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UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA
CEI METRONORTE
Licenciatura en Administración de Empresas
Curso: Planeación Estratégica
Horario: domingo 08:00 a 09:00
Tutor: Edgar Estuardo Rodríguez

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS


Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Nombre: Ana Lucia Pérez Martínez


Carné: 18003808
Semana de Entrega: 8
Cuáles son las dificultades que enfrenta la empresa durante la ejecución de
la estrategia y cuáles son las mejores estrategias para superarlas.

Actualmente, multitud de empresas y organizaciones se encuentran con diversos


problemas para implementar de manera práctica la estrategia definida. Si nos
basamos en el proceso de Execution Premium, la principal dificultad no se localiza
en la primera etapa, el desarrollo de la estrategia, sino en las cinco etapas
posteriores, que corresponden con su ejecución. Según datos extraídos de
encuestas y entrevistas con altos directivos de distintas organizaciones, entre el 60
y el 80% de las empresas no consiguen cumplir los planes propuestos en sus mapas
estratégicos y la mayoría de CEO coinciden que su problema no es de estrategia
sino de ejecución.

Gestionar la estrategia se ha convertido en una de las competencias más valiosas


de las organizaciones. Únicamente aquellas empresas que gestionen su estrategia
de manera correcta, podrán competir exitosamente y lograr diferentes ventajas
sobre sus competidores. Las principales dificultades en la ejecución de la estrategia
son:

 Definición Inadecuada de la Estrategia:

Uno de los principales problemas es que la mayoría de organizaciones no tienen


bien establecida su estrategia, lo cual que impide lograr el éxito en su
implementación. Si la estrategia no se encuentra bien definida, las empresas no
tienen claro hacia dónde dirigirse, se encuentran sin rumbo definido y sin unos
parámetros claros a nivel de objetivos y rentabilidad a alcanzar. Otro problema es
que la estrategia suele estar definida unilateralmente, lo cual es fuente de conflictos
internos. Además, al no hacer partícipes a todo el equipo de líderes que componen
la empresa, se pierden muchas oportunidades de lograr unos resultados óptimos.
Si a estos problemas le sumamos que un 95% de los ejecutivos confiesa dedicarle

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menos de una hora a la propia estrategia, es normal que nos situemos ante un
panorama crítico.

 Mala Comunicación de la Estrategia

Frecuentemente nos encontramos con el problema de que la estrategia no está bien


difundida, existiendo estudios que certifican que sólo en un 12% de las
organizaciones el conocimiento de la estrategia llega al 100% del personal y, que
únicamente el 30% de las empresas consigue que al menos la mitad de sus
trabajadores la conozcan. Los problemas de comunicación son principalmente de
dos tipos: o bien no se comunica a todos los miembros de la empresa o se hace de
manera muy poco efectiva. Otro problema común a muchas organizaciones es la
comunicación parcial y limitada de la estrategia, proporcionando sólo información
de la misión, la visión y los objetivos. Sin embargo, este tipo de estrategia de
comunicación obvia lo más importante, que consiste en definir en términos
específicos lo que se debe hacer para lograr los resultados esperados.

 Falta de Alineación de la Estrategia

Una vez definida y comunicada la estrategia, todo el personal de la organización


debe conocerla y estar alineado con la misma, sumando esfuerzos y trabajando en
la misma dirección. Desgraciadamente, esto no ocurre en el día a día de muchas
organizaciones. Otro problema es una falta de alineación con las expectativas de
los clientes por un déficit de integración de las distintas áreas, como son logística,
ventas, mercadotecnia, servicio post venta, entre otras. Estos problemas están
derivados de que la alineación no es considerada una prioridad por la mayoría de
organizaciones. De hecho, las empresas que creen que tienen alineada la estrategia
de manera aceptable no llegan al 50%.

 Evaluación Insuficiente de la Estrategia:

Las evaluaciones de la estrategia no se ejecutan correctamente en muchas


organizaciones por dos razones: no se llevan a cabo con la frecuencia y/o con la
calidad suficiente por no considerar todas las variables ni utilizar los parámetros

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adecuados. Estos fallos de evaluación impiden llevar a cabo cambios de rumbo y
modificaciones en las acciones, cuando los resultados obtenidos comienzan a
alejarse considerablemente de los objetivos previamente definidos.

 Indefinición de las Responsabilidades:

Otro de los problemas con los que nos encontraremos es la necesidad de faculta
miento adecuado de los miembros de la empresa. Es decir, no se consigue definir
correctamente cuáles son las responsabilidades de cada profesional implicado, ni
quedan claras las jerarquías ni a quién corresponden las órdenes de mando,
independientemente que sea a nivel general o en determinadas partes operativas.

