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Liderazgo en enfermería desde la perspectiva profesional

Article  in  Revista Ciencias de la Salud · June 2007

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Julio Mendigure
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 Julio Mendigure FernÁndez

80

EL LIDERAZGO EN ENFERMERÍA DESDE LA

PERSPECTIVA PROFESIONAL, LIMA, PERÚ

Julio Mendigure Fernández 1

Resumen

Objetivo: Describir la percepción del liderazgo en enfermería desde la perspectiva de la

profesión en hospitales de Lima.

Metodología: El estudio fue descriptivo, participaron 275 enfermeras seleccionadas aleato-

riamente en los hospitales Guillermo Almenara, Militar Central e Instituto Nacional del Cora-
zón de Lima, quienes completaron una encuesta semi-estructurada a fines de julio de 2006. El
procesamiento de datos y análisis estadístico se realizó en SPSS v. 12.

Resultados: El 83% asocia el liderazgo tanto al hombre como a la mujer, indistintamente.

El 71% piensa que un líder nace pero tiene que desarrollarse. El 44% valora la integridad
como la cualidad más importante. El defecto que debe evitarse en mayor medida, es la poca
autoconfianza (41%). Las habilidades que debe tener para conducir un equipo de trabajo, son
las capacidades de convicción (26%) y objetivos claros (21%), mientras que las condiciones na-
turales más relevantes fueron los valores (42%) y las habilidades (22%). Para las enfermeras,
la actuación esperada de su líder en momentos de estabilidad debe ser estimulando a la acción
(41%); en crisis, controlando la actuación (35%); y, en transición, esperan ejemplos claros a
imitar (30%). El 34% considera necesario ejercer el poder de influencia y el 27% prefiere el ca-
risma. El 62% percibe al líder como el artífice del cambio, y esperan que asuma el rol de líder de
equipo (48%) en la organización. La honradez (32%) y la capacidad de convicción (30%) hacen
del líder una persona creíble. El factor más motivador para liderar es el prestigio (63%).

Conclusión: El liderazgo en enfermería no está, en la práctica, tan extendido y muchas

enfermeras perciben que el rol de líder que se conoce en la teoría es poco probable encontrar
en la práctica.

Palabras Clave: Liderazgo, liderazgo profesional, enfermería, percepción profesional.

1
Director de la Escuela Académico Profesional de Enfermería de la Universidad Peruana Unión. Carr. Central Km. 19, Lima 08,
Perú. E-mail: jmendigure@upeu.edu.pe

