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V. Kasturi Rangan, profesor Malcolm P. McNair de Mercadeo, Harvard Business School, desarrolló esta Lectura fundamental con la ayuda de la escritora Caroline
Doyle Erhard.

Copyright © 2014 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. Si desea solicitar copias o pedir autorización para reproducir los materiales (incluyendo publicaciones en sitios
web académicos), llame al número 1­800­545­7685 o visite http://www.hbsp.harvard.edu.

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1 INTRODUCCIÓN
E
n términos de mercadeo, un canal de distribución se refiere al escenario que elige una empresa para repartir sus productos o servicios por el
mundo.a,1 Tanto si las transacciones de la empresa se dirigen principalmente al consumidor final (B2C) como si son interempresariales (B2B),

las opciones clave de los canales de distribución tienen una estructura similar, aunque la naturaleza del punto de venta y sus funciones son más
amplias en los mercados B2C. Y hay mucho dinero en juego: en 2011, las ventas de minoristas en los EE. UU. sumaron USD 4,6 billones2 y las que se

hicieron a través de otro tipo de distribuidores, como mayoristas, revendedores de valor añadido o representantes de fabricantes, totalizaron otros
USD 2,4 billones.3 Si sumamos ambas, vemos que pasaron por los canales de distribución unos USD 7 billones en bienes y servicios, es decir,

aproximadamente, el 50 % del producto interior bruto (PIB) de los EE. UU. Y esta proporción es similar en los canales de distribución de países de
todo el mundo.

Elegir el canal apropiado puede ser crucial para el éxito del producto o servicio que ofrece una empresa. La Figura 1 ilustra los aspectos clave del
diseño del canal y de las decisiones de gestión al hacer frente a un proveedor (que puede ser un productor, un ensamblador o un fabricante). En esta
presentación, el proveedor (pongamos un fabricante de herramientas de jardinería) tiene cuatro formas –o canales– diferentes de llegar a sus clientes:

1 Puede ir a través de un distribuidor (también llamado mayorista) que se asocia con un minorista (por ejemplo, Home Depot o Ace
Hardware, en los Estados Unidos) a cambio de que esta se ocupe de atender al cliente final. Si se trata de un servicio, como, por ejemplo, una
aerolínea, el distribuidor recibe el nombre de consolidador.

2 Puede llegar a través de un agente, como un corredor (en vez de un distribuidor), a veces llamado intermediario, que luego ofrece sus
servicios al minorista.

3 Puede ir directamente al minorista.

4 Puede ir directamente al cliente final a través de su propio sistema de ventas y distribución; es decir, el proveedor emplea a un equipo que
llama a los clientes directamente o bien toma pedidos por teléfono –o, cada vez más, por internet–.

FIGURA 1  Estrategia del canal

Fuente: adaptación y reimpresión de Transforming Your Go­to­Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management, de V. Kasturi Rangan y Marie Bell. Harvard Business Review Press, Boston, MA: 2006,
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Observe que para cada opción, excepto la 1 (uso de un distribuidor o mayorista), el proveedor (en este caso, el productor de herramientas de
jardinería) tendría que almacenar un inventario suficiente como para poder dar servicio a los minoristas y a los clientes finales con eficacia.
Dependiendo del ritmo de crecimiento de la compañía, esto podría significar la construcción de una infraestructura de centros de distribución. En las
opciones 2 y 3, el productor de utensilios de jardinería también tendría que ocuparse de la logística que supone obtener sus palas, rastrillos y otros
productos para los minoristas (jardinerías, ferreterías, etc.). Si el proveedor eligiese la opción 4 tendría que cuidarse de mantener surtido su propio
inventario para satisfacer los pedidos de los clientes, enviárselos directamente y poder proporcionar un servicio posventa (por ejemplo, reemplazar o
reparar el producto dañado).

Observe, además, que cada intermediario en la Figura 1 desempeña un conjunto diferente de funciones como parte del sistema de distribución del
canal del proveedor. El distribuidor, por ejemplo, se ocupa de la recepción del producto a granel y de su envase en paquetes de menor tamaño para su
reparto, de la preparación del inventario y del envío del producto al minorista. Este, por su parte, exhibe la mercancía, la promociona en sus tiendas y
proporciona un servicio posventa cuando es necesario. El distribuidor y el minorista tienen costos diferentes, por lo que también sus márgenes son
diferentes para seguir siendo rentables. La Ilustración interactiva 1 proporciona una breve descripción de los intermediarios principales y de las
funciones que realizan, así como una visión general de los sobreprecios (sobre costos) o de los márgenes (en el precio de venta) que se añaden a
medida que el producto o servicio recorre su camino a través del sistema o canal de distribución.

ILUSTRACIONES INTERACTIVAS 1 Márgenes de canal

Fuente: adaptación y reimpresión de Transforming Your Go­to­Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management, de V. Kasturi Rangan y Marie Bell. Harvard Business Review Press, Boston, MA: 2006,
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Al usar la Ilustración interactiva 1, tenga en cuenta el siguiente escenario: la empresa de tecnología ponible CollarPOP acaba de firmar un contrato
para vender su último dispositivo, unas gafas de sol deportivas provistas de un podómetro, a la cadena nacional de tiendas de electrónica Circuit Store.
CollarPOP no puede vender directamente a Circuit Store; en lugar de eso, tiene que vender a través de un socio distribuidor. CollarPOP decide
establecer un margen del 20 % a cada unidad vendida al distribuidor. El margen del distribuidor es del 20 % sobre cada unidad revendida a Circuit
Store. Los márgenes de Circuit Store son del 14 % para todos los productos que vende. Los clientes compran el producto por USD 27,95, que es el precio
de venta que el fabricante CollarPOP recomienda. Al principio, el producto se vende bien, pero pasado un año, el mercado se inunda de imitadores.

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Circuit Store sugiere a CollarPOP que baje el precio de las gafas con podómetro a USD 22,95 para reactivar las ventas. Si todos los canales de
distribución mantienen sus márgenes originales, ¿cuál es el nuevo margen por unidad para CollarPOP?

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Ninguna de las opciones en la Figura 1 es excluyente, por lo que el proveedor podría utilizar dos opciones de canal para cubrir el mercado. Por
ejemplo, el fabricante de herramientas de jardinería podría vender directamente a los grandes minoristas (como Ace Hardware) con cadenas de
tiendas (opción 3 en la Figura 1), dejando al distribuidor o corredor (opciones 1 y 2) cubrir el resto del mercado (quizás, pequeñas tiendas de jardinería
o viveros). Tarde o temprano, el productor de herramientas de jardinería tendrá que decidir si quiere ofrecer sus productos a un número limitado de
minoristas o cubrir el mercado más extensamente. También tendrá que prepararse para resolver los conflictos del canal, en caso de que estos vendan la
misma mercancía a diferentes precios y con diferentes niveles de servicio. Por ejemplo, sus minoristas más grandes pueden vender las palas y las
paletas con un descuento notablemente más alto que el que se puede permitir un pequeño vivero. Naturalmente, este está obligado a llevar su
insatisfacción al canal del pequeño negocio.

De este modo, un proveedor tiene que tomar numerosas decisiones estratégicas para desarrollar y gestionar sus canales de distribución con eficacia.
En este contexto surge la noción de administración del canal, que permite a una empresa diseñar, gestionar y, quizás lo más importante, hacer
evolucionar su estrategia de canal en función de los cambios que se presentan en la competencia y en el entorno del cliente. La administración del canal
conduce al alto rendimiento, pues sintoniza mejor con los cambios en el mercado.

La sección Lectura imprescindible que sigue resume las tres reglas de la administración del canal: (1) la asociación de los canales del sector para
obtener una visión general de las fuerzas externas en juego, (2) la creación y actualización de la cadena de valor del canal en el ámbito del territorio; y
(3) la alineación e influencia de los roles de los distintos socios en el modelo de canales, así como la modificación de su comportamiento cuando sea
necesario, a fin de promover un alto nivel de desempeño del sistema. La sección Lectura complementaria nos detalla una aplicación de la segunda
regla y proporciona un ejercicio interactivo en el cual podrá construir un sistema de distribución de muestra.

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2 LECTURA IMPRESCINDIBLE

2.1 Administración del canal

Normalmente, las decisiones sobre los canales se dividen en dos categorías: decisiones de diseño y decisiones de gestión. Las decisiones de diseño
hacen referencia a los aspectos estructurales del canal, como qué ruta tomar de entre las cuatro descritas en la Figura 1, si distribuir a través de una red
selecta de minoristas o, en su lugar, hacer que el producto o servicio esté ampliamente disponible para todos. Las decisiones de gestión, por el
contrario, incluyen opciones sobre la determinación de incentivos y los márgenes de canal (beneficios), así como la configuración de las reglas que
rigen el comportamiento diario del proveedor y de otros miembros del canal. La Figura 2 proporciona una breve lista de los temas a los que se
enfrentan a veces los administradores de canales con respecto al diseño y la gestión.

La mala ejecución de las decisiones de gestión del canal a corto plazo compromete la integridad de las decisiones de diseño del canal a largo plazo, lo
cual lleva a un círculo vicioso de deterioro del desempeño del canal que es difícil revertir. Por eso, la perspectiva de este autor es que todos los
elementos de la estrategia de canal se deben combinar bajo el paraguas de la administración del canal, y el proveedor debe intentar utilizar estos
elementos de una manera integrada para adaptar y desarrollar una estrategia de canal que esté en sintonía con los cambios en el entorno del mercado.

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FIGURA 2  Vista integrada de la estrategia de canal

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Por desgracia, las empresas a menudo no logran gestionar sus estrategias de canales de una manera tan integrada. Más bien, ven las cosas de forma
secuencial. Primero, el productor decide qué canal utilizar, y luego determina cómo llevar la interacción con los intermediarios elegidos. Sin embargo,
una vez que se ha construido un sistema de distribución, este tiende a afianzarse. En ese momento muchos administradores de canales asumen que los
sistemas de canal no pueden ser alterados, por lo que recurren al empleo de tácticas flexibles de gestión de canales para mantener el flujo de sus
productos en los mercados. Los cambios en el diseño o estructura del canal se consideran demasiado desalentadores y arriesgados, así que los
administradores mantienen el statu quo.

La administración del canal, por otro lado, permite implementar los tipos de ajustes continuos necesarios para adaptarse a dichos cambios de
mercado. El administrador de canal es más de una persona; a menudo es un grupo de altos ejecutivos de la empresa productora de los bienes o
servicios que posteriormente se llevan al mercado a través de intermediarios (distribuidores y minoristas). Sin embargo, a veces puede ser el
intermediario quien adquiere el papel del administrador de canal.

Un administrador de canal ayuda a garantizar la satisfacción del cliente. Aunque varias fuerzas externas pueden determinar el éxito de la estrategia
de entrada al mercado de una empresa, no hay nada más importante que las necesidades y los deseos de los clientes. Con la supervisión de un
administrador, las tareas o funciones del canal reflejan las necesidades de los clientes con la mayor fidelidad posible. Estas funciones del canal, al hacer
que el producto esté disponible de la forma más conveniente y permitir su mejor seguimiento a base de información y servicio, crean valor para el
cliente.

Debido a su condición de valor añadido, en lo sucesivo haremos referencia a las funciones del canal como actividades de la cadena de valor del
canal. Por lo general, la cadena de valor del canal define las acciones que una compañía emprende, directamente o a través de sus intermediarios del
canal, para comercializar, entregar y dar soporte a sus productos y servicios de cara al cliente. 4 El diseño de este sistema está en manos del fabricante y
de los intermediarios (distribuidores y minoristas). La administración del canal consta de tres reglas, que en conjunto permiten al administrador
satisfacer las necesidades presentes del mercado, incluso mientras este sigue evolucionando y adaptándose a necesidades futuras (consulte la Figura
3). 5

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La primera regla, asociación de los canales del sector, es el paso inicial que debe dar el administrador y se refiere a la investigación y comprensión
de las funciones de todas las fuerzas externas en juego, incluyendo las de la competencia. Por ejemplo, una nueva tecnología (para lubricantes
sintéticos) podría evitarnos la necesidad de cambiar el aceite del motor del automóvil con la frecuencia que lo hacemos. Esto, sin duda, afectaría al

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modelo de negocio de las tiendas de lubricantes para automóviles, que dependen de los propietarios que llevan sus vehículos para que les hagan el
cambio de aceite de forma regular. Obviamente, este cambio del entorno tiene implicaciones en la estrategia del canal de los productores de
lubricantes. La segunda regla, creación y actualización de la cadena de valor del canal, define el modo en que una empresa moldea una estrategia
de canal para el segmento de mercado elegido en su sector. En este punto, la empresa establece vínculos con las necesidades y los requisitos de sus
clientes y crea un sistema de distribución del canal con una serie de funciones y normas para sus diferentes miembros. La tercera regla, alineación e
influencia en el modelo de canales, asegura que los papeles que desempeñan los diversos socios del canal estén continuamente alineados con las
necesidades de los clientes finales de la empresa. Pero eso no es todo: para que el modelo de canales sea saludable, dinámico y sostenible, es
importante que las bonificaciones y compensaciones para los diversos miembros del canal sean coherentes con sus esfuerzos y evolucionen a medida
que cambia el papel que desempeñan.

FIGURA 3  Las tres reglas de la administración del canal

Fuente: adaptación y reimpresión de Transforming Your Go­to­Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management, de V. Kasturi Rangan y Marie Bell. Harvard Business Review Press, Boston, MA: 2006,
pág. 26. Copyright © 2006, Harvard Business Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

Con el marco de estas tres reglas, la administración del canal articula claramente los objetivos del productor/proveedor y proporciona un plan para
su ejecución. Con la orientación del administrador de canal, los cambios de diseño y de política se desarrollan continuamente y se alinean tanto con las
necesidades del cliente como con los beneficios del socio del canal.

2.2 La primera regla: asociación de los canales del sector

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El paso inicial en la administración del canal, la asociación de los canales de un determinado sector, se centra en entender las cuatro fuerzas principales
que impulsan la evolución a corto y largo plazo de cada canal de distribución en ese sector (consulte la Figura 4). La idea de la asociación de un sector se
remonta al marco de las cinco fuerzas de Michael Porter, un marco ampliamente utilizado en la estrategia competitiva que asigna el grado de
rivalidad entre los participantes en un sector, la amenaza de entrada de otros competidores externos, la de los productos sustitutos, el poder de los
compradores y el poder de los proveedores. 6 Aunque el análisis de las cinco fuerzas de Porter facilita, sin lugar a dudas, que un proveedor conozca el
estado de los canales de su sector, un administrador de canal sería mejor para asociar las influencias específicas que dan forma a la estrategia de canal
de distribución del proveedor.

