Evans, P. y Wolf, B. (diciembre,2005). Las reglas de la colaboración.

Harvard Deusto Business Review (141) pp. 40 - 49. (AR43277)

>> LA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO

Los grandes esfuerzos de grupo no tienen que ser

necesariamente milagrosos o accidentales.
Un entorno diseñado para generar transacciones
económicas y abundantes desencadena colaboraciones
que traspasan las barreras organizacionales.

Las

e la., L:
co1auorac1on
Philip Evans y Bob Wolf

os líderes corporativos que quieren impulsar el crecimiento, el

aprendizaje y la innovación puede que encuentren la respues-
ta en un lugar sorprendente: la comunidad de código abierto reu-
nida en tomo a Linux. Quizá sin pretenderlo, las personas que han desa-
rrollado Linux son un perfecto ejemplo de una serie de nuevos princi-
pios de trabajo que generan equipos con una gran energía y menores cos-
tes. Y no son los únicos.
Linux es, en todos los sentidos, un producto extremadamente com-
petitivo. Se calcula que el número de servidores que utilizan Linux es bas-
tante superior al de los que utilizan cualquier otro sistema operativo. Ha
superado a UNIX como oferta comercial y sus ventajas abarcan desde el
coste y la calidad hasta la rapidez con la que es ampliado y mejorado. Mien-
tras los partidarios debaten sus limitaciones técnicas y el tratamiento de
la propiedad intelectual, en lo que sí están de acuerdo es en que el éxito
del producto es inseparable de su particular modo de producción. En con-
creto, Linux es la creación de una comunidad, esencialmente voluntaria
y que se auto-organiza, de miles de programadores y empresas. La ma-
yoría de los líderes vendería a su abuela por contar con una plantilla que
colaborara de forma tan eficiente, creativa y sin fricciones como la de los
auto-denominados "hackers de Linux".

40 HARVt\Rll DEUSTO BUSIN ESS REVIEW

>> LA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO
No obstante, Linux es software, y el software es en cierto
modo raro. Toyota, sin embargo, es una empresa como cual-
quier otra (como cualquier otra que se encuentre siste-
máticamente entre las organizaciones de mayor rendi-
miento del mundo). El fabricante de automóviles es des-
de hace tiempo un líder en calidad y producción eficiente,
y el éxito del Prius, el modelo híbrido de Toyota, ha con-
solidado su reputación como una empresa innovadora.
Hemos descubierto que los métodos de gestión de Toyota
se parecen, en varios de sus fundamentos, al funciona-
miento de la comunidad Linux; el Sistema de Producción
de Toyota (fPS) debe parte de su famosa capacidad de reac-
ción a ciertos rasgos propios del código abierto. De hecho, .
la propia Toyota está evolucionando hacia un híbrido entre
una jerarquía convencional y una red que se auto-organiza
como Linux.
(A lo largo de este artículo utilizamos el término Linux
como abreviatura para referirnos a la comunidad de softwa-
Pocas comunidades pueden parecer
más diferentes que el anárquico e hirsuto mundo de los 'hackers'
y el disciplinado y bien cuidado mundo de la ingeniería
automovilística japonesa
re de código fuente libre/abierto que ha desarrollado y sigue
perfeccionando el sistema operativo y otros programas de
código abierto. Utilizamos Toyota como abreviatura del Sis-
tema de Producción de Toyota, el cual abarca a Toyota y a sus
proveedores directos en Japón y Estados Unidos).
Toyota es sorprendentemente similar a Linux en el modo
en el que combina características clave tanto de los merca-
dos como de las jerarquías. Al igual que los mercados, las
comunidades de Toyota y Linux pueden auto-organizarse,
pero, a diferencia de éstos, no utilizan dinero en efectivo o
contratos en coyunturas críticas. Al igual que las jerarquías,
Toyota y Linux disfrutan de unos reducidos costes de tran-
sacción, pero, a diferencia de éstas, sus miembros pueden
pertenecer a diferentes organizaciones (o a ninguna) y no
están constreñidos por papeles y responsabilidades especí-
ficos y predefinidos. Asimismo, al igual que las jerarquías,
sus miembros comparten un objetivo común, pero ese ob-
jetivo emana de la propia motivación en lugar de hacerlo de
los incentivos o las directrices extemas que las jerarquías sue-
len imponer.
En este sentido, Toyota y Linux representan lo mejor de
ambos mundos. Un análisis de sus características comunes
Philip Evans es vicepresidente principal y Bob Wolf es director de la oficina de Boston Consulting Group en Boston. Evans es coau-
tor de Blown to Bits: How the New Eco no mies of lnformation Transforms Strategy.
42
sugiere de qué forma las organizaciones sumamente ren-
tables siguen siendo productivas e inventivas incluso en cir-
cunstancias poco favorables. Creemos que estas lecciones
pueden mejorar significativamente la forma de trabajar de
muchas organizaciones.
Martes, 2 de diciembre de 2003
Cerca de medianoche, Andrea Barisani, el administrador de
sistemas del Departamento de Física de la Universidad de
Trieste, descubrió que un atacante había penetrado en el ser-
vidor Gentoo Linux de su institución. Rastreó el fallo de segu-
ridad hasta un punto vulnerable en el kernel de Linux y otro
en rsync, un mecanismo de transferencia de ficheros que
automáticamente duplica la información entre los ordena-
dores. Se trataba de un ataque grave: cualquier penetración
del rsync podría comprometer los ficheros de miles de ser-
vidores de todo el mundo.
Barisani despertó a algunos colegas, quienes lo pusieron
en contacto con Mike Warfield, un destacado investigador de
Internet Security Systems en Atlanta, y con Andrew "Trid-
ge" Tridgell, un conocido programador de Linux de Austra-
lia en cuya tesis doctoral se había basad~ el rsync. Ellos diri-
gieron el mensaje de Barisani (transformado en anónimo por
razones de seguridad) a otro australiano, Martin Pool, que
había trabajado para Hewlett-Packard en Canberra y había
sido uno de los responsables del desarrollo de rsync. A pe-
sar de que Pool ya no era el responsable de rsync (nadie lo
era), cogió inmediatamente el teléfono y escribió varios
correos electrónicos, primero para preguntar a Warfield y
Dave Dykstra (otro antiguo colaborador en el desarrollo del
rsync, que vivía en California) sobre las vulnerabilidades y a
continuación para ayudar a Barisani a rastrear el fallo línea
por línea.
Por la mañana, hora de Trieste, Pool y Barisani habían des-
cubierto la ubicación exacta del fallo de seguridad. Pool con-
tactó con el grupo actual de desarrollo de rsync, mientras que
Barisani se puso en contacto con la informal asociación de
amateurs y profesionales que forman Gentoo Linux, y envió
un primer mensaje de advertencia al sitio de Gentoo. A con-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 Las reglas de la colaboración