Rev. de Ciencias de la Salud 2:2 2007

 EL LIDERAZGO EN ENFERMERÍA DESDE LA PERSPECTIVA PROFESIONAL, LIMA, PERÚ, 2006.
Introducción
En la actualidad, en un mundo en cons-
tante mutación, una organización debe te-
ner un papel dinámico interno que es asu-
mido y personificado por el líder. En una
organización el componente humano es
primordial y en los actuales tiempos cons-
tituye una ventaja competitiva o activo in-
tangible.
El liderazgo está asociado a eficacia y,
en definitiva, es una necesidad para el fun-
cionamiento eficaz de cualquier organiza-
ción. Hay cuatro dimensiones importantes
en la definición de liderazgo: a) envuelve
a otras personas -personas con quien traba-
jar-, de lo contrario las calidades del líder
se tornarían irrelevantes y no necesarias; b)
abarca una distribución desigual de poder,
cuyas fuentes pueden ser: poder coerciti-
vo, poder legítimo, poder basado en las re-
muneraciones, poder basado en el carisma
y poder de perito; c) incluye la habilidad
de usar las diferentes formas de poder para
influenciar en sus seguidores; y, d) abarca
valores, así los seguidores podrían tomar
decisiones inteligentes y sensatas cuando
llegue el momento en que el líder delegue
a ellos.
Por ello, referirnos al desarrollo del li-
derazgo a través de la profesión, requiere:
acción dirigida y con propósito; autoase-
soramiento extensivo y honesto; una dis-
posición de pedir asistencia o guía; y la
disposición de aceptar ayuda u orientación
cuando se ha ofrecido (Grossman y Vali-
ga, 2003).
Ha sido frecuente la búsqueda insisten-
te de una serie de características especia-
les de rasgos y atributos que por su esca-
sa frecuencia o por su intensidad inusual,
permitan comprender una supuesta excep-
cionalidad de la mujer o del hombre que
llega a ser líder en contextos turbulentos.
81
Esa búsqueda ha sido la motivación central
de este estudio; puesto que es un tema que
nos afecta directamente y del cual podemos
aprender mucho. De modo que la pregunta
que orienta este estudio es: ¿Cómo se per-
cibe el liderazgo en enfermería desde la
perspectiva de la profesión? Los hallazgos
resultan útiles, ya que en nuestra vida pro-
fesional nos encontraremos con multitud de
ocasiones en las que conocer tanto algunos
conceptos teóricos como la opinión de las
personas acerca del liderazgo, será esencial
para un mejor desarrollo de las relaciones
humanas en nuestras organizaciones.
Material y métodos
El tipo de estudio empleado fue de natu-
raleza descriptivo-exploratoria y se desarro-
lló con un enfoque cuantitativo, por que las
variables de interés tienen aspectos objetivos
y susceptibles de cuantificación.
La población de estudio la constituyen
todas las enfermeras con título profesional
independientemente de su edad, sexo, condi-
ción laboral, posición, raza religión o grado
académico; a la fecha del estudio, estaban en
actividad laboral en los hospitales Arzobispo
Loayza del Ministerio de Salud (MINSA),
Hospital Guillermo Almenara e Instituto Na-
cional del Corazón del Seguro Social de sa-
lud (EsSALUD), y el Hospital Militar Cen-
tral de las sanidades de las fuerzas armadas y
policiales (SFAyP) y las empresas prestado-
ras de servicios (EPS).
Se utilizó como instrumento una encues-
ta autoadministrada. La primera parte reco-
ge información general: edad, sexo, estado
civil, función que desempeña y pertenencia
laboral. La segunda parte de la encuesta
intenta extraer la idea que las enfermeras
tienen sobre sus líderes, sus características
(sexo y la edad de un líder en enfermería),
su perfil (la actuación en momentos de es-
tabilidad, de crisis o inestabilidad y en mo-
Rev. de Ciencias de la Salud 2:2 2007
 Julio Mendigure FernÁndez

82
mentos de cambio; tipo de poder que debe Fig. 1. Función que desempeña
ejercer, la visión que debe poseer, el rol que
100
debe asumir, la cualidad que hace de una o
un líder en enfermería una persona creíble
y el factor más motivador), y habilidades 80 84

(cualidad más importante que ha de poseer,

defectos que debería evitar, habilidades que 60
debería tener, las condiciones relevantes na-
turales de una o un líder en enfermería), que 40
consideran más relevantes.

Porcentaje
20
En la última semana del mes julio y la 14
primera semana del mes de agosto de 2006, 0
se recogieron los datos a cargo de los asis- Asistencial Administrativo Docente