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Con ese espíritu, el administrador de canal debería elaborar primero un mapa del estado de cada una de las cuatro fuerzas esenciales que influyen
en la estrategia del canal y, posteriormente, investigar el modo en que las fuerzas alcanzaron sus posiciones actuales. Los directivos deben aprender a
aprovechar, y explorar estas fuerzas, influyendo en ellas, para dar forma a una estrategia del canal eficaz y moderna. Las cuatro fuerzas son las
siguientes: deseos y necesidades del cliente; capacidades y costos del canal; el poder e influencia del canal; y posturas y acciones competitivas. 7

FIGURA 4  Asociación de las cuatro fuerzas que afectan a la estrategia del canal

En la parte central de la Figura 4 mostramos los sistemas de canales de dos competidores del mismo sector –aceites lubricantes para automóviles–
sujetos a las mismas fuerzas. El modelo de canales de la primera empresa depende del distribuidor para hacer llegar el producto tanto al comercio
minorista como a los clientes institucionales. El proveedor de este ejemplo suministra aceites lubricantes a tiendas como Jiffy Lube por medio de
distribuidores, que también ofrecen sus servicios a clientes institucionales, como las empresas de alquiler de vehículos Hertz y Avis. En cuanto a su
competidor, ha decidido abastecer a los clientes institucionales de forma directa, por lo que sus distribuidores solo se ocuparán de las tiendas de aceites
lubricantes que venden directamente a los consumidores. Claramente, cada empresa ha elegido una estrategia de distribución distinta. La regla de la
asociación permite desvelar si esas combinaciones son las mejores para cada compañía.

Deseos y necesidades del cliente

En el contexto de los canales de distribución, debemos tener en cuenta las necesidades de los clientes para incluir no solo el producto o servicio que
ofrecemos, sino también otra serie de elementos en torno a la compra. El inserto “Preguntas para dar impulso al proceso de asociación” ofrece algunos
puntos básicos que deben tenerse en cuenta al estudiar las necesidades de los clientes, así como para las otras tres fuerzas.

Piense en un fabricante de automóviles como ejemplo de proveedor. ¿Qué tipo de información puede interesar a los clientes (consumo de
combustible, comodidad en la conducción, espacio interior, especificaciones técnicas, accesorios o precio) a la hora de buscar un nuevo automóvil?
¿Qué tipo de productos y servicios complementarios (por ejemplo, entrega del auto usado como parte del pago, opción de pagar a plazos el nuevo

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vehículo o amplia la garantía del servicio técnico) puede necesitar el cliente? En otras palabras, piense que las necesidades de los clientes están
relacionadas con todas las transacciones que se dan en torno al producto en cuestión.

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De este modo, la experiencia de la transacción, así como todos los productos y servicios complementarios comprados o consumidos como parte de
ella, cobran importancia para el análisis. Ese hecho se hace aún más presente al pensar en un comercio minorista, como, por ejemplo, un
supermercado. Los administradores de canal deben comprender que, a veces, la calidad y el tipo de experiencia de compra en sí mismos son igual de
importantes que los productos que se están comprando. Un cliente de supermercado suele comprar toda una cesta de artículos. En la cesta puede haber
carne y pan, pero también yogur, zumos y papel de cocina. No hay duda de que cada uno de los productos tiene una identidad en la mente de ese
comprador, pero estas identidades son parte del conjunto de la cesta. Además, también son importantes el ambiente y la comodidad del
supermercado, al igual que otros aspectos relacionados con el servicio. Un supermercado puede dar la impresión de ofrecer una gran calidad y unos
altos precios, mientras que otros pueden parecer valiosos al ofrecer una calidad media y, por lo general, precios bajos.

Por eso, al asociar canales de distribución, el administrador de canal debe evaluar los deseos y necesidades del cliente en un sentido amplio
considerando el contexto de la compra y el uso, en lugar de centrarse únicamente en la naturaleza del producto o servicio en sí.

Preguntas para dar impulso al proceso de asociación

Al responder a las preguntas que aparecen a continuación bajo cada una de las cuatro fuerzas, los administradores de canales pueden
hacerse una buena idea de cuáles son las que influyen en los canales de distribución de su sector.

Deseos y necesidades del cliente

● ¿Qué compran los clientes, cómo lo hacen y por qué compran los productos y servicios que ofrecen las distintas empresas?

● ¿Cómo segmentan sus mercados de clientes las otras empresas del sector?

● ¿Qué influencias han afectado los deseos y las necesidades de los clientes? ¿Cómo han cambiado?

● ¿Están satisfechos los clientes con el resultado de los canales existentes? ¿Cuáles son las brechas en la cadena de valor del
canal?

Capacidades y costos del canal

● ¿Cuáles son las grandes capacidades y costos del canal en el sector (por ejemplo, la rapidez en la entrega, el surtido de
productos y la garantía del servicio)?

● ¿Cómo han evolucionado las capacidades del canal a lo largo del tiempo?

● ¿Cómo han evolucionado los costos y los márgenes?

Poder e influencia del canal

● ¿Cómo ha cambiado el poder entre los subgrupos del canal –proveedores, fabricantes, distribuidores y minoristas–?

● ¿A qué se deben los diversos cambios de poder?

● ¿Quién ha adquirido poder y por qué? ¿Quién ha perdido poder?

Posturas y acciones competitivas

● ¿Cuál ha sido la naturaleza de la competencia en el sector? ¿Cómo ha evolucionado?

● ¿Cuál es la empresa dominante? ¿Cuál, la más rentable? ¿Y la más innovadora? ¿Cuáles son sus estrategias del canal?

● ¿Cuál ha sido la naturaleza de la competencia en el ámbito del canal? ¿Cómo ha evolucionado? ¿Cuál es el canal dominante?
¿Cuál el más rentable? ¿Y el más innovador?

Fuente: adaptación y reimpresión de Transforming Your Go-to-Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management por V. Kasturi Rangan y Marie Bell. Harvard Business Review
Press, Boston, MA: 2006, pág. 32. Copyright © 2006, Harvard Business Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

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Capacidades y costos del canal

La parte visible de la estrategia de una empresa que entra en el mercado suele estar representada, entre otros, por los vendedores, los distribuidores,
los minoristas, los almacenes, los servicios de transporte y los puntos de venta, que se encargan de la transacción desde el momento en que se
suministra el producto o servicio hasta el momento en que se consume. El papel de estos agentes y de estas instalaciones es añadir valor al producto o
servicio una vez ha dejado su punto de origen, de modo que se satisfagan plenamente los deseos y necesidades definitivos del usuario final. Estas
actividades de valor añadido pueden incluir, por ejemplo, información, inventario, comodidad, surtido y servicios, que son actividades que muestran
las capacidades del modelo de canales. No consiste tan solo en la parte del canal encargada de la distribución física y logística, sino que también
incluye todas las actividades combinadas que realizan el proveedor y sus intermediarios para crear y satisfacer la demanda de los clientes. Siempre
que se conciben y se llevan a cabo estas actividades, el proveedor y sus intermediarios incurren en costos. Por lo tanto, las capacidades y los costos del
canal van de la mano y tienen una importancia determinante en el éxito que tendrá la estrategia de entrada al mercado de una empresa.

La mayoría de los profesionales todavía consideran que la cadena de suministro es el componente físico de la distribución encargado de llevar los
productos de la fábrica al consumidor, por lo que intentan centrarse en los aspectos que tienen que ver con su eficiencia. Este enfoque hace que surjan
preguntas sobre cómo reducir los costos a la hora de llevar el producto al mercado. Pero las capacidades de la cadena de suministro pueden mejorar por
sí mismas el valor del producto o servicio. No se trata siempre de aspectos sobre la eficiencia, sino también sobre la eficacia.

Poder e influencia del canal

Esta tercera fuerza del poder e influencia del canal es un reconocimiento la distribución del poder entre los diversos sujetos que conforman el canal. Sin
duda, las partes más poderosas son capaces de ejercer una mayor influencia sobre las políticas y los procedimientos que rigen las relaciones entre los
miembros del canal. Por lo general, en el contexto del canal, el poder se adquiere de dos formas principales. La primera se basa en un poder asociado a
la posesión de un producto o una tecnología únicos, mientras que la segunda procede de tener acceso al mercado e inteligencia de mercado. Estas dos
formas suelen presentarse al mismo tiempo que otras fuentes, como la magnitud y la dependencia. La parte más poderosa puede influir a su favor en
las políticas del canal, así como asignar una mayor participación de los beneficios de este. Así que, cuando se realiza el análisis de asociación, es
importante comprender quién tiene el poder y cómo está distribuido, a fin de prever la dificultad o facilidad para conseguir entrar en el mercado y
para lograr crecer en él.

Posturas y acciones competitivas

La mano visible e intencionada de la competencia determina las fuerzas de la cadena de la demanda, de la cadena de suministro del canal y del poder
del canal. En otras palabras, todo depende de lo que la competencia (tanto en el ámbito del fabricante como en el del distribuidor) hace en este
momento y de lo que será capaz de hacer en el futuro. Los clientes siempre toman decisiones teniendo en cuenta las alternativas. De este modo, el
proveedor cuyo canal tenga las capacidades que mejor se ajusten a las necesidades y a los requisitos del cliente probablemente se hará con gran parte
del negocio en ese mercado. Como es lógico, la respuesta de otros proveedores deberá alcanzar o superar la oferta del canal del primer proveedor para
poder adquirir participación en el mercado. No obstante, no podrán implementar sus planes sin el apoyo de los socios de su canal. Estos socios suelen
competir con otros sistemas del canal y, en ocasiones, entre sí. Debido a esto, antes de formular o cambiar la estrategia del canal de la organización, el
administrador de canal debe asociar cuidadosamente las fuerzas de las acciones competitivas, tanto en el ámbito del proveedor como en el del canal.

[Página 11]

Asociación más allá de las cuatro fuerzas

Gracias al trabajo con las cuatro fuerzas de las que acabamos de hablar, el ejercicio de asociar integra una visión general de los canales que ya están
establecidos en el sector. Cuando se realiza de la manera apropiada, el ejercicio de la aisgnación también puede detectar oportunidades para mejorar
el acceso al canal y para derribar barreras que retrasan su crecimiento. Tras un análisis más exhaustivo para desvelar los precursores de los elementos
que dan forma a las fuerzas centrales, el administrador de canal formulará las siguientes preguntas:

● ¿Cuáles son las tendencias económicas generales y cómo han afectado a las fuerzas centrales? ¿Cómo cambiarán en el futuro?

● ¿Se han producido cambios demográficos en el entorno de los clientes? ¿Y en su psicografía o en otros patrones socioeconómicos o culturales?
¿Cómo han influido estos cambios en el comportamiento de compra y de consumo?

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● ¿Han influido los cambios regulativos en las capacidades de la cadena de demanda o del canal? ¿Se conocen las futuras modificaciones
regulativas? ¿Cómo pueden influir en las necesidades de los clientes o en las capacidades y costos de canal?

● ¿Se han producido cambios en lo referente a la normativa formal e informal que rige las prácticas comerciales de los intermediarios del
canal? ¿Cómo está previsto que evolucionen estos cambios?

● ¿Cómo ha influido la tecnología en las estrategias de entrada al mercado en el sector? ¿Qué impacto ha tenido entre los distintos participantes
en la cadena de valor del canal, incluido el cliente?

Por norma general, el punto de partida debe ser el análisis de las cuatro fuerzas centrales del canal. A continuación, debe elaborarse una asociación
que trascienda las fuerzas centrales. Con el tiempo, el ejercicio de la asociación pasa a tener como objetivo sacar a la luz oportunidades de cambio, al
tiempo que se identifican los impedimentos clave que puedan bloquearlas. Cuando el análisis se basa en este conocimiento, el administrador del canal
tiene las herramientas necesarias para llevar a cabo el diseño de una cadena de valor del canal que trazará una ruta evolutiva hacia una mayor
rentabilidad para la empresa y sus socios en el canal.

Eso es lo que le sucedió a Michael Dell en 1985, cuando fundó una empresa emergente de computadoras en un sector que ya contaba con compañías
como Apple, IBM, Compaq y Hewlett­Packard. Cada una tenía una forma única de actuar en el mercado. Apple estaba muy centrada en los
consumidores y los pequeños emprendedores que se dedicaban a la autoedición. Vendía, ante todo, a través de minoristas especializados en
computadoras. Por su parte, IBM se centraba en usuarios de negocios que empleaban computadoras personales y les vendía sus productos
directamente y a través de tiendas de productos de oficina, como Business Land. Compaq vendía tanto a los mercados de consumidores como a los de
empresa. Pese a que no contaba con el extenso equipo de venta directa de IBM, Compaq lo complementaba dirigiéndose a los canales de pequeñas
oficinas por medio de revendedores de valor añadido capaces de captar clientes institucionales en sus primeras necesidades.

Michael Dell se dio cuenta rápidamente de que su marca no iba a contar con el favor de los minoristas, que se rendirían a la reputación las tres
grandes, sobre todo porque los productos Dell no presentaban una imagen que los diferenciara en el mercado. Así que Dell decidió dejar de lado tanto
la venta al por menor como los canales de distribuidores con valor añadido. Y de pronto tuvo una idea genial: también dejaría de lado el inventario
para centrarse exclusivamente en un pequeño grupo de clientes de empresa y en tomar pedidos por encargo para su entrega directa. Esto permitía a
Dell personalizar la configuración del hardware y del software preinstalado, entregar el producto directamente, recaudar efectivo, evitar el
mantenimiento de inventarios y ahorrarle al cliente el margen del canal. En el fondo, Dell había llevado a cabo un análisis informal de asociación de
canales a fin de identificar una oportunidad directa de canal, lo que a la larga ayudaría a convertir a la empresa en líder del sector.

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Pero, como ya se ha señalado, los canales evolucionan continuamente y los administradores de canal deben ajustarse y adaptarse constantemente.
Como revela la Figura 5, en un periodo de tiempo de cuatro décadas, el sector de las computadoras personales ha tenido al menos cuatro líderes
(incluyendo a Dell) que perdieron sus puestos de liderazgo sucesivamente porque el efecto combinado de las cuatro fuerzas alteraba el contexto de los
canales del sector.

