182 eae puesto maestro y contabilidad por dreas de responsabilidad Objetivos de aprendizaje Describir el presupuesto maestro y ‘expiea sus beneriios. ‘Conocer las venisas des prest puestes. Elaborar el presupuesto operatvoy ‘5s reports de apoyo. Utiizar modelos de planeacién financlera basades en computade- rapara el andlsis de sensiildad, DDescibirlos centos de esponsa- bilicad y la contabildad por areas de responsabilidad, Reconocer los aspectes humanos delos presupuestos + Entender os desaios especiales dels presupuestes er las compa ‘as mutinacionales, En medio de la reciente recesién, una de las innovacio- nes més importantes fue el crecimiento de los sitios Web que permiten a los usuarios obtener un panorama ge- neral de sus datos financieros, asi como elaborar presu- puestos para la administracién de sus gastos y la toma de decisiones financieras en linea. (Mint.com, pionera en este mercado, fue adquirida por Intuit en $170 millones en septiembre de 2009.) Los presupuestos juegan un rol fundamental similar en las empre~ sas, En la ausencia de presupuestos, es dificil que los gerentes y sus subalternos sepan si estén en la ruta correcta para alcanzar sus metas de crecimiento y de gastos. Se podria pensar que un presupuesto es nicamente para las compahias que entrentan dificutades financieras (come Citigroup) 0 cuyos margenes de utiidades son reducidos (Wal-Mart, por ejemplo). Como muestra el siguiente texto, incluso las compafias que venden bienes y servicios con precio elevado utiizan tos Presupuestos, “Ahorros” en el Ritz: presupuestos maestros “Damas y caballeros que atienden a damas y a caballeros” es el lema dol Ritz-Carlton. Con instalaciones que van desde South Beach (Mia- mi hasta Corea del Sur, a gran cadena hotelera es conocida por sus lujos indulgentes y por sus ambientes suntuosos. No obstante, el aura de elegancia de la cadena del vielo mundo esta en contraste con su mas bien fuerte énfasis —tras bambalinas, desde luego— sobre el control de costos y los presupuestos. Sin embargo, es este mismo ‘enfoque lo que hace posible que Ritz ofrezca la grandeza legendaria, que esperan sus clientes durante su estancia, El desempefo de un Hotel Ritz es la responsabilidad del gerente general y del contralor de cada establecimiento. Los pronésticos y los. pPresupuestos locales se preparan en forma anual y son la base de evaluaciones subsiguientes del desempefio, tanto para el hotel como para la gente que labora ani. La preparacién de un presupuesto del hotel empieza con el director de ventas, quien es responsable de todos los ingresos del hotel. Las fuentes de ingresos incluyen las habitaciones del hotel, las ‘convenciones, las bodas, las salas de reuniones, la mercancia, y los alimentos y las bebidas. EI contralor busca entonces insumos acerca de los costes. Los costos estandar, que se basan en el costo por ha- bitacién ocupada, se utlizan para formar el presupuesto de las estan clas de los huéspedes en las habitaciones. Otros costos estandar se utlizan para calcular los costos de las salas de reuniones, as{ como de los alimentos y las bebidas. El presupuesto de ventas completo y el presupuesto operativo anual se envian luego a las oficinas matri- ces corporativas. Desde ahi, el desempefio mensual real del hotel se supervisa contra el presupuesto autorizado. hp: / /fullengineeringbook blogspot.com 204 of 73}Los gerentes de cada ho- tel se retinen diariamente para revigar el desempefio actual en relacién con el plan. Tienen la capacidad de alustar los precios del sistema de reservaciones si as{lo deciden. El ajuste de los precios suele ser muy Importan- te, cuando un hotel experimenta cambios imprevistos en las tasas de ocupacisn, Cada mes, el desempefio real del hotel se monitorea contra, el presupuesto autorizado. El contralor de cada hotel recibe un informe proveniente de la oficina matriz corporativa, que indica cual ha sido el desempeno del hotel contra el presupueste, asi como contra el desempefo real de otros hoteles Ritz. Cualquier idea para el mejoramiento de los Ingresos y la reduccién de los costos se comparten por lo regu- lar entre los contralores