tentes de campo. Éstas fueron enfermeras Funcion que desempeña

que participan en condición de alumnas de
un programa de especialización en adminis-
tración y gestión en enfermería de la UPeU.
Previo al recojo de datos, los asistentes de
campo recibieron instrucciones del investi-
gador principal.
Resultados
La encuesta se realizó a una muestra de
275 personas, con una media de edad de
34 años (dt: 6); siendo el 94% mujeres. En
cuanto a su estado civil, el 50% reportaron
ser casadas, seguido de solteras (42%), en
tanto que 8% de la muestra reportaron ser
divorciadas o separadas.
En la fig. 1 se aprecia que el 84% de las
enfermeras que participaron en el estudio
desarrollan funciones predominantemente
asistenciales, el 14% funciones predominan-
temente administrativas y 2% funciones pre-
dominantemente docentes. Se hace notar que
una considerable proporción de enfermeras
se desempeñan simultáneamente en más de
una función a la vez, puesto que una enfer-
mera puede cumplir funciones asistencial-
docente o administrativa-docente, incluso
asistencial-administrativa. Esta práctica es
frecuente encontrar sobre todo en los hospi-
tales de mayor complejidad.
La fig. 2, revela que el 58% de las partici-
pantes proceden de EsSalud (principalmente
del Hospital Almenara), el 23% de las Sani-
dades de las Fuerzas Armadas y Policiales,
el 10% de las Clínicas Privadas, 7% del Mi-
nisterio de Salud y sólo el 1% de la Universi-
dad. Un asunto que es necesario hacer notar
es la versatilidad de muchas enfermeras para
ocupar dos puestos de trabajo simultánea-
mente. Así por ejemplo, una considerable
proporción de enfermeras del sector privado
provienen del Ministerio de Salud, Sanida-
des e incluso de EsSalud.
Fig. 2. Procedencia laboral
Universidad
1.1% Minsa
Sanidad FFAA y PP 7.3%
23.1%
Sistema Privado
10.3%
Essalud
58.2%

Rev. de Ciencias de la Salud 2:2 2007

 EL LIDERAZGO EN ENFERMERÍA DESDE LA PERSPECTIVA PROFESIONAL, LIMA, PERÚ, 2006.

83
No se ha considerado en el estudio otras fesional en una u otra función, tampoco la
variables como el tiempo de experiencia capacitación o entrenamiento en asuntos de
profesional o el tiempo de desempeño pro- administración y liderazgo.

Tabla 1. Perfil del liderazgo en enfermería, desde la perspectiva profesional, Lima, 2006
Función laboral
Característica Asist Adm Doc. Total %

Cuando piensas en un líder de enfermería ¿en quién piensas?

Ambos 189 31 6 228 82.9
Mujer 35 4 - 39 14.2
Hombre 5 3 - 8 2.9
Un líder nace o se hace?
Nace pero tiene que desarrollarse 160 27 6 193 70.7
Lo hacen 49 10 - 59 21.6
Nace 21 - - 21 7.7
Condiciones relevantes naturales de un líder en enfermería
Valores 91 20 3 114 41.8
Habilidades 49 11 1 61 22.3
Conocimiento/preparación académica 44 5 1 50 18.3
Experiencia profesional 44 3 1 48 17.6

La tabla 1 muestra una aproximación
al perfil del liderazgo en enfermería, con-
siderando sólo cuatro variables generales
básicas en todo estudio de liderazgo. Así,
el 17% piensa que debe ser exclusivamente
un hombre o una mujer, acentuándose entre
las enfermeras asistenciales; sin embargo, el
83% de ellas piensan que el liderazgo en en-
fermería puede ser asumido por hombres o
mujeres indistintamente.
Al estudiar este tema, no pudo dejarse de
explorar entre las enfermeras, si un líder en
enfermería se hace o nace? El 70% de ellas
refirieron claramente que los líderes nacen
pero tienen que desarrollarse y esto sugiere
que el desarrollo del liderazgo es un proceso
que dura toda la vida; el 22% piensa que los
líderes pueden ser formados independiente
de sus capacidades innatas, en tanto que el
8% todavía piensa que los líderes son indi-
viduos que nacen en las familias correctas,
en el momento indicado y con excepcionales
calidades que difícilmente pueden ser desa-
rrolladas en el tiempo.
También se averiguó acerca de las condi-
ciones relevantes que deben distinguir a un
líder en enfermería. El 42% identifica como
la condición más relevante los valores ético-
morales, el 22% las habilidades (conceptua-
les, técnicas humanas y resolutivas), en tanto
que el 18% valora la formación académica
de la persona o la experiencia profesional.

