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Supply Chain.

GERENCIA DE OPERACIONES – TURNO MAÑANA/LUNES

Felipe Lopez– Nahuel Gallo – Juan Shanaham – Juan Ignacio Salituri –


German Cuadra.
2018 | ENTREGA 17 DE JUNIO
RESUMEN EJECUTIVO:
El objetivo de este trabajo es dar a conocer y resaltar las distintas características
propias del concepto de Supply Chain o Cadena de Suministro.
En un principio se analizaremos el origen del termino y sus primeros usos en
distintos aspectos funcionales.
Como segundo punto se verá como el termino evoluciono desde su comienzo
hasta el día de hoy, y se lo dividirá en 3 claras etapas para demostrarlo.
Siguiendo, se desarrollara y definirá el concepto de Supply Chain. Entrando en
detalle en los factores a cuáles afecta y en los principios en los que debe
enfocarse.
Más adelante daremos a conocer sus aplicaciones en 2 visiones distintas de
procesos. Analizaremos también a continuación los beneficios de crear y utilizar
una Supply Chain y los procesos a tener en cuenta al momento de diseñarla y
aplicarla. Además, describiremos los costos que conlleva la organización y
utilización de una cadena de suministros y algunas características para evitarlos.
Para finalizar analizaremos 2 casos de empresas como son ZARA y Walmart
donde su aplicación fue exitosa.
1. ORIGEN
El término cadena de suministro, (del inglés: Supply Chain), entró al dominio
público cuando Keith Oliver, un consultor en Booz Allen Hamilton, lo usó en una
entrevista para el Financial Times en 1982. Tomó tiempo para afianzarse y
quedarse en el léxico de negocios, pero a mediados de los 1990's empezaron a
aparecer una gran cantidad de publicaciones sobre el tema y se convirtió en un
término regular en los nombres de los puestos de algunos funcionarios.
David Blanchard define a la cadena de suministro como: La secuencia de
eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que
es concebido hasta que es consumido.
2 EVOLUCION DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
ERA DE LA CREACION
El concepto de Administración de la cadena de suministro fue acuñado por un
consultor de la industria de EE.UU. en la década de 1980. Sin embargo, el
concepto de una cadena de suministro en la administración fue de gran
importancia mucho antes, en el siglo 20, especialmente con la creación de la
línea de montaje.
Las características de esta era de la administración de la cadena de suministro
incluyen la necesidad de cambios a gran escala, la reingeniería, la reducción
impulsada por los programas de reducción de costos, y la atención generalizada
a la práctica japonesa de gestión.
ERA DE LA INTEGRACION
En esta época la administración de la cadena de suministro se destacó con el
desarrollo de Electronic Data Interchange (EDI) en la década de 1960 y
desarrollado a través de la década de 1990 por la introducción de la planificación
de recursos empresariales (ERP). Esta época se ha seguido desarrollando en el
siglo 21 con la expansión de Internet basados en sistemas de colaboración. Esta
era de la evolución de la cadena de suministro se caracteriza tanto por el
aumento del valor añadido y la reducción de costes mediante la integración.
ERA DE LA GLOBALIZACION
El tercer movimiento de la cadena de desarrollo de la gestión de abastecimiento,
se caracteriza por la atención prestada a los sistemas mundiales de relaciones
con los proveedores y la expansión de las cadenas de suministro en las
fronteras nacionales y en otros continentes. Aunque el uso de fuentes mundiales
en la cadena de suministro de las organizaciones se remonta varias décadas
(por ejemplo, en la industria petrolera), no fue hasta finales de 1980 que un
número considerable de organizaciones comenzaron a integrar las fuentes
mundiales en su negocio principal.
Esta época se caracteriza por la globalización de la administración de la cadena
de suministro en las organizaciones con el objetivo de aumentar su ventaja
competitiva y de valor añadido, y la reducción de costos a través de la
externalización global.
3 SUPPLY CHAIN
Una cadena de suministro está formada por todos aquellos procesos
involucrados de manera directa o indirecta en la acción de satisfacer las
necesidades de suministro, incluye a los proveedores (tercer nivel, segundo nivel
y primer nivel), los almacenes de MP (directa e indirecta), la línea de producción,
almacenes de Productos Terminados, canales de
distribución, mayoristas, minoristas y el cliente final. Dentro de cada
organización existe una cadena de suministro diferente dependiendo del giro de
la empresa. Existen tres tipos de empresas: industriales, comercializadoras y de
servicios. Las empresas de servicios cuentan con cadenas de suministros muy
cortas. Las empresas industriales tienen cadenas de suministro con
mucha logística dependiendo de la MP que utilizan, las líneas de producción con
las que cuentan y los segmentos de mercado a los que van dirigidos sus
productos. Las empresas comercializadoras, por ejemplo, tienen muy poco uso
de stock por lo que sus cadenas de suministros son menos elaboradas.
7 principios básicos para gestionar una cadena de suministros.