tinuación, Pool y Paul "Rusty" Russell (un

colaborador de Canberra que trabaja para Desarrollar redes humanas dinámicas
IBM) trabajaron toda la noche, hora de Aus-
tralia, para escribir un parche y, al cabo de cin- as empresas que quieren sentar las bases para una colaboración de gran
co horas, los usuarios-desarrolladores de rendimiento deben seguir los siguientes principios:
Gentoo pudieron probar la primera versión. Desplegar una tecnología extendida y colaborativa. Hágalo sencillo y
Mientras tanto, Tridge elaboró una descrip- abierto: "pequeñas piezas unidas libremente", según la acertada frase de
ción de la vulnerabilidad y de su solución, ase- David Weinberger en Cluetrain Manifesto. Las herramientas deberían
gurándose (a instancias de Pool) de otorgar poder trabajar juntas mediante estándares comunes y ser lo más
el reconocimiento adecuado a Barisani y compatibles posible con las del resto del mundo. Piense en
Warfield por sus esfuerzos entre bastidores. opciones, no en integración; en adaptabilidad, no en la eficiencia estática.
El jueves por la tarde, hora de Canberra, el Mantener el trabajo visible. A menos que exista realmente una buena
anuncio y el parche se publicaron en el sitio razón para no hacerlo, permita que todo el mundo pueda ver el trabajo
web de rsync y de este modo se distribuyó a real de los demás. Deje que las personas aprendan a filtrar y a elegir por sí
los usuarios de Linux de todo el mundo. mismas. No realice compendios, resúmenes o canalice. El aporte de
Pocos días después de la emergencia, alimento es importante. Póngalo al alcance de todos.
Barisani, que ya podía volver a dormir tran-
Crear comunidades de confianza. Cuando las personas confían las unas
quilo, se ofreció voluntario para colaborar
en las otras, es más probable que colaboren de forma libre y productiva.
con Warfield para desarrollar un sistema de
Cuando las personas confran en sus organizaciones, es más probable que
servidores deliberadamente vulnerables que
den más de sí mismas ahora esperando recompensas futuras. Y cuando
engañara al cracker del sistema y lograra
las organizaciones confían las unas en las otras, es más probable que
que revelara su identidad.
compartan la propiedad intelectual sin asfixiarse con legalismos.
Nadie autorizó o dirigió esta iniciativa.
Nadie -aficionado o profesional- recibió nin- Pensar de forma modular. La reconversión se basaba en el pensamiento
gún tipo de compensación económica por lineal: la gestión del proceso integral en lugar de funciones separadas. Ese
participar o fue sancionado por no hacerlo. enfoque fomenta una eficiencia centrada, pero inhlbe la variedad y la
Ningún puesto dependía de detener el ata- adaptabilidad. La modularidad es todo lo contrario: sacrificar la eficiencia
que. Nadie se calló por miedo a responsabi- estática por el recombinante valor de las opciones. Piense en equipos, así
lidades legales. De hecho, la extensa comu- como en procesos, modulares. Cuanto más detallados, mejor.
nidad de usuarios estuvo en todo momento Fomentar el trabajo en equipo. Alabe los sacrificios que realizan los
informada de todos los desarrollos. Sin em- equipos para el conjunto de la empresa, incluyendo a los clientes y los
bargo, a pesar de la necesidad de una mayor proveedores. Deshágase de las métricas de rendimiento individuales y de
seguridad, un grupo de unas veinte perso- recompensar la competencia entre las personas. Transacciones
nas, pocas de las cuales se conoáan, que tra- económicas entre la gran mayoría alimentan una mayor innovación que
bajaban en una docena de diferentes com- los costosos incentivos dirigidos a unos pocos. Recompense al grupo y el
pañías, que vivían en zonas con husos hora- grupo le recompensará a usted.
rios muy diferentes y que se diferenciaban
en las descripciones de sus trabajos, logró en
unas 29 horas lo que a colegas en oficinas
adyacentes les habría llevado semanas o meses. hículos que construye Toyota). Y Toyota, fiel a su principio
Es tentador descartar esto como un ejemplo de la rareza de just-in-time, disponía del inventario de sólo un día. El Sis-
de los hackers: admirable, sí, pero sin ninguna relación con tema de Producción de Toyota en Japón se enfrentaba a la
el mundo real de los negocios. No obstante, analice esta otra posibilidad de una parada total que podría durar meses.
historia. En cuestión de horas, los ingenieros de Aisin se reunieron
con sus homólogos de Toyota y otros proveedores directos del
fabricante de automóviles. El grupo acordó improvisar tanta
Sábado, 1 de febrero de 1997 producción como fuera posible. A medida que la noticia se
Alas 4:r8 horas de la madrugada, se declaró un incendio en extendía a través de la red de proveedores, algunos proveedores
la planta Kariya Número r de Aisin Seiki, un importante pro- secundarios se ofrecieron voluntarios para desempeñar pape-
veedor japonés de piezas para automóviles. En cuestión de les de liderazgo. Aisin envió esquemas detallados de las vál-
minutos, el edificio y prácticamente toda la maquinaria es- vulas a todos aquellos proveedores que los solicitaron y dis-
pecializada que albergaba en su interior quedaron destrui- tribuyó todas las herramientas y materias primas que no ha-
dos. Kariya Número r produce el 99% de las válvulas clasi- bían sufrido daños, así como los trabajos en proceso que se
ficadoras del líquido de frenos, o válvulas P, para las fábri- pudieron salvar. Los ingenieros de Aisin y Toyota ayudaron
cas japonesas de Toyota (piezas que requieren todos los ve- a crear líneas de producción de emergencia en 62 ubicado-