Rev. de Ciencias de la Salud 2:2 2007


84
Respecto a la edad, las respuestas mues-
tran que la edad de un líder en enfermería,
es en promedio alguien que tiene 36 años
(dt: 7años); el 35% cree que la edad un líder
en enfermería se sitúa entre 30 y 35 años, el
40% piensa que se sitúa entre 36 y 40 años,
el 15% cree que va de 41 a más años, mien-
tras que sólo el 9% cree que esta edad fluctúa
por debajo de los 30 años.
Fig. 3. Habilidades del líder, desde la pers-
pectiva profesional, Lima, 2006.
convicción
entusiasmo
objetivos claros
asumir riesgos
Habilidades
conocer individuos 4
perseverancia
don de gentes 5 de transformación, de reformas o cambios
comprension de riesg
inspirar una vision
habilitar a otros
0 10
Porcentaje
En la fig. 3 se muestra las habilidades
personalísimas que un líder en enfermería
debiera mostrar. Entre éstas son destaca-
das por el 25% la convicción, el 21% se
inclina por los objetivos claros, el 13% por
la inspirar una visión para sus seguidores.
En menos proporción se señalan las capa-
cidades para asumir riesgos (8%), la perse-
verancia (7%), entusiasmo (6%) y don de
gentes (5%).
También se averiguó, entre los partici-
pantes, los defectos que debiera evitar un
líder de enfermería. El 41% piensa que el
principal defecto que debe evitar es la in-
suficiente autoconfianza, seguido de la alta
sensibilidad (22%), imprudencia (21%) y la
irascibilidad (13%).
Rev. de Ciencias de la Salud 2:2 2007
Julio Mendigure FernÁndez
En toda organización hay momentos de
tensión o crisis, también momentos de cam-
bios o transición y naturalmente momentos
de estabilidad. En esas circunstancias, se
esperan ciertas actuaciones de un líder en
enfermería.
Así, en momentos de estabilidad, el 41%
de las enfermeras esperan de su líder estímu-
los e incentivos, el 21% delegación de res-
ponsabilidades y el 19% marcando pautas o
controlando periódicamente las actuaciones.
En cambio, si se trata de dificultades o crisis
organizacionales, el 35% de las enferme-
26
ras esperan de su líder que actúe marcando
6 pautas o control, el 25% espera estímulos e
21 incentivos y el 16% espera la delegación de
8 responsabilidades.
7 Mientras que si se enfrenta un escenario
en la organización, el 30% de las enfermeras
13
esperan de su líder actuaciones ejemplares,
el 25% marcando pautas o control y el 20%
20 30 otorgando estímulos e incentivos.
Tabla 2. Actuación esperada en escenarios
probables desde la perspectiva profesional,
Lima, 2006.
Actuación en tiempos de:
Atributos
estabilidad crisis cambio
Dando ejemplos 12.5 9.6 29.8
Delegando responsabilidades 20.5 15.8 17.1
Estimulando/incentivando 40.7 24.6 19.6
Exigiendo 0.7 4.4 3.3
Marcando pautas/controlando 19.4 35.3 25.1
Ejerciendo autoridad 5.9 10.3 5.1
Sobre la visión que debe poseer un/a lí-
der en enfermería, el 65% de las enfermeras
piensa que un líder en enfermería debe ser
un artífice del cambio, el 16% ve como un
creador de una nueva cultura profesional y el
15% como sustentador de una doctrina pro-
fesional.
 EL LIDERAZGO EN ENFERMERÍA DESDE LA PERSPECTIVA PROFESIONAL, LIMA, PERÚ, 2006.
También se exploraron otros atributos
que las enfermeras quisieran encontrar en
sus líderes. Ante la pregunta de si es necesa-
rio para un líder ejercer algún tipo de poder,
la respuesta ha sido diversificada: el 34% es-
pera encontrar poder de influencia, el 27%
carisma, el 15% poder experto o autoridad,
y en menos proporción esperaría un poder
coercitivo (8%).
Un líder asume, según H. Mintzberg,
diferentes roles: las de mando, de informa-
ción y las de decisión. Con relación a ello, el
34% de las enfermeras valora el rol de líder
de equipos de trabajo, el 23% considera el
rol de facilitador y el 10% considera el rol
activo o el de asesor. De menor importancia
resultaron el rol de coordinador de equipo y
el rol de evaluador.
Las enfermeras también esperan ver en-