FIGURA 5  Evolución del canal en el sector de la computación personal

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El análisis de las cuatro fuerzas que hemos comentado en el ejercicio de asociación sirve como valioso antecedente de la creación y actualización de
un canal de distribución, el tema de la siguiente sección. La asociación permite que un administrador de canal entienda el mercado como un conjunto,
incluyendo la estrategia de canal de los diversos agentes y los segmentos de mercado en los que se concentran. En ocasiones, la asociación en sí misma
puede conducir directamente a la formulación de una estrategia de canal, pero, como mínimo, el ejercicio arroja luz sobre los canales de distribución
de la empresa que existen actualmente dentro del contexto general del sector. En última instancia, una empresa ha de centrarse en el producto o
segmento de mercado que ha elegido y crear y actualizar su modelo de canal a fin de identificar las brechas y las oportunidades con más detalle, así
como administrar su sistema en lo sucesivo.

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2.3 La segunda regla: creación y actualización


de la cadena de valor del canal

Si una empresa ya cuenta con un modelo de canal, esta segunda regla ayuda a refinarlo para que sea más eficaz a la hora de cumplir las metas del
canal. Sin embargo, si una empresa empieza desde cero, esta regla es absolutamente crucial para diseñar una senda adecuada hacia el mercado. Una
de las decisiones fundamentales que cualquier empresa tiene que tomar es si empieza por vender el producto o servicio directamente o a través de
canales indirectos. Si se elige un canal indirecto, ¿a través de cuántas capas? Por ejemplo, recordemos que en la Figura 1, el proveedor del ejemplo
tenía cuatro opciones para salir al mercado. Esta decisión es especialmente relevante para las empresas clientes. Cuando se vende directamente a los
consumidores, el proveedor casi siempre necesita una interfaz minorista, a no ser que elija vender puerta a puerta o en línea.

Directamente frente a indirectamente

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En el momento de decidir si vender directamente a los consumidores o hacerlo a través de canales indirectos, buena parte de la decisión depende de
seis condiciones: la dimensión y distribución de los clientes finales, la naturaleza del producto o servicio, el papel y la posición del producto en la cesta
de la compra del cliente final, la naturaleza de la firma productora, el tamaño relativo de la firma productora y la estrategia empresarial de la firma
productora. Exploremos cada una de estas condiciones.

La dimensión y distribución de los clientes finales. Por un lado, si el mercado está fragmentado y disperso y el valor medio de compra de cada
cliente es demasiado pequeño para que los costos de un equipo de venta directa le resulten razonables al proveedor, el canal indirecto es claramente
preferible. La ventaja de un canal indirecto es que el distribuidor podrá extender los costos a una cartera de productos y servicios y llegar a clientes
mucho más pequeños que aquellos que directamente suministran canales únicos en los que puedan centrarse. Además, los distribuidores y
responsables locales autorizados pueden tener una relación más estrecha con los clientes finales debido a su presencia local. Por otra parte, si hay varios
clientes que pueden comprar en cantidades lo suficientemente grandes como para justificar el costo de un equipo de venta directa, una empresa puede
elegir vender directamente a esos clientes más grandes. La venta directa tiene la ventaja de que puede negociar y centrarse en ventas de grandes
volúmenes y cantidades.

La naturaleza del producto o servicio. Si el producto requiere un gran esfuerzo de formación y explicación al cliente final, es preferible utilizar el
canal directo. De este modo, los productos muy técnicos que requieren un largo ciclo de venta generalmente se venden de forma directa. Estos
productos suelen tener un precio alto, lo que justifica el costo de un canal directo. Incluso aquellos productos que no son tan caros, pero que requieren
una explicación considerable de sus beneficios y características, a veces se venden directamente, al menos al principio. Por el contrario, cuando un
proveedor tiene un producto o tecnología que se puede utilizar en múltiples aplicaciones sobre las que no se ha informado plenamente al dueño del
producto, tiene sentido que se confíe en los intermediarios que están más cerca del cliente y que entiendan cómo se ha podido traducir la tecnología.
Por ejemplo, muchos proveedores de software empresarial confían en distribuidores de valor añadido en mercados verticales para que hagan llegar su
aplicación a los clientes.

El papel y la posición del producto en la cesta de la compra del cliente final. Algunos artículos se compran como parte de un paquete de productos
y servicios, en vez de individualmente. Estas ventas se realizan mejor a través de un intermediario que pueda resolver diferentes necesidades de los
clientes a la vez. Así, un motor eléctrico puede tener que ser vendido junto a los condensadores y relés apropiados para que al cliente le resulte útil, al
igual que los viajeros durante sus vacaciones pueden preferir comprar los billetes de avión, las estancias en hoteles y los autos de alquiler a un mismo
operador de viajes. A veces el cliente puede preferir pagar el producto mediante un crédito o financiarlo, lo que requiere un intermediario financiero.
Además de estas razones, que dependen de la naturaleza del producto o el cliente, la decisión de elegir un canal directo o indirecto también depende
de las características, el tamaño relativo y la estrategia de la firma productora.

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La naturaleza de la firma productora. Una empresa emergente o relativamente nueva puede no ser lo suficientemente creíble como para que los
clientes decidan ponerse en sus manos. Puede necesitar el respaldo de un socio del canal establecido para posicionar sus ofertas en el mercado. Incluso
para las empresas establecidas, a menudo es complicado acceder directamente al cliente, especialmente en los segmentos verticales donde la
tecnología necesita ser adaptada o explicada antes de que el cliente la pueda utilizar. Los canales indirectos pueden ser la mejor opción en estas
circunstancias.

El tamaño relativo de la firma productora. En este caso, el tamaño es un indicador del poder del canal. Una empresa con un poder relativamente
débil en relación con posibles socios del canal se puede ver obligada a pasar por los intermediarios para lograr acceder al mercado, sea o no esa su
primera estrategia de elección. El aspecto importante es que, incluso si el proveedor es lo bastante grande en términos de operaciones, será difícil
eludir un intermediario (distribuidor) que tenga acceso al cliente.

La estrategia empresarial de la firma productora. Independientemente del tamaño o el poder del proveedor o de la naturaleza de su producto,
una empresa puede tener imperativos estratégicos que determinan sus decisiones directas frente a las indirectas. Una empresa puede querer
preservar su capital de explotación y, por tanto, necesitar un intermediario que pueda facturar inmediatamente (frente a tener que esperar para
recuperar el dinero en efectivo de muchos clientes). A menudo, una empresa puede querer llegar a muchos clientes lo más rápidamente posible para
alcanzar cierta magnitud de operaciones. En otras ocasiones, puede optar por mantener su modelo de negocio orientado solo a unos pocos clientes, en
cuyo caso podría vender directamente, incluso si las otras características del producto apuntan hacia un canal indirecto. Puede ser un primer paso
estratégico y, tras conseguir algunos clientes importantes, la empresa puede aprovechar su marca o tecnología para hacer una distribución de mercado
más amplia a través de los intermediarios del canal. Por ejemplo, Starbucks acabó por ampliar su distribución fuera de sus propias cafeterías cuando
colocó diferentes ofertas de paquetes de café en las estanterías de los supermercados. Desde sus inicios, Dell evitó deliberadamente el canal al por
menor, centrándose solo en las ventas directas al cliente. Sin embargo, tal y como se muestra en la Figura 5, cuando el mercado de consumidores
floreció a principios del año 2000, Dell amplió su cobertura de forma selectiva para incluir a minoristas como Best Buy.

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En general, la decisión de vender directa o indirectamente puede no ser tan difícil, pero cuando nos centramos en las opciones indirectas como las
descritas en la Figura 1, los criterios de selección pueden llegar a ser más complicados. No todos los canales indirectos son iguales; difieren
cualitativamente en cuanto a lo que hacen para los clientes y cómo se ajustan a los objetivos del canal del productor. Es precisamente en este punto
donde esta segunda regla pasa a ser útil en la construcción y actualización de una cadena de valor del canal que satisfaga las necesidades de los clientes.
El marco que sigue ofrece algunas ideas.

Construir una cadena de valor del canal: un marco para comenzar

Cuando se elabora un canal de distribución, el administrador del canal necesita analizar los segmentos del mercado en el que la compañía desea hacer
negocios. El administrador del canal debe saber lo que el cliente quiere y necesita en cada uno de esos segmentos de mercado, entender las
capacidades de la cadena de suministro propia de la empresa y estimar las ganancias potenciales en los ingresos o beneficios que resultarán de
cualquier cambio en el modelo de canal de la empresa. Básicamente, el ejercicio es diseñar un canal de distribución que contenga toda la gama de
capacidades necesarias para atender las necesidades del cliente. Un marco de siete pasos traduce estos principios en acciones (consulte la Figura 6). 8

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FIGURA 6  Marco para la creación y actualización de una cadena de valor del canal

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Paso 1: Articular las metas clave. A menudo, una empresa tiene objetivos múltiples para su estrategia global de canal (por ejemplo, buscar
eficiencia y expandir los canales para que crezcan los beneficios). El primer paso para un administrador de canal es priorizar esos objetivos.

Paso 2: Comenzar con la perspectiva del usuario final e identificar las necesidades del cliente. Aunque satisfacer las necesidades
de los clientes sea el objetivo principal de un canal de distribución, las empresas suelen olvidarse de ello y ven a los socios de distribución como

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“clientes”, sin mirar más allá. Sin embargo, los intermediarios del canal no son objetivos en sí mismos; más bien, son socios en busca de un objetivo
más grande: dar servicio al usuario final. Identificar los atributos que buscan los clientes ayuda a definir las tareas que el canal debe desempeñar.

[Página 16]

Paso 3: Evaluar las capacidades de los canales actuales de la empresa en cuanto al cumplimiento de las necesidades del
cliente. Usando la lista de necesidades identificada en el paso 2, la empresa hace una valoración honesta de dónde se encuentra en cuanto al
cumplimiento de las necesidades de los clientes a través de sus canales actuales. Esta valoración se debe hacer tanto con los clientes existentes como con
los potenciales.

Paso 4: Compararse con los competidores clave. Además de evaluar las capacidades del canal actual de la empresa, es útil conocer el perfil
de los competidores importantes que están disputándose el mismo cliente o clientes similares.

Paso 5: Determinar las opciones adecuadas del canal. Los objetivos de una empresa, presentados en el paso 1, generalmente deberían
determinar las opciones de salida al mercado y la intensidad de la cobertura de mercado deseada. El propósito de este paso es tomar un pequeño
subgrupo de estas opciones que pueda satisfacer de manera realista los objetivos de la estrategia de canal de la empresa y, posteriormente, evaluar
estas opciones desde la perspectiva de lo que a los clientes les gustaría que sus canales de distribución entregaran. En este punto, los análisis de la regla
de asociación podrían servir como aportación útil para escoger las opciones potenciales. Cada opción se puede evaluar para diversos niveles de
cobertura del canal.

Paso 6: Establecer metas para la mejora. Este paso antepone los análisis de los pasos 2 a 4 a las opciones identificadas en el paso 5,
desarrollando con eficacia los niveles de la cadena de valor del canal que se ocuparán de las necesidades del cliente. Tenga en cuenta lo mucho que este
paso mueve el perfil de la cadena de valor a la derecha, hacia Deseable: esto mejorará la eficacia del canal, pero también añadirá costos. Por otra parte,
el efecto será diferente a lo largo de las opciones en el paso 5. Dependiendo del modo en que cada opción mueva con eficacia la cadena de valor correcta,
variará la ventaja en términos de ingresos, beneficios y penetración de mercado.

Paso 7: Determinar la opción de canal apropiada y la cadena de valor del canal. Según el grado en que un administrador de canal
elige cuantificar los pasos 1 a 6 será posible generar una serie de modelos cuantitativos para ayudar en su comparación con los resultados de las diversas
opciones. Uno tiene que sopesar las sensibilidades de los diversos supuestos desarrollados en el modelo y, posteriormente, juzgar y seleccionar el
idóneo. Por ejemplo, viéndolo desde el lado positivo, una opción de canal como Internet podría tener un gran potencial de crecimiento futuro, pero
desde el lado negativo, la misma opción podría crear conflictos de canal con los distribuidores leales existentes.

En la Lectura complementaria ofrecemos el ejemplo de un caso disfrazado que se desarrolla en estos siete pasos y un ejercicio interactivo que
permite a los lectores simular los siete pasos de la construcción de una cadena de valor.

La lección clave de este marco conceptual es lo que a menudo se conoce como ley de hierro de la distribución (Iron Law of Distribution). Un
proveedor que lidera un modelo de canal puede añadir, cancelar o sustituir a los intermediarios. Pero, al final, la empresa debe organizar un modelo
de canal que lleve a cabo las funciones críticas que requieren los clientes para ganarse su fidelidad. En ningún caso es evidente que un proveedor
pueda cumplir esas tareas a un costo menor de lo que un intermediario podría hacerlo. Por otra parte, no siempre es fácil escoger a quien pueda
realizar una función particular del canal de la manera más eficaz. Y, por supuesto, gran parte de ello depende del apoyo que reciben los miembros del
canal para ayudar a mejorar sus capacidades.

Como marco de referencia para formular la estrategia de canal, la metodología hace una potente afirmación con respecto a la administración del
canal: el canal, como entidad, crea valor. No es simplemente un conducto para llegar al cliente. El modelo de siete pasos anima a los administradores a
hacer una distinción deliberada entre los papeles que desempeña el canal y las instituciones –distribuidores, mayoristas, agentes y minoristas– que
representan esos papeles. Incluso cuando las instituciones del canal no cambian, el administrador, al hacer evolucionar sus papeles, pone en marcha
un proceso para dar forma a sus destrezas y dar servicio a los clientes mientras el entorno de mercado cambia.

Por eso es importante no ver el marco como un ejercicio que se realiza una sola vez. Un administrador de canal, que ha desarrollado un marco de
referencia, debe continuar evaluando y moldeando la cadena de valor del canal para asegurar que siempre esté a la vanguardia y lista para el cambio.
Mientras que la regla de asociación culmina con la identificación de oportunidades y amenazas teniendo en cuenta la dinámica del sector, la
construcción y la actualización de la regla acercan el análisis de la asociación a casa, identificando las fortalezas, debilidades y brechas en los canales de
distribución de la empresa.

