COMUNICACIÓN Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN.

I. LA COMUNICACIÓN.
La palabra comunicación viene del latín communis, común, de aquí se deriva que el
comunicador desee establecer una comunidad de información con otro receptor. (1)

Existen diferentes conceptualizaciones del término comunicación, los recogeremos de forma

sencilla y diremos que la comunicación es la transmisión de información y entendimiento
mediante el uso de símbolos comunes. Estos símbolos comunes pueden ser verbales o no
verbales. (1)

La realización de un acto comunicativo puede responder a diversas finalidades:

a) Transmisión de información.
b) Intento de influir en los otros.
c) Manifestación de los propios estados o pensamientos.
d) Realización de actos.

Los elementos que intervienen en un proceso de comunicación son:

A. Emisor.- Sujeto que produce el acto de comunicación.

B. Referente.- La realidad extralingüística a la que alude el mensaje comunicativo.
C. Código.- Conjunto de signos, relacionados entre sí, y de reglas de construcción, a
disposición del emisor y del receptor.
D. Mensaje.- Resultado de la codificación, portador de la información o conjunto de
E. Informaciones que se transmiten.
F. Canal.- Medio físico por el que circula el mensaje.
G. Receptor.- Sujeto que descodifica y recibe el mensaje.
H. Contexto.- Conjunto de factores y circunstancias en las que se produce el mensaje y
que deben ser conocidas tanto por el emisor como por el receptor. Podemos distinguir
distintos tipos de contexto:

o Contexto situacional.- Circunstancias espaciales y temporales en las que se

produce el acto comunicativo.
 o Contexto socio histórico.- Conocimiento de la época en la que se producen los
mensajes.
o Contexto lingüístico.- Lo dicho antes o después de un enunciado puede
condicionar su interpretación.

I. Ruido.- Perturbaciones no previstas ni previsibles que destruyen o alteran la

información. El ruido aparece en casi todos los procesos comunicativos.
J. Redundancia.- Elementos innecesarios que aparecen en un mensaje y que sirven, entre
otras cosas, para combatir el ruido. Las redundancias pueden ser de dos tipos:

o Redundancias que dependen del propio código.

o Redundancias que dependen de la voluntad del emisor.

Intentaremos ahora resumirlo todo en un esquema:

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 A. La comunicación, las relaciones humanas y el tiempo organizacional.

Son muchos los sucesos que se presentan en el ámbito personal, familiar y laboral, problemas
que se atribuyen a la comunicación y a la inadecuada transmisión e interpretación de los
mensajes. Se hace caso omiso a estas recomendaciones y solo nos percatamos de su
importancia cuando estamos en crisis o en problemas mayores. (2)

Demás está recordar los costos emocionales y económicos que esto acarrea, a personas y
organizaciones. (1)

Las organizaciones son “sistemas socio-técnicos”, de allí que el componente humano sea un
factor importante. La comunicación es la base de las relaciones humanas y en el ámbito
empresarial, está muy relacionado con el proceso de toma de decisiones - oportunas- y a
tiempo. De esta manera ya se están enlazando para servirse mutuamente: relaciones grupales,
comunicación, toma de decisiones y tiempo efectivo de trabajo. (1)

B. La comunicación eficaz.

La comunicación eficaz ocurre cuando los mensajes que se pretende anviar, el emisor y el
significado que interpreta el receptor son el mismo. Aunque este debería ser el objetivo en
cualquier intento de comunicación, no siempre se logra. La comunicación eficiente es aquella
que ocurre a un coto mínimo y en el tiempo adecuado, en términos de recursos invertido. El
tiempo en particular es un recurso importante en el proceso de comunicación. Imagine a su
profesor tomándose todo el tiempo para comunicarse individualmente con cada a estudiante.
Sería casi imposible. Si acaso fuera posible resultaría muy costoso: esa es la razón por la que
los gerentes por ejemplo, a menudo dejan mensajes en el correo de voz e interactúan por el
correo electrónico en lugar de visitar a sus subordinados personalmente. (1)

Se pudiera considerar que una comunicación es efectiva cuando reúne características, tales
como:

a. El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados

apropiados para recibirlos.
b. La consecuencia de la comunicación es el cambio de conducta esperado en el
receptor.

3
 c. Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentación al mensaje
enviado
d. (mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto
como saber hablar.
e. Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal.
f. Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.

La comunicación de una persona para que sea realmente efectiva, debe ser armónica,
equilibrada en cuanto a los recursos o lenguajes que utilice, de allí que comunicacionalmente
se hable de:

Lenguaje escrito ( a través de la escritura)

Lenguaje oral ( conversaciones, discursos, conferencias, charlas )

Lenguaje corporal (movimientos del cuerpo en el espacio, gestos faciales, de manos,

etc.)

La transmisión y efectividad de los mensajes tienen mucho que ver con el tipo de lenguaje
utilizado. En el caso de presentaciones orales, la correspondencia entre la persona, el mensaje,
el tono de voz y los gestos es indispensable, ya que los mensajes emitidos son percibidos por
una especie de filtro que recibe información, gestos, tono de voz, todo ello de forma global. (1)

C. Tipos de comunicación, según el contexto:

A grandes rasgos se pueden señalar tres tipos de comunicación, esta diferenciación es

dependiendo de las características de los receptores:

1) La comunicación interpersonal es aquella que se realiza generalmente cara a cara,

entre dos individuos o un grupo reducido de personas. Conversaciones cotidianas
entre familiares, o también cartas entre amigos (comunicación escrita)

2) La comunicación masiva está representada principalmente en los medios de difusión

de información: radio, televisión, periódicos, revistas, INTERNET, entre otros. El

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 mensaje es enviado por un emisor y no hay respuesta inmediata, hay miles de
receptores: viendo, oyendo o leyendo los mensajes.

3) Comunicación Organizacional:
La comunicación organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su
cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicación formal e informal. (3)

3.1. Comunicación organizacional formal:

La establece la propia empresa, es estructurada en función del tipo de organización y de sus
metas. Es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de comunicación más conocidos a nivel
de las empresas está el memorándum -correspondencia escrita- entre departamentos; las
reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo electrónico a través de
computadoras en redes, entre otras. (3)

La considerada comunicación formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica

la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en:

Comunicación descendente (de la dirección o gerencia hacia el personal).

Comunicación ascendente ( del personal hacia la dirección, gerencia presidencia de la

empresa)

Comunicación horizontal (entre el personal de igual jerarquía).

Comunicación diagonal (entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan),
no necesariamente cubriendo la línea de forma estricta, por ejemplo, contraloría
solicita -urgente- a la gerencia de recursos humanos la nomina de la institución, el
encargado de la nomina se la hace llegar, de forma directa.

3.2 Comunicación organizacional informal:

Este estilo de relaciones está basado en la espontaneidad, no en la jerarquía, surge de la

interacción social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas.
La comunicación informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, según como se
emplee. De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre
diferentes aspectos del trabajo realizado. (3)

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De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda,
solo demora y perjudica a las personas y a la organización

El 80% de las empresas reconocen que pueden mejorar la comunicación. El coste asociado a
la falta de comunicación, hasta ahora, no ha podido ser cuantificado, pero se puede estimar
que es muy elevado. La falta de comunicación redunda en pérdidas de oportunidades o en
duplicidad de gastos o en gastos innecesarios. La comunicación de la empresa se puede
clasificar por el público objetivo del mensaje en interna o externa. (3)

1. La comunicación externa se dirige normalmente al cliente o comunicación comercial,

por ejemplo: campañas de prensa, visitas de los agentes comerciales, congresos,
etcétera. También existe comunicación externa no comercial, como por ejemplo,
cuentas anuales depositadas en el Registro Mercantil, declaración del Impuesto de
Sociedades, etcétera. La comunicación externa incluye también reuniones de
negociación con terceros: clientes, proveedores, autoridades, sindicatos, etcétera.

2. Mientras que la comunicación interna se puede clasificar en función del número de

personas que intervienen en :

 Comunicación interpersonal.
 Comunicación grupal.

La comunicación interpersonal será el motivo de mayor desarrollo, por ser la base de toda
comunicación. La comunicación grupal es una variante de la comunicación interpersonal. En la
comunicación interpersonal se distinguen cinco elementos:

a) Emisor.
b) Mensaje.
c) Perceptor.
d) Interferencias.
e) «Feed-Back».
El emisor es la persona que en ese momento está comunicando activamente, es decir, está
emitiendo el mensaje. El mensaje es el objeto de la comunicación. El mensaje puede ser oral,
escrito, audio, audiovisual y no verbal o visual. Por mensaje oral se entiende por el que una

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persona emite verbalmente ante un interlocutor. El mensaje escrito no necesita de la
presencia del emisor, luego puede ser remoto. (1)

Las interferencias las puede originar:

El emisor, cuando el mensaje verbal y no verbal no coinciden cuando no existe claridad de

emisión, es decir, el mensaje emitido es confuso.

El receptor, cuando activa las barreras, para que la comunicación no sea luida, o cuando sesga
subjetivamente el mensaje.

Ejemplos de interferencias son las barreras generacionales de la comunicación o la barrera de

comunicación que pueda existir entre un contribuyente y un inspector de hacienda, una de las
mayores barreras de la comunicación es la falta de contacto visual, es decir, que el receptor y
el emisor no se puedan mirar a los ojos, o no quieran mirarse. Otra barrera de comunicación es
el «status» o «role» que una persona desempeñe o quiera utilizar en la comunicación
interpersonal. (1)

Ejemplos de estas barreras son:

a. La relación jefe-subordinado.
b. La relación profesor-alumno.
c. La relación comprador-vendedor.