tre sus líderes algunas cualidades que los
convierte a sus líderes en personas creíbles:
La mayoría de estas se asocian con la prác-
tica de valores, entre ellas, el 32% prefiere
la honradez, el 29% la convicción y el 15%
aptitudes personales. En menor proporción
aparecen la serenidad (10%), el carácter
(7%), la atención (4%) y valentía (3%).
Los factores que identificaron las enfer-
meras como motivadores fueron: el prestigio
para el 63% de ellas; menos atractivos fue-
ron el poder en sí mismo (9%), estatus social
(7%) o incentivos económicos /6%).
Discusión
La primera pregunta se refería a una cues-
tión clásica de si el líder nace o se hace. Esta
idea ha ido evolucionando, y en la actualidad
el predominante es el del liderazgo situacio-
nal, es decir, que el líder se hace, y necesita
para ello tener en cuenta las diferentes varia-
bles que intervienen (grado de madurez de
los colaboradores, etc.) y es legitimado por
el grupo para ello. Nuestro hallazgo, muestra
85
la opinión predominante obtenida en la en-
cuesta es que el líder nace, pero tiene que de-
sarrollarse (teoría de los rasgos). Esto revela,
la imagen clásica que aún se tiene de un líder,
es decir, la de una persona que posee unas
características innatas que le aseguran el lide-
razgo (aunque las tenga que ir desarrollando).
En este asunto, talvez hubiese resultado perti-
nente explorar una pregunta ¿cómo se puede
“hacer” líder una enfermera?.
Integridad, disciplina y entusiasmo son
las tres cualidades más valoradas que debe
tener un líder en enfermería según nuestros
resultados. Estas características son muy im-
portantes que un buen líder debe poseer. La
integridad es esencial para que un líder sea
creíble, y respetado por sus colegas. Debe es-
tar en consonancia, además, con los valores
de la organización. En lo que a la disciplina se
refiere, podemos diferenciarla en dos aspec-
tos: la disciplina personal que un líder tiene
con él mismo y la que aplica a sus subordina-
dos. Conviene recordar que esta última debe
ser manejada correctamente por el líder, pues
de lo contrario los resultados finales pueden
no ser los que realmente se esperaban. Así,
vemos que una disciplina preventiva, basa-
da en la formación y el seguimiento debe ser
aplicada por un líder para evitar una sanción
disciplinaria (disciplina correctiva). Un líder
entusiasta, independientemente de su manera
de dirigir, es importante para que el grupo se
sienta motivado para realizar las tareas, ya
que una de las claves del éxito es que los co-
laboradores sientan que el proyecto que van
a realizar es cosa suya, así como también de-
ben sentirse identificados con los objetivos
de la empresa. Es por ello que el líder debe
asumir esta tarea, y sin entusiasmo difícil-
mente lo podrá transmitir. La honestidad y la
sabiduría son dos cualidades que también se
consideran muy importantes, y en cambio no
se da tanta importancia a la benevolencia y el
coraje, quedando estos conceptos en un se-
gundo plano. Así pues, la imagen que en ge-
neral se tiene del líder en enfermería ofrece
Rev. de Ciencias de la Salud 2:2 2007
 Julio Mendigure FernÁndez
86
como cualidades principales el hecho de ser
una persona activa y entusiasta, dinámica y
con ganas de trabajar, pero a la vez ordenada,
racional, con una disciplina y unos métodos
a seguir, con las ideas claras y además cierto
grado de ética o moral que le indica como
actuar en cada momento.
El defecto que se considera debe evitarse
en mayor medida, que es la falta de autocon-
fianza. Sin ésta, un líder no puede transmitir
la suficiente seguridad hacia sus colaborado-
res, que es la base para que éstos crean en la
tarea a realizar, y la realicen correctamente.
Además, el líder debe asumir sus responsa-
bilidades, por lo que debe tener la suficiente
convicción en los proyectos de manera que
el equipo funcione adecuadamente. Asumi-
mos el hecho que la última respuesta la de