DICIEMBRE 2005 43
>> LA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO
nes: en talleres mecánicos que no se utilizaban, en el taller
de prototipos de la misma Toyota e incluso en un taller de con-
fección propiedad de Brother. Denso, el mayor proveedor de
Toyota, se ofreció voluntario para gestionar la caótica logísti-
ca de enviar las válvulas a Aisin para su inspección y a con-
tinuación a las paralizadas líneas de montaje de Toyota.
Todo el mundo quedó sorprendido cuando un pequeño
proveedor secundario de electrodos para soldaduras, Kyoritsu
Sangyo, fue el primero en entregar válvulas de excelente cali-
dad a Toyota (1.ooo válvulas, tan sólo 85 horas después del
incendio). Otros le siguieron rápidamente y Toyota pudo vol-
ver a poner en marcha las líneas de montaje el miércoles. Más
o menos dos semanas después de la interrupción, toda la ca-
dena de suministro estaba de nuevo funcionando a pleno ren-
dimiento. Seis meses después, Aisin distribuyó una guía de
respuestas ante emergencias que contenía lecciones extraí-
das de la experiencia y recomendaba procedimientos para res-
ponder a tales situaciones en el futuro.
Ningún individuo u organización planificó esta iniciati-
va: en realidad, las personas y las empresas participaron allí
donde podían. Los competidores colaboraron. En aquel mo-
mento, nadie recibió compensación económica alguna por
su contribución. Meses después, Aisin compensó a las otras
compañías por los costes directos de las válvulas que habían
entregado. Toyota ofreció a todos los proveedores directos
tmos honorarios basados en las ventas actuales del fabricante,
animándolos a que hicieran lo mismo con sus propios pro-
veedores secundarios -pero no exigiéndoselo-.
Pocas comunidades pueden parecer más diferentes que
el anárquico e hirsuto mundo de los hackers y el disciplina-
do y bien cuidado mundo de la ingeniería automovilística
44
japonesa. No obstante, los paralelismos entre estas historias
son sorprendentes. En ambas, los individuos se encontraron
unos a otros y asumieron determinados papeles sin un
plan o una estructura de mando y control establecida. Un
extensa red humana se organizó en cuestión de horas y "for-
mó una piña" contra una amenaza. Personas, equipos y
empresas colaboraron sin contratos legales o pagos nego-
ciados. Y, a pesar de la falta de cualquier tipo de amenazas
autoritarias o incentivos financieros, esas personas trabaja-
ron con ahínco para solucionar el problema.
Por supuesto, es obvio que se trataba de respuestas a una
emergencia. Sin embargo, un examen de las operaciones dia-
rias de la comunidad de Linux y del Sistema de Producción
de Toyota revela que esas respuestas fueron simplemente
intensificaciones de la forma en la que la gente ya trabajaba.
Obsesión, interacción y un ligero toque
Las reglas de los mercados se basan en dinero en efectivo y con-
tratos. Las reglas de las jerarquías se basan en la autoridad y
la responsabilidad. Sin embargo, en el corazón de las comu-
nidades de Linux y Toyota encontramos reglas sobre tres
cosas totalmente diferentes: cómo trabajan juntos los indivi-
duos y los pequeños grupos; cómo y en qué medida se comu-
nican; y cómo los líderes los guían hacia un objetivo común.
Una disciplina de trabajo común. Tanto la comunidad de
Linux como la de Toyota están formadas por ingenieros, por
lo que sus miembros tienen las mismas habilidades que sus
colegas y hablan el mismo lenguaje. Sin embargo, estos gru-
pos son mucho más disciplinados y rigurosos en su enfoque
del trabajo que otras comunidades de ingenieros. Ambos
hacen hincapié en la granularidad: prestan
especial atención a los pequeños detalles, eli-
minan los problemas en su origen y ajustan
cualquier cosa que se parezca a un exceso, ya
se trate de trabajo, código o material. Los
miembros de Linux, por ejemplo, comparten
una obsesión por escribir un código mínimo,
compilando la producción de cada día antes de
pasar al siguiente y eliminando los fallos de
programación a medida que avanzan. Por su
parte, los ingenieros del Sistema de Produc-
ción de Toyota son implacables a la hora de
aplicar ciclos reducidos de ensayo y error,
centrándose sólo en una cosa a la vez, sumer-
giéndose de lleno en el problema y observando
el proceso real. Ambos grupos llevan estos
principios hasta extremos similares. Los pro-
gramadores de Linux van reduciendo el códi-
go en busca no de la eficiencia computacional,
sino de la elegancia. Los ingenieros de Toyo-
ta rechazan troquelados para el capó del Lexus
-a pesar de que son impecables y cumplen
todas las especificaciones- porque el brillo, en
su opinión, carece de lustre.
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Comunicación generalizada y granular. Tanto en la comu-
nidad de Linux como en la de Toyota, la información sobre
los problemas y las soluciones es compartida de forma
generalizada, frecuente y poco a poco. La mayor parte de las
comunicaciones entre los hackers de Linux no se realiza entre
