autores
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

FACTORES
Calificación
TECNOLÓGICOS
Telecomunicaciones 0.2000 2 16.7%
Automatización de los
0.1000 1 4.2%
procesos
Facilidad de acceso a
la tecnología - compra
0.3000 3 37.5%
de sistemas de
información
Resistencia a cambios
0.3000 3 37.5%
tecnológicos
Velocidad en el
0.1000 1 4.2%
desarrollo tecnológico
Tabla 4. 14 Factores Tecnológicos

Fuente: Autores
En base a las calificaciones ponderadas normalizadas, en las
siguientes tablas se seleccionan los factores de mayor impacto.
110
Oportunidades con Amenazas con mayor
mayor impacto impacto
Crecimiento del PIB Apertura económica
Impacto tributario
Política laboral
Incremento de la inflación
Tabla 4. 15 Factores Económicos De Mayor Impacto

Fuente: Autores
Factores no
Determinan
tes; 13%
Oportunida
des con
Amenazas
mayor
con mayor
impacto;
impacto;
26%
61%
Figura 4. 6 Porcentaje de Factores Económicos
Fuente: Autores

Niveles de desempleo Competencia
Incremento del consumo Proveedores sin cultura

de leche administrativa y tributaria
Ausencia de parque
industrial agrícola
Tabla 4. 16 Factores Sociales y Políticos

Fuente: Autores
111
Factores no Oportunidad
Determinant es con mayor
es ; 3% impacto;
35%
Amenazas
con mayor
impacto;
62%
Figura 4. 7 Porcentaje de Factores Sociales y Políticos

Fuente: Autores

Resistencia a cambios
Telecomunicaciones
tecnológicos
Facilidad de acceso a la
tecnología - compra de
sistemas de información
Tabla 4. 17 Factores Tecnológicos De Mayor Impacto

Fuente: Autores
Factores no
Determinantes Oportunidades
; 8% con mayor
impacto; 54%
Amenazas con
mayor
impacto; 38%
Figura 4. 8 Porcentaje de Factores Tecnológicos
Fuente: Autores
112
Oportunidades con mayor
Amenazas con mayor impacto
impacto
Crecimiento del PIB Apertura económica

Niveles de desempleo Impacto tributario
Incremento del consumo de leche Política laboral
Telecomunicaciones Incremento de la inflación
Facilidad de acceso a la tecnología
- compra de sistemas de Competencia
información
Proveedores sin cultura administrativa y
tributaria
Ausencia de parque industrial agrícola
Resistencia a cambios tecnológicos
Tabla 4. 18 EFAS Con Mayor Impacto

Fuente: Autores
4.2 DISEÑO DEL PLAN DE ACCION INICIAL Y

APLICACION DE SISTEMAS INTELIGENTES
Con la descripción de las fortalezas y debilidades internas del centro de

acopio mediante el análisis de factores internos y la descripción de
oportunidades y amenazas a través del análisis de factores externos, se puede
construir la matriz FODA con la finalidad de definir las estrategias y el plan
de acción para conseguir la implementación de una cadena de suministro
triple A.
4.2.1 CREACIÓN DE MATRIZ FODA DE UN CENTRO DE

ACOPIO DE LECHE CRUDA34
Luego de definido los IFAS y EFAS, se construye la matriz FODA,

con el objetivo de definir las estrategias a implementar.
34
Pág. 145-150
113
FORTALEZAS
F1. Velocidad de respuesta a situaciones cambiantes
F2. Habilidad para atraer y retener gente altamente
creativa, eficiente y competitiva.
F3. Estrategias para enfrentar la competencia.
F4. Nivel de respuesta a los clientes.
F5. Consistencia de los tiempos establecidos en la
orden de compra.
F6. Seguimiento a clientes.
F7. Definición de políticas de cartera y
cumplimiento de las mismas.
F8. Se conoce el valor de la capacidad instalada,
requerida y utilizada.
Estabilidad laboral
F9. Capacidad de respuesta ante los requerimientos
de los clientes.
F10. Requerimiento de la calidad materia prima.
F11. Alta rotación de inventario.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO
O1. Crecimiento del PIB
O2. Niveles de desempleo 1. Incrementar la cartera de clientes.
03. Incremento del consumo de leche 2. Crear una bolsa de empleo.
04. Telecomunicaciones 3. Mediante un sistema inteligente estimar la
05. Facilidad de acceso a la tecnología - capacidad ociosa, y poder brindar servicios de
compra de sistemas de información enfriamiento y almacenamiento de leche.
4. Adquisición de sistema informático que gestione
el inventario en un modelo PEPS.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA
A1. Apertura económica 1. Establecer horarios de trabajo acorde a las
A2. Impacto tributario necesidades del centro de acopio y cumpliendo con
A3. Política laboral las políticas laborales actuales.
A4. Incremento de la inflación 2. Capacitar y exigir a los proveedores prácticas de
A5. Competencia responsabilidad ambiental.
A6. Proveedores sin cultura administrativa y 3. Proyectar las ventas de leche y definir una base
tributaria de proveedores estables, especialmente en épocas de
A7. Ausencia de parque industrial agrícola escasez, con la finalidad de no permitir que la
A8. Resistencia a cambios tecnológicos. competencia cubra las deficiencias de ventas.
4. Ejecutar pruebas bromatológicas que garanticen
una calidad de leche superior a la de la competencia.
5. Definir e implementar políticas de responsabilidad
social y ambiental.
6. Acordar previamente con clientes y proveedores
las condiciones de negociación de acuerdo a las
políticas del centro de acopio
Tabla 4. 19 Matriz FODA- Estrategias FO y FA

Fuente: Autores
114
DEBILIDADES
D1. Ausencia de planes estratégicos.
D2. Débil Imagen corporativa de
responsabilidad social.
D3. Falta de Comunicación gerencial.
D4. Leve Gestión de la integración de los
eslabones de la cadena de suministro.
D5. Baja adquisición de nuevos clientes.
D6. Insuficiencia de análisis de post costeo
real.
D7. Ausencia de Costeo por actividades.
D8. Desconocimiento del stock.
D9. No existen políticas de pago a
proveedores.
D10.Falta de Pertenencia.
D11.Baja Motivación.
D12.Execeso de personal contratado en el
área de transporte.
D13.No existe manual de funciones.
D14.Ausencia de índices de desempeño.
D15.No existe análisis de los proveedores.
D16.Rutas de acopio y recolección de leche
no establecidas de manera óptima.
D17.Costos elevados en mantenimiento y
reparación de vehículos.
D18.Desconocimiento de la capacidad
disponible y requerida según el nivel de
stock.
D19.Ausencia de un sistema de
información que realice el sistema de
control y aprovisionamiento, control
manual.
D20.No existen indicadores de gestión para
el aprovisionamiento.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO
O1. Crecimiento del PIB
O2. Niveles de desempleo 1. Analizar proveedores mediante sistemas
03. Incremento del consumo de leche informáticos por precio de compra, por
04. Telecomunicaciones calidad y por ubicación física y establecer
05. Facilidad de acceso a la tecnología - rutas óptimas.
compra de sistemas de información 2. Implementar programas tecnológicos en
talleres autorizados de mantenimiento de
vehículos.
3. Convenios con talleres especializados
para el mantenimiento preventivo y
correctivo de la flota de vehículos.
4. Uso de herramientas informáticas que
monitoreen los indicadores de gestión para
el aprovisionamiento.
5. Sistema informático para la gestión y
administración del inventario.
115
6. Diseñar e implementar un sistema de
comunicación de la cadena de suministro.
AMENAZAS ESTRATEGIAS DA
A1. Apertura económica 1. Capacitación administrativa y tributaria a
A2. Impacto tributario proveedores.
A3. Política laboral 2. Establecer políticas de pago a
A4. Incremento de la inflación proveedores.
A5. Competencia 3. Diseñar e implementar manual de
A6. Proveedores sin cultura administrativa funciones.
y tributaria 4. Establecer índices de desempeño.
A7. Ausencia de parque industrial agrícola 5. Implementar un sistema de seguimiento
A8. Resistencia a cambios tecnológicos. y motivación al personal
6. Investigación de mercado para conseguir
nuevos clientes.
7. Definir misión, visión, objetivos a corto
y largo plazo.
Tabla 4. 20 Matriz FODA- Estrategias DO y DA