blandura de corazón sea debido a que las
personas encuestadas creen que, ante todo,
un líder es una persona. Ante todo, un líder
es una persona y cómo tal, no es perfecto ni
puede no tener defectos. Lo que debe hacer
es minimizarlos.
En este punto ya no se comentan las
cualidades personales de un líder como en
la pregunta 2, sino las habilidades que debe
tener para conducir un grupo de trabajo, un
equipo. En este aspecto, los resultados del
estudio nos muestran que ante todo un lí-
der debe poseer Capacidad de convicción, y
junto a esto se considera también importante
saber delegar, es decir, habilitar a los otros
para actuar, tener Claridad en los objetivos, y
Asumir riesgos. En cambio, se da menos im-
portancia a la Agilidad, es decir, actuar con
rapidez o la Comprensión riesgo / error.
En cuanto a cuál es la condición natural
del individuo que más interviene en el lide-
razgo, destacan claramente, con un 43%, las
Habilidades, después los Valores de cada
uno, mientras que conceptos como Conoci-
mientos o Experiencias Profesionales han
quedado en un segundo término. Como he-
Rev. de Ciencias de la Salud 2:2 2007
mos dicho, el hecho que un líder tenga habi-
lidades es la condición natural considerada
como más influyente en el liderazgo. En este
punto cabe destacar que las cualidades que
configuran a un buen líder no son innatas,
sino que el liderazgo es aprendido y reapren-
dido, y por tanto su efectividad dependerá de
las circunstancias que lo rodeen. Por lo tanto,
las habilidades de un buen líder se irán in-
corporando en la persona a medida que vaya
trabajando y encontrándose con distintos
grupos.
Para las personas encuestadas, el líder
debe actuar de diferente manera según las
circunstancias en las que se encuentre la or-
ganización, lo que podríamos traducir como
diferentes estilos de liderazgo. En momen-
tos de estabilidad delegar responsabilidades,
y controlar son las dos maneras de dirigir
que se han considerado correctas mayorita-
riamente. (Los porcentajes son altos, de un
30% y un 27%, respectivamente). Delegar
responsabilidades es sólo posible cuando los
subordinados tienen un alto grado de madu-
rez (saben realizar el trabajo) y, además, es-
tán suficientemente motivados para hacerlo.
Con esto queremos decir que si bien delegar
responsabilidades en épocas de estabilidad
significa que el líder confía en sus colabora-
dores y les hace participar en la tarea de una
forma más directa (ya que comporta también
una mayor responsabilidad para ellos), no
siempre esto es factible. Lo mismo sucede
con el hecho de controlar. Existen situacio-
nes en las que el líder debe decidir si es me-
jor dejar a los colaboradores hacer, y ejercer
un mínimo control, o si por el contrario, ne-
cesitan de alguien que les marque las pautas
de actuación y supervise en mayor grado su
tarea. Así, los subordinados que no saben y
no están motivados le exigirán una mayor
concentración hacia ellos.
En cambio, en momentos de crisis o
inestabilidad, la respuesta cambia sustancial-
mente, pues ahora pasan a considerarse más
 EL LIDERAZGO EN ENFERMERÍA DESDE LA PERSPECTIVA PROFESIONAL, LIMA, PERÚ, 2006.
importantes el hecho de ejercer autoridad,
dar ejemplo y controlar son las tres actua-
ciones consideradas necesarias en momentos
de crisis o inestabilidad. Observamos que el
estilo de mando que se considera adecuado
es el autoritario, es decir, que es el mando
el que toma las decisiones. Esta respuesta
puede parecer lógica si consideramos que en
momentos de incertidumbre es necesario to-
mar decisiones de una forma rápida, pero ve-
mos que éstas no tienen por qué ser óptimas.
Cabe destacar que el hecho de dar ejemplo
suele ser muy eficaz en tiempos de crisis, ya
que de este modo los colaboradores perciben
que el líder está con ellos. Esto da una visión
de que en general la gente cree que en mo-
mentos de crisis ya no es tan importante un