individuos, sino a través de mensajes enviados a los listservs
(servidores automáticos de listas de correo) abiertos y en los
que se pueden efectuar búsquedas. Cualquiera puede revi-
sar la historia de la versión del código y los debates de los list-
servs: nada de resúmenes explicativos o compendios, sino toda
la actividad pura y dura. Y todas las aportaciones al código
son probadas con gran interés por un gran número de per-
sonas. Tal como dice una famosa metáfora de código abier-
to, "con miles de ojos, todos los errores son banales". La
media de subidas al kernel de Linux es de tan sólo una doce-
na de líneas de código. La versión alfa se vuelve a compilar
cada 24 horas, por lo que los hackers ajustan sus esfuerzos
En las comunidades de 'Linux' y Toyota,
el liderazgo no es considerado como una disciplina diferente
de hacer; en cambio, la autoridad de los líderes se deriva
de su competencia como profesionales
casi constantemente. Si alguien trabajara totalmente aisla-
do durante seis meses en la aportación más brillante que pue-
da imaginarse, probablemente sería rechazado por falta de
compatibilidad con los esfuerzos de los demás.
La filosofia de Toyota de mejora continua comprende tam-
bién miles de pequeñas colaboraciones. Es bien sabido que
a los ingenieros de Toyota se les inculca la idea de "preguntar
por qué cinco veces" para seguir una cadena de causas y efec-
tos hasta la raíz de un problema. No se trata de un insulso
cliché sobre pensar en profundidad. De hecho, es más bien
todo lo contrario. El mérito de este precepto reside precisa-
mente en su superficialidad. Afirmar que B causa A es sim-
plista: todas las complejidades de múltiples interacciones
reducidas a una única causa y efecto. Sin embargo, la cade-
na de pensamiento necesaria para descubrir que C causa B
y que D causa C rápidamente le lleva a uno a un nuevo terre-
no, probablemente el de otra persona. Por tanto, en lugar de
improvisar complejas soluciones dentro de su propio terre-
no, los ingenieros deben buscar otras más sencillas fuera de
su terreno. "Preguntar el porqué de los porqués", tal como
se conoce esta práctica, no consiste en absoluto en pensar con
profundidad, sino con amplitud.
Y, como con Linux, los protocolos de comunicación de
Toyota refuerzan esta disciplina. Todas las reuniones abor-
dan sólo un tema y se dirigen a lograr un resultado especí-
fico, incluso si eso significa que las mismas personas tengan
DICIEMBRE 2005
Las reglas de la colaboración
que reunirse más de una vez en tm solo día. Las lecciones
se redactan en un formato estándar en una hoja de papel AJ.
Ytodo el mundo aprende a crear estos informes, hasta la idea
general del documento que indica los principales puntos y
oculta los detalles.
Los lfderes como conectores. En todos los niveles, los líde-
res de Linux y del Sistema de Producción de Toyota desem-
peñan tres papeles críticos. Instruyen a los miembros de la
comunidad -por lo general mediante el ejemplo- en las dis-
ciplinas que acabamos de describir. Establecen metas claras
y sencillas para cada proyecto basándose en su visión estra-
tégica. Y conectan a las personas, gracias al hecho de estar
ellos mismos bien conectados. Los principales programadores
de Linux procesan más de 300 ó 400 correos electrónicos dia-
riamente. Fujio Cho, el presidente de Toyota, gestiona dia-
riamente una cantidad similar de interacciones que trans-
cienden la habitual cadena de mando.
Ninguna de estas dos comunidades considera el lideraz-
go como una disciplina diferente de hacer. En cambio, la cre-
dibilidad y, por tanto, la autoridad de los líderes se derivan
de su competencia como profesionales. El contenido de las
entrecortadas comunicaciones de los líderes no es tanto sobre
el trabajo, sino que es trabajo (cuando el creador de Linux,
Linus Torvalds, escribe rápidamente cada día sus numero-
sos correos electrónicos, escribe casi tanto en el lenguaje de
programación C como en inglés).
A veces, los líderes tienen que llevar a cabo ciertas tareas
tradicionales del liderazgo, como arbitrar en los conflictos. Eso,
sin embargo, es la excepción y se considera en cierto modo
un fallo del sistema. Se parte del supuesto de que, en la medi-
da de lo posible, los directivos no gestionan en el sentido tra-
dicional: la red humana se gestiona a sí misma. En Linux, las
prioridades de desarrollo no las decide un consejero delega-
do, sino miles de hackers que votan libremente para elegir en
qué quieren trabajar. Este tipo de autogestión radical no
ocurre en Toyota, excepto en emergencias. Sin embargo, inclu-
so en las operaciones diarias, un simple trabajador de la línea
de producción que observe un problema de calidad puede
detener la línea, y los equipos de proyecto tienen una gran
libertad para explotar los recursos, tomar decisiones de com-
pra y llevar a cabo prioridades que ellos mismos establecen.
En conjunto, estos tres principios dan lugar a un sistema