Incluso el «territorio» se considera una barrera en la comunicación que algunas veces se hace
patente. Por ejemplo: La visita del vendedor al comprador en el despacho de éste. El
comprador, incluso puede usar su secretaria y su mesa de despacho como unas barreras
adicionales. Otras veces las «barreras» se quieren suprimir como en las Conferencias
Internacionales sobre la Paz donde la mesa es redonda, para que no haya presidencia
ostensible. (1)

El «Feed Back» es un acuse de recibo por parte del receptor y dirigido al emisor. Un ejemplo
de «Feed-Back» o mensaje de retorno es el aplauso del público a un artista. Otro ejemplo de
«Peed-Back» es la opinión de un cliente reflejada en una encuesta o cuestionario o en una hoja
de reclamaciones. (1)

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La comunicación interpersonal es la base de la comunicación en la empresa. Las fases de una
buena comunicación interpersonal, son:

1. Percepción.
2. Empatía.
3. Escucha Activa.
4. Entrevista de relación.

La percepción del ser humano se puede practicar con los cinco sentidos y además con el
sentimiento. Por lo tanto, percibir es escuchar (no oir). Percibir es mirar (no ver). Percibir es
oler, tocar, saborear. La percepción, es una fase de la comunicación, cuyo propósito es la
recogida de datos. Los datos. Los datos serán objetivos (entorno físico) y subjetivos (entorno
emocional). La empatía es una fase imprescindible para una buena comunicación. Se podría
decir que sin empatía no hay comunicación. Empatía es ponerse en el lugar de la otra persona,
tratando de entenderle y comprenderle y haciéndoselo saber, con frases tan directas como:
«entiendo que estás muy preocupado con este tema que estamos comentando...». La escucha
activa incluye practicar el «Feed-Back» para confirmar que el mensaje se está entendiendo y
comprendiendo y que es nuestro deseo eliminar toda «barrera» en la comunicación. (4)

Hay varios tipos de entrevista personal:

a) De colaboración para evaluar y desarrollar las relaciones profesionales con una

persona. La entrevista de colaboración o de ayuda implica practicar la empatía y otra
técnica conocida como asertividad. Asertividad es dar a conocer nuestra opinión a la
otra persona sin que dejemos de practicar la empatía. La asertividad pone de
manifiesto nuestro criterio, con autoestima pero sin agresividad. Un ejemplo de
mensaje asertivo podría ser: «estoy comprendiendo tu planteamiento y entiendo lo
frustrado que te sientes, sin embargo, mi opinión es...». (4)

Alternativa de «sin embargo» es «no obstante». No debería utilizarse «pero» porque

aparentemente incluye un mensaje de «barrera», es decir, no es un «Feed Back»
positivo. La entrevista de ayuda y colaboración se practica utilizando ejemplos
concretos de comportamiento, con el fin de eliminar, lo más posible, conceptos
subjetivos, posiblemente no compartidos por la otra persona. (4)

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 b) De colaboración para negociar a medio y largo plazo. La negociación, que es una forma
de comunicación interpersonal, tiene dos extremos:

 Ganar-perder. Esta alternativa es la que se practica ante un juicio o demanda, donde la

relación entre las partes no tendrá carácter de continuidad. No es la fórmula más
aconsejada pero algunas veces se practica.

 Ganar-ganar. Esta alternativa es la que se utiliza habitualmente en la empresa. Implica

carácter de continuidad y de colaboración a medio y largo plazo.Esta técnica de
negociación lleva consigo que ambas partes ganen, una más y otra menos, pero ambas
salen ganando en la negociación. También, ambas partes, salen con la sensación de
que han perdido algo o que no han ganado todo lo que querían.

De esta alternativa se desprende que: Negociar es ceder. Sin ceder no hay negociación, hay
imposición o contratos de adhesión. Es muy importante en las entrevistas personales de
negociación separar los intereses de los sentimientos. Hay que trabajar y negociaren torno a
los intereses de ambas partes y serlo suficientemente imaginativo y creativo para encontrar
una fórmula que satisfaga a ambas partes. Conviene también conocer los propios límites, hasta
los que se puede negociar, e intuir deducir los límites de la otra parte. La percepción de la
comunicación no verbal, en una negociación, es muy importante a la hora de identificar el
«Feed-Back» de la otra parte a propuesta nuestras. (4)

Otro aspecto importante de la comunicación en la empresa es el tipo de relación

interpersonal. Utilizando terminología del análisis transaccional una persona puede establecer
relación con otra persona siguiendo el binomio adulto. Este es el tipo de relación que busca la
empresa, donde puede haber sinergia, es decir que el resultado de dicha relación enriquezca a
ambas panes y por lo tanto el resultado final para la empresa sea superior al que se hubiese
obtenido sin esta relación (1 + 1 >2). Hay veces que una persona dominante («Padre») se
relaciona con una persona no madura («Hijo») y se produce una relación simbiótica, es decir,
que la relación empobrece el resultado final (1 + 1 <2). En la empresa se desea la participación
de todas las personas. Todas pueden contribuir a mejorar el proceso empresarial, en definitiva,
el resultado final. La relación «adulto»-«adulto» es la que se debe fomentar. Todos los
programas de formación y desarrollo deben estar dirigidos a incrementar el desarrollo
personal, el conocimiento del negocio y las técnicas profesionales necesarias para desempeñar
una función. (4)

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En fin, la comunicación en la empresa es un tema crítico y apasionante. En estas notas no se ha
incluido nada respecto a la comunicación externa comercial o publicitaria que podría ser
objeto de otro coloquio.

II. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN.

Se considera que la información es un recurso que se encuentra al mismo nivel que los
recursos financieros, materiales y humanos, que hasta el momento habían constituido los ejes
sobre los que había girado la gestión empresarial. Si la Teoría económica tradicional mantenía
el capital, la tierra y el trabajo como elementos primarios de estudio, la información se ha
convertido, ahora, en el cuarto recurso a gestionar. (5)

Desde el punto de vista de la gestión empresarial el conocimiento del entorno, en un mundo

cada vez más complejo y cambiante, origina una necesidad cada vez más acuciante de
información para la toma de decisiones, tanto para atacar nuevos mercados, como para
proteger a la empresa de agentes externos que puedan vulnerar su estabilidad. (5)

Es necesario establecer que la tecnología de la información (TI) se entiende como "aquellas

herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir información.
La tecnología de la información se encuentra generalmente asociada con las computadoras y
las tecnologías afines aplicadas a la toma de decisiones. (5)

La tecnología de la Información (TI) está cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las
personas que trabajan en gobierno, en empresas privadas, que dirigen personal o que trabajan
como profesional en cualquier campo utilizan la TI cotidianamente mediante el uso de
Internet, las tarjetas de crédito, el pago electrónico de la nómina, entre otras funciones; es por
eso que la función de la TI en los procesos de la empresa como manufactura y ventas se han
expandido grandemente. La primera generación de computadoras estaba destinada a guardar
los registros y monitorear el desempeño operativo de la empresa, pero la información no era
oportuna ya que el análisis obtenido en un día determinado en realidad describía lo que había
pasado una semana antes. Los avances actuales hacen posible capturar y utilizar la
información en el momento que se genera, es decir, tener procesos en línea. Este hecho no
sólo ha cambiado la forma de hacer el trabajo y el lugar de trabajo sino que también ha tenido
un gran impacto en la forma en la que las empresas compiten. (5)

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Utilizando eficientemente la tecnología de la información se pueden obtener ventajas
competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales
ventajas como una constante, así como disponer de cursos y recursos alternativos de acción
para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son
permanentes. El sistema de información tiene que modificarse y actualizarse con regularidad si
se desea percibir ventajas competitivas continuas. El uso creativo de la tecnología de la
información puede proporcionar a los administradores una nueva herramienta para
diferenciar sus recursos humanos, productos y/o servicios respecto de sus competidores. Este
tipo de preeminencia competitiva puede traer consigo otro grupo de estrategias, como es el
caso de un sistema flexible y las normas justo a tiempo, que permiten producir una variedad
más amplia de productos a un precio más bajo y en menor tiempo que la competencia. (5)

Las tecnologías de la información representan una herramienta cada vez más

importante en los negocios, sin embargo el implementar un sistema de
información de una empresa no garantiza que ésta obtenga resultados de manera
inmediata o a largo plazo. (5)

En la implementación de un sistema de información intervienen muchos factores

siendo uno de los principales el factor humano. Es previsible que ante una situación de cambio
el personal se muestre renuente a adoptar los nuevos procedimientos o que los desarrolle
plenamente y de acuerdo a los lineamientos que se establecieron. De todo lo anterior es
necesario hacer una planeación estratégica tomando en cuenta las necesidades presentes y
futuras de la empresa. Así como una investigación preliminar y estudio de factibilidad del
proyecto que deseamos. (5)

 Investigación preliminar

La investigación preliminar abarcará aspectos como internos y externos de la

empresa, es aquí el momento de definir quienes somos en este momento y a donde
queremos llegar, quién es mi competencia directa e indirecta, como está la
empresa en relación a sus competidores, ¿cómo lo hacen los demás?
El conocimiento general de la empresa se da en este punto. (5)

 Estudio de factibilidad

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El estudio de factibilidad permitirá a la empresa evalué factores como: recursos financieros,
materiales y humanos, así como los tiempos que se requieren para la implementación del
nuevo sistema. Se debe de ser totalmente objetivo y realista en este proceso ya que una
información inadecuada en este primer paso se verá reflejada en el momento de poner a
prueba el sistema y peor aún en el momento de estar operando y esperando resultados que tal
vez nunca lleguen. En este punto es importante no olvidar el aspecto financiero no dejando a
un lado los indicadores financieros de rentabilidad. El aspecto cualitativo es importante para
eso se tendrá que tomar en cuenta la misión y la visión de la empresa. (5)

Al hacer un estudio de factibilidad se determinan las variables que se tomarán en cuenta en el

proyecto y la importancia relativa de cada una de ellas. Una vez definidas las variables se
procede a analizar las opciones que existen en el medio y estas opciones son sometidas al
escrutinio para determinar en qué porcentaje cumplen cada una de las variables previamente
definidas. Una de las opciones que generalmente se presentan en el área de sistemas de
información es ¿lo hacemos en casa o lo compramos?, si lo compramos, ¿qué
compramos?