líder, sino un jefe.
En momentos de transición o cambio es
necesario que el líder tenga una visión de
cómo pretende ser la organización en un fu-
turo más o menos cercano. Para ello los en-
cuestados creen que marcar pautas y contro-
lar, y dar ejemplo también son las actitudes
que un buen líder debe desarrollar. Pero al-
gunos sostienen que en tiempos de cambio es
cuando la organización debe crear una nueva
estrategia óptima, y el líder es quien debe
comunicarla a sus colaboradores, así como
guiarlos para conseguir el nuevo propósito.
Por lo tanto, vemos que la mayoría de gente
coincide con la autora en este aspecto. Cabe
decir que en esta situación, la idea de actuar
exigiendo ha pasado inadvertida, es decir,
ninguna de las personas encuestadas ha creí-
do oportuna esta respuesta.
Ante la pregunta de si es necesario para
un líder ejercer algún tipo de poder, la res-
puesta ha sido casi unánime: Un 94% de la
muestra opina que SÍ es necesario ejercer po-
der, mientras que el restante 6% no lo cree.
En cambio, la respuesta sobre cuál es el tipo
de poder que se debe utilizar para liderar, ya
es más distinta, aunque predominan básica-
mente el poder de influencia (elegido por un
87
43% de la muestra) y el carisma (29%). El
tipo de poder menos escogido en esta pre-
gunta es el poder coercitivo (2%).
El líder lo es porque tiene algún tipo de
poder que es valorable y legitimado por los
demás miembros (mientras que no todo aquel
que tiene algún tipo de poder es considerado
líder). El poder de influencia es considerado
el principal, ya que un líder debe ser capaz de
conducir a su equipo hacia la consecución de
los objetivos. Le sigue el carisma, ya que ge-
neralmente se tiene la visión tradicional del
líder carismático, como veremos más ade-
lante. El último tipo de poder considerado es
el poder coercitivo que responde a un tipo de
líder que no tiene en cuenta las caracterís-
ticas situacionales en las que debe basar la
conducción de personas en la autoridad.
Al preguntar acerca de cuál es la vi-
sión que se tiene de un líder, casi la mitad
de la población (un 48%), percibe al líder
como el artífice del cambio, y luego como
el creador de la cultura (27%), quedando en
un segundo plano ideas como la del líder
como sustentador de la cultura (6%) o como
animador (19%). En esta pregunta vemos
claramente que la imagen que se tiene de
un líder es la de “el artífice del cambio”. De
hecho, todas las respuestas son, según Ed-
gar H. Schein, funciones que un buen líder
debe desempeñar.
En cuanto al perfil que a priori tenemos
de un líder, la mayoría se decanta por creer
que un líder es una persona de sexo masculi-
no (lo cree un 67% de la muestra), mientras
que un 12% cree más en la idea de la mujer
como líder, y no el hombre. Por último, hay
un 21% de la muestra que afirma que la idea
de líder no la asocia a ningún sexo en parti-
cular, es decir, que es lo mismo la idea del
hombre como la de la mujer.
Respecto a la edad, las respuestas mues-
tran que la mayoría creen que el líder es
Rev. de Ciencias de la Salud 2:2 2007
 Julio Mendigure FernÁndez
88
alguien ya entrado en años, ya que un 45%
creen que en general se sitúa en torno a 40-
45 años, y otro 37% cree que se sitúa alre-
dedor los 35-40. Cabe destacar que en esta
pregunta nadie seleccionó como edad la de
menos de 25 años.
A la pregunta de si un líder debe ser espe-
cíficamente un directivo o si cualquiera pue-
de ser un líder en su campo, la respuesta fue
casi unánime: un 92% está de acuerdo que
un líder puede ser cualquiera en su ámbito,
mientras que el restante 8% opina que la idea
de líder queda restringida al ámbito laboral.
Parece que está clara la idea de que un líder
puede serlo cualquiera en su ámbito, es decir,
que no tan sólo se da el fenómeno del lide-
razgo en el lugar de trabajo.
Dos han sido las ideas que han predomi-