de adaptación continuo. Una y otra vez, las ideas se formu-
45
>> LA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO
lan en paquetes estrictos y que se pueden poner a prueba;
son comunicadas con una mínima atenuación a través de
conexiones establecidas, directas y de persona a persona; y,
allí donde los vínculos están ausentes, líderes -que son a su
vez usuarios y que están ampliamente conectados-los crean
cuando son necesarios. Esto es disciplina, pero no la dis-
ciplina de la conformidad que generan los controles y los
incentivos. Recuerda más bien a la disciplina de la ciencia.
Al igual que las comunidades científicas, estos sistemas se
basan en procedimientos comunes, reglas comunes de co-
municación y ensayo, y objetivos comunes claramente defi-
Los incentivos económicos y las amenazas
con respecto a la responsabilidad motivan a las personas
para realizar tareas limitadas y específicas; la admiración
y el reconocimiento son unos estímulos mucho más efectivos
del comportamiento orientado a la superación
nidos. El comportamiento individual es muy prudente, pero
los logros colectivos se caracterizan por una continua y ra-
dical innovación.
Lo que saben y cómo lo saben
Así, en el corazón de Linux y del Sistema de Producción de
Toyota se halla un conjunto de prácticas de trabajo, comu-
nicación y liderazgo que contribuyen a una nueva forma de
colaboración. Esta colaboración también se basa en dos
componentes de la infraestructura: la reserva compartida de
conocimientos y herramientas universalmente disponibles
para difundir ese conocimiento.
Propiedad intelectual común. La Licencia Pública Gene-
ral bajo la cual se publica Linux exige que todos los distri-
buidores proporcionen el código fuente libremente para que
así otros puedan modificarlo. Este principio viral evita que
el código pueda ser guardado en productos registrados.
Esta transparencia, a su vez, elimina la distinción entre pro-
ductor y usuario. Un "cliente" sofisticado como Andrea Ba-
risani es de hecho un usuario-desarrollador, que solventa erro-
res y añade modificaciones para su propio beneficio y que,
a continuación, comparte esas mejoras con todos los demás.
Este papel es imposible cuando el código de marca registrada
es ofrecido por un distribuidor comercial.
Igualmente, la cadena de suministro de Toyota se basa en
el principio de que, aunque el conocimiento del producto
(como un esquema detallado) es una propiedad intelectual
que pertenece a alguien, el conocimiento del proceso es com-
partido. Esto elimina ciertas distinciones entre las empresas.
Los proveedores de Toyota comparten regularmente exten-
46
sas lecciones sobre mejoras de los procesos tanto vertical
como lateralmente, incluso con sus competidores. En Japón,
los proveedores son por lo general exclusivos de un único
OEM, por lo que el beneficio colectivo de esa información
compartida permanece dentro de la cadena de suministro de
Toyota. Sin embargo, incluso en Estados Unidos, donde Toyo-
ta es para la mayoría de sus proveedores directos simple-
mente uno más de los muchos clientes, el fabricante de auto-
móviles hace lo mismo a través de su Bluegrass Automoti-
ve Manufacturers Association, la cual difunde las mejores
prácticas a todos los miembros.
Tecnología sencilla y extendida. A pesar de que la infor-
mación es el alma de las comunidades de Linux y del Siste-
ma de Producción de Toyota, sus sistemas de circulación son
sorprendentemente rudimentarios. Los desarrolladores de
Linux producen software de última generación utilizando
unas tecnologías de comunicación que no son más sofisti-
cadas que el correo electrónico y los listservs, pero esas pro-
saicas herramientas son utilizadas por todo el mundo. De
hecho, es tal el valor que se otorga a la universalidad, que la
norma es utilizar correos electrónicos en texto plano, en lugar
de con formatos, lo que garantiza que los mensajes les apa-
recerán exactamente igual a todos aquéllos que los reciban.
Toyota, cuyos productos también son de última genera-
ción, también prefiere la tecnología interna sencilla y exten-
dida. Una tarjeta kanban vacía señala la necesidad de rea-
bastecirniento de las piezas; la longitud de la cinta adhesiva
en el suelo de la línea de montaje asigna los tiempos de fina-
lización de las tareas de un vehículo en movimiento. Los pro-
blemas de control de la calidad en la línea de montaje se
anuncian a través de localizadores y monitores de televisión.
Y todo el mundo recibe la alerta. Incluso Ray Tanguay, jefe
de Toyota Canadá, recibe un aviso siempre que aparece un
fallo en el último envío de Lexus en el almacén de Long Beach
(California) o en un centro de mantenimiento en cualquier
lugar de Norteamérica.
El poder de la confianza
y elreconocimiento
Este tipo de colaboraciones extremadamente enriquecedoras
y flexibles tiene unas positivas consecuencias psicológicas para
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 Las reglas de la colaboración