El dominio de la información externa, no debe hacer olvidar el control de los flujos internos de
información que la propia empresa genera derivado de su funcionamiento. (5)

Y, finalmente, tampoco se debe olvidar la propia información que la empresa lanza al exterior,
en algunos casos regulada por factores legales, como aquellos que obligan a las empresas a
depositar sus cuentas anuales en los registros mercantiles. Datos, a su vez, que se convierten
en información externa para otras empresas que absorben esa información. (5)

c) Administración de las tecnologías de la información:

A través de los tiempos la administración estratégica de la organización ha sido

conceptualizada como un proceso para identificar, de manera sistemática las oportunidades y
amenazas que se ubican en el futuro y de esa forma poder explotarlas y evitar las amenazas;
dentro de ésta se ha incorporado la administración de las Tecnologías de Información como un
elemento trascendental no sólo por el propio hecho de organizar la información que en la
empresa se genera, sino como la oportunidad de desarrollar estrategias a futuro para la
creación de valor. (6)

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Tradicionalmente los profesionales a cargo de la administración de las Tecnologías de
Información (TI) procuran que estén lo mejor alineadas con los elementos del negocio, lo que
presupone que traerá mejores resultados para la compañía, por ejemplo: (6)

 Los bancos que actualizan sus portales de Internet.

 Las dependencias gubernamentales que permiten a los ciudadanos accesar a un
variado menú de servicios, quejas y sugerencias a través de algún número telefónico, y
sin necesidad de ir personalmente al domicilio de la dependencia.
 Las instituciones educativas que dan la opción de consultar vía Internet sus planes de
estudio, horarios, requisitos, etc.

Sin embargo, esta forma de administrar las TI representa una barrera en el sentido de que una
alineación total representa un estado inestable por la propia dinámica de la institución y de la
misma tecnología. La suposición de que "las TI deben alinearse al negocio" como una función
separada de la organización es la crítica principal al enfoque acostumbrado de administrar las
TI. Ésta es sólo parcial y además inconsistente: las transferencias interbancarias vía Internet
están restringidas o condicionadas, los menús de servicios vía telefónica no siempre se
encuentran actualizados, etc. Una alternativa "estratégica" debe de ser una Integración
completa de las TI en la organización, como un ente inseparable de los procesos del negocio
pasando a formar parte de los activos para la creación de valor. (6)

No se requiere ser un gran observador para asegurar que la mayoría de las empresas todavía
conservan un enfoque demasiado tradicional de alineación estratégica de las TI,
considerándolas como mero soporte de las estrategias de negocio y nunca como parte integral
de éste, además, en la mayoría de los casos se tienen problemas para sostener
permanentemente la alineación (hay ocasiones en que un simple cambio en la marcación
telefónica provoca un desbordamiento de las capacidades de las TI). (6)

Las organizaciones rara vez experimentan un crecimiento dramático en la utilización de TI sin

antes haber sufrido una transformación organizacional: el negocio cambia antes que las TI (la
fusión de un banco nacional con uno extranjero, el cambio de patrones, las exigencias de un
nuevo cliente, la necesidad de un certificado internacional de calidad, etc.) Hay casos en que
las TI se han desarrollado a tal nivel que se vuelven la fuerza del cambio para la facilitación de
la implantación de nuevas estrategias y procesos de negocios (el surgimiento y consolidación
de las Universidades Virtuales como parte de una variedad de servicios de las Instituciones
Educativas Particulares) en donde la alineación de las TI no se realiza sólo una vez, sino que se

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concibe como un constante "balanceo" entre las estrategias donde las TI siguen al negocio y
donde se adelantan a éste. (6)

La alineación total resulta insostenible en un contexto estratégico, pues como lo definimos en

un principio, la implicación del futuro es impredecible. El reto será que las TI avancen en la
dirección correcta para maximizar el valor que puedan brindar al negocio. Una manera de
visualizar las TI como activos es asociándolos con los objetivos del negocio:

Como base se ubican los recursos relacionados a la Infraestructura de TI, la cual sirve para los
servicios de toda la organización: las bases de datos compartidas, las redes, los medios de
comunicación interna, etc. Éstas permiten crear y desarrollar nuevas aplicaciones generadoras
de valor. Una buena infraestructura de TI admite una adecuada integración entre las unidades
del negocio y colabora en la disminución de costos al compartir recursos entre múltiples áreas
funcionales. (6)

Posteriormente nos ubicamos a un nivel de transición, mediante el cual se automatiza y se da

soporte a las tareas básicas y repetitivas de la organización: punto de venta, control de
inventarios, administración de la nómina, cuentas por pagar, y demás funciones y tareas que
implican la captura de información a un máximo nivel de detalle. Dicha automatización genera
una disminución de tiempos de procesamiento e incremento de transacciones y su
consecuente incremento de la capacidad de procesos del negocio. (6)

En un nivel superior encontramos las TI meramente Informacionales, en donde se procesan,

identifican y filtran los datos a fin de convertirlos en insumos de la toma de decisiones. Gracias
a las TI, la organización dispone de información oportuna y confiable: sistemas de gestión y
medición de objetivos, aplicaciones de análisis y previsión estadísticos, entre otros. (6)

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Por último, se ubican las TI de tipo Estratégico que son las que contribuyen a la creación del
valor que los clientes perciben de los servicios y productos que se brindan, generando
elementos de diferenciación (ventajas competitivas). El recurso estratégico permite la
capacidad como ventaja competitiva sostenible. Es decir, es el resultado de saber aprovechar
adecuadamente los recursos en los cuales la empresa tiene superioridad y no sólo como un
instrumento de posicionamiento. (6)

FUNCIONES Y MÉTODOS DE LA COMUNICACIÓN

A. Funciones de la comunicación

Como se ha mencionado con anterioridad la comunicación es un proceso de interacción social

que se produce como parte inherente a la naturaleza humana, a través de diversos canales y
medios para influir, de manera implícita o explícita, en el comportamiento de los demás y en la
organización y desarrollo de los sistemas sociales; “toda conducta es, por tanto,
comunicación”. En este proceso el emisor puede elegir el modo concreto en que habrá de
comunicarse, aunque al receptor le cueste percibir o comprender el mensaje comunicativo. De
lo anterior, surge la posibilidad de comunicarnos bien o mal, de manera clara y concisa o
confusa, de emplear un medio u otro, y de considerar al receptor como objeto o como
persona. (1)

La comunicación tiene las siguientes funciones principales dentro de un grupo u organización:

1. Informativa:

Es la más divulgada de todas, A través de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la

experiencia social e histórica, así como proporciona la formación de hábitos, habilidades y
convicciones. En esta función el emisor influye en el estado mental interno del receptor
aportando nueva información. (7)

2. Control:

La comunicación controla el comportamiento individual. Las organizaciones, poseen jerarquías

de autoridad y guías formales a las que deben regirse los empleados. Esta función de control
además se da en la comunicación informal. (7)

3. Motivación:

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Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qué es lo que debe hacer, si se están
desempeñando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar su rendimiento. En
este sentido, el establecimiento de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance
hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, incita la
motivación y necesita definitivamente de la comunicación. (7)

4. Expresión emocional:

Gran parte de los empleados, observan su trabajo como un medio para interactuar con los
demás, y por el que transmiten fracasos y de igual manera satisfacciones, es decir
sentimientos. (7)

La comunicación es fundamental dentro del grupo, así los miembros muestran sus
frustraciones y sus sentimientos de satisfacción. (7)

5. Cooperación:

La comunicación se constituye como una ayuda importante en la solución de problemas, se le

puede denominar facilitador en la toma de decisiones, en la medida que brinda la información
requerida y evalúa las alternativas que se puedan presentar. (7)

6. Afectivo - valorativa:

El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva que el mismo demande, no todos los
mensajes requieren de la misma emotividad, por ello es de suma importancia para la
estabilidad emocional de los sujetos y su realización personal. Gracias a esta función, los
individuos pueden establecerse una imagen de sí mismo y de los demás. (7)

Es de suma importancia en la estabilidad emocional de los sujetos y en su realización personal.

Gracias a ella, los individuos establecen una imagen de sí mismos y de los demás, lo cual se
consigue por medio de la valoración de las cualidades de la personalidad de los
comunicadores. (7)

La misma es la conjugación de la individualidad de cada cual con la necesidad de compatibilizar

su papel social y personal. La crítica y la autocrítica son factores que contribuyen
notablemente en este intento. Ellas aseguran que el sujeto sepa la valoración que el colectivo
tiene de su desempeño y con ello, poder acercarse más al ideal que tiene de sí mismo

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mediante la corrección o eliminación de aquello que los demás consideran como sus rasgos
más negativos. (7)

7. Reguladora:

Tiene que ver con la regulación de la conducta de las personas con respecto a sus semejantes.
De la capacidad autorreguladora y del individuo depende el éxito o fracaso del acto
comunicativo Ejemplo: una crítica permite conocer la valoración que los demás tienen de
nosotros mismos, pero es necesario asimilarse, proceder en dependencia de ella y cambiar la
actitud en lo sucedido. Y está en dependencia de la efectividad de la información y de la
afectividad valorativa. (7)

Otros autores establecen funciones diferentes de la comunicación, por ejemplo G.P Predvechni
considera las siguientes. (7)

 De contacto, pues el individuo satisface las necesidades de la comunicación

que elimina las tensiones psíquicas provocadas por la soledad.
 De identificación, la persona se comunica para destacar que “pertenece” al
grupo dado o por el contrario que es “ajeno” a él.
 De socialización, mediante la cual el hombre como ser biológico se transforma
o forma como personalidad.