1) Adaptar la cadena de suministro de las necesidades del cliente

Tanto los empresarios y profesionales de la cadena de suministro están


capacitados para centrarse en las necesidades del cliente. Con el fin de
entenderlos mejor, dividimos a los clientes en un grupo diferente y lo llamamos
“segmentación”. La forma más primitiva de los clientes del segmento es el
análisis ABC. La segmentación también se puede hacer por producto, la
industria y el comercio.

En aquel entonces, Anderson sugirió que los clientes sean segmentados en


función de las necesidades del servicio, es decir, “las necesidades de
cumplimiento de pedidos” y “las ventas y las necesidades de merchandising”.

2) Red Logística Personalizada

Cuando uno segmenta a un cliente basado en las necesidades de servicio,


puede que tenga que adaptar las diferentes redes logísticas para servir a
diferentes segmentos. Sin embargo, este principio no es cierto para todas las
situaciones.

Por ejemplo, si usted fuera un fabricante en China, es posible que ya tenga


diferentes redes logísticas para diferentes clientes. Cada cliente en Estados
Unidos o la Unión Europea ya puede controlar la fuente de materias primas,
pídale que le proporcione líneas de producción dedicadas, nominar empresas
3PL y transportistas de aire / mar. Por lo tanto, el diseño de redes de logística es
un tipo de iniciativa impulsada principalmente por el cliente.

3) Alinear el Planeamiento de la demanda al otro lado de la cadena de


suministro

A los profesionales de la cadena de suministro se les enseña a compartir los


datos de la demanda con los socios comerciales por lo que nadie tiene que
mantener las acciones innecesarias. En general, este principio es válido, pero en
la realidad, sólo el Walmart está compartiendo activamente los datos de la
demanda con los socios comerciales.

4) Diferenciar los productos cerca del cliente

La compañía Dell mantiene componentes y montan ellos sólo después de que


cliente hace el pedido con el fin de aumentar la variedad de productos. Este
principio sigue siendo cierto, pero, hay otro principio de que se debe considerar.

“Normalización” está en la polaridad opuesta de “diferenciación”. Por ejemplo,


algunos fabricantes de cosméticos formulan productos y eligen un envasado y
etiquetado que cumpla con las regulaciones de varios países de Asia. Así que
sólo hacen un SKU que puede ser vendido en 15 países en lugar de 1 SKU en
un solo país. Mediante la estandarización del producto adecuadamente, se
puede reducir el costo drásticamente debido a la economía de escala. Así que la
normalización es algo que también se debe considerar.

5) Outsourcing Estratégicamente

Este es el principio que resiste el paso del tiempo. En pocas palabras, nunca
externalice su competencia central. Más información sobre la contratación
externa se puede encontrar desde la infografía llamada “7 Errores de
subcontratación y cómo evitarlos”.

6) Desarrollar IT que soportan la toma de decisiones Multi-Nivel

Si usted busca en Google el término “factor de éxito de ERP”, encontrará un


montón de información acerca de cómo implementar ERP con éxito. La opinión
es que un proyecto de TI no se debe hacer en el aislamiento, la reingeniería de
procesos de negocio es algo que tiene que hacer antes de implementar un
proyecto de TI. Esto le dota de la plena comprensión sobre las deficiencias del
proceso y entonces puede determinar qué tipo de tecnología usted realmente
necesita.

7) Adoptar Ambos indicadores financieros y de Servicio


Anderson sugirió que se implemente el Activity Based Costing (ABC) para que
pueda determinar la rentabilidad del cliente. Sin embargo, allí está es el giro
interesante sobre el concepto ABC.