los participantes, así como unas poderosas consecuencias Cuando trazamos los patrones de colaboración día a día
competitivas para sus organizaciones. Esas consecuencias con- a través de todo el esfuerzo de desarrollo del kernel de
sisten en un conocimiento enriquecedor y común, la capa- Linux, descubrimos que estas disposiciones modulares son
cidad para organizar equipos de forma modular, una extraor- extensivas y, hasta cierto punto, se conectan entre sí. Esto crea
dinaria motivación y elevados niveles de confianza. una especie de gráfico de organización dinámica, un gráfi-
Conocimiento semántico enriquecedor. Una estricta dis- co que nadie ha diseñado, pero que permite a la comunidad
ciplina de trabajo, una propiedad intelectual común y un expandirse y adaptarse sin caer en el caos.
constante intercambio se combinan para difundir el cono- Motivación intrínseca. Las comunidades de Linux y del Sis-
cimiento ampliamente y de forma relativamente equitativa tema de Producción de Toyota desvinculan el dinero de las
entre redes humanas. Ese conocimiento incluye no sólo la transacciones clave. No obstante, a pesar de los pobres in-
información formal y sintáctica que se encuentra en las bases centivos financieros, exigen un grado de motivación supe-
de datos, sino también el conocimiento semánticamente enri- rior al que se puede encontrar en entornos más convencio-
quecedor y ambiguo sobre contenido y proceso que es la nales. Los psicólogos han descubierto de forma sistemática
moneda de cambio de la colaboración creativa. ¿Qué que- que los incentivos económicos y las amenazas con respecto
remos decir al afirmar que el brillo de una chapa carece del a la responsabilidad motivan a las personas para realizar ta-
lustre suficiente? ¿Qué, en concreto, debemos discutir con reas limitadas y específicas, pero por lo general las desani-
la empresa que la fabrica para corregir ese problema tan inde- man para ir más allá. La admiración y el reconocimiento son
finido? Este tipo de preguntas que no tiene fácil respuesta unos estímulos mucho más efectivos del comportamiento
se debate y resuelve continuamente en miles de colabora- orientado a la superación. "La reputación personal del de-
ciones de equipos reducidos. El resultante pensamiento ma- sarrollador va unida a cada publicación", explicó Linus Tor-
tizado y un vocabulario común más enriquecedor con res- valds al columnista sobre temas de tecnología Robert Crin-
pecto a estos temas son integrados gely en 1998. "Si estás haciendo al-
en la reserva de conocimiento, go para dar al mundo, algo quepa-
donde están disponibles para un ra millones de usuarios represen-
mayor perfeccionamiento por par- Reconocer el mérito ta tu filosofia sobre la computa-
te de toda la comunidad. a quien se lo merece ción, siempre intentarás que sea el
Equipos modulares. La modula- mejor producto posible".
ridad es un principio de diseño por La comunidad Linux utiliza un formato Los psicólogos también hacen
medio del cual un proceso o pro- particular -un "archivo de créditos"- hincapié en la importancia moti-
para agradecer las contribuciones de sus
ducto complejo es dividido en par- vacional de la autonomia. Los pro-
miembros. Si nosotros, por ejemplo,
tes más sencillas conectadas por re- gramadores de Linux deciden por
quisiéramos expresar nuestro
glas estándares. En la distribución reconocimiento en el formato de Linux a
sí mismos cómo y dónde van a
modular de los equipos, cada equi- las contribuciones de los individuos que realizar sus aportaciones, y dis-
po se centra en tareas pequeñas y han ayudado a definir nuestras ideas para frutan de la satisfacción de pro-
sencillas que juntas conforman este articulo, éste es el aspecto que ducir algo cuya calidad viene defi-
un todo mayor. La modularidad tendrfa: nida no por un departamento de
permite a una organización llevar márketing ni por contables, sino
a cabo experimentos múltiples y n: Mark Blaxill por sus propios y exigentes están-
paralelos, realizando pequeñas e: blaxill.mark@bcg.com dares. Uno de los autores de este
apuestas en lugar de unas pocas y d: exploración· de .laeconomfa artículo, Bob Wolf, entrevistó jun-
más importantes. Los proveedores del códigó abierto to con Karim Lakhani, del MIT, a
s: BostonÓ)nsulting Group . ·
de Toyota se organizaron de este más de ochocientos usuarios-desa-
modo para fabricar las válvulas P, rrolladores y más de la mitad afir-
n: Paul Carlile
operando en parte siguiendo una mó que su trabajo sobre el código
e: carlile@bu.edu
dirección pero principalmente d: debate sobre los paralelismos
abierto es el esfuerzo más valioso
ofreciéndose voluntarios para ha- Linux{foyota y más creativo de su vida profe-
cer aquello que mejor sabían hacer. s: Universidad de Boston sional.
El grupo Gentoo, los expertos en se- El Sistema de Producción de
guridad de Tridge y el círculo de n: Karim Lakhani · Toyota no ofrece una autonomía
Pool de ex-alumnos de rsync eran e: lakhani@mit.'edu tan extrema, por supuesto, y los
módulos preexistentes y super- d: debate sobre los paralelismos empleados no trabajan gratis. Sin
puestos que se combinaban y se Unux{foyota embargo, en comparación con sus
ajustaban a determinados pape- d: estudio sobre los hack'ers homólogos en el resto del sector de
les según lo iba requiriendo la de código libre/abierto la automoción, los trabajadores
s: MIT del Sistema de Producción de To-
emergencia.