nado acerca de las acciones que debe hacer
un líder en momentos de crisis: un 47% de
la muestra cree que lo que debe hacer es
crear una estrategia decisiva, mientras que
un 31% creen que lo que debe hacer es dar
el ejemplo. Las otras ideas presentes en la
encuesta han quedado en un segundo plano
con poco grado de importancia. Esta pregun-
ta está directamente relacionada con la 6.2.
Crear una estrategia decisiva y dar ejemplo
son las acciones más valoradas de un líder en
momentos de crisis, por lo que vemos que en
circunstancias donde la incertidumbre es
predominante se espera de un líder que haga
correctamente sus funciones, es decir, que
siga su rol de decisión como innovador y a
la vez sea el ejemplo a seguir por sus cola-
boradores, de manera que la posición adop-
tada como líder sea realmente cumplida y les
aporte confianza y entusiasmo en la nueva
tarea a realizar.
Por lo que se refiere a los roles que
debe asumir un líder, debemos decir que
las respuestas han sido diversas, dando
importancia a todos los que aparecen en la
encuesta. Un líder debe asumir, según H.
Rev. de Ciencias de la Salud 2:2 2007
Mintzberg, tres tipos de roles de mando:
interpersonales (cabeza visible, dirigente y
enlace), de información (centro nervioso o
monitor, difusor, portavoz) y de decisión
(innovador, regulador de perturbaciones,
distribuidor de recursos, negociador). En
la encuesta, las diferentes opciones se
han considerado por un igual, aunque con
mayor énfasis al rol de líder de equipo,
seguido de coordinador de proyecto y ac-
tivo. Vemos, pues, que las conductas que
se esperan de un líder son principalmente
las interpersonales. El rol que menos se le
atribuye al líder es el de socio pautador
(escogido sólo por un 3%).
En cuanto a las características que hacen
del líder una persona creíble, también las
respuestas han sido diversas, predominando
principalmente el hecho de tener capacidad
de convicción y el ser honrado (32% y 33%
respectivamente), seguidos del carácter pro-
pio del líder(19%).
Al preguntar si es necesario un líder
en una empresa, la respuesta ha sido ma-
yoritariamente negativa, con un 87% de
respuestas, y sólo un 13% creen que sí es
necesario un líder. Al contrario de lo que
suele suceder en las empresas, donde los
líderes son un elemento esencial, los en-
cuestados creen que no es así. Pero vemos
que generalmente allí donde hay un gru-
po de personas que deben trabajar y lograr
metas u objetivos, la figura del líder es
fundamental para su consecución. Es más,
el fenómeno del liderazgo es normal que
surja en distintos niveles organizacionales,
por lo que no ha dejado de sorprendernos
esta respuesta.
Por último, se preguntó a los encuestados
cuál sería para ellos el factor más motivador
para liderar, a lo que un 58% afirmó que lo
sería el prestigio que se obtendría. Segui-
damente, pero ya con menos unanimidad,
también destacaron el poder y el estatus, y
 EL LIDERAZGO EN ENFERMERÍA DESDE LA PERSPECTIVA PROFESIONAL, LIMA, PERÚ, 2006.

pocos optaron por los incentivos económicos
o otras razones (4%).
Queda claro que el liderazgo no está, en
la práctica, tan extendido como pensábamos,
y que muchos directivos sólo asumen una
parte del rol de líder, es decir, que el líder en
su totalidad que se comenta en la teoría es
muy difícil de encontrar en la práctica. Eso
justifica la necesidad de cambiar nuestra ma-
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nera de pensar sobre el liderazgo para sobre-
vivir los tumultuosos cambios en el sistema
de salud.
Agradecimientos
A mis colegas y alumnas de las especia-
lidades de nefrología y administración y ges-
tión en enfermería de la Universidad Peruana
Unión.

Referencias

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4. Hesselbein y otros (2002). El líder del futuro. Ediciones Deusto Artículos 1, 2, 3, 4, 6, 14, 19, 20,
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