Fuente: Autores
Con la ayuda de la matriz FODA, se determinaron 23 posibles estrategias a

ser implementadas, las cuales fueron valoradas considerando la prioridad y
nivel de impacto, en una escala del uno a tres, siendo uno mínimo y tres el
máximo, según se indica en la siguiente tabla:
Valor Ponderación
ESTRATEGIAS PROPUESTAS Calificación Prioridad
Ponderado Normalizada
Incrementar la cartera de clientes 2 2 4 0.037
Crear una bolsa de empleo 1 1 1 0.009
Mediante un sistema inteligente estimar

la capacidad ociosa, y poder brindar
servicios de enfriamiento y
almacenamiento de leche 2 1 2 0.018
Adquisición de sistema informático que

gestione el inventario en un modelo
PEPS 3 2 6 0.055
Establecer horarios de trabajo acorde a

las necesidades del centro de acopio y
cumpliendo con las políticas laborales
actuales 3 3 9 0.083
116
Capacitar y exigir a los proveedores
prácticas de responsabilidad ambiental 2 1 2 0.018
Proyectar las ventas de leche y definir

una base de proveedores estables,
especialmente en épocas de escasez, con
la finalidad de no permitir que la
competencia cubra las deficiencias de
ventas 3 2 6 0.055
Ejecutar pruebas bromatológicas que

garanticen una calidad de leche superior
a la de la competencia 2 2 4 0.037
Definir e implementar políticas de

responsabilidad social y ambiental 2 1 2 0.018
Acordar previamente con clientes y

proveedores las condiciones de
negociación de acuerdo a las políticas
del centro de acopio 3 3 9 0.083
Analizar proveedores mediante sistemas

informáticos por precio de compra, por
calidad y por ubicación física y
establecer rutas óptimas 3 2 6 0.055
Implementar programas tecnológicos en

talleres autorizados de mantenimiento de
vehículos 2 1 2 0.018
Convenios con talleres especializados

para el mantenimiento preventivo y
correctivo de la flota de vehículos 3 2 6 0.055
Uso de herramientas informáticas que

monitoreen los indicadores de gestión
para el aprovisionamiento 3 2 6 0.055
Sistema informático para la gestión y

administración del inventario 3 3 9 0.083
Diseñar e implementar un sistema de

comunicación de la cadena de suministro 3 2 6 0.055
Capacitación administrativa y tributaria

a proveedores 3 3 9 0.083
117
Establecer políticas de pago a
proveedores 3 2 6 0.055
Diseñar e implementar manual de

funciones 2 2 4 0.037
Establecer índices de desempeño 2 2 4 0.037
Implementar un sistema de seguimiento

y motivación al personal 2 2 4 0.037
Investigación de mercado para

conseguir nuevos clientes 1 1 1 0.009
Definir misión, visión, objetivos a corto

y largo plazo 1 1 1 0.009
Total 109 1.000
Tabla 4. 21 Valoración de Estrategias Propuestas

Fuente: Autores
Con la valoración anterior se realiza un análisis de Pareto para seleccionar las

estrategias de mayor impacto, en la tabla siguiente se ordenan las estrategias
según su ponderación, en donde se seleccionan once estrategias a ser
implementadas.
ID de
ESTRATEGIAS PROPUESTAS Fr Fa
Estrategia
Establecer horarios de trabajo acorde a las necesidades

del centro de acopio y cumpliendo con las políticas E1 9.9% 9.9%
laborales actuales
Sistema informático para la gestión y administración del

E2 9.9% 19.8%
inventario
Analizar proveedores mediante sistemas informáticos por

precio de compra, por calidad y por ubicación física y E3 7.4% 27.2%
establecer rutas óptimas
Convenios con talleres especializados para el E4 7.4% 34.6%

mantenimiento preventivo y correctivo de la flota de
118
vehículos
Uso de herramientas informáticas que monitoreen los

E5 7.4% 42.0%
indicadores de gestión para el aprovisionamiento
Diseñar e implementar un sistema de comunicación de la

E6 7.4% 49.4%
cadena de suministro
Capacitación administrativa y tributaria a proveedores E7 7.4% 56.8%
Establecer políticas de pago a proveedores E8 7.4% 64.2%
Adquisición de sistema informático que gestione el

E9 5.6% 69.8%
inventario en un modelo PEPS
Proyectar las ventas de leche y definir una base de

proveedores estables, especialmente en épocas de escasez,
E10 5.6% 75.3%
con la finalidad de no permitir que la competencia cubra
las deficiencias de ventas
Acordar previamente con clientes y proveedores las

condiciones de negociación de acuerdo a las políticas del E11 5.6% 80.9%
centro de acopio
Capacitar y exigir a los proveedores prácticas de

E12 2.5% 83.3%
responsabilidad ambiental
Ejecutar pruebas bromatológicas que garanticen una

E13 2.5% 85.8%
calidad de leche superior a la de la competencia
Diseñar e implementar manual de funciones E14 2.5% 88.3%
Establecer índices de desempeño E15 2.5% 90.7%
Implementar un sistema de seguimiento y motivación al

E16 2.5% 93.2%
personal
Incrementar la cartera de clientes E17 1.2% 94.4%
Mediante un sistema inteligente estimar la capacidad

ociosa, y poder brindar servicios de enfriamiento y E18 1.2% 95.7%
almacenamiento de leche
119
Definir e implementar políticas de responsabilidad social
E19 1.2% 96.9%
y ambiental
Implementar programas tecnológicos en talleres

E20 1.2% 98.1%
autorizados de mantenimiento de vehículos
Crear una bolsa de empleo E21 0.6% 98.8%
Investigación de mercado para conseguir nuevos clientes E22 0.6% 99.4%
Definir misión, visión, objetivos a corto y largo plazo E23 0.6% 100.0%
Tabla 4. 22 Análisis de Pareto de Estrategias Propuestas

Fuente: Autores
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
E17
E20
E23
E10
E11
E12
E13
E14
E15
E16
E18
E19
E21
E22
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
Fr Fa
Figura 4. 9 Diagrama de Pareto de Estrategias

Fuente: Autores
120
4.2.2 ESTRATEGIAS Y PLAN DE ACCIÓN
Definidas las estrategias a implementar el siguiente paso es

puntualizar los objetivos y planes de acción por cada estrategia.
E1: ESTABLECER HORARIOS DE TRABAJO ACORDE

A LAS NECESIDADES DEL CENTRO DE ACOPIO Y
CUMPLIENDO CON LAS POLÍTICAS LABORALES
ACTUALES.
OPORTUNIDAD DE MEJORA
El acopio de leche exige laborar los 360 días del año, por lo que
actualmente no existen horarios de trabajo establecidos,
incumpliendo con las obligaciones laborales que exige el código
de trabajo, incurriendo en una falta patronal grave y como
consecuencia multas económicas elevadas.
OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA
 Establecer horarios de trabajo por departamento y puesto de

trabajo.
 Pagar horas extras que correspondan.
 Implementar un cronograma rotativo de días de descanso
obligatorios.
 Establecer la carga horaria diaria de trabajo del centro de acopio.
PLAN DE ACCIÓN
Entrevistar al personal por áreas, con la finalidad de conocer cuáles

son las responsabilidades diarias a cumplir, además de cuál es el
horario actual de trabajo, con esta información se puede analizar la
carga laboral del centro de acopio y establecer los nuevos horarios de
trabajo cumpliendo con las leyes laborales.
Además se debe establecer cuál es el cálculo para pago de horas

suplementarias y horas extraordinarias, también se debe elaborar un
cronograma rotativo de días de descanso obligatorio, tomando en
cuenta la actividad de la empresa y las necesidades por satisfacer de
los empleados.
121
E2: SISTEMA INFORMÁTICO PARA LA GESTIÓN Y
ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO.
E5: USO DE HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS QUE

MONITOREEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN PARA
EL APROVISIONAMIENTO.
E9: ADQUISICIÓN DE SISTEMA INFORMÁTICO QUE

GESTIONE EL INVENTARIO EN UN MODELO PEPS35.
Automatización de procesos manuales de control de inventario,

llevar un historial del inventario y poder realizar estadísticas y
estimación del índice de rotación, tiempos en bodega, tiempos de
despacho, etc. Que permitirán al centro de acopio ahorro de tiempo y
recursos así como la disminución de desperdicios por caducidad del
producto.
OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIAS:
 Tener a disposición la cantidad en stock de manera oportuna y

exacta.
 Implementar una gestión PEPS-Primero en Entrar Primero en

Salir.
 Informar en toda la cadena de suministro, y poder alinear la

información desde el proveedor a los clientes finales.
 Definir, medir y monitorear indicadores de gestión para el

aprovisionamiento
PLAN DE ACCIÓN
Hacer un levantamiento del proceso actual de la gestión del

inventario, definir mejoras e índices de gestión para el
aprovisionamiento y establecer responsables por procesos y
actividades.
35
Se agrupan las estrategias E2, E5 y E9 en un mismo análisis por que involucran una herramienta informática que si
es dimensionada correctamente abarcarían en un mismo plan de acción
122
Realizar un estudio técnico-económico de las plataformas
comerciales existentes en el mercado que cumplan con los objetivos
propuestos, mantengan concordancia con los procesos de un centro
de acopio y presenten una relación costo/beneficio favorable para la
empresa.
Con la mejor opción que cumpla con los intereses de la compañía

proceder a su implementación la cual debe ser acompañada por la
capacitación al personal involucrado en cualquier punto del proceso
de la cadena de suministro, además se deben verificar que la
herramienta administre y genere los reportes e índices de gestión a
manejar.
Mediante el monitoreo periódico de los reportes e índices de gestión

tomar los correctivos oportunamente, definiendo las respectivas
responsabilidades. Dicha información debe ser retroalimentada al
sistema informático y a los procesos de aprovisionamiento con el fin
de conseguir una mejora continua que alineen la oferta de los
proveedores con los requisitos de los clientes.
E3: ANALIZAR PROVEEDORES MEDIANTE SISTEMAS