DICIEMBR E 1005 47
>> LA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO
yota disfrutan de menos controles, de mayores estímulos para go, lo cual sirve de garante para un buen comportamiento,
llevar a cabo iniciativas individuales, de menos métricas vin- el equivalente de los contratos en un mercado o las audito-
culadas al rendimiento individual y de un mayor reconoci- rías en una jerarquía. De ahí la obsesión en la comunidad
miento por parte de los compañeros. El orgullo profesional de Linux por el reconocimiento de las contribuciones al códi-
y corporativo, no los honorarios de Toyota, fue el pago para go e incluir las direcciones personales de los correos elec-
el equipo de Kyoritsu Sangyo cuando entregó el primer lote trónicos en los campos de comentarios de los listservs. De ahí
de válvulas P. Ese mismo orgullo es el que siente un traba- el generoso reconocimiento público otorgado a Barisani y
jador poco experimentado de la línea de montaje cuando sus Warfield. De ahí la celebración colectiva de los heroicos
colegas confían en él a la hora de experimentar con mejoras esfuerzos de Kyoritsu Sangyo.
del proceso y detiene la línea si algo va mal. Cuando es la reputación lo que está en juego, es menos
Elevados niveles de confianza. Cuando la información flu- probable que las personas actúen de forma oportunista. Con
ye libremente, la reputación, más que la reciprocidad, se con- la misma información disponible para todo el mundo, exis-
vierte en la base de la confianza. Al operar bajo un escruti- ten menos posibilidades de que una parte se aproveche de
nio constante -algo que supone un reto, pero que no es hos- la ignorancia de la otra. Y con un vocabulario y una forma
til-, los trabajadores saben que sus reputaciones están en jue- de trabajar comunes, los malentendidos son menores. Esos
factores fomentan la confianza, que es el
capital social básico de estas comunidades.
La confianza sería menos importante si
Explotar el 8o% desaprovechado no hubiera ningún coste para salir de estas
redes o si las transacciones fueran de un
1 conocido Principio de Pareto dictamina que las empresas volumen radicalmente diferente (ya que eso
obtienen el 8o% de su valor de tan sólo el 20% de sus haría que las personas o las empresas
productos, clientes o ideas. Debido a los elevados costes de tuvieran la tentación de romper las reglas
transacción, no es posible explorar la larga cola de esa curva, ese cuando se presentara una buena oportu-
8o% de los generadores de valor inciertos. Por consiguiente, en nidad). No obstante, en las comunidades
nombre del interés de la empresa, la cola se corta, se elimina o tanto de Linux como de Toyota, entrar en
se reconvierte hasta que desaparece. Innovaciones el círculo de los más allegados es un privi-
potencialmente rentables mueren con ella. legio que se logra con esfuerzo y ambas
Las organizaciones que reducen los costes de transacción pueden
operan sobre la base de muchos y peque-
aprovechar ese olvidado 8o%. Pueden responder a débiles señales del
ños intercambios.
mercado, explotar segmentos reducidos y experimentar con improbables
Y, por supuesto, allí donde la confianza
combinaciones de tecnologfas. Pueden realizar cientos de pequeñas
es la moneda de cambio, la reputación es
apuestas en lugar de unas pocas más importantes.
Por ejemplo, Detroit consideró que los vehfculos hfbridos eran un
una fuente de poder. En una red poco den-
producto intermedio poco interesante: los directivos de las empresas
sa, como la mayor parte de los mercados y
estadounidenses del sector del automóvil se decantaron por la
jerarquías, el poder se deriva del control o
investigación hasta entonces casi sin desarrollar de la tecnologfa de células la intermediación del flujo de información
de combustible. Mientras tanto, Toyota estaba construyendo el Prius. Este y, por tanto, con frecuencia, de restringirla.
vehfculo hfbrido se encuentra en la actualidad en la segunda generación y Sin embargo, en una red densa, la infor-
Toyota espera vender este año 30o.ooo vehfculos en todo el mundo. Los mación simplemente fluye alrededor del
bajos costes de transacción de Toyota y su inclinación por las que sería el punto crítico. En tales circuns-
colaboraciones a pequeña escala le ayudaron a mantener abiertas 8o tancias, hay más poder en ser una fuente
opciones diferentes para el motor hfbrido hasta prácticamente seis meses que en ser receptor de la información. Por
antes la entrega de un diseño final. Los fabricantes de automóviles consiguiente, los individuos se sienten
tradicionales habrlan tenido que congelar esas variables de diseño al menos motivados para maximizar tanto la visibili-
dos años antes. dad de su trabajo como sus conexiones con
En los intersticios de la red humana, no en las mentes de unos pocos aquéllos que, a su vez, están extensamente
niños prodigio, es donde nace la mayor parte de las innovaciones reales. conectados. Esto, en sí mismo, alimenta la
Asf, son los costes de transacción los que limitan la innovación al limitar densidad de información de la red.
las oportunidades para compartir ideas, capacidades y prejuicios diferentes
y opuestos. "La gente de Detroit es mucho más inteligente que la gente de
Toyota", señala el presidente de Toyota, Fujio Cho, con excesiva modestia. Transacciones económicas
"No obstante, nosotros cogemos personas con un talento medio y y muy numerosas
logramos que trabajen como equipos excelentes". En otras palabras, el
Hasta ahora hemos analizado el contenido
innovador es la red.
del trabajo. Sin embargo, los modelos del
Sistema de Producción de Toyota y de Li-