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Este debate nos aporta dos aspectos más con respecto a la construcción y la puesta al día del canal: ¿qué intensidad de cobertura de los usuarios o
clientes finales debe buscar un administrador de canal? ¿Y qué estructura del canal debe establecer?
Cobertura del canal

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Cobertura del canal

No hay una regla inflexible en cuanto a si un administrador de canal debe buscar una cobertura intensiva y superpuesta de los clientes frente a una
cobertura más selectiva a través de algunos distribuidores y minoristas cuidadosamente escogidos. En general, se prefiere la cobertura intensiva
cuando el producto y sus características son bien conocidos y la marca está bien posicionada (por ejemplo, Coca Cola), o cuando el producto es de un
consumo tan generalizado que no se distingue entre sus variedades (por ejemplo, la leche). En estas circunstancias, los clientes eligen los productos
que son prácticos y a los que se puede acceder fácilmente; de ahí la necesidad de una amplia disponibilidad. Lo mismo se aplica para los bienes de
consumo duraderos y los productos B2B. Los televisores y los productos químicos agrícolas, por ejemplo, se encuentran disponibles allá donde los
clientes suelen comprarlos, incluso si el mismo producto está disponible en dos puntos de venta de la competencia. Cuando un producto requiere
ayuda importante del intermediario de canal en la preparación de la venta final, se deben elegir de manera selectiva los distribuidores y los
vendedores. De lo contrario, el administrador de canal corre el riesgo de sufrir la competencia desleal de sus propios intermediarios. A menudo, el
duro trabajo de comunicar, persuadir y gestionar la relación se puede realizar mediante un operador, mientras que otro distribuidor en la misma zona
de mercado que escatima en los costos de esas actividades podría ser capaz de atraer al cliente mediante una política de precios más bajos.

Si persisten los conflictos de canal, los distribuidores de valor añadido son más propensos a desencantarse con el modelo de negocio del
administrador y dirigir su atención a otra parte. Existen, igualmente, otras consideraciones al determinar la intensidad frente a la selectividad de las
redes de canal. Los ingresos y los costos son una cosa y los conflictos de canal potenciales son otra, pero tal vez la consideración más importante está
relacionada con el deseo del administrador de canal de trabajar en estrecha colaboración con el socio de canal e invertir en él. Tales relaciones de canal,
estrechas y de cooperación, prosperan mejor cuando los sistemas de canales son selectivos en lugar de intensivos.

Estructura del canal:


un modelo integrado frente a un modelo descentralizado

Los modelos de canales pueden ser muy variados (consulte la Figura 7). En un extremo se sitúa el sistema de integración vertical, donde el productor es
el dueño de toda la distribución decreciente y de la red minorista. Zara, la cadena minorista española de tiendas de ropa, conocida por su magnífico
sistema de respuesta rápida (SRR), es un buen ejemplo de canal totalmente integrado verticalmente. 9 Zara posee tiendas por todo el mundo, así que
es fácil ver cómo puede efectuar un control total sobre el comportamiento de sus intermediarios, hasta el cliente final.

En el otro extremo están las redes de distribución descentralizadas, donde el productor no tiene el control del flujo del cliente; de hecho, el
productor podría carecer incluso de una línea de comunicación clara con el cliente final. Y, lo que es más, en un sistema de este tipo, los intermediarios
externos podrían no depender del productor para la mayoría de sus negocios, por lo que es poco probable que el productor pueda influir en ellos para
que sigan la línea de su política de canal. Los fabricantes de productos de consumo envasados, como Procter & Gamble, dependen en gran medida de
los grandes minoristas (por ejemplo, Walmart) que ofrecen una amplia variedad de productos de muchos proveedores y agentes. Del mismo modo, los
fabricantes de productos electrónicos, como Samsung y Sony, confían en Best Buy y otras cadenas minoristas de electrónica que venden su producto a
los clientes finales. Como se señaló anteriormente, los minoristas como Walmart y Best Buy cuentan con una gran ascendencia y un importante poder
de marca para atraer a los clientes, por lo que podrían estar menos expuestos a la influencia de los fabricantes más poderosos.

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FIGURA 7  Estructura del canal

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Entre esos dos extremos existe una variedad de modelos de canal que proporcionan al fabricante diversos grados de influencia. En un sistema de
franquicias como McDonald’s, por ejemplo, todas las tiendas tienen dueños independientes y el franquiciado está dedicado al cien por cien a seguir las
políticas presentadas por el propietario de la marca. Por otro lado, un concesionario de coches es también una empresa franquiciada, aunque puede
que el fabricante no tenga el mismo nivel de control sobre todos los aspectos de las ventas y sus actividades de mercadeo. En el ámbito de la venta B2B,
algunos fabricantes de equipos, como Caterpillar, son muy conocidos por su sistema firmemente integrado, a pesar de que no son propietarios de
ninguno de sus distribuidores. Los distribuidores de la empresa se centran solo en el equipo Caterpillar y no venden productos de la competencia ni
artículos complementarios, sirviendo así como extensiones de mercadeo de Caterpillar y de sus actividades de venta. Sin embargo, incluso si los
productores no tienen un grado de control tan elevado, puede que todavía tengan influencia sobre los intermediarios en virtud de su poder de marca,
de la calidad de sus artículos o de las características especiales de su producto o servicio.

Al seleccionar la estructura de canal cuando se aplica la segunda regla –crear y actualizar la cadena de valor del canal–, el administrador de canal
toma una decisión implícita sobre el lugar en el que, a lo largo de la escala, le gustaría ubicar la estrategia del canal de la empresa. La selección de la
estructura también implica un grado de control que el administrador tendría que buscar para fijar el modelo de canal en un curso de alto desempeño.
Pero cuando todo está dicho y hecho, esta opción es simplemente una declaración de dirección del modelo de canal. La tarea, como veremos después,
consiste en lograr hacer el trabajo.

[Página 19]

2.4 La tercera regla:


alineación e influencia en el modelo de canal

El tercer y último desafío para la administración del canal es implementar su cadena de valor, cuidadosamente creada y actualizada, para lograr los
objetivos estratégicos presentados por el administrador del canal (consulte la Figura 8). Básicamente, eso significa conseguir que los diferentes
miembros del canal lleven a cabo con eficacia y eficiencia las tareas que crean valor para el cliente y se aseguren de que todos los miembros
participantes son recompensados por ello. Hacerlo requiere que el administrador facilite el acuerdo entre los socios del canal individual sobre el valor
agregado que cada socio aporta a la cadena de valor y que persuada a los socios de canal, según sea necesario, para que modifiquen sus prácticas en
beneficio de todos. Requiere una gestión, persuasión y desarrollo de estímulos considerable acorde al esfuerzo de cada miembro del canal. Tal y como
se muestra en la Figura 8, hay una gran brecha entre lo que ofrece actualmente el sistema de distribución de la empresa y sus metas (perfil rojo). Tanto

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el intermediario 1, que se encarga de las actividades 1, 2 y 3, como el intermediario 2, que se encarga de las actividades 4 y 5, tienen que mejorar sus
destrezas para poder hacerlo. Esta no es una tarea fácil, y se dará solo gracias a la negociación, la persuasión y el esfuerzo práctico en la gestión del
administrador de canal.

FIGURA 8  Alinear a los intermediarios de canal

Observe que, en la práctica, cada socio/intermediario en el canal tiene, por lo general, una interpretación muy diversa de las otras contribuciones
que añaden valor. Generalmente no hay acuerdo colectivo razonado y, por lo tanto, casi nunca llegan a un punto en que todas las partes estén de
acuerdo en cambiar por un bien mejor. De hecho, no es nada raro que las agendas individuales tomen el control. Después de todo, los intermediarios
del canal son entidades empresariales independientes, cada una con sus propios objetivos financieros y estratégicos que pueden anteponer a los del
administrador de canal. Por lo tanto, conseguir la alineación depende de lo bien que un administrador de canal pueda influir en los socios del canal.
Un administrador perspicaz combina con prudencia las herramientas de poder coercitivo y de atracción para manejar, motivar e influenciar a los socios
del canal. Aunque el poder se refiera generalmente a la capacidad de un participante para influir en las acciones de otro, en realidad, las luchas de
poder en los canales son mucho más sutiles. Se trata más de influencia que de fuerza, y se alcanza con una variedad de medios que tienen como
objetivo proteger y hacer crecer los propios intereses comerciales. Al ganar influencia, el canal reconoce explícitamente que todos los intermediarios en
una cadena efectiva de valor del canal son mutuamente interdependientes. 10 Los administradores de canal efectivos convencen a sus compañeros para
que acepten la idea. Como dice el refrán, “Una marea en alza levanta todos los barcos” (A rising tide lifts all boats).

Echemos un vistazo a la naturaleza de los poderes coercitivo y de atracción y cómo se gestionan para que influyan en la cadena de valor del canal.

[Página 20]

Poder coercitivo

Por lo general, en el contexto del canal de distribución, el poder coercitivo se adquiere de dos formas principales. 11 La primera consiste en el poder
asociado a disponer de un producto/tecnología o marca únicos y está, por lo general, bajo el control de los productores, que normalmente tratan de
ganar influencia a través de actividades como la calidad del producto, su diseño y su marca. Si son capaces de crear y demostrar el valor que es
únicamente atribuible a sus esfuerzos, obviamente, van a ser capaces de convencer a sus socios de canal para que acepten los roles que deben
desempeñar en su objetivo de servir mejor al cliente final. Puesto que los clientes se sienten atraídos principalmente por el intermediario del canal,
debido a la influencia del productor, los socios del canal son propensos a tolerar los intentos de este por conseguir que hagan las tareas y funciones
necesarias para servir al cliente final. Sin embargo, si sus incentivos no son proporcionales a sus expectativas, puede que no estén dispuestos a hacerlo.
Manejar estos elementos requiere muchas discusiones y negociaciones, que son mediadas por el administrador de canal.

Los aspectos compensatorios del poder de los productores son el acceso al mercado y la inteligencia, unas formas de poder que, por lo general, se
encuentran en manos de los distribuidores, los minoristas y otros miembros del canal más cercanos al cliente. Los intermediarios, normalmente, tratan

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de ganar influencia mediante los clientes de difícil acceso o los que necesitan un conjunto de productos/servicios de los que el fabricante en cuestión
solo tiene parte. El poder y los beneficios del intermediario aumentan cuando proporciona la mayor parte de los servicios de valor añadido que
interesan realmente a los clientes.

Por lo tanto, un intermediario del canal puede apropiarse a veces del poder de la marca que normalmente disfruta un proveedor particular. Por
ejemplo, cuando un gigante del detalle como Walmart es un intermediario del canal, la capacidad de ese minorista para ofrecer un alto valor y un bajo
precio a los clientes supera a menudo el valor de cualquier marca de un producto en particular.

El objetivo es que todas las partes ganen cuando las necesidades del cliente y las capacidades de los canales estén alineadas. Alinear a los distintos
jugadores implicados en esta tarea y asegurar que los clientes reciben valor y que los socios del canal reciben una remuneración equitativa son los
objetivos principales de la administración del canal. En esencia, la alineación y la coordinación del canal son las claves para mejorar el desempeño de
la cadena de valor del canal, debido a que los proveedores y sus distribuidores suelen poseer solo una parte de la cadena de valor del canal. Algunos
agentes del canal pueden aportar más al producto, y otros al mercado, pero ninguno optimizará los rendimientos sin las contribuciones de los demás.

Por supuesto, un proveedor o los miembros de un canal eligen a veces participar en lo que equivale a una lucha de poder, cada uno utilizando sus
fuentes regulares acumuladas de poder. Pero, en general, esto no lleva a nada. Si la lucha continúa sin que ninguna parte comparta adecuadamente
las ganancias derivadas del esfuerzo colectivo, dicho modelo de canal perderá estabilidad. Por lo tanto, para mantener el sistema en armonía a largo
plazo, es importante que todas las partes del canal combinen con prudencia el uso de poder coercitivo y el poder de atracción.

El poder de atracción de la confianza y el compromiso

El poder de atracción se puede resumir y sintetizar en dos ideas básicas: confianza y compromiso. 12 A pesar de que a menudo estas ideas se utilizan
indistintamente, tienen un significado distinto. Fundamentalmente, el poder de atracción ayuda a crear una relación constructiva entre los miembros
de un sistema de canal.

La confianza es el acto de creer en las palabras o acciones de la otra persona, que es la mejor posibilidad de promover resultados favorables para uno
mismo. La confianza implica creer en la integridad y fiabilidad de la otra persona. En otras palabras, los socios saben, a través de su experiencia de
trato con los demás, que a pesar de ser vulnerables a las acciones de las otras partes, el resultado probablemente será positivo.

[Página 21]

El compromiso, por el contrario, es la promesa de la continuidad y la adopción de una visión a largo plazo con la voluntad de hacer inversiones y
sacrificios para lograr un objetivo. El compromiso, como la confianza, se lleva a cabo con vistas a mejorar la cadena de valor del canal en conjunto, para
que el resultado final de cada parte sea superior al inicial. La confianza es, básicamente, una declaración de la historia de la relación; el compromiso es
una declaración de las intenciones futuras de mantener o mejorar la relación. A pesar de que estas ideas tienen un significado y una aplicabilidad tanto
en el individuo como en la organización, en el contexto de las relaciones de canal es útil pensar en la confianza como una construcción interpersonal y
pensar en el compromiso como una interinstitucional.

Los administradores del canal o, de hecho, cualquier miembro del mismo, no deben considerar la acción de construir poder (coercitivo o de
atracción) como el objetivo final de la alineación de canales. Más bien, el objetivo es el rendimiento del canal. Por lo tanto, es útil entender la estructura
del modelo de canal y cómo se pueden usar las herramientas de poder coercitivo y de atracción. La estructura del canal puede parecer determinada por
la elección de opciones de canal en la etapa de creación y actualización, pero la forma en que el canal está regido y administrado está determinada en
gran medida por la regla de la alineación.

Programación de un modelo de canales de alto desempeño

Como ya se ha señalado (consulte la Figura 7), en un sistema de integración vertical, el administrador de canal tiene un control absoluto; en el sistema
de enfoque descentralizado, el administrador de canal tiene muy poco control y, en la práctica, hay distintos grados de control entre los dos extremos.
Por control nos referimos al grado en que un administrador de canal es capaz de promover e implementar un acuerdo, formal o informal, que
especifique los diferentes roles, responsabilidades y obligaciones de los intermediarios de canal y los mecanismos de recompensa correspondientes.