INFORMÁTICOS POR PRECIO DE COMPRA, POR
CALIDAD Y POR UBICACIÓN FÍSICA Y ESTABLECER
RUTAS ÓPTIMAS
Definir una base de proveedores, con altos índices de calidad, con

valores dentro del mercado y mejor ubicados, para determinar la
mejor ruta de recolección de leche para el centro de acopio,
ahorrando tiempo, dinero y recursos.
OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIAS
 Definir un método de clasificación de proveedores acorde a los

intereses del centro de acopio.
 Disponer información clara y precisa de los proveedores
 Utilizar sistemas inteligentes para la definición de rutas
óptimas de monitoreo y control
123
PLAN DE ACCIÓN
Para la implementación de la estrategia propuesta, se deberán seguir

los siguientes pasos:
1. Realizar un listado de las características técnicas, logísticas y

tributarias que debe cumplir un buen proveedor, y establecer
una matriz de valoración de los proveedores que
adicionalmente incluyan datos de ubicación geográfica
(coordenadas de latitud y longitud).
2. Recopilar información de proveedores y valorarles según la

matriz del punto anterior
3. Analizar las soluciones inteligentes (ej. Algoritmos genéticos)

que estimen rutas óptimas utilizando la información geo-
referenciada de los proveedores.
4. Mantener actualizada la información de los proveedores

periódicamente y actualizar en el sistema inteligente y re-
estimar las mejores rutas.
E4: CONVENIOS CON TALLERES ESPECIALIZADOS

PARA EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y
CORRECTIVO DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS
Los gastos por mantenimiento y reparación de vehículos son

extremadamente altos, los mantenimientos actualmente están en
control de los choferes, creando un poco de desconfianza en la
gerencia, por lo que es necesario cambiar los procedimientos a seguir
a la hora de realizar mantenimiento a la flota de vehículos.
 Informar al gerente del daño del vehículo.
 Establecer montos máximos de pagos en efectivo por

reparación y mantenimiento de vehículos realizados por los
choferes.
 Elaborar un listado de talleres de mantenimiento y reparación

de vehículos con altos índices de calidad del servicio brindado.
 Pedir crédito a proveedores de mantenimiento y reparación de

vehículos.
124
PLAN DE ACCIÓN
Para implementar esta estrategia es necesario reunir a personal

profesional del volante con la finalidad de dar a conocer cuáles son
las nuevas políticas internas a la hora de realizar mantenimiento
preventivo y correctivo de vehículos como son:
1. Comunicar a la gerencia antes de realizar mantenimiento a los

vehículos, con la finalidad de pedir su aprobación.
2. Informar al personal profesional del volante que los pagos por

mantenimiento de vehículos en efectivo tiene un monto
máximo, pasado de ese valor los pagos serán realizados con
cheque directamente al proveedor que brinda el servicio.
3. Llevar una bitácora por vehículo en la cual se especifique el

taller, la fecha y la reparación o mantenimiento que se ha
realizado.
E6: DISEÑAR E IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE

COMUNICACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
Alinear toda la cadena de suministro desde la recopilación de la

leche hasta la entrega a los clientes, mediante un sistema de
comunicación efectivo y oportuno. Poder retroalimentar la
información para la toma de correctivos.
 Establecer los puntos críticos de la cadena de suministro que

deben mantener comunicación.
 Definir un diagrama del flujo de comunicación en la cadena de

suministro.
 Especificar formatos de transferencia de comunicación entre

departamentos, umbrales de alarmas y responsables.
 Evaluar la relación coste/beneficio de la implementación de un

sistema de comunicación comercial en la cadena de suministro.
125
PLAN DE ACCIÓN
Para la implementación de la estrategia propuesta, se inicia con un

análisis de la cadena de suministro desde la recopilación de la leche
hasta el despacho y entrega a los clientes y definir el diagrama de
flujo de la cadena de suministro determinando el personal y procesos
involucrados. A continuación se deberá establecer el formato de la
información que debe ser transferido entre los distintos
departamentos que forman parte del proceso de la cadena de
suministro. Finalmente se debería analizar la relación
coste/beneficio, de implementar una herramienta informática que
cumpla los requerimientos o si es suficiente con la implementación
del proceso de comunicación.
E7: CAPACITACIÓN ADMINISTRATIVA Y

TRIBUTARIA A PROVEEDORES.
Debido al grado de rusticidad de la mayoría de los pequeños

proveedores de leche, lamentablemente desconocen las leyes
tributarias que se deben cumplir cuando un contribuyente realiza a
una actividad económica, razón por la cual al momento de vender la
leche al centro de acopio no hacen la entrega de un documento legal
y autorizado (factura ), que soporte la venta, ocasionando al centro
de acopio pérdida de tiempo y recursos en legalizar dicha compra.
También es importante mencionar que casi todos los proveedores de

leche no llevan el control diario de los recibos que entrega el chofer
al momento de recolectar la leche, ellos confían en la información
que brinda el centro de acopio, sin embargo es importante que los
proveedores conozcan esta información.
 Lograr que los pequeños proveedores de leche obtengan el

RUC o RISE
 Comprar leche con respaldo de factura legal y autorizada.
 Implementar un control diario de leche por parte de los
proveedores.
126
PLAN DE ACCIÓN
Capacitar y concientizar a los pequeños proveedores de leche que

deben cumplir con las leyes tributarias, razón por la cual deben
obtener el RUC o RISE, también se debe informar que por la venta
del producto están en la obligación de entregar una factura, para ello
se debe dar ejemplos de cómo llenar este documento.
Además es importante y necesario que cada proveedor lleve control

diario de los recibos que entrega la persona que hace la recolección
de leche con la finalidad de que si existen errores de cantidades de
leche recolectadas puedan soportar con estos recibos
E8: ESTABLECER POLÍTICAS DE PAGO A

PROVEEDORES.
Los pagos a proveedores se los realiza mediante cheque, método

seguro para el centro de acopio, sin embargo muchos proveedores
no están contentos con este método, ya que la mayoría de las veces
que llegan a retirar los cheques, éstos aún no han sido firmados por
la persona encarga, ocasionando pérdida de tiempo.
 Establecer días de pago por tipos de proveedor.
 Agilitar los pagos a proveedores de leche
PLAN DE ACCION
Establecer un día a la semana los pagos a proveedores por varios

bienes o servicios (excepto a los proveedores de leche) con la
finalidad de tener listo el cheque. A los proveedores de leche
se debe solicitar un número de cuenta bancaria para hacer el pago
mediante una transferencia bancaria logrando así agilitar estos pagos.
E10: PROYECTAR LAS VENTAS DE LECHE Y DEFINIR

UNA BASE DE PROVEEDORES ESTABLES,
ESPECIALMENTE EN ÉPOCAS DE ESCASEZ, CON LA
FINALIDAD DE NO PERMITIR QUE LA COMPETENCIA
CUBRA LAS DEFICIENCIAS DE VENTAS.
127
Utilizar la proyección de ventas con la finalidad de definir la

demanda futura, de ésta manera definir los proveedores que permitan
cubrir los cupos de venta, evitando que la competencia pueda
ingresar en el mercado con su producto.
 Proyectar la demanda de leche futura
 Definir proveedores que puedan suplir la futura demanda
 Cubrir el cupo de la demanda local con nuestro producto y

evitar el ingreso de la competencia
PLAN DE ACCIÓN
Para poder proyectar el futuro, se debe conocer el pasado, por lo que

se debe recopilar la información de los últimos años. La información
debería contener un histórico de información técnica que se
encuentre correlacionada con las ventas de leche. Dicha información
servirá de insumo en el sistema inteligente RNA (Redes Neuronales
Artificiales), que realizará la proyección de las ventas de leche. Con
ésta información, se definirán los proveedores por tiempo y espacio
que permitirán a la empresa cubrir su cupo de venta en el mercado.
E11: ACORDAR PREVIAMENTE CON CLIENTES Y

PROVEEDORES LAS CONDICIONES DE NEGOCIACIÓN
DE ACUERDO A LAS POLÍTICAS DEL CENTRO DE
ACOPIO
Actualmente no existe un documento escrito entre los clientes y el

centro de acopio donde se defina, la cantidad semanal de litros de
leche a entregar, el valor a cancelar por cada litro y fecha de pago,
similar situación se presenta con los proveedores de leche, por lo que
es necesario un acuerdo escrito donde se establezca las condiciones
de negociación con la finalidad de mantener un flujo de efectivo
estable, un costo acorde a la calidad del producto y alinear las
necesidades del cliente en la cadena de suministro con la oferta de
mercado.
128
 Formalizar y establecer por escrito las políticas de venta.
 Formalizar y establecer por escrito las políticas de compra
 Formalizar y establecer por escrito las políticas de cobro y

pago de leche.
PLAN DE ACCIÓN
Para poder alcanzar los objetivos planteados es importante reunir a

los clientes y proveedores y formalizar por escrito los términos de
negociación, términos que se han venido desarrollando
informalmente y llevar un seguimiento de cumplimiento de dichos
acuerdos.
4.2.3 APLICACIÓN DE SISTEMAS INTELIGENTES
A continuación se analizará dos ejemplos de aplicación de sistemas

inteligentes.
1. Redes Neuronales como un sistema de pronóstico de ventas y
2. Sistema de algoritmos genéticos en la optimización de rutas de

acopio de leche.
4.2.3.1 RNAs EN LA PREVISIÓN DE VENTAS DE LECHE.
Acorde a lo descrito en la estrategia E10, propone utilizar

una función que prediga las futuras ventas posibles, para lo
cual, se propone el uso de una de las ventajas de las Redes
Neuronales Artificiales RNA que es la predicción de
funciones no lineales. Considerando que todo lo comprado es
vendido, en la siguiente gráfica se indica los litros
comprados diariamente por el centro de acopio durante los
últimos cuatro años, es decir, enero 2008 hasta diciembre
2012.
129
Figura 4. 10 Movimiento De Litros Diarios En El Centro De Acopio
Fuente: Autores
Para que la RNA pueda predecir el futuro de la curva de