B. Métodos de la comunicación

Muchas veces, cuando la gente piensa de la palabra comunicación, que piensan de un

intercambio de información e ideas a través de palabras. Sin embargo, la comunicación verbal
es sólo una pequeña parte de la comunicación. Hay muchos métodos diferentes de
comunicación, y determinar cuál es el adecuado para usted y su organización es una decisión
importante. (8)

¿Cuáles son los diferentes métodos de comunicación?

a) Verbal

La comunicación verbal es simplemente hablar. Esto se puede hacer uno a uno, en un

ambiente de grupo, por teléfono, etc. Ser capaz de ver a la persona estar comunicándose cara

17
a cara puede ayudar a medir su respuesta al leer su lenguaje corporal y participar activamente
en el diálogo. (8)

Cuando se utiliza la comunicación verbal, sea consciente de su tono de voz, velocidad, y la

inflexión. Evite el sarcasmo o tonos de ira, ya que pueden poner a la gente que está hablando a
la defensiva. Cuando se habla de un grupo o de su equipo, asegúrese de hablar alto y claro
para que todos puedan entender. Se encargará de un micrófono, si usted se está dirigiendo un
8)
grupo en una sala grande. (

La comunicación verbal es mejor cuando se tiene que discutir algo con detalle, o al
cumplimentar o reprender a alguien.

Habilidades de comunicación oral

Debido a que una gran parte del día de un gerente se dedica a conversar con otros directivos y
empleados, las habilidades para hablar y escuchar son fundamentales para el éxito. Por
ejemplo, las habilidades de comunicación oral se utiliza cuando un gerente debe hacer
presentaciones de ventas, realizar entrevistas, realizar evaluaciones de los empleados, y
celebrar conferencias de prensa. (8)

En general, los gerentes prefieren confiar en la comunicación oral ya que la comunicación

tiende a ser más completa y exhaustiva al hablar en persona. En las interacciones cara a cara,
una persona puede juzgar a la otra parte está reaccionando, obtener retroalimentación
inmediata, y contestar preguntas. En general, las personas tienden a asumir que hablar con
alguien directamente es más creíble que recibir un mensaje escrito. La comunicación cara a
cara no sólo permite el intercambio de palabras, sino también la oportunidad de ver la
comunicación no verbal. (8)

Sin embargo, la comunicación verbal tiene sus inconvenientes. Puede ser incompatible, a
menos que todos los participantes escuchan el mismo mensaje Y aunque la comunicación oral
es útil para transmitir los puntos de vista de los demás y fomentar una apertura que anima a la
gente para comunicarse, es una herramienta débil para la aplicación de una política o la
emisión de directivas específicas donde están involucrados. (8)

Éstos son dos de las habilidades más importantes para la comunicación oral eficaz:

18
 1. La escucha activa. Los gerentes deben ser muy sensibles a su responsabilidad de
escuchar a su responsabilidad de escuchar. Cuando las personas “hablan”, están
tratando de comunicar algo. Ese “algo” puede o no ser lo que están diciendo. La
escucha activa e s el proceso de emprender acciones para ayudar al emisor a decir
exactamente el mensaje que realmente desea transmitir. existen cinco reglas para
escuchar con verdadero interés. (8)

Escuche el contenido del mensaje: trate de escuchar exactamente el contenido que se está
transmitiendo en el mensaje.

Atienda los sentimientos: trate de identificar que siente el emisor acerca del contenido del
mensaje.

Responda a los sentimientos: hágale saber al emisor que usted reconoce sus sentimientos.

Observe todos los indicios: sea sensible a mensajes verbales y no verbales, este alerta frente
a los mensajes confusos.

Parafrasee y exponga de nuevo: expóngalo al emisor lo que usted cree que ha escuchado.

2. Retroalimentación constructiva. El proceso de decirle a otras personas como se siente

usted acerca de algo que ellas dijeron o hicieron, o acerca de la situación en general,
en particular para los gerentes que regularmente deben retroalimentar a otras
personas, a menudo en la forma de retroalimentación del desempeño que
proporcionan las evaluaciones. Cuando se realiza de manera deficiente, la
retroalimentación puede ser amenazante para el receptor y causar resentimiento.
Cuando se hace bien, el receptor la escuchará y la usara en su provecho, incluso
cuando haya críticas a su desempeño. (8)

Hay formas que ayudan a asegurar que la retroalimentación sea útil y constructiva, en
lugar de que se dañe. Para empezar, el emisor debe aprender a reconocer cuando la
retroalimentación que está a punto de ofrecer beneficiaría realmente al receptor o
si habrá de satisfacer principalmente alguna necesidad personal. Por ejemplo, un
supervisor que regaña a un operador de computadora por errores en el análisis de
datos, tal vez esté molesto en realidad por no haberle dado las instrucciones claras
desde el principio. A sí mismo, un gerente deberá asegurarse de que cualquier
retroalimentación sea considerada desde el punto de vista del receptor como

19
 comprensible, aceptable y plausible. Los alineamientos usualmente aceptados para
una retroalimentación “constructiva” son:

 Primero, retroalimente de manera directa y con verdadero interés, basándose

en la confianza entre usted y el receptor.
 Segundo, asegúrese de que la retroalimentación sea específica y no general,
emplee ejemplos buenos, claros y de preferencia recientes para ilustrar sus
mensajes.
 Tercero, hágalo en un momento en el cual el receptor parezca más dispuesto
o capaz de aceptarla.
 Cuarto, asegúrese de que la retroalimentación sea válida y limítese a los
aspectos sobre los cuales cabe esperar que el receptor podrá hacer algo.
 Quinto, retroalimente en pequeñas dosis; nunca de más de lo que el receptor
puede manejar en cualquier momento dado.

b) Escrito

No se puede evitar la comunicación escrita en el lugar de trabajo, es en todas partes. Correos

electrónicos, memorandos, informes y otros documentos escritos son parte del día a día. La
comunicación escrita es la más apropiada cuando se requieren instrucciones detalladas,
cuando algo tiene que estar documentado, o cuando la persona está demasiado lejos como
para hablar fácilmente con el teléfono o en persona. (8)

El correo electrónico es un salvavidas para muchas personas, sobre todo en el mundo de los
negocios. Si usted confía en los correos electrónicos y notas para llevar a cabo su negocio, es
muy importante para retratar una imagen profesional. No utilizar abreviaturas a menos que
pertenezcan a su campo, y siempre uso el corrector ortográfico y lea su correo electrónico
antes de enviarlo para asegurarse de que está claro y conciso. (8)

 Habilidades de comunicación escrita

La comunicación escrita tiene varias ventajas. En primer lugar, proporciona un registro de

referencia y seguimiento. En segundo lugar, la comunicación escrita es un medio barato de dar
mensajes idénticos a un gran número de personas. (8)

20
Por desgracia, las habilidades de escritura son a menudo difíciles de desarrollar, y muchas
personas tienen problemas de redacción de documentos sencillos, claros y directos. Y lo creas
o no, documentos mal escrito involucran un gasto adicional. (8)

Los gerentes deben ser capaces de escribir con claridad. La capacidad para preparar cartas,
memorandos, informes de ventas, y otros documentos escritos puede significar la diferencia
entre el éxito y el fracaso. Las siguientes son algunas pautas para la comunicación escrita
eficaz:

Utilice el plan de energía para la preparación de cada mensaje: planificar, organizar,

escribir, editar, y revisar
Proyecto el mensaje con los lectores en mente
Dar el mensaje un título conciso
Utilice palabras sencillas y frases cortas, claras, y los párrafos
Tenga copia de seguridad
Evite el lenguaje florido, eufemismos y expresiones trilladas
Resumir los puntos principales al final.

c) No-verbales

Los métodos estándar de comunicación involucran que estén hablando o por escrito por un
emisor y escuchando o leyendo el receptor. Sin embargo, algunas formas de comunicación no
involucran directamente a lenguaje hablado o escrito. (8)

La comunicación no verbal (Lenguaje corporal) juega un papel importante en la manera de

comunicarse con los demás. A menos que usted está utilizando el lenguaje de señas, sin
embargo, es probable que no quieras confiar en ella como su único medio de comunicación.
Usted, sin embargo, necesitan ser conscientes de ello. Sus gestos, contacto visual y el
movimiento, y la forma de pararse y sentarse, todo ello transmite un mensaje a la persona que
está comunicando. No sea inquieto, evite cosas que le distrae, y evitar el cruce de sus brazos,
que envía fuera de la apariencia de estar enojado o cerrado. Siempre mirar a la persona que
está hablando en los ojos, y no mirar a otro lado mientras hablan. (8)

Aunque la tecnología, como el correo electrónico se ha disminuido la importancia de la

comunicación no verbal, la mayoría de la comunicación organizacional todavía se lleva a cabo a
través de la interacción cara a cara. Cada mensaje verbal viene con un componente no verbal.