Por ejemplo, en un sistema de franquicias formal, un franquiciador (que normalmente ocupa el cargo de administrador del canal) tiene unas
expectativas claras de la calidad del producto, de la distribución de la tienda y de los estándares de servicio establecidos por escrito en el contrato.
También se especifica el porcentaje mínimo de ingresos que se gastarán en publicidad y en actividades de promoción, así como en los pagos de
derechos al franquiciador (o propietario de la marca). Pero, incluso sin esos contratos legalmente vinculantes, los administradores del canal pueden
promover comportamientos que alineen los roles y responsabilidades de los socios de canal que dan servicio a los clientes finales. Por ejemplo, ciertos

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distribuidores y comerciantes que transportan principalmente productos y servicios de un productor, dependen enormemente de ellos para el éxito de
su negocio. Principalmente, se convierten en extensiones de las secciones de ventas y de mercadeo del productor y, por lo tanto, se puede esperar
actuar y comerciar como desea el administrador del canal. Por un lado, tener tal alto grado de control permite a un productor programar el modelo de
canal de distribución para desempeñar las funciones del canal y los roles que aumentarían el valor para el cliente final. Pero, por otro lado, el alto
grado de dependencia también obliga al productor a garantizar a los socios del canal que recibirán una remuneración justa y adecuada a sus esfuerzos e
inversiones. Aunque podría ser más fácil programar la cadena de valor del canal para satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes de
cerca, también podrían aumentar los costos de distribución.

En comparación, obviamente, es mucho más difícil programar un modelo de canal descentralizado que acepte la visión del productor sobre los roles
que cada miembro del canal debe jugar. Por ejemplo, el miembro del canal podría no ser dependiente del productor para alcanzar su éxito comercial.
La gama de productos del productor podría ser solo una pequeña porción de su cartera total, y el intermediario podría dirigir su negocio para que
estuviera más en contacto con los objetivos de sus otros proveedores que con los objetivos del productor original. En estas circunstancias, no sería
productivo discutir qué rol debe jugar el intermediario en nombre del administrador final. En cambio, las conversaciones deben girar en torno a
asuntos transaccionales, como son los precios, las cantidades y otros incentivos y metas que promueven el flujo de bienes al cliente final. Cuando las
condiciones comerciales de un productor no alcanzan el comportamiento deseado del canal para atender las necesidades de los clientes, el
administrador del canal puede que tenga que recurrir a hacer este tipo de actividades de valor añadido él mismo o por medio de otro socio del canal.
Por lo tanto, la administración del canal también necesita la ejecución del poder coercitivo cuando es necesario.

[Página 22]

Por ejemplo, un administrador de canal animaría a los clientes a entrar en la tienda a través de la formación y la persuasión fuera del canal con
estrategias como la publicidad, la promoción y otras campañas. Coca Cola es el ejemplo típico de una empresa que influye en la elección de la marca
que escoge el consumidor con el uso de publicidad intensiva, de tal manera que incluso antes de que el consumidor entre en la tienda ya está buscando
la marca Coca Cola. Otras empresas, como Procter & Gamble, atraerían a los clientes por la reputación que ostentan en cuanto a la calidad y el valor que
ofrecen, mientras que la reputación de Sony se basa en su condición de líder en tecnología punta. Independientemente de la fuente de atracción, los
clientes han tomado la decisión de la marca que escogerán incluso antes de entrar en la tienda. Por lo tanto, el rol del intermediario minorista se reduce
a proporcionar el espacio apropiado y dedicarse a la comercialización. Puede que el minorista tampoco tenga demasiada flexibilidad en los precios,
debido a la competencia que ejercen otros minoristas que venden la misma marca. Cabe resaltar que, al llevar a cabo esta acción, el administrador de
canal ha modelado las funciones colectivas que proporciona su modelo de canal para satisfacer las necesidades de los clientes. Después de algún
tiempo, cada modelo de canal llega a ser programable si el administrador de canal intenta constantemente repetir e implementar el proceso de
alineación del modelo de canal en cuatro pasos, tal como se muestra en la Figura 9.

FIGURA 9  Proceso de alineación del modelo de canal en cuatro pasos

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Paso 1: Establecer metas y objetivos. En primer lugar, cualquier intento de alinear e influir en un canal debe comenzar con las metas claras y
cuantificables para el modelo de canal: ventas, penetración de mercado, participación en el mercado y reducción de costos del canal, entre otros. Estas
metas podrían incluir igualmente los indicadores de calidad, como las puntuaciones de la satisfacción del cliente, la fidelidad del cliente y las medidas
de retención, entre otros. Sin embargo, no se puede perder de vista la meta principal que supone mejorar el desempeño económico del canal.

En la mayoría de los casos, estas metas del sistema evolucionan a partir de una serie de conversaciones con los intermediarios clave; pero en otros
casos, el administrador de canal puede llevar a cabo este proceso de manera unilateral, especialmente si los intermediarios son numerosos, están
divididos y se encuentran dispersos. Ante tales circunstancias, es importante interpretar las metas de los miembros individuales como una
consecuencia de las metas del sistema. En ese caso, el administrador tiene que desarrollar esas metas como parte del perfil de desempeño del miembro
individual del canal.

Paso 2: Asignar roles, responsabilidades y bonificaciones del canal. En el centro de la cadena de valor del canal reside la idea de vincular
al proveedor con su cliente a través del intermediario. Los productos y los servicios circulan del canal al cliente. Es en la administración del canal donde
se aúnan las necesidades de los clientes y las capacidades del canal. La segunda regla para la creación y actualización de la cadena de valor del canal
ofrece al administrador del canal una hoja de ruta que le indica cómo proceder; en la tercera regla para la alineación y la influencia intervienen la
asignación de los roles del canal, las responsabilidades y las bonificaciones.

[Página 23]

Antes de asignar los roles, las responsabilidades y las bonificaciones del canal, el administrador debe evaluar cuidadosamente las posiciones de
poder (coercitivo y de atracción) de los distintos miembros del modelo de canal. En otras palabras, el nivel de confianza entre tomadores de decisiones
clave en las vinculaciones del canal y el nivel de compromiso entre las organizaciones en el sistema también son aspectos cruciales que se deben
entender y manejar. Cualquier cambio exige una negociación constructiva de los roles del canal que desempeñarán varios de los miembros. De
ninguna manera se trata de una tarea fácil, especialmente en las negociaciones en las que tienen mucho que ver los roles y el desempeño que se
produce. Llegados a este punto, los frutos de las negociaciones, a menudo, se tornarán más claros con el tiempo. También llevará un tiempo que las
inversiones en las capacidades del canal den resultados. No obstante, los administradores del canal deben invertir aquí para asegurar la fortaleza a
largo plazo y la eficacia del canal. b,13

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Paso 3: Medir y supervisar el desempeño. El propósito de alinear el canal es lograr un nivel superior de desempeño en el modelo de canal.
Por lo tanto, los administradores del canal también deben recopilar y compartir con los socios del canal todas y cada una de las necesidades importantes
de los clientes, así como la información de la capacidad del canal. Además de los indicadores de ventas, de participación en el mercado, de costos y de
márgenes (indicadores todos de producción), para poder medir y hacer seguimiento también son importantes los indicadores de capacidad, como la
capacidad del servicio técnico, la calidad en el servicio, la profundidad del alcance y cobertura y la tasa de cumplimiento de pedidos. El modelo de
administración del canal se basa en llevar a cabo las inversiones adecuadas para obtener un impacto medible en el resultado. Los administradores de
canal deben supervisar la entrada, la salida y los resultados de los datos siempre que sea posible.

Paso 4: Actualizar e invertir en capacidades adecuadas del canal. Cada año, el administrador del canal debe sentarse con los miembros
de la red del canal y compartir los análisis relativos al punto en el que se encuentra el modelo de canal con respecto a los deseos y necesidades de los
clientes objetivo a los que quieren dirigirse, y no debatir simplemente sobre metas e indicadores financieros. Cuando los problemas se presentan en
cualquiera de estas áreas, los miembros del canal deben estar de acuerdo para tomar medidas correctivas con el objetivo de cambiar comportamientos
y realizar las inversiones adecuadas en las capacidades del canal. Sin embargo, dichas conversaciones no son fáciles, porque implican inevitablemente
cuestiones sobre la compensación y los márgenes. Por ello, es importante que exista una visión compartida sobre aquello que genera valor. En algunos
casos, el administrador del canal necesitará realizar inversiones a largo plazo (compromisos) con los miembros del canal para facilitar ciertos
comportamientos productivos. Otras veces, el administrador del canal tendrá que retirar progresivamente a algunos miembros de canal que no
puedan generar valor para los clientes. Tampoco resultan fáciles estas conversaciones, pero es ciertamente mejor resolver estos temas en lugar de
confiar solo en acuerdos a corto plazo para alcanzar la coordinación del modelo de canal.

Gestionar el conflicto del canal horizontal

La regla de alineación e influencia está orientada a promover la armonía en relaciones verticales entre el productor y el intermediario. Otro aspecto
importante de la tercera regla es facilitar la resolución de los conflictos horizontales entre los diversos intermediarios del sistema.

En esta sección, hemos estudiado el concepto de administración en una cadena de valor vertical que conecta al proveedor con sus clientes finales.
Pero, a menudo, los proveedores tienen varios productos o líneas de producto y prestan atención a cada uno de ellos de manera diferente para poder
cubrir las diversas necesidades de sus clientes en los segmentos de mercado. En ocasiones, los proveedores intentan llegar a una variedad de clientes
con necesidades distintas. Otras veces, se centran en dar cobertura a diferentes áreas geográficas. Estas estrategias requieren la administración del
multicanal, donde los canales directos y una variedad de canales indirectos puedan ser conjuntamente una parte del modelo de canal de una empresa.

[Página 24]

Obviamente, sería más fácil si los mercados y los canales estuvieran claramente aislados unos de otros y cada uno pudiera mejorar como un sistema
vertical independiente, lo que a menudo se designa como silo. A veces, la separación comentada puede conseguirse ofreciendo a los distintos canales
un producto, servicio o marca diferenciados. Pero no siempre es posible, y es en este punto en el que reside el desafío. Si los canales no pueden
funcionar de manera independiente, entonces, además de manejar el sistema vertical apropiado del mercado para cada combinación de
producto/canal/cliente, el productor tiene que preocuparse por los efectos indirectos que se trasladan de un silo a otro. El primer paso en cualquier
estrategia de coordinación es establecer límites entre los canales, de forma que los productos o los clientes no se desperdicien.

El administrador del canal también necesita saber si existen diferencias de precios entre los canales para los mismos productos, algo que casi
siempre garantiza un conflicto en el canal. Si los clientes están sustituyendo ofertas del producto de los distintos canales, el administrador del canal
debe garantizar que los diferentes canales sean totalmente viables, incluso si no todos reciben los productos al mismo precio. Dicho de otro modo,
algunas diferencias de precio que coincidan con diferencias de producto o servicio podrían ser admisibles, pero no otras. Sea como fuere, el
administrador del canal debe garantizar que cada canal tenga un grupo de clientes y un negocio compatibles con la combinación del precio y servicio
que reflejen las circunstancias del mercado.

Gracias a la disponibilidad cada vez mayor de Internet, han aumentado las oportunidades de que los productores utilicen múltiples canales. Puede
que no siempre sea posible, ni incluso deseable, mitigar del todo los conflictos del canal múltiple. Ofrecer a los clientes múltiples opciones para
comprar los productos de una empresa tiene, a menudo, el beneficio de mejorar las ventas y la penetración de mercado. La meta debe ser contener los
conflictos que interrumpen los objetivos del canal principal de la empresa. Si dichos conflictos conducen a una espiral de precios a la baja o a un
deterioro en el cumplimiento de las funciones más importantes del canal por parte de sus miembros más relevantes, claramente habrá llegado el
momento de gestionar y dirigir el conflicto con vistas a mantener la armonía del modelo de canal. En otros momentos se tendrá que aceptar la presencia
del conflicto colateral con vistas a avanzar en las metas del canal de una empresa.

Los canales son más propensos a ser rentables cuando son supervisados por administradores competentes del canal. De hecho, el propósito del
administrador de canal es ampliar el valor para los clientes de la empresa y, de este modo, lograr las metas económicas de la empresa.

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Un segundo resultado más sutil de la administración del canal es conseguir un canal más estrechamente entrelazado y a la vez adaptable. El foco está
en identificar en primer lugar qué debe hacerse y, posteriormente, dónde residirá el trabajo y cómo se llevará a cabo. En última instancia, la
administración implica la cuidadosa construcción y gestión de las relaciones del canal para recompensar de manera conveniente a los miembros
valiosos y eliminar a los que lo son menos.

En la Lectura complementaria se presentará una empresa cuyo nombre real se cambió y un ejercicio interactivo que lo guiará con los pasos
necesarios para construir un canal.