del hotel. {Por qué una compafila tan exitosa siente la necesidad de viglar sus gas- tos de una manera tan rigurosa? En muchas compaiiias rentables, un presu- puesto estricto es en realidad la clave para su éxito. Como le ilustra el ejemplo de! Ritz-Cartton, la elaboracién de presupuestos es una funcién esencial en ias organizaciones. Por ejemplo, Southwest Airlines usa los presupuestos para su- pervisar y para administrar Ios costos de! combustible. Wal-Mart depende de su presupuesto para el mantenimiento de los margenes bajos en las maquinilas de afeltar cuando compite contra Target. Gillette usa los presupuestos para la pla- eacién de las campanas de marketing para sus maquinillas y hojas de afeitar. Los presupuestos son una herramienta contable comin que usan las compa fias para la implementacion de una estrategia. La gerencia usa los presupuestos para comunicar a toda la compafia los lineamientos y las metas. Los presupues- tos impulsan las perspectvas de los gerentes, y ayudan en la planeacién y el control de las acciones que los gerentes deben emprender para satisfacer a sus clientes y para tener éxito en el mercads. Los presupuestos brindan medidas de los resultados financieros que una compahia espera de sus actividades planea- das, y ayudan a defini los objetivos y las cronologias contra las cuales se mida el avance. Gracias a los presupuestos, los gerentes aprenden a anticipar y a evitar problemas potenciales. Resulta interesante que aun cuando se trate de actividades empresariales, se ha demostrado que la planeacién de la empre- ‘sa aumenta la probabilidad de sobrevivencia de un negocio nuevo, asi como sus actividades de desarrollo de productos y de organizacién empresarial,’ Come sefiala el antiguo adagio: “Cuando se deja de planear. de hecho, se esta hacien- do un plan para el fracaso.” Fire dean mir del, comme F. Delmar y S, Shane “Docs Saunas Mansing Fastat she Derlopment of New Vester? Sate Management Jonna, ere de2008 itp: /fullengineesingbook blogspot.com 20514 @ CAPITULO PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD Presupuestos y ciclo presupuestal Un presupuesto eta la expresién cuantitatva de un plan de accién propuesto por la adminiseacién, jet para un petiodo determinado y b) una ayuda para coordinar aquello que debera hacerse para im- Objetivo de plementar dicho plan. Un presupuerto incluye, por lo general, los aspectos tanto financieros como aprendizaje no financiers de un plan y sirve como un plano que la organizacién debera seguir en un periodo: Desir olpreipins- primo. Un preupuco financier cuanes lr expereavar dels sdminneaon en Feacén ‘ornate ton les ingress ls aos de eectvoy Is ponkon fanciers Del mam moda que os eados — fnmaices wo prepare prs peado otters, oe etadonRoancoos tn fo panda aber scaltprenuounta, pars erode urror por ejemplo, un ctado de reultador, a ead de jor de ectvey mana cesimese a alace general presepcnadon. Un sopecto que fdamena los pesapesonfinancon sou coe amr lon prenpucts no fnanccron para, dgunos, los unadestabreadaro vend, numero de Trpoteany onpleaemplendonyel mero denver producos que te inoducen a ered aes os benetcios Planes estratégicos y planes operativos inyenla laren, boracién de presupuestos cde mayor wld cuando s integra co la esate de una ee toupee La nate Capers manera en gue una organiza combing Ss propas cape. tidades con las oportunidades que hay en el mercado para aleanzar sus objetivos. AI desarrollar estrategias exitosas, los gerentes consideran preguntas como las siguientes: 1 :Cuiles son nuestros abjetivos? 1 :Cmo creamos valor para nuestros clientes, en tanto gue nos distinguimos de nuestros compe~ tidores? 1 Lor mercados de nuestros productos ron locales, regionales, nacionaleso globales? «Qué ten= ddencia inflaye en nuestros mercados? {Cémo nos vemos afectados por la economia, nuestra industria y nuestros competidores? = 2Qué esructuras organizacionales y financieras nos sirven mejor? 