21
Cuando las señales no verbales son consistentes con los mensajes verbales, actúan para
reforzar los mensajes. Pero cuando estos mensajes verbales y no verbales son incompatibles,
que crean confusión en el receptor. (8)

Las acciones de gestión son especialmente importantes porque los subordinados lugar más
confianza en lo que hacen los gerentes de lo que dicen. A menos que las acciones sean
coherentes con la comunicación, un sentimiento de desconfianza que menoscaben la eficacia
de cualquier cambio social en el futuro. (8)

¿Qué método es el adecuado para mí?

No hay una sola manera "correcta" para comunicarse, pero debe ser consciente de lo que es
apropiado y cuándo. El método elegido de la comunicación depende de la situación. Póngase
en los zapatos de sus empleados. Si usted necesita tener un cierto mensaje transmitido a
usted, pensar primero cómo le gustaría recibirlo. Use su buen juicio de la situación y ser
considerado con sus empleados, y usted será un comunicador eficaz. (8)

COMUNICACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS.

El primer punto de partida al hablar del conflicto es defender la idea de que él es parte
inevitable de la vida y que no necesariamente tiene que conducir al caos y a la destrucción,
pues él en si mismo tiene formas, procesos y resultados controvertidos. La definición de
Hocker y Wilmot nos resulta de importante precisión: “es la lucha que se establece entre dos
partes interdependientes al menos, las cuales perciben metas incompatibles, recursos escasos
e interferencia de la otra parte en la obtención de sus metas” (citado por Picard .Ch., 2002).

También para que exista conflicto, las partes implicadas deben percibir la situación como
problemática, o sea, que independientemente de la objetividad de la situación tiene que
existir la conciencia de que se está viviendo un conflicto. (1)

Se señalan varias causas como originarias de un conflicto, lo que es de especial interés para
ayudar a resolverlo si estamos en la posición de un tercero o si somos partes de él. Encontrar
la raíz del problema es un elemento decisivo. Moore refiere como factores causales del
conflicto, elementos asociados a las relaciones interpersonales, conflictos de valores,
conflictos de intereses, discrepancias sobre información de determinados hechos y
discrepancias vinculadas con la inequidad estructural. En las relaciones interpersonales, la

22
comunicación es esencial durante una situación conflictiva. De ella dependerá que el conflicto
se exacerbe o que se arribe a una solución constructiva del mismo:

Los diálogos de sordos, la falta de habilidad de escucha, la comunicación rígida, la

desconfianza, la imposición de criterios son intensificadores del conflicto y conducen a la
repercusión residual del mismo. En los conflictos de valor entran en juego las prioridades
personales, las creencias religiosas, políticas y culturales. Los conflictos de este tipo suelen ser
muy fuertes y de difícil solución pues cuando las personas sienten amenazados sus valores,
perciben que se les amenaza su identidad personal y se aferran con gran fuerza a los mismos.

Los valores casi siempre van a resultar justos y correctos para quienes los sustentan,
independientemente de su justicia y veracidad real, de ahí que en este tipo de conflicto es más
(1)
productivo buscar un entendimiento mutuo o la conciliación.

La incompatibilidad de metas, contraposición de intereses y percepción de escasez de recursos

resultan centrales en muchos conflictos. Los recursos pueden ser el dinero, la tierra, el empleo,
la posición social y pueden ser también el amor, la estima, el estatus, el reconocimiento y el
respeto. (1)

Los conflictos no solo suelen ser de tipo interpersonal, existen también los conflictos entre
personas o subgrupos del mismo grupo, los que se producen entre grupos como comunidades,
organizaciones, países y los llamados intrapersonales, que constituyen debates producidos
dentro de nosotros mismos. (1)

Cuantas veces no perdemos el sueño tratando de armonizar nuestras propias necesidades,

por ejemplo, quizás necesito más trabajadores en un equipo pero esto implica que se pierda
comodidad y espacio, lo cual también necesito. Y que nos quede claro que la relación no
armónica entre las necesidades no es sinónimo de enfermedad, muchas veces estamos ante el
reto de tomar decisiones entre nuestros compañeros o sobre las personas que dirigimos que
implican hacer transacciones entre los resultados a alcanzar, las preferencias y hacer
dejaciones de determinadas necesidades. (1)

Para que una relación armónica se produzca entre todas nuestras necesidades, tienen que
coexistir una cantidad de hechos y condiciones, que estamos casi hablando de una utopía.

23
Existe un refrán popular que refiere “en la vida no se puede lograr todo”.

 Respuestas al conflicto.

Teniendo en cuenta que el conflicto será parte inevitable de nuestras vidas, que no es positivo
ni negativo en si mismo sino que depende de cómo se le maneje y que podemos adquirir
habilidades para lograr su solución constructiva, se hace necesario continuar profundizando en
sus aspectos esenciales para lograr que la mayoría de los conflictos que surgen en las
organizaciones que dirigimos puedan constituir una verdadera experiencia de aprendizaje que
conduzca al cambio, estimule el interés y mejore la comunicación en el equipo de trabajo y en
la organización en general. (1)

Cheryl A. Picard (2002) señala un grupo de creencias básicas que si las poseemos o tratamos
de sustituir nuestras creencias negativas por ellas, favorecen que el conflicto sea constructivo
para las partes participantes:

Creer en la flexibilidad, en el sentido de que las personas pueden modificarse,

ajustarse en las relaciones conflictivas sin que esto signifique perder su esencia e
identidad personal.
Creer que el conflicto no debe permanecer sin resolverse.
Creer que mi punto de vista acerca de la situación conflictiva puede ser erróneo o
distorsionado y por tanto es importante y hasta decisivo, escuchar el punto de vista
del otro u otros.
Creer que se puede encontrar una alternativa o solución que concilie los intereses de
las partes implicadas.

Partiendo de las creencias o filosofía que se tiene acerca del conflicto y de otros
elementos como la historia entre las partes, las diferencias de poder entre ellas, la
importancia concedida a las consecuencias, los rasgos personales de los participantes,
las habilidades inherentes a las partes y las actitudes manifestadas, las personas dan
diversas respuestas a la situación conflictiva. Thomas y Kilmann (1974) plantean cinco
estilos de respuesta en este sentido:

I. Acomodación. En este caso las personas son capaces de transigir, avenirse y

doblegarse ante los demás, ignorando sus propias necesidades y deseos en aras de

24
 agradarles a los demás. Dejan a un lado la situación para centrarse en las relaciones.

II. Competencia. Sucede lo contrario al caso anterior, las personas tratan de obligar a
los demás a aceptar sus posiciones pues la preocupación principal es alcanzar su meta
o proyecto, pasando por alto las necesidades de los demás. Su creencia básica en
relación con el conflicto es de ganar o perder.

III. Evasión. Se apartan del conflicto pues consideran que no merita la pena su
resolución. Evitan tanto a las personas como a los asuntos que pueden causarles
conflictos.

IV. Avenencia. Estas personas ceden algunas de sus metas si los demás están
dispuestos a hacer lo mismo. Presionan por algunas metas pero tratan, al mismo
tiempo, de no arriesgar las relaciones y permiten que la otra parte obtenga algo.

V. Colaboración. En este caso el enfrentamiento del conflicto adquiere carácter

abierto y justo. Existe un compromiso con las metas personales y con las metas de los
demás, por lo que se comienza con la identificación de las metas de ambas partes para
luego buscar una solución mutuamente beneficiosa. Existe interés por las metas y es a
través de las relaciones que se trabaja por alcanzarlas.

Como podemos apreciar el estilo de conflicto seleccionado depende de las metas que
cada parte trata de alcanzar y de las relaciones que entre estas partes existe.

Las personas son capaces de utilizar cualquiera de estos estilos, sin embargo existe una
tendencia a usar con más frecuencia uno de ellos en dependencia de las características
personales, de la propia concepción que se tenga sobre lo que es un conflicto y de las
habilidades con que se cuente. (1)

El abordaje del conflicto supone, la consideración de una amplia gama de factores a analizar y
sobre los que debemos valorar, la medida en que pueden ser modificados.

 La resolución del conflicto.

25
Al dirigir personas y tratar de guiarlas hacia la consecución de metas comunes, me enfrento a
conflictos de diversa índole, que van desde una disputa entre dos de mis subordinados por el
uso de un ordenador hasta serios enfrentamientos por un ascenso laboral. (1)

Resulta pertinente hacerse varios cuestionamientos que me faciliten la solución constructiva

del conflicto: ¿cómo son las dos partes?, ¿Es simétrico o no el poder que tienen?, ¿Cuál es la
historia previa de sus relaciones?, ¿Qué originó el conflicto actual?, ¿Qué fines son
incompatibles en esta situación?, ¿existen terceras partes involucradas? , ¿cuál es la postura
de la tercera parte en cuestión?, ¿Qué estrategias se han utilizados en el transcurso del
conflicto?

Una vez valorados estos cuestionamientos iniciales, nos corresponde establecer las pautas
para definir el conflicto y transitar el camino de su solución constructiva para el equipo y para
la organización. (1)

Independientemente de haberles dado respuesta a las interrogantes referidas, debemos

revisar si realmente estamos ante la presencia de un conflicto. Un ejemplo real es que exista
un solo ordenador para trabajar dos personas y que en el mismo momento, ambos quieran
utilizarlo; el primero para finalizar un informe de estimulación y el segundo para un proyecto
que le solicitaron. (1)

La situación conflictiva se define por la existencia de un objetivo común: el uso del ordenador
que es requerido por dos partes para objetivos diferentes y donde el cumplimiento del
propósito de uno es incompatible con el del otro. (1)

En segundo lugar, debe existir la toma de conciencia de que la situación que están viviendo es
conflictiva pues aunque objetivamente exista, las partes implicadas o alguna de ellas puede no
tener la percepción de que existe tal conflicto. De acuerdo a “las particularidades que asuma
esta toma de conciencia, el conflicto puede asumir diferentes formas” (Fuentes, 2001):

Un conflicto auténtico: la situación conflictiva objetiva es percibida por ambas partes de forma
precisa y homogénea.