2.5 Tema especial:


el aumento de los canales en línea

La venta minorista en línea es un canal de distribución que está creciendo rápidamente, por lo que las organizaciones están realizando cada vez más
inversiones para hacer sus estructuras más sofisticadas y optimizar sus ofertas digitales. Muchos clientes encuentran en la compra en línea una opción
muy atractiva. Los precios bajos, la facilidad de comprar desde la propia computadora, la amplitud de la oferta y la disponibilidad de información del
producto han incitado a que los clientes (también los interempresariales) pasen de las tiendas tradicionales de ladrillos y cemento a las opciones en
línea. 14

[Página 25]

¿Cuáles son las dimensiones del mercado minorista en línea? En 2012, el total de las ventas del comercio electrónico en EE. UU. fue de USD 225.500
millones, un 15,8 % más respecto al año anterior. 15 Los analistas estiman que el comercio electrónico continuará creciendo en un 9 % desde 2012 hasta
2017. 16 Las ventas globales del comercio electrónico en 2011 supusieron más de USD 500.000 millones, situando a Estados Unidos a la cabeza de este
mercado, seguido tan solo por el de China. 17 De hecho, el total de compradores en China según los pronósticos de Forrester Research (tanto los de
consumidor a consumidor ­C2C­ como los de B2C) se duplicarán en los próximos cinco años. Se espera que el gasto total para la venta minorista en
China (tanto B2C como C2C) alcance los USD 671.900 millones en 2018, lo que significaría una tasa de crecimiento anual compuesto (TCAC) del 18 %.
En Japón, Forrester prevé que el gasto minorista en línea se incremente de USD 59.000 millones en 2013 a USD 96.100 millones en 2018, una TCAC
del 10 %; en otro mercado consolidado, Corea del Sur, el gasto en la venta al detalle en línea subirá aproximadamente en una TCAC del 10 %, desde los
USD 19.300 millones en 2013 a los USD 31.800 millones en 2018. Y aunque el gasto en línea de la India ha sido sumamente pequeño, USD 2.000
millones en 2013, Forrester predice que tendrá una TCAC del 50 %, lo que significa que crecerá hasta los USD 16.000 millones en 2018 y cuadriplicará
o quintuplicará los compradores en línea que existen hoy. 18

En Europa, donde las ventas al detalle en línea se incrementaron hasta unos EUR 128.000 millones en 2013, el gasto de las ventas minoristas
alcanzará la notable cantidad de EUR 191.000 millones en 2018, una TCAC del 11 %. Huelga decir que el promedio europeo enmascara grandes
diferencias en la consolidación y el potencial de cada país. Por ejemplo, Alemania, Suecia y Reino Unido son ya mercados consolidados en cuanto al
número de compradores en línea se refiere, el importe total de dinero que se gasta y la sofisticación tecnológica del proceso de compra. En cambio,
Italia, España y Francia (en menor grado) están más rezagadas, aunque esto también significa que tienen un terreno mucho mayor para crecer.
Concretamente, Forrester estima una TCAC para España del 18 % en 2018, en comparación con entre el 10 % y el 11 % que estima para Alemania,
Suecia y Reino Unido. 19

El comercio electrónico ha generado perturbaciones en diversas categorías de productos. Las estructuras tradicionales del canal en algunas
industrias, como la textil y los accesorios, han experimentado pequeños cambios. Estos han sido más notables en los productos electrónicos de
consumo, en librerías y en editoriales, y otros sectores, como el de la música y el de los viajes, se han visto profundamente afectadas. El nivel de
perturbación depende casi completamente del poder que se le ha dado al consumidor en la evolución de las ofertas en línea y de las capacidades en
cada sector. La Figura 10 proporciona una visión general de venta minorista en el comercio electrónico por categoría de producto en los Estados Unidos.
Observemos, entonces, algunas de las categorías principales, concentrándonos de nuevo en el mercado norteamericano.

FIGURA 10  Ventas minoristas en el comercio electrónico por categoría de producto (USD, en miles de millones)

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Nota: el índice de referencia eMarketer evalúa sus ventas al detalle en el comercio electrónico con los datos del Departamento de Comercio de los EE. UU. Los indicadores del año completo son de 2011 y se
excluyen los billetes para viajes y eventos. Los datos de ventas de 2016 son aproximados. Los totales han sufrido un redondeo.

Fuente: Jeffrey Grau, “US Retail Ecommerce Forecast: Entering the Age of Omnichannel Retailing”, eMarketer, 28 de marzo de 2012. Copyright © 2012 eMarketer, Inc. Todos los derechos reservados.

[Página 26]

Dispositivos electrónicos y computadoras para consumidores. Estos canales sintieron el fuerte empuje de la proliferación del comercio en línea,
especialmente por los cambios que se dieron en el comportamiento del consumidor. El cambio más notable es un fenómeno llamado exposición, por el
que los consumidores visitan las tiendas físicas para investigar los productos, pero, por otra parte, hacen su selección final y su compra en línea,
generalmente a un precio más bajo. Según una encuesta de Harris Poll, en noviembre de 2012, el 43 % de los adultos en EE. UU. asistieron a
exposiciones. 20 Es decir, muchos minoristas, sin quererlo, se han convertido en salas de exposiciones de los productos que los visitantes de sus tiendas
nunca les compran a ellos. Lo que sigue atrayendo a los consumidores de los minoristas principales en línea son los precios bajos, la amplia variedad
de productos y los envíos gratuitos o muy baratos. El líder de mercado en la categoría de ventas al detalle en línea es Amazon.com, gracias a su
combinación de una gran variedad de productos, a las relaciones sólidas con sus proveedores y a su red de distribución mundial.

Textil y accesorios. Las ventas en línea de ropa y accesorios están viviendo un crecimiento más rápido que el de cualquier otra categoría de comercio
electrónico, ya que han aumentado de USD 28.000 millones en 2010 a USD 34.000 millones en 2011, lo que supone un aumento del 21 %. A finales de
2011, la ropa y los accesorios constituían el 18 % del total de ventas de comercio electrónico. La mayor ventaja que tiene comprar ropa y accesorios en
una tienda física es que el comprador puede tocar, sentir y probarse los artículos antes de comprarlos. Sin embargo, gracias a las inversiones de
minoristas, las plataformas en línea están en un continuo proceso de mejora: son capaces de mostrar mejor los productos, ofrecen herramientas para la
visualización especial de características y proporcionan reseñas de clientes de fácil acceso. Los minoristas también han facilitado las devoluciones y, en
muchos casos, son gratis. Las ventas de ropa son la categoría que más se ha beneficiado de estas mejoras. 21

Librerías y editoriales. Durante la última década, los ingresos de las librerías han disminuido y sus puntos de venta se han reducido. Desde 2003 a
2012, los ingresos disminuyeron de USD 22.100 millones a USD 17.900 millones, al tiempo que el número de librerías y negocios editoriales se redujo
de 39.043 a 28.335. Barnes & Noble, que dispone de una participación de mercado del 39,9 %, es el líder del sector, seguido por Follett Higher
Education Group (con una participación del 8,1 %). Borders, un importante minorista de libros que ocupaba el segundo puesto en Estados Unidos
(después de Barnes & Noble), cesó sus operaciones comerciales en 2012.

¿Qué le pasó? Las compras de libros de la era predigital se hacían sobre todo en librerías que contasen con una gran cantidad de material de lectura.
La oleada de minoristas a gran escala, como Barnes & Noble y Borders, obligó a varias librerías independientes y más pequeñas a retirarse del
mercado. Los consumidores acudían a estos minoristas más grandes no solo para leer, sino también para descansar en sus cafeterías. Todo esto cambió

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con la llegada de los libros electrónicos, y, en la actualidad, las ventas de libros electrónicos están aumentando a un ritmo exponencial, lo cual ha
sucedido en perjuicio de sus homólogos físicos, por lo que las librerías y las editoriales se han visto perjudicadas. En 2011, por ejemplo, el 14 % de los
adultos en Estados Unidos utilizaba un lector electrónico de algún tipo; está previsto que ese número aumente al 23 % antes de 2015 (o, lo que es lo
mismo, que pasen a ser 56,9 millones de adultos frente a los 12,7 millones de 2010). 22

Música. De todas las categorías mencionadas, la industria musical ha sido la que ha sufrido una mayor alteración. En la actualidad, y tras haber
perdido en la última década miles de millones de dólares, la industria musical está dando muestras de un resurgimiento. Internet ha cambiado la
manera en la que la gente consume música y las formas en las que las principales discográficas obtienen ingresos, además de otras características de la
industria. La venta de CD de música ha pasado de tiendas especializadas a tiendas de mercado masivo, a minoristas en línea, y, recientemente, a
plataformas digitales en línea. Por lo general, todas las grandes cadenas de tiendas de discos (por ejemplo, Virgin Mega Stores y Sam Goody) han
cerrado, y esto ha dado paso a la venta en línea. Este bum digital ha causado la caída rotunda de las ventas de CD, un incremento de la piratería y el
aumento de las compras de una sola canción, en perjuicio de las ventas de discos completos. (¿Para qué pagar por todo un conjunto de canciones si solo
se quiere una?). Como es lógico, el cambio en el comportamiento del consumidor a manos de la transición digital ha provocado una alteración
extraordinaria en la industria musical. En 2013, las ventas en línea representaron el 39 % de los ingresos generados por la música en todo el mundo, y
la mayor parte de los ingresos en tres de los principales mercados mundiales (Estados Unidos, China y Corea del Sur). Por primera vez, los servicios de
suscripción de música alcanzaron en 2013 USD 1.000 millones. 23

[Página 27]

Como conclusión, los canales de distribución en línea adquirirán, sin duda, una mayor importancia, ofreciendo a determinados segmentos de
clientes comodidades no disponibles en el canal de la tienda física. La alteración será mucho más drástica en aquellas industrias en las que resulta más
fácil digitalizar el producto (libros y música). En otros sectores, en los que el complemento de la información supone una parte sustancial del negocio
del intermediario, los canales en línea desempeñarán un papel fundamental en la remodelación de los canales de distribución. Por ejemplo, el sector
de las compañías aéreas se ha transformado profundamente, comparado con décadas anteriores. En estos momentos, más del 50 % de todas las
reservas se realizan en línea, por medio de intermediarios como Expedia y Orbitz o a través de los sitios web de las diversas compañías aéreas.

Pese a que el papel del intermediario se ha mantenido en los mercados B2B, las maneras en las que trabaja han cambiado de forma considerable.
Casi todos los pedidos de suministros de mantenimiento o incluso de partes y componentes de producción se llevan a cabo por medio de canales en
línea bajo un marco de referencia de precios acordado. El primer nivel de servicio al cliente también suele realizarse a través de una plataforma web,
desde la que los clientes tienen acceso 24/7 a información y ayuda. De hecho, los canales en línea pueden ser fuerzas perjudiciales para algunas
industrias, pero, por lo general, se convertirán en partes integrantes de cada canal de distribución, lo cual proporciona servicios complementarios útiles
de manera más cómoda y económica.

[Página 28]

3 LECTURA COMPLEMENTARIA

3.1 Creación de un canal de distribución:


estudio de una aplicación

A continuación, usaremos un caso de estudio ficticio (Beta S. A.) para mostrar los conceptos claves subyacentes a los siete pasos señalados en la Lectura
imprescindible para construir y actualizar un canal y cómo estos pasos se aplican en la práctica a una configuración de negocio a negocio. Para enfatizar
la lógica central de esta importante regla, nos hemos saltado la elaboración detallada y el análisis cuantitativo que respaldan el ejemplo. 24 En su lugar,
presentamos la arquitectura al desnudo, que, dependiendo del sector en el que trabaje, el marco de referencia ofrecido deberá adaptarse para
satisfacer sus necesidades.

Beta S. A. era una empresa química líder que tradicionalmente había producido una gama de productos químicos que usaban, sobre todo, las
grandes empresas industriales. No obstante, ahora había diseñado un producto que podía ser útil para pequeñas tiendas de máquinas. Las pruebas
en el laboratorio habían mostrado que el producto era diez veces más eficaz que los productos de la competencia, por lo que Beta S. A. estaba
intentando diseñar una estrategia de entrada al mercado para el segmento de las pequeñas y medianas empresas (pymes). La empresa vendía un
producto químico parecido a las tiendas de procesamiento de metales de sus clientes grandes por medio de tan solo quince distribuidores industriales
(a los que, en este caso, llamaban formuladores). La estrategia de Beta S. A. para el mercado de las pymes dependía de los mismos quince
distribuidores industriales, que distribuirían el producto a los casi tres mil minoristas industriales (llamados casas de suministro industrial), que, a
su vez, pondrían el producto a la venta para usuarios más pequeños. En aquel momento, Beta S. A. calculó un tamaño de mercado de casi cuatro

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millones de unidades por año para los 150.000 clientes de pymes, si estos utilizaban el producto con la frecuencia recomendada. El mercado tenía la
capacidad de igualar o superar sus negocios de clientes grandes.

Beta S. A. (que, en este caso, actuaba como el administrador del canal) utilizó el procedimiento de siete pasos para crear y actualizar los canales.
Comenzó determinando sus objetivos de mercadeo y, posteriormente, continuó hasta el último paso:

Paso 1: Articular las metas clave. En este caso, Beta S. A. solo deseaba entrar en el considerable mercado de las pymes para aumentar sus
ingresos y beneficios.

[Página 29]

Paso 2: Comenzar con la perspectiva del usuario final e identificar las necesidades del cliente. Los usuarios finales eran, sin duda,
los propietarios de las pequeñas tiendas de metales, que buscaban un alto desempeño del producto y un precio competitivo. Las pymes solicitaron
soporte logístico (acceso cómodo al canal, disponibilidad de productos y tamaños de los empaques), soporte comercial (condiciones de los créditos,
soporte para la comercialización y permisos promocionales) y soporte técnico (información y orientación sobre el uso del producto y su seguridad, que,
a menudo, incluía apoyo en la instalación y en las operaciones). En la Figura 11 se abordan estos cinco requisitos como deseos visibles de los clientes,
puesto que son lo que los clientes potenciales señalaron como sus deseos.

FIGURA 11  Requisitos del canal del cliente final de Beta S. A.

A este ejemplo ilustrativo le añadimos otro conjunto de necesidades: las necesidades latentes del cliente. Muchas pymes no parecían ser conscientes
del posible ahorro a largo plazo que supondría el nuevo producto. Al incluir el nuevo producto químico, no tendrían que cambiar tan a menudo su
cárter de enfriamiento. El producto también eliminaba con eficacia el olor de los líquidos y hacía desaparecer las erupciones y la dermatitis de la piel
de los trabajadores. Beta S. A. debía instruir a las pymes acerca de estos beneficios invisibles porque, con un nivel de esfuerzo adecuado, podrían
cambiar la valorización y el deseo que las pymes tenía de que el producto estuviese en sus tiendas.

Paso 3: Evaluar las capacidades de los canales actuales de la empresa en cuanto al cumplimiento de las necesidades del
cliente. Ahora que había identificado los deseos y necesidades de canal de los clientes, Beta S. A. debía medir cómo satisfacían dichas necesidades los
socios del canal existentes. Para cada requisito, el administrador del canal debía identificar dos puntos de referencia importantes. En primer lugar,
¿cuál era el nivel mínimo aceptable que permitiría a Beta S. A. participar en el mercado? Cualquier cosa por debajo de ese umbral conllevaría un

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rechazo total por parte del cliente. En segundo lugar, ¿a qué nivel satisfacen los líderes del sector cada uno de los requisitos visibles del cliente? La
necesidad de ser el mejor punto de referencia no es una necesidad que surja entre productos y servicios que compiten directamente, sino entre
productos o servicios que el cliente adquiere en el mercado. Al final del paso 3, el administrador del canal habrá identificado los requisitos clave del
cliente del canal (deseos y necesidades) y habrá medido los puntos finales de los niveles; desde el mínimo hasta el mejor con el que es posible captar
clientes en el mercado.