litros de leche, en primer lugar se debe establecer:
 Eliminar ruido
 El período a predecir, número de salidas
 Cantidad de muestras previas que se utilizarán para

predecir, número de entradas.
 Información de ubicación temporal
Para el caso de análisis la información de litros diarios,

contiene exceso de ruido, que puede ser eliminado mediante
una media variable de treinta elementos, en donde la salida
estaría definida por la siguiente ecuación:
̅ ∑ Ecuación [4.1]
En la siguiente gráfica se aprecia los valores originales en

azul y el nuevo valor promedio de litros en rojo, en donde se
puede apreciar, la eliminación del ruido mediante la media
variable.
130
Figura 4. 11 Litros diarios y Media Variable De Litros Diarios
Fuente: Autores
Para el centro de acopio la predicción que se necesita es de

un mes, por lo que se necesitarán treinta salidas según se
indica en la tabla 4.23; y se utilizará el trimestre previo para
las entradas neuronales, siendo una propuesta posible para
las entradas la indicada en la siguiente tabla donde adiciona
el año, día de la semana (1 es lunes y 7 es domingo) y
número de la semana.
Entradas Descripción
Año Año del día de referencia cero
Num_sem Número de semana del día de referencia 0
dia_sem Día de la semana del día de referencia cero
Lt_i Litros de MV en el día i-ésimo previo al día cero
Tabla 4. 23 Entradas Para La Red Neuronal

Fuente: Autores
Donde i varía de cero a noventa, siendo el valor “i” de cero

la para el día representado por los campos Año, Num_sem y
dia_sem.
131
Salidas Descripción
Lt_mas_k Litros MV en el día k-ésimo posterior al día cero
Tabla 4. 24 Salidas Para La Red Neuronal

Fuente: Autores
La capa de salida de la RNA tendrá treinta neuronas donde k

varía de uno a treinta.
Según lo descrito en las tablas 4.22 y 4.23, la RNA tendría

93 neuronas en la capa de entrada y 30 neuronas en la capa
de salida, la capa oculta como primera aproximación se
recomendarían 62 neuronas, en la figura 4.xx3 se muestra la
propuesta configuración de RNA para el caso de análisis.
Figura 4. 12 Propuesta De RNA Para Predicción De MV De Litros Diarios

Fuente: Autores
132
Finalmente se muestran las gráficas de los datos organizados
por año, número de semana y día de la semana en donde la
figuras 4.13 corresponde al valor real de litros diario y la
figura 4.14 es la media variable de litros diarios, en donde se
puede apreciar una periodicidad de la curva.
Figura 4. 13 Litros Diarios Agrupado Por Año, Número De Semana Y Día De Semana
Fuente: Autores
Figura 4. 14 Media Variable De Litros Diarios Agrupado

Por Año, Número De Semana Y Día De Semana
Fuente: Autores
133
En total existen 516 pares de muestras de entrada-salida, de
las cuales se recomienda utilizar el 80% para el
entrenamiento y el 20% para validación de la red neuronal.
4.2.3.2 ALGORITMOS GENÉTICOS EN LA OPTIMIZACIÓN

DE RUTAS.
Cómo se indicó en el capítulo tres, existen varias

herramientas informáticas comerciales que estiman la ruta
más óptima, con un ahorro en gastos entre y 15% y 25% del
gasto actual, sin embargo muchas veces el costo de la
herramienta sobrepasa el ahorro producido en la empresa.
Por lo que a continuación, se realiza una propuesta de un
modelo de Algoritmos Genéticos que estiman la ruta más
óptima en un sistema de recolección.
Para el modelo de AG de optimización de Rutas, se define el

problema de la siguiente manera:
En el caso de la recopilación de leche el recorrido inicia

desde la planta y deberá pasar por todos los piqueros
asignados en la ruta y finalizar en el centro de acopio
entregando la leche, utilizando el menor gasto de tiempo y
recursos. Como modelo se plantea un recorrido de 5
piqueros, en la siguiente figura se indica cómo se puede
medir la distancia en kilómetros a través de la página web de
google-maps.
134
Figura 4. 15 Distancia Entre Dos Puntos Medida Por Carretera En Maps.Google.Com
Fuente: http://maps.google.com
Para los cinco puntos del ejemplo, se toman las distancias en

kilómetros según se indica la siguiente tabla, en la cual se debe tener
en cuenta que el punto A corresponde al centro de acopio.
Km. A B C D E
A 9.4 15.2 10.4 14.3
B 9.4 20 11.4 7.2
C 15.2 20 7.8 10.7
D 10.4 11.4 7.8 6.5
E 14.3 7.2 10.7 6.5
Tabla 4. 25 Distancias En Kilómetros Entre El Centro De Acopio Y Los Puntos De Recolección

Fuente: Autores
135
Delimitado el problema, se inicia la resolución mediante algoritmos
genéticos según los pasos especificados en el punto 3.2.2 indicados a
continuación:
1- CODIFICACIÓN DE GENES Y CROMOSOMAS DE

INFORMACIÓN
Este paso es vital para una buena solución del problema, la

codificación debe ser sencilla y fácil de aplicar a la función de
adaptación. Son cinco puntos que tienen que ser recorridos, al ser
cada tramo un origen y destino, se necesitaron cinco combinaciones
tomadas de dos en dos, lo que da como resultado que se necesitarán
diez bits para definir una trayectoria completa, según se indica en la
siguiente tabla.
AB BC CD DE EA AC BD AD BE CE
Bit 10 Bit 9 Bit 8 Bit 7 Bit 6 Bit 5 Bit 4 Bit 3 Bit 2 Bit 1
Tabla 4. 26 Codificación del recorrido del sistema de acopio por tramos
2- DEFINICIÓN DE FUNCIÓN DE ADAPTACIÓN
Codificada la información el siguiente paso es definir una función de

adaptación, en el caso de análisis primero se define una función de
evaluación f(W) que es una combinación lineal de la función g(W) y
h(W), donde la primera nos asegura que todas los N puntos del
recorrido sean considerados en cambio la segunda función es
utilizada para minimizar el costo (distancia) del recorrido, también
denominada como costo promedio. A continuación se definen como
se encuentran relacionadas las funciones y como se evalúan cada una
de ellas según la codificación indicada en la tabla 4.25 y las
distancias por tramos indicadas en la tabla 4.24 .
( ) ( ) ( ) Ecuación [4.2]
| ∑ |
( ) Ecuación [4.3]
∑
( ) Ecuación [4.4]
∑
136
Donde:
R: es el número de puntos de recorrido
L: Cantidad de bit utilizados, para el ejemplo L=10
: i-ésimo bit del byte “W”
: Coste/Distancia del tramo i, ver tablas 4.24 y 4.25
Finalmente la función de aptitud A(W) es la función normalizada de

la función de evaluación f(W), sobre el total de la sumatoria de las
funciones de evaluación de todos los N elementos de la población, es
decir:
( )
( ) Ecuación [4.5]
∑ ( )
3- GENERAR UNA POBLACIÓN BASE

En éste proceso, se define aleatoriamente una población que
represente a la mayor cantidad de zonas, para el caso de análisis
y con fines didácticos se generarán una población inicial de diez
individuos.
Byte B10 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1
W1 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1
W2 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0
W3 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1
W4 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0
W5 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0
W6 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0
W7 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1
W8 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1
W9 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
W10 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0
Tabla 4. 27 Población Inicial Para Algoritmo Genético
Fuente: Autores
137
4- EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Para la evaluación, se sintetiza la información de las tablas
4.24 y 4.25 en la siguiente tabla, con la finalidad de facilitar
el cálculo de la función de aptitud A(W).
Tramo AB BC CD DE EA AC BD AD BE CE
Byte W Bit 10 Bit 9 Bit 8 Bit 7 Bit 6 Bit 5 Bit 4 Bit 3 Bit 2 Bit 1
Distancia 9.4 20 7.8 6.5 14.3 15.2 11.4 10.4 7.2 10.7
Tabla 4. 28 Relación De Coste/Distancia Por Bit Y Tramo.

Fuente: Autores
Con la población inicial, y las ecuaciones [4.2], [4.3], [4.4] y

[4.5] se puede calcular la función de aptitud de cada
elemento de la población.
Byte g(W) h(W) f(W) A(W) A(W) acumulada
W1 0.8 0.55 0.75 0.10 0.10
W2 0.6 0.33 0.57 0.08 0.18
W3 1 0.41 0.96 0.13 0.32
W4 0.8 0.62 0.74 0.10 0.42
W5 1 0.40 0.96 0.13 0.55
W6 0.6 0.33 0.57 0.08 0.63
W7 0.6 0.26 0.57 0.08 0.71
W8 0.8 0.61 0.74 0.10 0.81
W9 0.4 0.15 0.38 0.05 0.87
W10 1 0.45 0.95 0.13 1.00
Total 7.19 1.00
Tabla 4. 29 Evaluación De La Población Inicial

Fuente: Autores
Al ser la evaluación de la población inicial, antes de la selección de

los más aptos primero se debe realizar la reproducción.
138
5- REPRODUCCIÓN
La reproducción, que vamos a utilizar es el cruce por punto fijo en el

bit 6, por ejemplo si se seleccionan los bytes W5 y W3 como padres
se tendrían dos posibles descendientes, como se indican en la tabla
4.29.
W5 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0
W3 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1
W5-W3 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1
W3-W5 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0
Tabla 4. 30 Ejemplo De Cruce Por Punto Fijo

Fuente: Autores
Para el ejemplo en análisis, se utilizarán como padres los mejores cuatro adaptados
que son W5,W3,W10 y W1, los que darían lugar a la siguiente generación de diez
elementos.
W5-W3 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1
W3-W5 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0
W5-W10 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0
W5-W1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1
W3-W10 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0
W3-W1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1
W10-W5 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0
W1-W5 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0
W10-W3 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1
W1-W3 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1
Tabla 4. 31 Segunda Generación De Individuos.