Un conflicto de atribución errónea: cada parte ofrece una interpretación diferente a la

situación. Por ejemplo en el caso del ordenador, si uno de los compañeros asume que el otro
quiere usar el ordenador en ese momento no porque lo necesite sino para fastidiarle.

26
Un pseudoconflcito: No se presencia una situación conflictiva objetiva de manera evidente.
Las partes vivencian el conflicto sin embargo, nosotros desde fuera no somos capaces de
percibirlo. Por ejemplo si se comprara un ordenador para cada trabajador pero continúa la
discusión porque ambos quieren trabajar en el viejo.

El conflicto en este caso está en las particularidades del vínculo interpersonal, los elementos
afectivo-emocionales hacen emerger conflictos donde los elementos racionales no justifican su
existencia.

La mezcla de conflictos: simultáneamente se mezclan los diversos tipos de conflictos. Existe un

conflicto latente de base y se van insertando progresivamente nuevos conflictos en sus
diversas formas.

El tercer objetivo, una vez definida la situación conflictiva y haber tomado conciencia plena de
su existencia, es la conducta derivada de los pasos anteriores. Se pueden manifestar disímiles
comportamientos, como por ejemplo, discusiones, hostilidad, agresividad, retraimiento todos
las cuales están matizados por una elevada carga emocional. Se impone entonces resolver la
situación antes que sus consecuencias alcancen magnitudes más severas. Un conflicto puede
ser resuelto de manera total o parcial. Si la solución es parcial, puede aparecer nuevamente en
el futuro o convertirse en un conflicto latente pues se logra disminuir o eliminar la conducta
conflictiva pero el resto de los componentes permanecen intactos.

En la solución total, se abren todos los frentes simultáneamente, es decir, que al mismo
tiempo se actúa sobre la conducta conflictiva, sobre la toma de conciencia y sobre la situación
objetiva. (1)

La estrategia utilizada es de especial atención pues pueden quedar huellas que dañen
relaciones y que incluso trasciendan el límite interpersonal para influir negativamente en los
equipos de trabajo y en la organización en su totalidad. Por tales razones, la resolución de
conflictos es un delicado tema que ha pasado “felizmente” a las manos de científicos y
expertos, y que en este pequeño trabajo solo pretendemos ofrecer una mirada general que
jamás alcanzaría todas las aristas de tan complejo proceso. (1)

27
No obstante insistimos en que los directivos asuman como filosofía de accionar cotidiano, la
solución constructiva del conflicto independientemente del nivel al que este se dé pues cada
día los sorprenderán un sinnúmero de situaciones de carácter indiscutiblemente conflictivo. El
carácter constructivo o destructivo de un conflicto está en función de la perspectiva
cooperativa o competitiva que le ofrezcan las partes participantes. La fuerza relativa de los
intereses cooperativos o constructivos entre las partes y la forma en que estos intereses sufran
alguna modificación en el decursar de la situación conflictiva, determinará la naturaleza del
conflicto y nos acercará hacia una solución constructiva o destructiva. (1)

La solución constructiva del problema puede requerir en ocasiones la presencia de un

mediador que cuente con un sistema de relaciones efectivas con cada una de las partes en
conflicto a manera que provoque confianza y facilite la comunicación. (1)

Para este tipo de solución constructiva, se necesita además la estimulación de actitudes

colaborativas, la toma de decisiones grupales que faciliten ampliar al diapasón de alternativas
de solución y el conocimiento de los asuntos en los cuales el conflicto se basa para que las
soluciones sean realistas. (1)

Un enfoque constructivo asume que existe la incompatibilidad pero que es superable y que las
soluciones existen y que bajo determinadas circunstancias incluso, un conflicto puede ayudar a
desarrollar la creatividad y la valoración de alternativas novedosas hasta ese entonces no
tenidas en cuenta.

 Consideraciones finales

El hecho de que el conflicto tenga su lado positivo en el sentido de que puede aprovecharse
para aclarar un problema, puede conducir a un pensamiento más claro y más crítico, permitir
el surgimiento de nuevas ideas y hasta reunir a oponentes en la búsqueda de un consenso, no
quiere decir que vayamos a convertirnos en sus fieles defensores y promotores. (1)

Sin embargo, es una realidad presente en las cuestiones más sutiles de nuestra vida, por lo que
nos impone el reto de intentar disminuir sus consecuencias sobre nuestro estado emocional,
sobre las áreas de la vida en que estamos inmersos. (1)

28
Un conflicto en una empresa atenta sobre la productividad, por ejemplo, el enfrentamiento
entre personas con alto nivel de decisión se hace incontrolable, conflictos entre miembros de
un mismo equipo de trabajo. (1)

MOTIVACIÓN EN LOS EMPLEADOS

El estudio del Comportamiento Organizacional comienza entre 1948 y 1952. En su carácter

interdisciplinario, involucra una serie de factores importantes, entre ellos la motivación, la
comunicación y las actitudes. (2)

La motivación como aspecto importante en el estudio del Comportamiento Organizacional

(CO) es vital para lograr la permanencia de las personas en la empresa. Este concepto como
disposición de la persona para emitir una acción, involucra los motivos, que son los que
determinan o mueven a la persona a actuar en un sentido específico. (2)

La motivación se refiere a los factores que activan y dirigen el comportamiento de los seres
humanos y de otros organismos; su complejidad ha ocasionado una variedad de enfoques
conceptuales, esto es, biológicos, cognitivos y sociales; todos estos enfoques buscan explicar la
energía que guía el comportamiento de las personas en direcciones específicas. Con todo esto
nos referimos al factor estímulo como energía interna que produce una respuesta en un
órgano sensorial.

La motivación ha sido, es y seguirá siendo una verdadera preocupación para las

organizaciones, las cuales continuarán en la búsqueda de soluciones. Este es uno de los temas
que más se investiga en el CO. En medio de ese proceso de investigación, los administradores
no descansan en su búsqueda de novedades para motivar a sus empleados. Esto involucra tres
elementos fundamentales: Intensidad, Dirección y Persistencia. (2)

Lo primero es cuánto se esfuerza un empleado enfocándose en una dirección que beneficie a

la organización y por cuánto tiempo puede o logra la persona sostener este esfuerzo; por ello,
un empleado motivado se aferra a una tarea con vehemencia para alcanzar las metas
propuestas, en este logro debemos considerar la calidad, el esfuerzo y la intensidad puesta en
acción. Esta lógica nos presenta la motivación como el motor impulsor de cada persona, cuyo
combustible posee componentes internos y externos, lo cual ha movido a diversos estudiosos
de la conducta a plantear diversas teorías, las cuales pueden clasificarse en dos grupos. El
primero, llamado teorías motivacionales, comprende La Teoría de la Jerarquía de Necesidades
Humanas (Abraham Maslow), Teorías X y Y (Douglas Mc-Gregor), Teoría de los Dos Factores

29
(Frederick Herzberg), también denominada Teoría del Mantenimiento de la Motivación. El
segundo se denomina teorías contemporáneas de la motivación, y está compuesto por la
teoría ERG (Clayton Alderfer), Teoría de las Necesidades de Mc-Clelland (o de las Motivaciones
Sociales), Teoría de la Fijación de Metas (Gene Broadwater), Teoría del Flujo y la Motivación
Intrínseca, Teoría del Reforzamiento, Teoría de la Equidad (Adams), Teoría de las Expectativas
(Víctor Vroom) y Teoría de las Metas (Locke). (2)

En esta diversidad, la validez de una tiende a invalidar otras y muchas se complementan; lo

importante entonces es articular las teorías más aplicables para ponerlas en práctica como
recurso que incrementa la probabilidad de permanencia de las personas en las organizaciones,
contribuyendo al logro de la satisfacción del empleado. En este logro la comunicación es un
elemento vital, vista, estudiada y administrada como un proceso. Es vital para la organización
porque ésta no puede existir sin la comunicación, es así que la administración es
comunicación. Esto significa que cada función administrativa comprende una forma de
comunicación, directa o indirecta, y lo mismo puede decirse de cada actividad que se
desarrolla en la empresa; debemos entonces comprender el concepto de comunicación, el cual
se define como el “proceso interpretativo, mediante el cual las personas responden y crean
mensajes para adaptarse a su entorno y a las personas que lo rodean” (Fernández, 2001). Las
políticas organizacionales, decisiones administrativas y las instrucciones de trabajo serian
infuncionales o inefectivas si no se comunican a las personas responsables, de manera que
sean comprendidas por quienes las deben poner en práctica. La comunicación efectiva es
básica para la transformación organizacional y se considera crítica para lograr la motivación de
los empleados y su satisfacción en el trabajo. Todo administrador necesita información
oportuna y útil para tomar decisiones acertadas; cuando los datos son incompletos, deficientes
o inadecuados, afectan la motivación, la actitud, la satisfacción, el rendimiento de los
empleados y todas las áreas de la organización, dado el alcance de la influencia gerencial.