[Página 30]

Después, los gerentes de Beta S. A. tuvieron que evaluar con sinceridad en qué lugar se posicionaban respecto a cada uno de los atributos que se han
identificado y medido anteriormente. ¿A qué distancia se posicionaban de los mejores del sector? Recuerde que estamos interesados en el
cumplimiento final de cualquier atributo del canal de distribución que represente la empresa; por ejemplo, el rendimiento del producto y el precio
tendrían que ser evaluados por el contacto del cliente, con los márgenes del distribuidor y los servicios que se tuvieron en cuenta. La evaluación de Beta
S. A. para los clientes existentes se muestra en la Figura 12.

FIGURA 12  Perfil del canal de Beta S.A.

Como Beta S. A. simplemente canalizó el producto a través de sus formuladores (distribuidores) a los minoristas sin concienciar a las pymes sobre el
uso y el ahorro en el costo del producto, el equipo de investigación marcó las puntuaciones de esos atributos (el sexto y el séptimo) en el nivel de
umbral. El desempeño del producto se percibió como normal, pero su precio poco competitivo hizo que quedase por debajo del promedio. Tenga en
cuenta que los usuarios finales, los clientes de la pyme, no eran tan sofisticados como los clientes más grandes de Beta S. A., que realizaban los pedidos
a través de los distribuidores industriales. Muchas pymes no entendieron los nuevos beneficios económicos, medioambientales o de salud del
producto, y Beta S. A. no pudo depender de los trabajadores de venta al detalle (las pymes compraron, sobre todo, en los puntos de venta al detalle)
para explicar los beneficios del producto adecuadamente. Beta S. A. evaluó su cobertura logística como razonable, dado que sus formuladores podrían
dejar el producto en los estantes de casi un tercio de los minoristas. Pero, una vez que el producto estaba en los emplazamientos minoristas, había un
material informativo o promocional mínimo para el producto, así como un mínimo soporte técnico. Todo lo anterior se refleja en la poca penetración de

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mercado que Beta S. A. logró, a pesar de tener un producto que, sobre el papel y en el laboratorio, resultó diez veces más efectivo que el que ofrecían
los competidores.

[Página 31]

Paso 4: Compararse con los competidores clave. La línea discontinua que se muestra en la Figura 13 indica las puntuaciones de la
competencia, que revelan que el perfil del canal del competidor fue superior en las funciones comerciales (promociones y soporte) y que vendió a un
precio más bajo, pero incluso así no se percibió tan buena como Beta S. A. cuando se trataba de la calidad del producto. Una vez recabada toda esta
información, el administrador de canal de Beta S. A. estaba listo para comenzar el proceso de diseño de una cadena de valor.

FIGURA 13  Perfil del canal de Beta S. A. frente al de sus competidores

Paso 5: Determinar las opciones adecuadas del canal. Beta S. A. deseaba mejorar su penetración de mercado, tenía la meta de crear un
canal para, principalmente, apoyar, por lo menos, un 5 % de la participación en el mercado potencial y, preferiblemente, alcanzar más del 20 % en tres
años. El equipo de mercadeo de los canales de la empresa calculó que esto podría ser alcanzable solo si la empresa daba cobertura al menos a un 10 %
de los tres mil minoristas y, de ser posible, debía aumentar la cifra al 30 %. Por el momento, se consideró que los quince formuladores (distribuidores)
actuales de Beta S. A. eran adecuados para proporcionar el acceso necesario a los minoristas. Llegar a los clientes finales a través de un canal de dos
etapas (los formuladores y los minoristas) fue únicamente una opción. Beta S. A. podía igualmente evitar el empleo de formuladores y llegar a los
clientes finales a través de los minoristas (opción 2), o podría elaborar un acuerdo híbrido donde los formuladores y los minoristas entrarían en juego,
aunque Beta S. A. vendiera directamente a los clientes finales y les enseñara los beneficios económicos y de salud para, de este modo, atraer a los
minoristas (opción 3). Consulte la Figura 14.

[Página 32]

FIGURA 14  Evaluación de las opciones Beta S. A. para los candidatos de canal

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Paso 6: Establecer metas para la mejora. El propósito principal de este paso es indagar en la cuestión de la calidad: ¿Qué tendría que hacer
Beta S. A. para mover su perfil en la cadena de valor hacia la dirección correcta para ser el mejor? Consulte la Figura 15.

En primer lugar, el movimiento tiene que ser ordenado para formar y persuadir a las pymes sobre los beneficios económicos, medioambientales y
de salud del producto (atributos 6 y 7). Los gerentes de Beta S. A. llegaron a la conclusión de que cuando la formación del cliente estaba respaldada por
otras actividades de valor añadido (atributos 3, 4 y 5: soportes logístico, comercial y técnico), las percepciones de los clientes sobre el producto y su
comparación de precio mejoraban y muchos más clientes adoptaban el producto. Sin embargo, Beta S. A. tenía que aprovechar las actividades de la
cadena de valor del canal para cumplir con los deseos y necesidades del cliente, para mejorar la penetración de la empresa en el segmento de las
pymes. Beta S. A. podría elegir hacerlo con sus formuladores y minoristas, es decir, trabajar con sus canales existentes (opción 1). Si lo hiciera así, la
empresa también tendría que desarrollar programas específicos para capacitar a sus distribuidores y minoristas en cómo educar a los usuarios finales
(actividades 6 y 7 en la Figura 14).

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FIGURA 15  Mejorar la calidad del perfil del canal de Beta S. A.

Al final, probablemente, Beta S. A. tendría un mayor control de su canal si eludiera a sus formuladores y accediera al suministro industrial de las
casas directamente (opción 2). O, por el contrario, podría decidirse por continuar trabajando con el canal del formulador, pero realizar la función de la
educación del cliente directamente para empujar la demanda de los clientes al canal minorista (opción 3). Dependiendo de la efectividad con la que
cada opción se acerque al mejor perfil de la cadena de valor, la ventaja en términos de ingresos y de penetración de mercado variaría, así como los
costos. Observe que habrá limitaciones respecto a la distancia en la que se pueda mover el perfil del valor para ser la mejor en cada opción. Por
ejemplo, con la opción 1, cuando se trabaja con distribuidores y minoristas, las actividades de educación del cliente (6 y 7) pueden moverse, en el
mejor de los casos, hacia la mitad de la marca. En esta etapa, Beta S. A. evaluaría los ingresos potenciales que ganaría y los costos potenciales en los que
incurriría, intentando mover el perfil de la cadena de valor del canal más cerca para ser la mejor en cada una de las tres opciones.

Paso 7: Determinar la opción del canal apropiada y la cadena de valor del canal. Los pasos 4 y 5 implicaron decisiones sobre tres
aspectos de diseño del canal. En primer lugar, Beta S. A. estimó el número de minoristas necesarios para alcanzar sus metas de penetración de
mercado; en segundo lugar, la empresa preseleccionó tres opciones potenciales de entrada de mercado; y en tercer lugar, en cada una de estas
situaciones calculó los costos e ingresos potenciales relativos a la actualización y enfoque de la eficacia de las cinco funciones clave para satisfacer los
deseos y necesidades de los clientes finales.

Utilice la Ilustración interactiva 2 para simular las opciones disponibles e inferir las consecuencias financieras de cada una de ellas para el
administrador de canal, además de sus socios de canal. Suponga que el mercado completo de 150.000 clientes requiere cuatro millones de unidades al
año. Al seleccionar las pestañas etiquetadas como Opción 1, Opción 2 u Opción 3, se escoge uno de los acuerdos de los socios de canal indicados en la
Figura 14. Con un nivel de penetración de mercado del 10 %, se alcanzaría a cerca de trescientos de los tres mil proveedores; con un 20 %, se alcanzaría
a seiscientos, y con un 30 %, a novecientos proveedores, respectivamente. Elija uno de los tres niveles de penetración de mercado. El potencial de cuota
de mercado podría ser mayor debido al alcance de los proveedores elegidos. La selección de una opción de precios y de un nivel de esfuerzos del canal
afecta a su participación de posible mercado y, por lo tanto, a sus ingresos. Puede aumentar los esfuerzos en cinco actividades de la cadena de valor del
canal, pero tenga en cuenta que estos esfuerzos, aunque sean útiles para conseguir clientes, tienen un costo. El costo depende del participante del canal
que ejecute estos esfuerzos. Estas estimaciones se detallan en la ilustración interactiva. Las cifras proyectadas corresponden al primer año completo

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después de que el programa de distribución sea plenamente operativo. Se indican en la ilustración interactiva las tasas de crecimiento
correspondientes a cada opción para los dos años subsiguientes.

[Página 34]

¿Qué combinación de penetración de mercado, precio del producto, logística, soporte comercial y técnico, y esfuerzo de formación produciría un
mayor desempeño para el administrador del canal? ¿Qué combinación generaría más ingresos? ¿Qué combinación generaría el mayor margen de
beneficio? ¿Qué combinación generaría la mayor participación de mercado? La decisión final depende del administrador del canal, quien determina
cuál es la mejor manera de alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo. También considere las opciones con las cuales no se siente
completamente cómodo. Por ejemplo, ¿está usted convencido de que se puede aumentar el precio a USD 15? ¿Está usted convencido de que el trabajo
será eficaz sin formuladores? Tenga en cuenta todos los puntos a la hora de realizar la recomendación final.

ILUSTRACIONES INTERACTIVAS 2  Perfiles del canal

[Página 35]

4 TÉRMINOS CLAVE
actividades de la cadena de valor del canal Funciones del canal que crean valor para el cliente, haciendo que la disponibilidad del producto sea
práctica y ofreciendo un mejor soporte a través de la información y del servicio.

administración del canal Construcción, orientación y gestión continuos de un conjunto de tareas o funciones del canal que reflejan con la mayor


precisión las necesidades de los clientes de la empresa.

administrador de canal Participante en un canal de distribución (como un fabricante o proveedor de servicios) que crea una estrategia para acceder a


un mercado que generará beneficios a los socios del canal mientras responde a las preocupaciones e intereses de los clientes.

corredor Consulte intermediario.

de empresa a consumidor (B2C) Cuando los productos y servicios están prácticamente terminados para su venta por un productor a un consumidor.

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distribuidor Persona que vende productos a minoristas o a usuarios finales de la empresa. Los distribuidores poseen el inventario y adquieren un
control físico sobre él; además, promocionan los productos o servicios y manejan la financiación, los pedidos y el pago de sus clientes. También se les
conoce como mayoristas.

intensidad de cobertura  Alcance de la cobertura de venta necesaria para alcanzar a los clientes de un mercado, expresado con un porcentaje. Esto no


significa que cada distribuidor o minorista tenga que llegar al 100 % del mercado. Llegar a esos distribuidores o minoristas que tienen los mayores
volúmenes, con frecuencia, puede significar que un proveedor se acerque a un gran número (llamado volumen total de ventas del producto de la venta
minorista).

interempresarial (B2B) Cuando se venden bienes y servicios de un fabricante a otra empresa para incrementar su valor, antes de que un producto final


esté listo para su venta al consumidor.

intermediario Agentes de ventas especializados contratados por el proveedor o fabricante para que se centren en un segmento de clientes en particular.
Normalmente, no adquieren control físico de los productos o servicios que venden y se les compensa por medio de comisiones o de honorarios. También
se les conoce como corredores.

mayorista Consulte distribuidor.

minorista Uno de los numerosos formatos comerciales de venta al detalle a través de los cuales los productos se venden a los clientes finales que,
normalmente, son particulares. Estos formatos minoristas incluyen (pero sin limitarse a): grandes almacenes, mayoristas, grandes centros
(hipermercados), tiendas de artículos de consumo, tiendas de descuento, sitios web, catálogos, grandes almacenes y farmacias.

proveedor Productor (o fabricante), ensamblador o diseñador de un producto o servicio que está a la venta. Los ejemplos incluyen a empresas
automovilísticas como Toyota, a empresas que venden bienes de consumo empacados como Coca Cola y a diseñadores de moda como Gucci.

sistema de respuesta rápida (SRR) Sistema de gestión del inventario y entrega de productos que se aprovecha del punto de venta para el seguimiento


del producto con el fin de reducir el tiempo entre el concepto de diseño del producto o servicio y su aparición en el estante de venta.

[Página 36]

5 COMO LECTURA ADICIONAL


Anderson, Erin, George S. Day y V. Kasturi Rangan. “Strategic Channel Design”. MIT Sloan Management Review 38 (verano de 1997): 59­69.

Kumar, Nirmalya. “From Branded Bulldozers to Global Distribution Partners”. En Marketing as Strategy: Understanding the CEO’s Agenda for
Driving Growth and Innovation. Boston: Harvard Business Review Press, 2004, pág. 115–146.

Narayandas, Das y V. Kasturi Rangan. “Building and Sustaining Buyer­Seller Relationships in Mature Industrial Markets”. Journal de marketing 68
(julio de 2004): 63­77.

Rangan, V. Kasturi y Marie Bell. Transforming Your Go­to­Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management. Boston: Harvard
Business Review Press, 2006.

Rangan, V. Kasturi, Melvyn A. J. Menezes y E. P. Maier. “Channel Selection for New Industrial Products: A Framework, Method, and Application”.
Journal de marketing 56 (julio de 1992): 69­82.

Stern, Louis W. y Frederick D. Sturdivant. “Customer­Driven Distribution Systems”. Harvard Business Review 65 (julio–agosto de 1987): 34­40.

Wong, Ho Yi, Kylie Radel y Roshnee Ramsaran­Fowdar. “Planning for Distribution Channels and Market Logistics”. En Building a Marketing Plan:
Complete Guide (Neuva York: Business Expert Press, 2011), pág. 127–142.

[Página 37]

6 NOTAS FINALES
1 Esta lectura del plan de estudios ha sido adaptada y reimpresa en su mayor parte por V. Kasturi Rangan y Marie Bell, Transforming Your Go­to­Market Strategy: The Three
Disciplines of Channel Management (Boston: Harvard Business Review Press, 2006).

2 US Department of Commerce, US Census Bureau, “Estimated Annual Sales of US Retail and Food Services Firms by Kind of Business: 1992 through 2011”, 29 de marzo de 2013,
http://www.census.gov/retail/, consultado el 31 de marzo de 2014.