Fuente: Autores
Ahora que se tienen una generación de padres e hijos, se aplica la

evaluación y selección de los diez mejores, con el mayor valor de la
función de adaptación, los que se indican en la siguiente tabla:
139
A(W)
Byte g(W) h(W) f(W) A(W)
acumulada
W5 1 0.40 0.96 0.12 3.60
W3 1 0.41 0.96 0.12 3.72
W10 1 0.45 0.95 0.11 3.83
W3-W1 1 0.48 0.95 0.11 3.95
W3-W10 0.8 0.39 0.76 0.09 4.04
W10-W3 0.8 0.48 0.75 0.09 4.13
W1-W3 0.8 0.48 0.75 0.09 4.22
W1 0.8 0.55 0.75 0.09 4.31
W8 0.8 0.61 0.74 0.09 4.40
W4 0.8 0.62 0.74 0.09 4.49
Total 8.31 1.00
Tabla 4. 32 Individuos Que Pasan A La Siguiente Generación.

Fuente: Autores
Como se aprecia en la tabla 4.31 el valor total de adaptación 8.31 es

superior al valor total de adaptación de la población inicial (7.19), lo
que muestra que ésta nueva generación es más apta que la inicial.
6- MUTACIÓN
La mutación puede ser combinada con la reproducción, ejecutada

aleatoriamente o aplicada luego de que en varias generaciones no se
produzca un crecimiento en la función de aptitud.
7- CONDICIÓN DE TERMINACIÓN
La condición de terminación, puede definirse por la cantidad de

ciclos o cuando la función de aptitud alcance un valor meta, para
nuestro ejemplo se realizado dos ciclos con el fin de modelar un caso
práctico de optimización de rutas mediante algoritmos genéticos.
4.3 DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DE

TRIPLE A.
Luego de definir las estrategias a implementar, es necesario establecer un

método que permita definir el destino y mantener el rumbo sin perder de
140
vista el objetivo. Los indicadores de gestión permiten establecer que tan
orientados está la empresa hacia la meta así como la velocidad con la que
avanza. Por tal motivo los indicadores deben ser medibles y entregar la
información oportuna y correcta para corregir el rumbo ó para acelerar la
marcha.
Para la definición de los indicadores de gestión en la cadena de suministro,

en primer se definen los procesos y subprocesos involucrados, en la siguiente
tabla.
Procesos Subproceso
 Acopio-Compras
Abastecimiento  Almacenamiento
 Comercial
Producción No aplica, para el centro de acopio
Despachos  Distribución a procesadores de leche
 Mantenimiento Preventivo
Procesos de Soporte  Gestión del talento humano
 Contabilidad
 Gestión Estratégica
Tabla 4. 33 Procesos De La Cadena De Suministro.
Fuente: Autores
Los indicadores se agruparán a continuación por procesos y subprocesos

relacionados a la cadena de suministro, vale indicar que en la ficha técnica no
se incluye la información de la línea base, ya que al ser por primera vez su
implementación no existe dicha información.
4.3.1 ABASTECIMIENTO
El abastecimiento está conformado por los subprocesos de:
141
4.3.1.1 ACOPIO-COMPRAS
Datos de Identificación
Nombre del Indicador Definición
Utilidad por Ruta de acopio Utilidad por litro recolectados en
cada ruta de acopio
Objetivo Descripción
Eliminar Rutas no rentables, mejorar Determina la utilidad obtenida por
rentabilidad de rutas existentes cada litro recolectado en cada ruta
Fórmula Periodicidad - área responsable
∑ ∑
Mensual
Código Meta
A.AC.01 >$0.025
Tabla 4. 34 Ficha Técnica del Indicador A.AC.01
Fuente: Autores
Cantidad de litro que deben ser
Cantidad mínima de litros
recolectados por ruta para llegar al
recolectados por ruta
punto de equilibrio
Eliminar Rutas no rentables, Determinar los costos/gastos
mejorar rentabilidad de rutas totales incurridos por ruta de
existentes acopio
Donde:
Mensual
: Precio Venta promedio por
ruta
:Precio Costo promedio por ruta
Código Meta
A.AC.02 N/A
Fuente: Autores
142
Incumplimiento de entrega por Porcentaje el cumplimiento de
proveedor entrega del proveedor
Medir y controlar el cumplimiento de Evalúa el grado de
entrega por proveedor cumplimiento del proveedor
Fórmula Periodicidad - área
responsable
Trimestral
Código Meta
A.AC.03 < 1%
Fuente: Autores
Retardo de entrega por proveedor Promedio del tiempo medio de
retardo de entrega
Disminuir el tiempo transcurrido entre Determinar la diferencia
la fecha entregada y la fecha pactada promedio del tiempo existente
entre la fecha de entrega y la
fecha pactada
Fórmula Periodicidad - área
responsable
Mensual
Código Meta
A.AC.04 < 1 hora
Fuente: Autores
143
Calidad de leche cruda por Índice de rechazos producidos por
proveedor cada proveedor
Objetivos Descripción
Eliminar proveedores de mala Evalúa el grado de cumplimiento del
calidad proveedor
[ ]
Donde Trimestral
Num_Rech : Número de rechazos
producidos por leche del
proveedor de mala calidad
Código Meta
A.AC.05 >99.9 %

Fuente: Autores
Alianzas estratégicas Porcentaje de proveedores con
alianzas estratégicas
Incrementar proveedores con Evalúa la cantidad porcentual de
alianzas estratégicas proveedores con alianzas estratégicas
respecto al total de proveedores
[ ]
Donde
Trimestral
Num_Prov_est : Número de
proveedores con alianzas
estratégicas
Código Meta
A.AC.06 >=5%
Fuente: Autores
144
Retrasos por falta de leche cruda Porcentaje de retrasos por falta de
aprovisionamiento de leche cruda
Prevenir escases de leche y tener Evaluar la cantidad porcentual de de
niveles de proveedores que retrasos producidos por la falta de
permitan cumplir los cupos de leche cruda en el aprovisionamiento
demanda
[ ] Mensual
Código Meta
A.AC.06 <=5%
Fuente: Autores
4.3.1.2 ALMACENAMIENTO
Utilización del almacén Porcentaje de utilización del almacén
Mejorar el uso y distribución del Evalúa el grado de cumplimiento del
lugar de almacenamiento de leche proveedor
Trimestral
Código Meta
A.AL.01 >75%
Tabla 4. 41 Ficha Técnica del Indicador A.Al.01

Fuente: Autores
145
Uso del equipo del enfriamiento Porcentaje de utilización del
equipo de enfriamiento previo al
almacenaje
Disminuir tiempos ociosos del Evalúa el grado de uso del equipo
equipo de enfriamiento de enfriamiento
Trimestral
Código Meta
A.AL.02 >90%
Tabla 4. 42 Ficha Técnica del Indicador A.Al.02

Fuente: Autores
4.3.1.3 COMERCIAL
Nivel de entregas a tiempo Porcentaje de entregas a tiempo
Incrementar el nivel de Evalúa el porcentaje de entrega de los
cumplimiento de entregas a pedidos en la fecha ofrecida
tiempo
Donde: Trimestral
: Número de
pedidos entregados a tiempo
Código Meta
A.CO.01 >95%
Tabla 4. 43 Ficha Técnica del Indicador A.CO.01
Fuente: Autores
146
Incremento de nuevos clientes Cantidad de nuevos clientes
Incrementar la cantidad de Estima la variación de clientes
clientes y disminuir la
dependencia de grandes clientes
Donde:
: Cantidad de Semestral
clientes en el período actual
: Cantidad de clientes
en el período previo
Código Meta
A.CO.02 >=1
Tabla 4. 44 Ficha Técnica del Indicador A.CO.02