Uno de los tipos de comunicación es la bidireccional, en la cual observamos varios pasos que
van desde la elaboración de la idea pasando por la codificación, transmisión, recepción,
decodificación, aceptación y uso, hasta llegar a la retroalimentación como paso que cierra el
proceso. (2)

En éste pueden identificarse algunos problemas potenciales. La polarización, disonancia

cognoscitiva, razonamiento defensivo y el guardar las apariencias; todo esto puede darse en el
proceso de comunicación. Además, están los ruidos o interferencias que afectan la transmisión
y comprensión del mensaje. Estos problemas y barreras pueden resultar en lo que hemosM

30
denominado como deformaciones comunicativas entre administradores y empleados (Kinicki
& Kreitner, 2003). (2)

Estas deformaciones son un verdadero problema en y para las organizaciones; esto se traduce
en directrices erróneas, transmisiones de informaciones incorrectas y otras dificultades y
problemas que se pueden transformar en pérdidas, en diferentes formas, para la empresa.

Un aspecto a tomar en cuenta son los símbolos de la comunicación, dentro de los cuales
apuntaremos los dos de uso más frecuente en la empresa, las palabras y la acción. El primer
símbolo es usado tanto de manera escrita como oral y en este segundo modo existen tres tipos
de comportamientos o estilos de comunicación. El asertivo (persona expresiva y de
mejoramiento personal, que propugna por el respeto y la dignidad), el agresivo (persona
expresiva y de mejoramiento personal, pero que siempre trata de sacar ventaja de otros a
como dé lugar), y por último está el estilo no asertivo, el cual se caracteriza por la timidez y
negación de la propia persona (Kinicki & Kreitner, 2003). Dado que los administradores buscan
siempre mejorar su competencia en el uso de la comunicación, es recomendable para ello el
estilo asertivo; con éste, el administrador lograría ser un mejor comunicador y así, un ejecutivo
o dirigente más funcional y de mejores y mayores resultados. (2)

Existen otras direcciones de la comunicación que afectan la interacción de las personas en las
organizaciones; están, la comunicación descendente, ascendente (con ventajas y desventajas,
dificultades y requisitos), lateral y electrónica. También la comunicación informal, donde
entran los rumores y el chisme como formas que surgen de la interacción social, de modo que
afectan como elementos del proceso de comunicación a la empresa de manera positiva o
negativa, de acuerdo a como se administre este tan importante proceso, el cual se desarrolla
de forma verbal y no verbal, apuntando que en el segundo aspecto son tomados en cuenta
todos nuestros movimientos como elementos informativos; gestos, contacto físico,
expresiones faciales, movimientos corporales, tacto visual y otros. Este proceso se pone en
marcha ante la presencia de los interlocutores (Emisor-Receptor) por lo que la escucha es
fundamental para el éxito de este llamado arte, en el cual algunos autores consideran existen
diferencias entre hombres y mujeres. (2)

La comunicación efectiva produce actitudes más positivas, lo que se manifiesta en el nivel de

motivación que exhibe el empleado en el desempeño de sus funciones, en la calidad del
servicio o producto terminado, en su interacción con los superiores, con los miembros de su
equipo, clientes externos y demás grupos invo1ucrados en esta actividad productiva que como
resultado final afecta positivamente a la sociedad en términos de los beneficios que ésta

31
recibe. En el desarrollo del proceso comunicativo la tecnología es abrazada por las
organizaciones porque, con su uso para la obtención de información, se logra mejorar la
satisfacción de los empleados (o socios) y de los grupos señalados. (2)

En lo que se ha clasificado como comunicación organizacional hace su entrada el Internet, el

correo electrónico, la video conferencia, el teletrabajo y la computación colaborativa, la cual
con el uso del software y el hardware de la computadora logra ayudar a los empleados (socios)
a mejorar su trabajo, incluyendo las redes formales de grupos pequeños. Todo esto, como ya
hemos dicho, crea en la persona una actitud más enfocada hacia el logro de objetivos, no sólo
personales si no también organizacionales. (2)

La comunicación como transferencia y comprensión de significados para la acción efectiva

cumple con la función de “controlar la conducta de los miembros del grupo o de la
organización a través de las jerarquías de autoridad y el establecimiento de lineamientos,
fomenta la motivación al dar las explicaciones requeridas a los empleados o socios para que
ejecuten las acciones necesarias en busca de un mecanismo fundamental que permita a los
trabajadores manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfacción” (Robbins, 2004).
Comunicarse se constituye en un escape para la expresión de emociones y sentimientos de
satisfacción de necesidades tanto de tipo social como básicas y, además, tiene la función de
facilitar la toma de decisiones porque proporciona las informaciones que los empleados y
grupos de empleados necesitan para emitir las acciones pertinentes. (2)

En la dinámica que hemos establecido están involucradas las actitudes de los empleados, las
cuales son entendidas como sentimientos y creencias que determinan en gran parte la forma
en que los empleados perciben su ambiente/su compromiso con las acciones que se
pretenden y su comportamiento (Keith & Newstrom, 2003); las actitudes son afectadas por la
percepción y están en acción todos nuestros sentidos, por ello la satisfacción, el compromiso
organizacional y el involucramiento en el trabajo son elementos tomados en cuenta en nuestra
preocupación por motivar al empleado y lograr su permanencia en la empresa, en lo que la
comunicación juega un papel protagónico. (2)

La satisfacción en el trabajo como tema de importancia es enfocada de manera individual y

global; la primera se refiere a la actitud de un empleado y la segunda como una actitud global,
que involucra el comportamiento de muchas personas y en diferentes aspectos del trabajo o
de la empresa. La satisfacción en el trabajo es dinámica porque está afectada por las
necesidades de los empleados y puede disminuir o aumentar y en esa misma medida afecta la

32
calidad y cantidad del trabajo que realiza la persona y sus consecuencias son tanto internas
como externas. (2)

Esta actitud, negativa o positiva, tiende a surgir en la medida en que el empleado obtiene cada
vez más informaciones sobre la empresa, sus superiores y sus compañeros de trabajo. Si el
nivel de satisfacción es alto, encontraremos que el empleado (socio) se sumerge en su trabajo
de modo que lo concibe como parte de su vida e invierte más energía, tiempo y todos los
recursos que puede de acuerdo con su motivación. Esto significa que observaremos en esta (s)
persona (s) un más alto nivel de lealtad y un mayor deseo de participar en todas las actividades
de la empresa, por lo que su sentido de pertenencia también se afirmará o se incrementará.

En estas condiciones, el empleado tiende a emitir conductas violentas, como llegar tarde a su
lugar de trabajo, caer en robo, ausentismo, tortuguismo (que se traduce en improductividad),
conflictos diversos y otras manifestaciones. Todos estos comportamientos negativos dañan a
la empresa y a sus miembros. En lo positivo, estas actitudes favorecen a la organización y a
todos sus recursos, de modo muy especial al recurso humano, tanto en su interacción en este
ambiente como fuera de él; esto incluye su relación familiar y como resultado tendremos
mejores ciudadanos.

En conclusión, la motivación, la comunicación y las actitudes de los empleados (socios) juegan

un papel fundamental en el mercado, en su desarrollo, crecimiento y desarrollo de las
personas; por lo que se constituyen en esenciales para alcanzar la permanencia de éstas (las
personas) en su lugar de trabajo. Estos elementos afectan la toma de decisiones en todos sus
niveles y ésta se vincula con la percepción como manera de organizar e interpretar las
impresiones sensoriales. Es entonces que la permanencia de las personas en las empresas
depende de una gran cantidad de factores que se encuentran enlazados y que son y serán en
esencia el equilibrio de estas (las organizaciones). (2)

Toda persona que interactúa en un ambiente de trabajo, sobre todo quienes dirigen, deben
prestar atención a la percepción que de usted, del trabajo, de sus compañeros y de la empresa
tiene el empleado (socio); esta es la entrada a la comprensión de las actitudes. (2)

TEORIAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN

En la historia de la psicología, el concepto de motivación ha jugado un rol protagónico en los

intentos por explicar las causas de la aparición, permanencia y ausencia de comportamientos
específicos.

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Actualmente existen múltiples propuestas vigentes sobre este tema, razón por la cual resulta
ineludible presentar un panorama de las teorías y miniteorías motivacionales, que por su
particular relevancia deben ser revisadas. En ese sentido Teorías contemporáneas de la
motivación. Una perspectiva aplicada, sobre la manera en que el ser humano, en su constante
búsqueda por comprender los orígenes del comportamiento, ha tratado de explicarse la razón
y el objeto del quehacer individual y colectivo.

La importancia de las teorías clásicas es su facilidad de comprensión y sus implicaciones en el

ámbito empresarial, además de servir de base a las nuevas teorías como son las
contemporáneas. A continuación, se exponen primero las teorías clásicas para después
explicar las teorías contemporáneas más resaltantes:

1. TEORIAS CLÁSICAS DE LA MOTIVACIÓN

 Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Maslow, 1954)

Según Maslow, las necesidades orientan la conducta (motivan) y existe una jerarquía de
necesidades en el individuo de tal modo que, éste realiza su esfuerzo para satisfacerlas. A
medida que las consigue, la persona se marca unas nuevas, las del peldaño siguiente, aunque
ello no tiene porqué ser un proceso secuencial.

Pirámide de las necesidades de Maslow:

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Maslow distingue cinco necesidades y, considera las fisiológicas y de seguridad como de orden
inferior; las tres siguientes se clasifican como de orden superior. Las necesidades de orden
superior se satisfacen en el interior del individuo; en cambio las de orden inferior lo hacen en
el exterior (sueldos, antigüedad, etc.)