3 US Department of Commerce, US Census Bureau, “Estimated Sales and Inventories of US Merchant Wholesalers, Except Manufacturers’ Sales Branches and Offices: 1992 through
2011”, 28 de febrero de 2013, https://www.census.gov/wholesale/, consultado el 31 de marzo de 2014.

4 El concepto de cadena de valor se discute detalladamente en Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: The Free
Press, 1985), pág. 33–61.

5 V. Kasturi Rangan and Marie Bell, Transforming Your Go­to­Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management (Boston: Harvard Business Review Press, 2006).

6 Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: The Free Press, 1980).

7 V. Kasturi Rangan and Marie Bell, Transforming Your Go­to­Market Strategy: The Three Disciplines of Channel Management (Boston: Harvard Business Review Press, 2006).

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8 Este marco de siete pasos puede parecer similar a un procedimiento de ocho pasos ofrecido por Louis W. Stern y Frederick D. Sturdivant en “Customer­Driven Distribution Systems”,
Harvard Business Review 65 (julio­agosto de 1987): 34–40, el cual se basa en Louis P. Bucklin, “A Theory of Distribution Channel Structure” (tesis, Universidad de California–
Berkeley, 1966). El concepto de ese artículo sobre niveles de producción de servicio es central a nuestra cadena de la demanda. Sin embargo, en nuestro marco determinamos la
naturaleza de la combinación intermediaria en el último paso del modelo después de haber evaluado y valorado la cadena de demanda del cliente; el marco de Stern y Sturdivant se
basa en el paradigma institucional, que impulsa la elección del intermediario en el segundo paso.

9 Conversación extraída de Pankaj Ghemawat y Jose Luis Nueno, “Zara: Fast Fashion”, HBS n.º 703­497 (Boston: Harvard Business School, 2003) y Andrew McAfee, Anders Sjomen, y
Vincent Dessain, “Zara, IT for Fast Fashion”, HBS n.º 604­081 (Boston: Harvard Business School, 2004).

[Página 38]

10 El tema del poder del canal se discute extensamente en Anne T. Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern y Adel I. El­Ansary, Marketing Channels, 6.ª ed. (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2001), pág. 199­235. Para un debate sobre el poder y cómo se usa para influir, consulte Jeffrey Pfeffer, “Understanding Power in Organizations”, California
Management Review 34 (invierno de 1992): 29­50.

11 En la literatura de mercadeo se han identificado varias fuentes de poder, como, por ejemplo, el poder de la bonificación (capacidad de recompensar), el poder coercitivo (capacidad de
castigar), el poder experto (tener experiencia en el producto o mercado), el poder relativo (otros que quieren asociarse) y el poder legítimo (tener autoridad legal). Consulte Anne T.
Coughlan, Erin Anderson, Louis W. Stern y Adel I. El­Ansary, Marketing Channels, 6.ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), pág. 206­214.

12 Existen debates importantes acerca de la confianza y el compromiso en la literatura de mercadeo. Robert M. Morgan y Shelby D. Hunt, “The Commitment­Trust Theory of Relationship
Marketing”, Journal of Marketing 58 (julio de 1994): 20­38 presenta una visión más amplia. También puede consultar Patricia M. Doney y Joseph P. Cannon, “An Examination of the
Nature of Trust in Buyer­Seller Relationships”, Journal of Marketing 61 (abril de 1997): 35­51. Gran parte de la literatura de mercadeo no distingue entre los efectos interpersonales e
interinstitucionales, por lo que la mayoría de los debates se centran en las construcciones y son indiferentes a los niveles en los que operan. En la investigación realizada con Das
Narayandas he encontrado que la confianza y el compromiso operan en niveles diferentes. Consulte Das Narayandas y V. Kasturi Rangan, “Building and Sustaining Buyer­Seller
Relationships in Mature Industrial Markets”, Journal of Marketing 68 (julio de 2004): 63­77.

13 Para más información sobre la confianza y el poder, también puede consultar, Gary L. Frazier, “On the Measurement of Interfirm Power in Channels of Distribution”, Journal of
Marketing Research 20 (mayo de 1983): 158­166, y Adel I. El­Ansary and Louis W. Stern, “Power Measurement in the Distribution Channel”, Journal of Marketing Research 9
(febrero de 1972): 47­52.

14 Jeffrey Grau, “US Retail Ecommerce Forecast: Entering the Age of Omnichannel Retailing”, eMarketer, 28 de marzo de 2012, http://www.emarketer.com, consultado el 5 de febrero
de 2013.

15 Katie Evans, “E­Commerce Grows 16% in 2012”, Internet Retailer, 15 de febrero de 2013, https://www.internetretailer.com/2013/02/15/e­commerce­grows­16­2012, consultado el 7 de
abril de 2014.

16 Sucharita Mulpuru, junto a Carrie Johnson y Douglas Roberge, “US Online Retail Forecast, 2012 to 2017” Forrester Research, 13 de marzo de 2013.

17 Sucharita Mulpuru, junto a Patti Freeman Evans y Douglas Roberge, “The eCommerce Juggernaut Dominates Retail”, Forrester Research, 12 de noviembre de 2012, y Zia Daniell
Wigder, con Lily Varon and Rebecca Katz, “The Evolution of Global eCommerce Markets”, Forrester Research, 12 de julio de 2012.

18 Zia Daniell Wigder con Jitender Miglani, Masami Kashiwagi y Rebecca Katz, “Asia Pacific Online Retail Forecast, 2013 to 2018”, Forrester Research, 26 de noviembre de 2013.

19 Martin Gill, con Zia Daniell Wigder, Michael O’Grady y Douglas Roberge, “European Online Retail Forecast, 2012 to 2017”, Forrester Research, 13 de marzo de 2013.

20 “Harris Poll Holiday Shopping Extravaganza—Best Buy and Walmart Visited, but Amazon Is Where Shoppers Buy”, 12 de diciembre de 2012,
http://www.harrisinteractive.com/NewsRoom/HarrisPolls/tabid/447/ctl/ReadCustom%20Default/mid/1508/ArticleId/1128/Default.aspx, consultado el 8 de abril de 2014.

21 “Apparel Drives US Retail Ecommerce Sales Growth”, agente de comercialización electrónica, 5 de abril de 2012, http://www.emarketer.com/newsroom/index.php/apparel­drives­
retail­ecommerce­sales­growth/, consultada el 7 de abril de 2014.

22 “Epublishing Rapidly Expands Amid Uncertainty”, eMarketer, 4 de agosto de 2012, http://www.emarketer.com/newsroom/index.php/epublishing­rapidly­expands­uncertainty/,
consultado el 7 de abril de 2014.

23 Según la Federación Internacional de la Industria Fonográfica (IFPI por sus siglas en inglés), http:www.ifpi.org/facts­and­stats.php, consultada el 7 de abril de 2014.

24 Consulte V. Kasturi Rangan, “The Channel Design Decision: A Model and an Application”, Marketing Science 6, n.º 2 (1987): 156–181; y V. Kasturi Rangan, Melvyn A. J. Menezes, y E.
P. Maier, “Channel Selection for New Industrial Products: A Framework, Method, and Application”, Journal of Marketing 56 (1992): 69­82, como herramienta para una aplicación
cuantitativa.

[Página 39]

NOTAS A PIE DE PÁGINA


a Los canales de distribución forman parte de las 4 P del mix de mercadeo: producto, promoción, precio y plaza (distribución).

b Hay muchos procedimientos diferentes para medir estas ideas, pero, en última instancia, tienen que realizarse en el contexto de la situación. A veces, algunos investigadores han
utilizado indicadores de resultados; por ejemplo, el del nivel de conflicto, satisfacción o insatisfacción, así como otros indicadores afectivos que proporcionan indicios sobre el estado de
las interacciones en el canal. Sin embargo, para el propósito de la alineación, es más útil buscar indicadores directos de poder, confianza y compromiso. Para obtener más información
sobre el tema, consulte, por ejemplo, “The Power of Trust in Manufacturer­Retailer Relationships”, de Nirmalya Kumar, Harvard Business Review 74 (noviembre y diciembre de
1996): pág. 92–106.

[Página 40]

7 ÍNDICE
acceso e inteligencia del mercado, 10, 14, 20
Ace Hardware Corporation, 2, 4
administración del canal, 5­7, 16, 19, 20, 22, 23, 24, 35
administración del canal, control de los canales por, 21­22
administrador (consulte administradores de canal)
administradores del canal, alineación e influencia en el modelo de canal por, 19, 20, 21­23, 24

http://eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8149_SPA/content/print.html 33/37
12/5/2016 eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8149_SPA/content/print.html

administradores del canal, asociación del canal por, 7, 8, 9, 10, 11, 12
administradores del canal, cobertura del canal y, 17
administradores del canal, conflicto de canal y, 23­24
administradores del canal, definición de, 35
administradores del canal, estudio de casos con, 28­34
administradores del canal, marco de la cadena de valor del canal usado por, 14, 15, 16­17, 18
administradores del canal, reglas de los, 6­7
alineación e influencia en el modelo de canal, 7, 19­24
análisis de cuatro fuerzas, 7­10, 12
Apple Inc., 11, 12
asociación de los canales del sector, 7­12

Barnes & Noble, Inc., 26
Best Buy Co., 14, 17­18
bonificaciones para los miembros del canal, 7, 19, 22, 24

cadena de demanda, 10, 11, 34
cadena de valor del canal, actividades de, 6­7, 35
cadena de valor del canal, definición de, 6
cadena de valor del canal, casos de estudio sobre la, 28­34
cadena de valor del canal, marco para la creación de, 14­17
cadenas minoristas, 4, 17­18, 26
canales de computación y de productos electrónicos de consumo, 17, 25, 26
canales directos, frente a canales indirectos, 13­14
canales en línea, 24­27. Consulte también Internet
canales indirectos, frente a canales directos, 13­14
capacidades de los sistemas del canal, 8, 9, 10, 16, 22, 23, 29­30
capacidades y costos del canal, 8, 9, 10, 16, 22, 23, 29­30
cobertura del canal, 17, 35
Coca Cola Company, 17, 22, 35
comercio electrónico, 25­27
Compaq Computer Corporation, 11, 12
comparación, puntos de referencia, 16, 29, 31
competidores, comparación con los, 16, 31
compromiso, 20, 21, 23
confianza, 20, 21, 23
conflicto de canal, 23­24
conflicto del canal horizontal, 23­24
conflicto, 23­24
corredores (consulte intermediarios)
costos de los sistemas del canal, 8, 9, 10, 23
creación y actualización de la cadena de valor del canal, 7, 13­18

de empresa a consumidor (B2C), 2, 25, 35
decisiones de administración, 5­7
decisiones de diseño, 5, 6
decisiones, en diseño y gestión del canal, 3­4, 13
Dell Inc., 11, 12
deseos de los clientes, 8­9, 14, 22, 29
deseos y necesidades del cliente, 8­9, 15, 22, 29
distribuidores, 2, 3, 4, 6, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 16, 17, 18, 20, 21, 27, 28, 35

estrategia de canal integrada, 6
estrategia de canal, 3­4
estrategia de entrada al mercado, 6, 10, 11, 16, 28, 34
estructura de canal integrado, 17­18
estudio de casos, 28­34
exposición, 26

http://eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8149_SPA/content/print.html 34/37
12/5/2016 eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8149_SPA/content/print.html

fuerzas que afectan a la estrategia del canal, 7­12

Hewlett­Packard Company, 11, 12

IBM, 11, 12
industria de bienes electrónicos, 17, 25, 26
industria de computación, 11­12
industria editorial, 25, 26
industria musical, 25, 26, 28
industria textil y de accesorios, 17, 25, 26
industria turística, 13, 25, 27
influencia de los canales, 8, 9, 10
intensidad de la cobertura, 17, 35
interempresarial (B2B), 2, 17, 18, 27, 28, 35
intermediarios (agentes), 2, 4, 35
Internet, 2, 12, 16, 24, 26. Consulte también canales en línea
inventario, 3, 10, 11
inversiones en capacidades del canal, 23

ley de hierro de la distribución, 16
librerías, 25, 26, 27

marcación, 3
marco de las cinco fuerzas, 7­8
márgenes, 3­4, 11, 23, 30, 34
mayoristas. Consulte distribuidores
McDonald’s Corporation, 18
medición y supervisión del desempeño, 23, 30
metas de estrategia del canal, 7, 14, 15, 16, 19, 21, 22, 24, 27
metas para la mejora, 16, 32
minoristas, 2, 3, 4, 6, 9, 10, 11, 14, 16, 17­18, 20, 22, 26, 28, 35
modelo de canal integrado verticalmente, 17­18, 21, 23­24
múltiples canales, 24

necesidades de los clientes, 8­9, 15, 22, 29
necesidades latentes de los clientes, 29

opciones de canal, determinación de, 16­17, 31, 34­34

penetración en el mercado, 16, 22, 24, 31, 34­34
poder coercitivo de los canales, 19, 20, 21­23
poder de atracción de los canales, 19, 20­23
poder de la marca, 14, 17­18, 20, 22
poder de los canales, 8, 9, 10, 14, 19­23
poder e influencia del canal, 8, 9, 10, 14, 19­21
posturas y acciones competitivas, 8, 9, 10, 31
precio, 3, 4, 9, 22, 24, 26, 30, 34­34
preguntas, para la asociación de canales, 9
Procter & Gamble Co., 17, 22
producto/tecnología exclusivos, 10, 20
productos y servicios complementarios, 8, 18, 27
proveedores, 2, 3, 4, 35

red de distribución con enfoque descentralizado, 17­18, 21
reglas de administración del canal, 6­7
rentabilidad, 3, 4, 11, 14, 20, 24, 34
responsabilidades en la cadena de valor, 21, 22
roles de los socios del canal, 7, 16, 20, 21, 22­23, 27
roles del canal, 7, 16, 20, 21, 22­23, 27

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12/5/2016 eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8149_SPA/content/print.html

Samsung Group, 17
silo, 24
sistema de franquicia, 18, 21
sistema de respuesta rápida (SRR), 17, 35
Sony Corporation, 17, 22
soporte comercial, 29, 32, 34
soporte logístico, 29, 32, 34
soporte técnico, 29, 32, 34

Walmart, marca, 17­18, 20

Zara, cadena minorista de la marca, 17

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12/5/2016 eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/cc_8149_SPA/content/print.html

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