Fuente: Autores
4.3.2 DESPACHO
Utilidad por viaje Rentabilidad promedio mensual por
cada viaje de entrega.
Monitorear y optimizar los viajes Calcula la rentabilidad promedio de
de entrega cada viaje de despacho
∑ ∑
Mensual
Código Meta
D.DI.01 >0
Tabla 4. 45 Ficha Técnica del Indicador D.DI.01
Fuente: Autores
147
Precisión del Pronóstico Porcentaje de error del sistema de
pronóstico de ventas respecto a las
ventas reales
Retroalimentar el sistema de Calcula la porcentaje de error entre
pronóstico y disminuir el error. las ventas reales y las proyectadas
Trimestral
Código Meta
D.DI.02 Informativo para retroalimentación
Tabla 4. 46 Ficha Técnica del Indicador D.DI.02
Fuente: Autores
4.3.3 PROCESOS DE SOPORTE
4.3.3.1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Nivel de implementación del plan Porcentaje del nivel de
de mantenimiento cumplimiento del plan de
mantenimiento
Asegurar el correcto Calcula la porcentaje del tiempo
funcionamiento de la flota de que el transporte se detiene por
transporte y del equipo de fallas mecánicas respecto al tiempo
enfriamiento que se encuentra en movimiento
Trimestral
Código Meta
S.MP.01 <5%
Tabla 4. 47 Ficha Técnica del Indicador S.MP.01
Fuente: Autores
148
Paradas por fallas mecánicas Porcentaje de tiempo detenido del
transporte por fallas mecánicas
Eliminar retrasos por fallas Calcula la porcentaje actividades
mecánicas cumplidas respecto al total de
actividades programadas
bimestral
Código Meta
S.MP.02 <5%
Tabla 4. 48 Ficha Técnica del Indicador S.MP.02
Fuente: Autores
4.3.3.2 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Conocimiento de los procesos de Valoración del grado de
la cadena de suministro interiorización del conocimiento de
los procesos de una cadena de
suministro Triple A
Actualizar y motivar al personal Evaluación del nivel de
sobre los conceptos de Agilidad, conceptualización de los conceptos
Alineación y Adaptabilidad en triple A en una cadena de suministro
una cadena de suministro
Donde: Semestral
: Número de
preguntas con respuestas
correctas
Código Meta
S.TH.01 >80%
Tabla 4. 49 Ficha Técnica del Indicador S.TH.01
Fuente: Autores
149
Penetración del uso de Sistemas Medición del porcentaje de
Inteligentes utilización de sistemas inteligentes
por el personal del centro de acopio
Potencializar y difundir las Evaluación del nivel de utilización de
ventajas del uso de Sistemas Sistemas Inteligentes, por los
Inteligentes directivos y el personal involucrado
en la cadena de suministro
Trimestral
∑
Código Meta
S.TH.02 >80%
Tabla 4. 50 Ficha Técnica del Indicador S.TH.02
Fuente: Autores
4.3.3.3 CONTABILIDAD
Incremento de ventas Porcentaje mensual del incremento
de ventas
Aumentar la generación de Calcula la variación en los ingresos
ingresos por ventas del mes actual con
respecto al mes anterior
[ ]
Donde:
mensual
:Ingreso de ventas
mes actual
:Ingreso de ventas
mes anterior
Código Meta
S.CO.02 >2%
Tabla 4. 51 Ficha Técnica del Indicador S.CO.02
Fuente: Autores
150
Costos por paradas de Porcentaje de costos asociados a
maquinaria paradas, retrasos y/o daños en las
máquinas o flota de transporte
Disminuir costos asociados a Calcula el porcentaje de costos por
paradas, retrasos y/o daños en las fallas mecánicas respecto al nivel de
máquinas ó flota de transporte ventas
[ ]
Donde: mensual
:Costos asociados a
paradas, retrasos y/o daños del
mes actual
Código Meta
S.CO.03 <1%
Fuente: Autores
Costos por leche no conforme Porcentaje de costos asociados a
leche no conforme
Disminuir costos asociados a Calcula el porcentaje del costos
leche no conforme producida por el rechazo de leche no
conforme respecto al nivel de ventas
[ ]
Donde: mensual
:Costos asociados
a leche no conforme a los
estándares de calidad
Código Meta
S.CO.03 <1%
Fuente: Autores
151
Costos logísticos Porcentaje de costos logísticos
Disminuir costos logísticos Calcula el porcentaje del costos
logísticos respecto al nivel de ventas
[ ] mensual
Código Meta
S.CO.03 <20%
Fuente: Autores
Ahorros en aprovisionamiento Porcentaje de ahorros generados por
colaboradores de las áreas de
aprovisionamiento
Mejora la utilización de recursos Calcula el porcentaje de ahorros
e incrementar la rentabilidad generados en al área de
aprovisionamiento respecto a las
ventas totales
[ ] trimestral
Código Meta
S.CO.03 >5%
Tabla 4. 55 - Ficha Técnica del Indicador S.CO.03
Fuente: Autores
152
4.3.3.4 GESTIÓN ESTRATÉGICA
Grado de implementación de Porcentaje de implementación de
estrategia estrategias propuestas de
mejoramiento
Mejorar los procesos mediante la Calcula el porcentaje de
implementación de estrategias de implementación de estrategias
mejora propuestas
[ ]
Donde:
Trimestral-Gerente General
: Actividades
implementadas
: total de
actividades propuestas
Código Meta
S.CO.01 100%
Tabla 4. 56 Ficha Técnica del Indicador S.GE.01
Fuente: Autores
4.4 EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO
Para determinar el impacto económico que tiene un centro de acopio de leche

es importante analizar la situación financiera, para ello se toma como
referencia información económica de un centro de acopio de leche cruda
ubicado en la provincia del Azuay, en el cantón cuenca, en la parroquia
Tarqui.
153
CENTRO DE ACOPIO DE LECHE XXX
BALANCE GENERAL AGRUPADO
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012
ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE 349,945.78
EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO 350.05
ACTIVOS FINANCIEROS 201,545.93
INVENTARIOS 39,722.43
PAGOS ANTICIPADOS 6,316.35
ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES 102,011.02
ACTIVO NO CORRIENTE 247,282.76
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 246,968.46
ACTIVOS POR IMPUESTOS DIFERIDOS 314.30
TOTAL DE ACTIVOS 597,228.54
PASIVOS
PASIVO CORRIENTE 205,352.37
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 197,324.57
OBLIGACIONES CON LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA 5,704.04
OTRAS OBLIGACIONES CON EL IESS 2,323.76
TOTAL PASIVOS 205,352.37
PATRIMONIO NETO
PATRIMONIO ATRIBUIBLE A LOS PROPIETARIOS 309,721.43
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 400.00
APORTES FUTURAS CAPITALIZACIONES 266,654.00
154
RESERVAS 80.00
RESULTADOS ACUMULADOS 42,587.43
TOTAL PATRIMONIO 309,721.43
UTILIDAD 2012 82,154.74
TOTAL PASIVOS + PATRIMONIO 597,228.54
Tabla 4. 57 Balance General

Fuente: Autores
BALANCE DE RESULTADOS AGRUPADO
INGRESOS
INGRESOS POR VENTAS ORDINARIAS 5,748,215.53
TOTAL DE INGRESOS 5,748,215.53
COSTOS Y GASTOS
INVENTARIO INICIAL DE BIENES NO PRODUCIDOS 28,274.41
COMPRAS NETAS 4,900,458.99
INVENTARIO FINAL DE BIENES NO PRODUCIDOS (39,722.43)
GASTOS DE ADMINISTRACION 24,130.39
GASTOS DE PERSONAL 270,670.49
GASTOS DE VEHICULOS 300,937.14
SERVICIOS BASICOS 33,012.24
GASTOS FINANCIEROS 820.75
GASTOS DE VIAJE 19,040.73
GASTOS POR VARIOS SERVICIOS 84,940.49
155
GASTOS POR VARIOS BIENES 39,021.05
GASTOS DE GESTION 1,777.01
VARIOS GASTOS 2,699.53
TOTAL COSTOS Y GASTOS 5,666,060.79
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION A TRABAJADORES E IMPUESTOS 82,154.73
Tabla 4. 58 Balance de Resultados Agrupados

Fuente: Autores
Con esta información podemos fácilmente darnos cuenta que para el

volumen de ventas anuales que maneja este centro de acopio, su utilidad al
término del ejercicio económico 2012 y antes de repartición de utilidades a
empleados y pago de impuesto es mínima, puesto que apenas representa el
1.43% de utilidad por ventas, razón por la que se realizará un análisis
económico minucioso de la utilidad sobre los costos y gastos de recolección
de leche por ruta establecida actualmente.
4.4.1 ANALISIS DE UTILIDAD VS. COSTOS Y GASTOS DE

RECOLECCION DE LECHE POR RUTA ESTABLECIDA
ACTUALMENTE
 LECHE DE HACIENDA
COMPRA DE LECHE DE HACIENDA
PRECIO TOTAL
LITROS DE
RECOLECTADOS COMRA
60,737.73 $ 0.4300 $ 26,117.22
106,291.02 $ 0.4250 $ 45,173.68
136,659.88 $ 0.4200 $ 57,397.15
303,688.63 b) $ 128,688.05
Tabla 4. 59 Compra De Leche De Hacienda Por Litros

Fuente: Autores
156
VENTA DE LECHE DE HACIENDA
PRECIO TOTAL
LITROS DE
VENDIDOS VENTA
218,143.55 $ 0.4892 $ 106,721.82
55,158.65 $ 0.4385 $ 24,188.87
25,585.33 $ 0.4149 $ 10,616.25
2,574.30 $ 0.4544 $ 1,169.84
620.28 $ 0.4539 $ 281.57
399.45 $ 0.4100 $ 163.77
1,207.08 $ 0.4666 $ 563.26
303,688.63 c) $ 143,705.39
Tabla 4. 60 Venta De Leche De Hacienda Por Litros Y Precio De Venta

Fuente: Autores
CONTRIBUCIÓN VS. COSTOS Y GASTOS LECHE DE HACIENDA
a) Ventas $ 143,705.39
b) Costo de Leche $ 128,688.05
c) Gastos de Ruta $ -
d) Contribución por ruta $ 15,017.33
e) Contribución por litro $ 0.0494
f) Gastos de ruta por litro $ -
Tabla 4. 61 Utilidad Vs. Costos Y Gastos De Leche De Hacienda