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nux modifican también la economía del trabajo al reducir los
costes de transacción. Menores costes de transacción hacen
que para las organizaciones sea más rentable llevar a cabo
más transacciones y más pequeñas, tanto internas como
externas, y aumentar así el ritmo y la flexibilidad típica de las
organizaciones con un alto rendimiento.
Las fuentes clásicas de los costes de transacción son la
mutua vulnerabilidad ante la incertidumbre, los intereses
opuestos y un desigual acceso a la información. Invertimos
dinero en la negociación, la supervisión y la indemnización
con el fin de reducir tales imperfecciones. Tanto los merca-
dos como las jerarquías incurren en costes de transacción
(aunque las jerarquías existen para ahorrarlos, tal como sos-
tienen Ronald Coase y Oliver Williamson). Utilizando una
metodología desarrollada por J.J. Wallis y Douglass North,
calculamos que en el año 2000 tan sólo el dinero gastado en
costes de transacción representó más de la mitad del PIB no
gubernamental de Estados Unidos. Gastamos más dinero
negociando y haciendo cumplir las transacciones que lle-
vándolas a cabo.
En las comunidades de Linux y Toyota, el cumplimiento
de los acuerdos se realiza no mediante la directriz de un con·
trato legal, ni mediante la autoridad de un jefe, sino a través
de la confianza mutua, disminuyendo los costes de tran-
sacción drásticamente. Esto no es algo nuevo: equipos de per·
sonas en todas partes en lugares de trabajo convencionales
operan basándose en la confianza.
Lo que es nuevo es el grado de difusión que puede alcan·
zar la confianza, incluso entre personas que no se conocen
o incluso entre aquéllos cuyos interesen están en conflicto.
Aisin confió a sus proveedores rivales los esquemas de las
válvulas P. Los hackers de rsync intercambian información
confidencial con personas a las que nunca han visto. Los pro-
veedores de componentes de Toyota comparten diariamen-
te el conocimiento de los procesos, confiando en que Toyo-
ta no lo utilizará para rebajar los precios. Los hackers de Linux
confian los unos en los otros para realizar correcciones no
coordinadas y simultáneas del código base.
Además, poseer una propiedad en común -tal como se
poseen algunos tipos de propiedad intelectual dentro de estas
comunidades- reduce los riesgos económicos entre los
copropietarios. Los costes de transacción se reducen simple-
mente porque hay que negociar menos aspectos. En la co-
munidad de Linux, los costes de transacción son práctica-
mente inexistentes. Hewlett-Packard pagó a Martín Pool para
que fuera un ingeniero Linux, pero eso no implica que Hew-
lett-Packard tuviera que pagar al margen las horas de trabajo
nocturno de Pool en rsync. En la comunidad de Toyota, los
costes de transacción, aunque no son nulos, se han reduci-
do radicalmente. Cuando la planta de Aisin Seiki fue des-
truida, Toyota y sus proveedores no se demandaron mutua-
mente o improvisaron contratos de suministro de emergen·
cia. Simplemente se pusieron manos a la obra, confiando en
que al final habría una justa compensación. Jeffrey Dyer, pro·
fesor rle estrategia en la Brigham Y01mg University, calcula
DICI EMBRE 2005
Las reglas de la colaboración
que los costes de transacción entre Toyota y sus proveedo-
res directos son sólo una octava parte de los de General Mo·
tors, una disparidad que Dyer atribuye a los diferentes nive·
les de confianza.
Un modelo para muchos
Si reunimos todos estos elementos, tenemos un círculo vir-
tuoso. Una red densa y que se auto-organiza crea las condi-
ciones para la confianza a gran escala. La confianza a gran
escala reduce los costes de transacción. Unos menores cos-
tes de transacción, a su vez, facilitan un gran número de
pequeñas transacciones, lo que da lugar a una red acumula-
tivamente más profunda y auto-organizada.
Una vez que el sistema alcanza un volumen crítico, se ali-
menta a sí mismo. Cuanto mayor sea el sistema, mayores
serán el conocimiento, el lenguaje y el estilo de trabajo com·
partidos. Cuanto mayor sea el capital reputacional de los indi-
viduos, mayor será el reconocimiento y más fuerte la moti·
vación. El éxito de Linux es una prueba del poder de ese círcu·
lo virtuoso. El éxito de Toyota es una prueba de que también
es eficaz en empresas convencionales y que buscan la máxi-
ma rentabilidad.
La comunidad de Linux y el Sistema de Producción de
Toyota son sorprendentemente diferentes. El hecho de que
sean tantos sus logros utilizando métodos tan similares seña·
la algunos principios que otros pueden seguir.
• La disciplina de la ciencia es sorprendentemente adaptable
a la organización del trabajo corporativo e, incluso, ínter·
corporativo.
• En determinadas circunstancias, la confianza es un sus-
tituto viable de los contratos mercantiles y de la autoridad
jerárquica, no sólo en pequeños equipos, sino también en
comunidades muy extensas.
• En las cadenas de suministro, las organizaciones que son
capaces de lograr que la confianza sustituya a los contratos
obtienen mayores beneficios de la colaboración de lo que
pierden en capacidad de negociación.
• Los costes de transacción bajos proporcionan más inno·
vación que los incentivos económicos elevados.
Estos principios satisfacen la necesidad de las empresas
de crecimiento e innovación de un modo en el que no ha-
cen los modelos organizacionales tradicionales. Y quizá la
efectividad de estas colaboraciones sugiere la definitiva apa·
rición de algo totalmente nuevo. No se trata de mercados, ni
de jerarquías, sino de una poderosa combinación de ambos
-y una ratificación de la sociedad interconectada-. !J
«Las reglas de la colaboración». © 2005 Harvard Business School Publishing
Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este articulo
ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el tftulo
"Collaboration Rules" . Referencia n.0 2613.
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