En 1987, Robert Kaplan y W Bruns definen la actividad de costeo basado en el


concepto en su libro “Contabilidad y Administración: una perspectiva Estudio de
Campo”. Sin embargo, en 2003 Robert Kaplan dijo que es difícil mantener un
modelo de costeo ABC para reflejar los cambios en las actividades, procesos,
productos y clientes. Luego, introdujo el concepto refinado llamado “Time Driven
Activity Based Costing”.

Los profesionales siguen utilizando los tradicionales ABC y la oferta de la


cadena investigadores todavía están citando los artículos tradicionales ABC. La
pregunta es, ¿el ABC tradicional realmente funcionan? ¿Usted qué opina?

4. APLICACIONES
Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen
lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la
necesidad que tiene el cliente de un producto.
Visión de empuje/tirón. Los procesos se dividen en dos categorías
dependiendo de si son ejecutados en respuesta de un pedido del cliente o en
anticipación a éste.

 Los procesos de empuje se llevan a cabo de manera anticipada a la


demanda del cliente. En el momento de ejecución de un proceso de empuje
la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de empuje se
pueden llamar procesos especulativos pues responden a la demanda
especulada o pronosticada en lugar de la demanda real.
 Los procesos de tirón se llevan a cabo cuando es visible la demanda real del
cliente. Los procesos de tirón se pueden llamar procesos reactivos pues
responden a la demanda real en lugar de la demanda especulada o
pronosticada.
Visión de ciclo. Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado
en la interfase de dos etapas sucesivas. Cada ciclo ocurre entre dos etapas
sucesivas de una cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro
cuentan con los mismos ciclos (Por ejemplo, algunos fabricantes que venden
mediante comercio electrónico, no tienen el ciclo de reabastecimiento de
producto terminado en su cadena de suministro). Algunos ejemplos de estos
ciclos son:

 Ciclo de pedido del cliente.


 Ciclo de re-abastecimiento.
 Ciclo de fabricación.
 Ciclo de abasto.
 Ciclo del punto de re-orden.
 Ciclo de costos de pedido.
 Ciclo de re-abastecimiento.

5. BENEFICIOS DE UNA SUPPLY CHAIN EFICIENTE


Una buena gestión de la cadena de suministro puede suponer importantes
beneficios para las empresas que se resumen a continuación:
Flexibilidad en la gestión. En la actualidad la competencia entre las empresas,
no se produce tanto en relación con el producto final sino con la eficiencia de su
cadena de suministro. Por tanto, contar con una cadena de suministro
plenamente integrada facilita una mayor flexibilidad en el proceso y que su
funcionamiento sea mucho más óptimo.
Gestión de inventario optimizada. Efectivamente, ante una cadena de
suministro bien integrada es posible que el inventario sea adecuado para que la
cantidad de materias primas y producto disponible en la cadena sea el justo para
ser entregado al cliente, evitando así que exista un desabastecimiento o
problemas de exceso de stock.
Optimización de los ciclos de cobros y pagos. Un aspecto fundamental en
toda cadena de suministro es precisamente encontrar un equilibrio justo entre
los flujos financieros que permitan rentabilizar la liquidez en las cadenas de
proveedores.
Mayores márgenes de beneficios. Si la cadena de suministros está
adecuadamente gestionada los márgenes que se obtienen serán mayores
porque es posible lograr importantes ahorros de costes en el proceso.
La existencia de una red bien consolidada de proveedores puede facilitar el
flujo de información y con ello es posible anticiparse a situaciones no esperadas
en el ciclo de la cadena. La proximidad de los miembros de la red hace que sea
posible detectar casos de proveedores poco solventes o que no responden
adecuadamente a las deudas.
6. PROCESOS Y ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA SU APLICACIÓN
Según Sunil Chopra and Peter Meindl, los procesos macro en el interior de una
empresa u organización manufacturera o de servicios y los sub-procesos que
incluyen son:

 Administración de las Relaciones con Proveedores (En inglés: Supplier


Relationship Management - SRM)

 Selección y evaluación de proveedores


 Negociación de contratos
 Desarrollo de proveedores
 Compras
 Colaboración en el diseño
 Colaboración en el suministro

 Administración de la Cadena de Suministro Interna (En inglés: Internal


Supply Chain Management - ISCM)

 Planificación estratégica
 Planificación de la demanda
 Planificación del abasto
 Cumplimiento en el procesamiento de órdenes
 Cumplimiento en el servicio

 Administración de las Relaciones con Clientes (En inglés: Customer


Relationship Management - CRM)

 Marketing
 Fijación de precios
 Ventas
 Atención al cliente
 Administración de órdenes

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna en una empresa


de manufactura son:
 Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la
oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se
diseña y ejecuta para soportar esta oferta.

 Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del


cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas
transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos
derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe
inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus
instrucciones directamente al área de Distribución; si hay que producir, pasa
sus instrucciones a Control de Producción.

 Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de


servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se
encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la
actividad de Abastecimiento de insumos.

 Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios


para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales)
cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de
inventario de insumos.

 Distribución (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto


terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo
llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros
almacenes ó Centros de Distribución (CD) o no.

La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se produzca


desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente. Ayuda
contar con una buena predicción de la demanda para no provocar sobrantes ni
faltantes de productos terminados. Un fallo en esta predicción provocará un
denominado efecto látigo. Por ello, se dice que el impacto de una acción en una
cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la
propagación de la comunicación.
COMO IMPLEMENTARLA

En una cadena de suministro existe siempre un eslabón, es decir, una empresa, que tiene una posición
dominante. La cadena de suministro se organiza en torno a esta empresa dominante. A esta empresa,
entonces, compete el rol de organizador de la cadena. Y para que este rol sea realizado en forma exitosa,
hay 10 factores críticos de éxito que deben ser considerados.
1. Compromiso de la Dirección con establecer un acuerdo de trabajo y sólidas
relaciones con los otros eslabones de la cadena.

2. Desarrollar un nuevo Plan de Negocios, que incluya el trabajo conjunto con


otras empresas en la cadena, en una relación ganar-ganar.

3. Comunicar a toda la organización la naturaleza de los cambios, de manera


que todos conozcan sus responsabilidades y su autoridad, especialmente en el
trabajo conjunto con otras empresas de la cadena.

4. Simplificar, mejorar o rediseñar los procesos claves de negocio, poniendo


énfasis en los puntos de interacción con proveedores y clientes.

5. Establecer indicadores de desempeño que enfaticen, más que el éxito local, el


éxito de la cadena en su conjunto.

6. Involucrar a los proveedores y clientes en etapas tempranas de diseño y


desarrollo y, posteriormente, en la producción y distribución, para satisfacer a los
consumidores finales.

7. Ajustar políticas de compra y niveles de inventario, reemplazando las antiguas


órdenes de compra por reposición continua, Just-in-Time o algún programa
similar que reduzca los niveles de inventario y los quiebres de stocks.

8. Hacer uso intensivo de la moderna tecnología de información y


comunicaciones para intercambiar datos e información en la cadena, logrando
visibilidad de todos los actores y posibilitando la trazabilidad.

9. Retroalimentar los resultados alcanzados a todos los participantes en la


cadena, de manera que se logre una rápida capacidad de respuesta frente a
inesperados cambios en el mercado y que se emprendan acciones correctivas
cuando sea necesario.

10. Implementar el mejoramiento continuo, mediante el trabajo en equipo con los


participantes en la cadena, buscando soluciones en conjunto y cimentando una
relación de mutuo beneficio, a través del trabajo cotidiano.

7. Los costos de gestionar la cadena de suministros


Las tareas específicas de gestión siempre tienen un costo asociado,
independientemente de la naturaleza de aquello que deban gestionar. Estas
tareas, con sus costos, encuentran su razón de ser en la medida en que
cumplen con las funciones tradicionales de la administración –planificación,
organización, dirección y control-, haciendo su aporte en forma permanente a la
mejora continua de los productos y los procesos, contribuyendo a la reducción
de los costos de las operaciones.
En el caso particular de las cadenas de suministros, identificamos a la gestión de
las múltiples relaciones, en todas sus áreas y a todos los niveles, que una
empresa mantiene con sus clientes y con sus proveedores –eventualmente con
los clientes de sus clientes o con los proveedores de sus proveedores-, para
sostener e incrementar su negocio.
En este punto vamos a focalizarnos básicamente en las tareas de planificación y
control de las operaciones propias de la logística que impactan en la mejora de
la eficiencia de la cadena. Identificamos dos dimensiones que se requieren
valorar adecuadamente al momento de tener en cuenta los costos de la gestión
de la cadena de suministros:
- Costos de las personas directamente involucradas en los trabajos que hacen a
la gestión logística –planificación y control de las operaciones-.
- Costos de los sistemas de información asignados a las tareas de planificación y
control de las operaciones.