Fuente: Autores
157
 RUTA No.1
TIPO: CAMION
MARCA: HINO
AÑO: 2005
COLOR: BLANCO
PLACA: AAA007
DETALLE DE GASTOS RUTA No.1
DETALLE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMB OCTUBRE NOVIEMB. DICIEMB.
GASTOS DE
PERSONAL 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28
GASTOS DE
VEHICULOS 4,697.31 3,934.83 3,619.71 2,329.04 7,399.53 4,628.40 3,621.89 3,383.37 3,684.10 3,973.65 5,703.27 3,362.26
GASTOS DE
ALIMENT. 117.00 111.00 117.00 115.00 117.00 115.00 117.00 117.00 115.00 117.00 115.00 117.00
SUMAN 6,569.59 5,801.11 5,491.99 4,199.32 9,271.81 6,498.68 5,494.17 5,255.65 5,554.38 5,845.93 7,573.55 5,234.54
TOTAL GASTO ANUAL $ 72,790.76
GASTO PROMEDIO MENSUAL $ 6,065.90 c)
Tabla 4. 62 Detalle De Gastos Ruta No.1

Fuente: Autores
COMPRA DE LECHE RUTA No.1
PRECIO TOTAL
LITROS DE
RECOLECTADOS COMPRA
58,355.85 $ 0.385 $ 22,467.00
102,122.74 $ 0.390 $ 39,877.91
131,300.67 $ 0.400 $ 52,526.83
291,779.27 b) $ 114,871.75
Tabla 4. 63 Compra De Leche Ruta No. 1

Fuente: Autores
158
VENTA DE LECHE SEGÚN RUTA No.1
PRECIO TOTAL
DE
LITROS VENDIDOS VENTA
209,588.90 $ 0.4892 $ 102,536.65
52,995.57 $ 0.4385 $ 23,240.28
24,581.98 $ 0.4149 $ 10,199.93
2,473.35 $ 0.4544 $ 1,123.96
595.95 $ 0.4539 $ 270.53
383.79 $ 0.4100 $ 157.35
1,159.74 $ 0.4666 $ 541.18
291,779.27 a) $ 138,069.88
Tabla 4. 64 Venta De Leche Ruta No. 1

Fuente: Autores
CONTRIBUCIÓN VS. COSTOS Y GASTOS RUTA No .1
a) Ventas $ 138,069.88
c) Gastos de Ruta $ 6,065.90
f) Gastos de ruta por litro $ 0.0208
Tabla 4. 65 Utilidad Vs. Costos Y Gastos Ruta No. 1

Fuente: Autores
159
PUNTO DE EQUILIBRIO RUTA No.1
i) Gastos de Ruta $ 6,065.90
j) Contribución por litro sin gastos (a-b]/lt. $ 0.0795
k) Punto de equilibrio - litros (i/j) 76,295
Tabla 4. 66 Punto De Equilibrio Ruta No. 1

Fuente: Autores
 RUTA No.2
TIPO: CAMION
MARCA: HINO
AÑO: 2005
COLOR: ROJO
PLACA: BBB007
DETALLE DE GASTOS RUTA No.2
DETALLE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMB OCTUBRE NOVIEMB DICIEMB
GASTOS DE
PERSONAL 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28
GASTOS DE
VEHICULOS 5,169.26 7,164.60 6,762.50 6,134.91 3,630.50 7,083.66 3,596.32 3,588.08 3,803.73 3,599.50 6,039.76 3,661.85
GASTOS DE
ALIMENT. 162.00 156.00 162.00 160.00 162.00 160.00 162.00 162.00 160.00 162.00 160.00 162.00
SUMAN 7,086.54 9,075.88 8,679.78 8,050.19 5,547.78 8,998.94 5,513.60 5,505.36 5,719.01 5,516.78 7,955.04 5,579.13
Tabla 4. 67 Detalle de Gastos Ruta No.2

Fuente: Autores
160
PRECIO TOTAL
LITROS DE
RECOLECTADOS COMPRA
50,019.30 $ 0.385 $ 19,257.43
97,537.64 $ 0.390 $ 38,087.47
102,539.57 $ 0.400 $ 41,020.96
250,096.51 b) $ 98,365.86
Tabla 4. 68 Compra De Leche Ruta No. 2

Fuente: Autores
VENTA DE LECHE RUTA No.2
PRECIO TOTAL
DE
LITROS VENDIDOS VENTA
179,647.63 $ 0.4892 $ 87,888.56
45,424.77 $ 0.4385 $ 19,920.24
21,070.27 $ 0.4149 $ 8,742.80
2,120.01 $ 0.4544 $ 963.40
510.81 $ 0.4539 $ 231.88
328.96 $ 0.4100 $ 134.87
994.06 $ 0.4666 $ 463.86
250,096.51 a) $ 118,345.61
Tabla 4. 69 Venta De Leche Ruta No. 2

Fuente: Autores
161
CONTRIBUCIÓN VS. COSTOS Y GASTOS RUTA No.2
a) Ventas $ 118,345.61
Tabla 4. 70 Utilidad Vs. Costos Y Gastos Ruta No.2

Fuente: Autores
PUNTO DE EQUILIBRIO RUTA No.2
Tabla 4. 71 Punto de Equilibrio Ruta No. 2

Fuente: Autores
 RUTA No.3
TIPO: CAMION
MARCA: HINO
AÑO: 2006
COLOR: BLANCO
PLACA: CCC007
162
DETALLE DE GASTO RUTA No.3
DETALLE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMB OCTUBRE NOVIEMB. DICIEMB.
GASTOS DE
PERSONAL 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28 1,755.28
GASTOS DE
VEHICULOS 6,269.26 5,364.60 5,882.51 5,051.25 7,712.61 2,378.86 6,691.88 1,637.98 7,903.83 5,676.60 7,139.16 1,761.85
GASTOS DE
ALIMENT. 162.00 156.00 162.00 160.00 162.00 160.00 162.00 162.00 160.00 162.00 160.00 162.00
SUMAN 8,186.54 7,275.88 7,799.79 6,966.53 9,629.89 4,294.14 8,609.16 3,555.26 9,819.11 7,593.88 9,054.44 3,679.13
Tabla 4. 72 Detalle de Gastos Ruta No3

Fuente: Autores
TOTAL
LITROS PRECIO DE
RECOLECTADOS COMPRA
41,682.75 $ 0.385 $ 16,052.85
58,355.85 $ 0.390 $ 22,758.78
66,692.40 $ 0.400 $ 26,680.30
166,731.01 b) $ 65,491.92
Tabla 4. 73 Compra de Leche Ruta No.3

Fuente: Autores
163
VENTA DE LECHE RUTA No.3
PRECIO
LITROS DE
VENDIDOS VENTA TOTAL
119,765.09 $ 0.4892 $ 58,592.37
30,283.18 $ 0.4385 $ 13,280.16
14,046.85 $ 0.4149 $ 5,828.53
1,413.34 $ 0.4544 $ 642.26
340.54 $ 0.4539 $ 154.59
219.31 $ 0.4100 $ 89.92
662.71 $ 0.4666 $ 309.24
166,731.01 a) $ 78,897.08
Tabla 4. 74 Venta de Leche Ruta No.3

Fuente: Autores
CONTRIBUCIÓN VS. COSTOS Y GASTOS RUTA No.3
a) Ventas $ 78,897.08
Tabla 4. 75 Utilidad vs. Costos y Gastos Ruta No. 3

Fuente: Autores
164
PUNTO DE EQUILIBRIO DE RUTA No.3
Tabla 4. 76 Punto de Equilibrio Ruta No. 3

Fuente: Autores
CONSOLIDADO DE VENTAS VS.COSTOS Y GASTOS DE

RECOLECCION DE LECHE AL MES.
Total Ventas $ 479,017.96
Total Costos $ 427,624.47
Total Gastos de Administración y

Ventas $ 44,547.26
Utilidad en Venta de Leche $ 6,846.23
Precio Unitario $ 0.4732
Costo Unitario $ 0.4224
Ganancia por litro $ 0.0440
Tabla 4. 77 Consolidado de Ventas vs. Costos y Gastos

Fuente: Autores
PUNTO DE EQUILIBRIO CENTRO DE ACOPIO

i) Gastos Fijos $ 44,547.26
j) Precio Unitario $ 0.4732
k) Costo Unitario $ 0.4224
l) Punto de equilibrio - litros [i/(j-k)] 877,446
Tabla 4. 78 Punto de Equilibrio Cosolidado

Fuente: Autores
165
Acorde a la tabla 4.76, indica que para que el centro de acopio alcance el
punto de equilibrio debe recolectar mínimo mensualmente 877,446, lo que
significa 29,248 litros diarios.
4.4.2 PROPUESTA PARA LA COMPRA Y RECOLECCIONDE

LECHE
Luego de analizar los costos y gastos del centro de acopio de leche cruda
XXX se propone realizar los siguientes cambios:
1. Transferir el proceso de acopio de leche de pequeños productores