De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow son las
siguientes aquí mostradas

o Necesidades Fisiológicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad del

individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas
encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo
por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el
saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se
encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades
completas.

o Necesidades De Seguridad: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento

de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de
estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras. Estas necesidades
se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y están
íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía...

o Necesidades Sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad,

la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad
de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro
de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer
amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de
pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

o Necesidades De Reconocimiento: también conocidas como las necesidades del ego o

de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse
apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se
incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

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 o Necesidades De Auto-Superación: también conocidas como de autorrealización o
autoactualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el
ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su
talento al máximo.

Fundamentos Prácticos de la Teoría de Maslow

Ejemplos:

Nivel individual 1. Establecer las relaciones contractuales con

los empleados a largo plazo tras la
consecución de unos objetivos definidos
por la empresa.
2. Trabajar las percepciones de identificación
con la empresa.
3. Creación de sistemas de comunicación
dinámica.
4. Realización de un feed-back continuo
sobre el desempeño laboral.
5. Planes de carrera.

Ejemplos:

Nivel de equipos 1. El propio trabajo de equipo otorga

seguridad, pertenencia y satisface
necesidades de afiliación.
2. Feed-back sobre objetivos conseguidos.
3. Formación de “equipos de trabajo
autónomos”

 Teoría de Higiene- Motivación (Frederick Herzberg).

Herzberg parte de la idea de que la relación del individuo con su trabajo es básica y, que su
actitud ante el mismo puede depender del éxito o fracaso.
Esta teoría partió de las investigaciones del autor desde la pregunta: ¿qué desea la gente de su

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trabajo? Preguntó a multitud de personas sobre las situaciones en que se sentían bien y en las
que se sentían mal, llegando a realizar una clasificación de las respuestas.
Sus conclusiones son que ciertas características suelen estar relacionadas con la satisfacción en
el trabajo y otras con la insatisfacción.

Cuando las personas que daban sus respuestas estaban satisfechas con su trabajo aludían a
factores intrínsecos (internos a la propia actividad del individuo) como determinantes de su
satisfacción, por el contrario, cuando se mostraban insatisfechos citaban factores extrínsecos.

Factores relacionados con la satisfacción en el trabajo

1. Logro.
2. Reconocimiento.
Factores intrínsecos
3. Condiciones propias de trabajo.
(satisfechos)
4. Responsabilidad.
5. Progreso.
6. Crecimiento.

1. Políticas y administración en la
empresa.
Factores extrínsecos
2. Supervisión.
(insatisfechos)
3. Relaciones interpersonales.
4. Condiciones del trabajo.
5. Sueldo.

No obstante, los datos revelan, según Herzberg, que lo contrario de satisfacción no es la

insatisfacción. La supresión de las características desagradables en un puesto no
necesariamente lo hace placentero. Es decir, los factores que favorecen la satisfacción son
independientes y distintos de los que producen insatisfacción.
Tras la realización de estos estudios, Herzberg concluye su teoría de Higiene- Motivación,
basada en dos factores:

Factores de higiene Factores de motivación

Las características de la compañía Las características del trabajo e individuo
relacionadas con los factores relacionados con los factores intrínsecos

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extrínsecos

Fundamentos Prácticos de la Teoría Higiene- Motivación

Ejemplos:

Control de la Aplicación de políticas de retribución relacionadas con el

insatisfacción desempeño laboral (sueldo).
Optimizar las relaciones personales dentro de la
organización: potenciar el trabajo en equipo, manejo de
las técnicas de comunicación por parte de los mandos,...
Cuidado del entorno laboral de modo que se haga lo más
agradable posible (luz, temperatura, mobiliario,
decoración,...)

Nota: cuando los factores de higiene son adecuados, el personal

no estará insatisfecho, pero tampoco se mostrará satisfecho
Ejemplos:

Manejo de la Fijación de responsabilidades tanto individuales como

motivación colectivas (el mando deberá comunicarlas
explícitamente).
Reconocimiento de los objetivos conseguidos y de la
importancia de las tareas realizada.
Trabajos de expansión vertical que permitan mayor
responsabilidad a los empleados.
Ajustar los objetivos / metas empresariales con los
personales de los miembros de la organización (los planes
de carrera van en esa dirección).

Nota: los factores motivacionales son las características que a las

personas le procuran satisfacción intrínseca

2. TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACIÓN

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 Teoría Existencia, Relación y Crecimiento (ERG) (Alderfer)

Alderfer parte de que existen tres necesidades primordiales: Existencia, relación y crecimiento.
Esta teoría es una derivación de la propuesta por Maslow, y convierte las cinco necesidades en
tres. En el siguiente cuadro se ve la correspondencia de las necesidades de Alderfer con las de
Maslow:

Existencia Relación Crecimiento

Necesidad que satisface nuestras Deseos sociales y de estatus Deseo intrínseco
exigencias materiales básicas que necesitan de la interacción de alcanzar el
con otras personas para quedar desarrollo
satisfechos personal

Correspondencia Necesidades Necesidades de amor y Necesidades de

con la fisiológicas componente externo de la autorrealización y
Teoria Maslow y de estima el componente
seguridad intrínseco de la
clasificación de
estima

Alderfer difiere de Maslow en dos ideas:

Es posible que al mismo tiempo esté en operación más de una necesidad

Si se reprime la satisfacción de una necesidad de orden superior, aumenta el deseo de
satisfacer una de orden inferior (a diferencia de Maslow, que postula que un individuo puede
permanecer en cierto nivel de necesidad hasta que ésta se satisface)
La teoría ERG tiene en cuenta las diferencias individuales, afirmando que, variables como la
escolaridad, antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar la importancia o
fuerza impulsora que un grupo de necesidades tiene para determinado individuo. De este
modo, los miembros de culturas diferentes clasifican de forma distinta las categorías de las
necesidades.

 Teoría de las tres necesidades (David mcclelland)

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Para McClelland, entender la motivación de las personas pasa por conocer las necesidades que
les mueven a comportarse o actuar de un determinado modo. Estas necesidades son tres:

1. Logro: impulso de sobresalir, hacer mejor las cosas, luchar por tener éxito.
2. Poder: necesidad de ejercer influencia y controlar a las personas
3. Afiliación: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas.

Las necesidades anteriores pueden definirse como características de la personalidad y tienen

influencia en el desempeño laboral, debido al hecho de que unir las metas organizacionales
con las individuales favorecen la optimización del esfuerzo en la dirección deseada por la
empresa. Por tanto, son aspectos que desde la dirección de los recursos humanos deben ser
tenidos muy en cuenta.

La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la cual las
personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto
orden jerárquico.

Necesidades De Autorrealización:

 Secundarias

Necesidades de estima

Necesidades sociales o de pertinencia

Necesidades de seguridad Necesidades

 Primarias

Necesidades fisiológicas

Cómo reconocer las necesidades y de qué modo actúan

Individuos orientados al logro:

No son jugadores; les disgusta obtener éxito por mera casualidad. Prefieren el reto de resolver
un problema y aceptar la responsabilidad del éxito o fracaso en lugar de dejar el resultado a la
suerte o a las acciones de otros.
Evitan lo que, a su juicio, son tareas demasiado fáciles o demasiado difíciles. Dan su mejor
rendimiento cuando sus posibilidades de triunfo están al 50%
Prefieren metas que les exigen esforzarse un poco más.

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Individuos con alto grado de necesidad de poder:

Les gusta “ser jefes”, luchan por influir en otros, prefieren puestos en situaciones competitivas
y orientadas al status Tienden a preocuparse más por conseguir influencia sobre los otros y
prestigio que por dar un rendimiento adecuado

Individuos con alto grado de necesidad de afiliación:

Luchan por conquistar la amistad

Prefieren situaciones de cooperación a las de competencia; por ejemplo, el trabajo en equipo
Desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensión mutua

 Teoría del establecimiento de metas.

Las intenciones de luchar por una meta, son la fuente principal de motivación para el trabajo.
Se puede decir que las metas específicas mejoran el desempeño; que las metas difíciles, si se
aceptan, producen un rendimiento más adecuado que las fáciles; y que el feed- back produce
un rendimiento superior a cuando éste no existe.

Las metas específicas difíciles producen un nivel más alto esfuerzo que un objetivo
generalizado. La especificidad de la meta sirve como estímulo interno, nos marca el camino o
la dirección a seguir.

El mayor nivel de desempeño, por tanto, se produce cuando las metas son más difíciles pero
cuando existe capacidad (aptitud, habilidad) y aceptación. Evidentemente las metas fáciles
tienden a ser aceptadas.

Implicaciones de la Teoría del Establecimiento de Metas en la organización.

Conclusiones del Cómo actúa Condiciones

estudio
La especificidad de la meta Deben estar correctamente
sirve como estimulo interno. definidas por el mando y/o el
Las metas específicas
Permite una organización o equipo de trabajo.
mejoran el
esquema mental de lo que se
desempeño
quiere conseguir.

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 Las metas difíciles Inciden en la motivación Capacidad y aceptación por
incrementan el (logro, autoestima, parte de quien las realiza
rendimiento responsabilidad) del individuo
cuando existe capacidad para
ello.
La retroalimentación ayuda a La retroalimentación
descubrir las discrepancias autogenerada (en la cual el
El individuo obtiene
entre lo que el individuo ha individuo puede vigilar su
mejores resultados
hecho y lo que quiere hacer. progreso) constituye un
cuando obtiene
Sirve de motivador más potente que la
retroalimentación
conducta guía que procede del exterior

REFERENCIAS BOIBLIOGRAFICAS:

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Madrid: Alianza Editorial, 1997.
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which is best for you? [Citado 12 Noviembre 2010]. Disponible en la World Wide Web:
http://www.businessknowledgesource.com/blog/what_are_the_different_methods_o
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