 Desconocimiento de nuevas prácticas para gestionar la estrategia

La falta generalizada de conocimientos de las distintas herramientas y tendencias


más eficaces y novedosas provoca que casi un 70% de las empresas no haga uso
de un BSC para ejecutar la estrategia y un 60% de las empresas no cuente con un
software de automatización.

 Puntos relevantes ignorados en la gestión de la estrategia

Un último problema es no considerar una serie de aspectos clave para conseguir


una ubicación de las compañías en el tiempo actual y, de esta manera, lograr una
orientación de la empresa acorde con los cambios que demandan los mercados
específicos y la sociedad en conjunto.

Las organizaciones suelen encontrar problemas a la hora de materializar sus


estrategias. Existen varios factores que influyen en la mala ejecución de las mismas,
como el trabajo diario, la carencia de disciplina a la hora de ejecutar o la
comunicación deficiente de la estrategia al resto de la organización. En un artículo
publicado con anterioridad, analizábamos las principales razones por las que las
organizaciones fracasan a la hora de llevar a cabo la ejecución de la estrategia.

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En este contexto, cabe preguntarse: ¿qué es una ejecución estratégica excelente?
Básicamente, podemos definir esta expresión en tres grandes rasgos:

1. Alcanzar resultados excelentes obtenidos de la implementación de una


definición estratégica concreta.
2. Garantizar un impacto duradero y sostenido en el desempeño de la
organización.
3. Ejecutar de forma distinta e innovadora, así como saber perfeccionar esta
capacidad de ejecución.

El objetivo de toda organización que ha invertido recursos en una buena definición


estratégica es ver resultados en sus beneficios. Esto pasa por una óptima ejecución
de la estrategia. Para alcanzar dicho objetivo, se proponen seis acciones:

1. Crear una estrategia que entusiasme a toda la organización

A muchas organizaciones les resulta complicado comprender que la estrategia debe


suponer un cambio de paradigma. Es importante afrontarla con actitud largoplacista
e innovadora y no centrarse en una mentalidad operativa, si no estratégica. Uno de
los principales problemas de las organizaciones es que desarrollan estrategias poco
atractivas y nada innovadoras. Esto provoca que las personas que deben
materializarlas posean un bajo índice motivación y carezcan de la pasión necesaria
para ejecutarlas.

2. Diseñar acciones para la ejecución pensando en el impacto en los resultados y


en el aprendizaje
A menudo existen planes y proyectos que no están alineados con la estrategia,
indicadores y objetivos aislados de los recursos, o bien organizaciones que diseñan
su estrategia basándose en el presupuesto. De hecho, es el mismo presupuesto el
que marca las acciones de ejecución, incluso por encima del impacto en los
resultados. De igual manera, hay empresas que centran la ejecución en la mera
acción más que en búsqueda de la efectividad. La buena ejecución se alcanza

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bajando la estrategia a objetivos y metas medibles, y éstos a proyectos que la
accionen.

3. Concebir el liderazgo como elemento motivador

La figura del líder en la ejecución de la estrategia es de vital importancia, pues en


gran medida, el éxito de ésta depende de él. Es fundamental entender el liderazgo
como un elemento motivador para el equipo. Un buen líder debe transmitir
esperanza y pasión por una correcta ejecución y nunca debe usar la obligación o el
temor como armas para alcanzar los objetivos, puesto que suelen conseguir el
efecto contrario.

4. Prevenir con un sistema de alertas tempranas

Un buen SAT (Sistema de alertas tempranas) debe estructurarse basándose,


además de en indicadores de resultados, en aquellos que manifiesten alertas
tempranas. Por ejemplo, para una ejecución excelente se torna fundamental contar
no sólo con indicadores sobre las ventas, sino también con indicadores que nos
predigan las ventas del futuro.

5. Establecer hábitos en cuanto a las reuniones de revisión de resultados

El objetivo principal de estas reuniones debe ser la revisión de los resultados, los
indicadores que muestran la predicción de dichos resultados, y en caso de que sean
negativos, averiguar cuáles son las causas y diseñar las acciones necesarias para
evitar que se repita en el futuro. La duración ideal para estas sesiones es de una
hora como máximo.

6. Plantear la información con enfoque a la toma de decisiones

Generalmente, se presenta la información de tal manera que no impulsa la toma de


decisiones. Existe poco análisis y un exceso de operativa en los planteamientos,
que frecuentemente son planos y poco visuales. Esta forma de presentar los datos
dificulta la interpretación y hace que directores y ejecutivos se encuentren con
dificultades a la hora de tomar buenas decisiones.