(piqueros) a los señores profesionales del volante reconociéndoles un
precio adicional de $0.02 sobre valor promedio del litro recolectado para
la planta.
OBJETIVOS:
 Bajar en valor de nómina de los señores profesionales del volante, sus

ayudantes y el mantenimiento del equipo automotor.
 Transferir la carga administrativa de recolección de piqueros a los

transportistas, reconociéndoles el costo actual para la empresa por la
recolección, el mismo que a la fecha es de 2 centavos.
 Motivar a los choferes para que realicen la recolección de leche a través

del incremento de dos centavos sobre la media de litro y con las utilidades
producidas mediante la negociación del precio entre los profesionales del
volante y los piqueros.
 Disminuir costos de tiempo y recursos de contabilizar y controlar a varios

proveedores de leche por un pequeño grupo de choferes (Control de
inventario, Control de recibos de leche, Contabilización de facturas,
pagos a proveedores, etc).
2. Vender los camiones de recolección de leche, con la finalidad de que

los socios puedan invertir en otros bienes o empresas.
OBJETIVOS:
 Disponer de efectivo para posibles negocios futuros.
 Disminuir costos por mantenimiento del parque automotor.
166
3. El centro de acopio dará facilidad de pago a los choferes quienes
deseen adquirir los camiones de la empresa que están disponibles para la
venta.
OBJETIVOS:
 Facilitar a los proveedores la posibilidad de que tengan su negocio propio.
 Ganar un porcentaje mínimo de interés a cambio de la facilidad de pago.
 Enganchar a los profesionales del volante para la lealtad de su servicio.
4. El transporte de leche del centro de acopio a la ciudad de Guayaquil

será alquilado por un valor de $450.00 dólares por viaje. Para el
transporte de leche local también se alquilará el valor estimado mensual
para ese rubro es de $900.00 dólares.
OBJETIVOS:
 Eliminar por completo el mantenimiento y reparación de la flota de

vehículos, ya que en algunos casos se ha comprobado que éstos gastos
han sido manipulados por los choferes.
 Disminuir a 0% el riesgo de accidentes de tránsito en que éste

involucrado el centro de acopio.
 Eliminar el proceso de administración del transporte.
Al tomar en cuenta los cambios mencionados anteriormente se prevé llegar

a los siguientes resultados, resultados que afectan directamente a la utilidad
antes de repartición de utilidades y pago de impuestos.
167
BALANCE DE RESULTADOS AGRUPADO
INGRESOS
INGRESOS POR VENTAS ORDINARIAS 5,748,215.53
TOTAL DE INGRESOS 5,748,215.53
COSTOS Y GASTOS
INVENTARIO INICIAL DE BIENES NO PRODUCIDOS 28,274.41
COMPRAS NETAS 5,059,076.66
INVENTARIO FINAL DE BIENES NO PRODUCIDOS (39,722.43)
GASTOS DE ADMINISTRACION 24,130.39
GASTOS DE PERSONAL 159,288.29
GASTOS DE VEHICULOS 151,200.00
SERVICIOS BASICOS 33,012.24
GASTOS FINANCIEROS 820.75
GASTOS DE VIAJE 0.00
GASTOS POR VARIOS SERVICIOS 84,940.49
GASTOS POR VARIOS BIENES 39,021.05
GASTOS DE GESTION 1,777.01
VARIOS GASTOS 2,699.53
TOTAL COSTOS Y GASTOS 5,544,518.39
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION A TRABAJADORES E

IMPUESTOS 203,697.13
Tabla 4. 79 Balance de Resultados con Mejoras Propuestos

Fuente: Autores
168
Como podemos darnos cuenta ejecutando las propuestas planteadas existe un
incremento en la utilidad de $121,542.40 dólares en el año ($203,697.13
Utilidad actual - $82,154.73 Utilidad ejecutando propuesta). Es decir la
utilidad de 1.43% del total de ventas anuales pasa al 2.11%, demostrando
así que la utilidad en los centros de acopio de leche es mínima en relación a
la inversión, además que el riesgo es muy alto.
169
170
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
171
172
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:
 La cadena de suministro abarca toda la cadena de gestión desde los
proveedores hasta el cliente final, a diferencia de la logística que
tradicionalmente analiza uno de los extremos. Por lo que es de vital
importancia para el éxito de una empresa la administración eficiente de la
cadena de suministro, ya que permite tener una visión global de extremo a
extremo de toda la empresa
 Una cadena de suministro en un centro de acopio inicia desde la recolección

de leche hasta la entrega en los grandes procesadores de leche como Toni,
Parmalat, etc. El concepto triple A aplicaría siendo ágil en la recolección y
entrega, Adaptable en la implementación de rutas de recolección según la
oferta presentada y Alineada enlazando la demanda de los grandes
procesadores con la oferta de los productores.
 La cadena de suministro representa el esqueleto de una empresa, siendo

entre sus principales funciones el optimizar la gestión de los flujos
físicos, administrativos y de información, por lo que el uso de sistemas
inteligentes colaboran en su objetivo, sin embargo son herramientas
obsoletas sí la empresa no tiene bien definidos sus objetivos a corto y
largo plazo.
 Toda planeación estratégica debe tener entre sus fundamentos el análisis de

la cadena de suministro con el fin de delimitar y definir las ventajas y
desventajas competitivas de ésta, y con esta información aprovechar sus
oportunidades, enfrentar las amenazas del mercado y conseguir la visión y
misión planteadas por la empresa.
 El éxito de un sistema inteligente se basa en poder implementar en el sistema

los criterios de todo el conocimiento y experiencia de los expertos y que
éstos criterios puedan ser modificados por los resultados obtenidos.
173
Recomendaciones:
Por la situación económica que está viviendo el sector, las empresas necesitan
prestar mucha atención para asegurarse que la cadena de suministro esté
funcionando eficientemente desde el inicio hasta la distribución y entrega del
producto al cliente. Para el caso de los centros de acopio de leche y con la ayuda de
algunos autores expertos en la materia se puede realizar las siguientes
recomendaciones.
 Considerando que la utilidad es mínima en relación a la inversión, sumado al

hecho de que el riesgo es alto, el personal debe tener claro todos los
procedimientos a seguir en cada uno de los procesos, además que las soluciones
implementadas se retroalimenten al sistema, todo esto con la finalidad de ser
eficientes y disminuir la ocurrencia de errores que pueden llevar al centro de
acopio a pérdidas significativas difíciles de detectar y recuperarse a corto
tiempo.
 Adaptarse a cumplir con las necesidades de los clientes más exigentes,

planificando la cadena de suministro, y sin dejar de atender las necesidades de
los clientes cada vez más inflexibles.
 Analizar minuciosamente los costos y gastos de las rutas de recolección de leche,

con la finalidad de definir cuáles son las rutas rentables, y las no lo sean pasen a
una reingeniería de procesos.
 Tercerizar el transporte, tanto en la recolección de leche de los pequeños

productores, como en la entrega del producto al cliente final, ya que el objetivo
de los centros de acopio es comprar y vender leche a cambio de una utilidad más
no la administración logística del sistema de transporte, que tienen sus propias
características y problemas de gestión.
 Con los indicadores propuestos en éste trabajo monográfico, capacitar al personal

sobre su implementación y manejo con la finalidad de introducir al centro de
acopio una cultura de medición evaluación y control.
 Minimizar el riesgo operacional, ya que cualquier imprevisto que pudiera

interrumpir la cadena de suministro los centros de acopio tengan un plan de
contingencia para mantener la actividad de la empresa en todo momento.
174
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177

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Tabla 3. 1 Definiciones de Inteligencia Artificial por categorías ............................ 52

Figura 2. 1 Diagrama Triple A ................................................................................. 42

Para conseguir que un centro de acopio sea económicamente rentable, es necesaria

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En la sección final de “Conclusiones y recomendaciones”, se proponen ideas

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GESTIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO

1.1. IDENTIFICACIÓN DE LA CADENA DE

Los miembros de una cadena de suministro incluyen todas las compañías u

En contraste, los miembros de apoyo son las compañías que simplemente

Una compañía puede realizar ambas actividades, primarias y de apoyo. De

Las definiciones de miembro primario y de apoyo permiten definir el punto

Por el lado de la distribución y el consumo, donde no se agrega valor alguno,

1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE

 Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y

 El cliente es parte primordial de la cadena de suministro. El propósito

 Una cadena de suministro involucra flujos de información, fondos y

 Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de

 No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la cadena de

1.3. GESTIÓN EN LA GERENCIA DE LA CADENA DE

La cadena de suministro es el conjunto de organizaciones e individuos

La gestión en la gerencia empresarial es “la actividad empresarial que busca

La gestión de la gerencia de Supply Chain comienza desde la planificación

Las áreas que componen Supply Chain , se componen en las siguientes:

El área de Planificación se encarga de traducir el presupuesto de ventas-

Este programa de producción puede ser diario, semanal, mensual, todo

Para el cálculo del programa de producción intervienen las siguientes

Demanda de mercado, política de inventario e inventario inicial.

1.4.1 DEMANDA DEL MERCADO (consumo - presupuesto de

La demanda del mercado es estudiada y calculada por el área de

El presupuesto de ventas se puede presentar con frecuencia anual,

El indicador que mide la gestión realizada sobre las ventas, es el

1.4.2 POLÍTICA DE INVENTARIO

La política de inventarios refleja los niveles máximos y óptimos de

Las políticas de inventario por lo general se establecen para niveles

Para definir la política de inventarios es conveniente realizar una

 Clasificación A, a los productos de alta rotación y alta

 SKU clasificados como A, se puede establecer como política de

 SKU clasificados como B, se puede establecer como política de

 SKU clasificados como C, se puede establecer como política de

1.4.3 INVENTARIO INICIAL

El inventario inicial es el nivel de inventario con el que se inicia el

Inventario Inicial= 100