En la primera de estas dimensiones, se deben tener en cuenta las


características de la estructura organizacional establecida para las tareas de
gestión. Al hablar de características de la estructura nos estamos refiriendo a la
cantidad de personas involucradas y a la profundidad requerida de sus
conocimientos y su capacitación. Debemos incluir en este punto a los niveles
gerenciales, mandos medios y responsables de los trabajos de coordinación y
toma de decisiones. Inversiones en capacitación del personal, formación
continua y hasta, becas para programas universitarios de posgrado, forman
parte de los costos a tener en cuenta en esta dimensión.
La segunda dimensión está referida a los sistemas informáticos que facilitan
contar con información cuantitativa ágil, sencilla y confiable que permita tomar
decisiones de planificación que nos conduzcan a reducir costos operativos,
mejorar el servicio al cliente y lograr una operación integralmente más eficiente.
En esta dimensión se deben tener en cuenta los costos de inversión y
mantenimiento del software de gestión, los equipos y la selección y capacitación
de las personas destinadas a su operación.
Con mercados fragmentados en distintos segmentos, con productos cuyos ciclos
de vida son cada vez cortos, con demanda incierta y difícil de pronosticar, con
presión sobre los costos y competencia globalizada, conocer y comprender las
necesidades reales de los clientes es la clave para que toda la gestión sea
eficiente. Y este conocimiento de las necesidades de los clientes, evidentemente
se logra mediante las dos dimensiones de gestión presentadas en este punto.

8. CASOS EXITOSOS
SUPERMERCADOS WALMART
Como ejemplo de una cadena de suministro eficiente hablaremos de los
supermercados Walmart famosos en Estados Unidos, que fue una de las
primeras en la optimización de la cadena de suministro. Walmart utiliza un
sistema innovador llamado “Cross Docking”. Mediante esta técnica se transfieren
los productos directamente al camión que los ha de repartir sin tener que pasar
por el almacén, y, por lo tanto, ahorrando todos los costes de almacenamiento.
Gracias al ahorro de estos costes Walmart puede ofrecer productos a un precio
muy inferior al de sus competidores. Otra de las tecnologías innovadoras que
usa Walmart es el uso de etiquetas de identificación de radiofrecuencia,
mediante las cuales y gracias a un código numérico se rastrea cualquier
mercancía esté donde esté, ya sea de camino a una entrega, o en un camión de
un proveedor. Esto permite tener controlado todo el stock y las mercancías,
solucionando cualquier problema que pueda surgir en las mismas y evitando
tener costes por retrasos o pérdidas.
ZARA
Este es un caso muy interesante porque lo que caracteriza fundamentalmente a
esta empresa la gran coordinación entre las diferentes partes de la cadena de
suministro. La principal característica de Zara es que repone sus productos dos
veces a la semana, y por lo que debe tener una cadena de suministro muy bien
estructurada y definida. Para ello, al final de cada jornada el gerente o
responsable de cada tienda debe enviar por vía electrónica el volumen de ventas
que se ha producido en ese día para cada producto.
Además de eso, Zara tiene un almacén de tres millones de metros cuadrados en
La Coruña, donde todos los productos están perfectamente clasificados por tipo
de producto, color, talla, y con una tecnología perfectamente coordinada, de
manera que, cruzando los resultados de venta de cada tienda y las existencias
que tienen en el almacén, pueden empaquetar y tener preparados en los
camiones todos los pedidos de manera rápida y eficaz. Cada uno de los
productos se queda en el almacén solamente unas pocas horas siendo el
proceso de llegada y entrega casi automático.
Bibliografia.
http://www.eoi.es/blogs
https://billibfinance.com/
http://www.emb.cl/
http://www.logisticamx.enfasis.com/
https://www.deustoformacion.com/
https://es.wikipedia.org/