1 .Cuiles son los gos y la oportunidades de as etrategia alternativas, y cules son nuestros planes de contingencia cuando fracasan nuestros planes preferidas? Una compaaia, como Home Depot, puede ten pa fen este asunto, Incluye a conducie a cambios en los plane los rieegos y las oportunidades este ‘que necesita revisar sus planes y quizé también sus estrategias, La experiencia de Bocing con el programa 747-8 ilustra la manera en que los presupuestos ay- ddan alos gerentes a reprocesar sus planes operativos. Bocing concibié la actwalizacion de sa jumbo 747 compartiendo sinergias de diseho con el programa continuo del 787 Dreamliner, como una for- za rclativamente poco costara de romar las ventas del superjumbo A380 de Aichus. Sin embargo, socavado Ia estrategia. Bl programa del 747-8 ya se encuentra $2,000 millones por arriba del presupuesto y con un afto de atraso con respecto al ero- revels recientemente que no espera obtener ganancias sobre précticamente ringuno de los 105 aviones 747-8 que constan en sus libros de pedidos. Con un presupuesto para 2010 que revela costos mas altos alos experados en el disefio, el reprocesamiento y Ia produccin, Boeing pospuso hasta 2013 los planes para acelerar Ia produceién de jumbo. Algunos expertos acroespaciales estin impulsando a Bocing para que considere medidas max drasticas, nuos excesos de costos y las demoras ha rnograma. La compat escontinuar Ia version del avién de pasajeroe del programa 747-8, [ stracion 6-1 sneer || Estrategia, planeacién Y presupuestos | Presupuctos a larg paso hip: /fullengineeringvook blogspot.com 206 of 731 cestrategia para ofrecer productos o servicios de calidad a un bajo precio. Otras empresas, como Pfizer o Porsche, pueden tener una estrategia ‘ofrecer un producto o servicio Gnico con tn precio mis clevado que cl de los competidores. La Hsstracin 6-1 muestra que los planes estratégicos re expresan mediante presupuestor a largo plazo, ¥ que los planes operativos se expresan mediante presupuestos a corto plazo, No obseante, hay mss smo flechas que apuntan tanto hacia atras como hacia adelante, Las AAcchas que apuntan hacia aris son una forma de indicar grificamente que los presupuestor pueden, las estrategias. Los presupuestos ayudan alos gerentes a evalvar jas, al brindarles una retroalimentacion acerca de los efectos probables de sus estrategias y sus planes. Algunas veces, Ia retroalimentacién indica a la gerencia Perey ern wluyendo\VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS @ 185 El ciclo presupuestal y el presupuesto maestro Las compatias bien adminisradas, por lo general, utilizan de manera continua los siguientes pasos presupuestales durante el curso del aio fiscal: 1. Trabajando en forma conjunta, los gerents y los contadores administrativos planean el desem- pefio de la compatia en su conjunto y la actuacién de sus subunidades (como departamentor 0 divisiones). Tomando en cuenta el desempefio anterior y los cambios anticipados en el fururo, las gerentes de todos los nivelesllegan 2 un entendh acerea de lo que se espera 2 La alta gerencia proporcionan a los gerentes subordinados un marco de referencia, es decit, ‘un conjunto de expectativas financieras 6 no financierasespecificas contra las cuales se habrn de comparat los resultados obtenidos 3. Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar las variaciones con respecto 4 Toe plans, como wna disminscién inesperada on ventas. En caso de que sea necesario, #¢ toma una accion correctiva, como una reduecidn en el peeeto pata fomentar las ventas, 0 bien, la bequeda de una reduccin ca los costos para mantener la rentabilidad 4. Los gerentes y los contadores administrativos toman en cuenta la retroalimentacién del mer: «ado, los cambios en las condiciones generales y su propia experiencia, cuando empiezan a hacer planes para cl siguiente periodo, Una disminucién en ventas, por sjemplo, ocasionaria que lor sgerentes hiceran cambios en las caracteriticas del producto para el siguiente petiodo. Los cuatro pasos anteriores describen el proceso continuo del presupucrto. El documento fancional ue se encuentra en la parte medular de este proceso se denomina presupuesto maestro. El peesu- puesto maestro expresa los planes operativos y financieros de la administracién para un petiodo especificado (por fo general, un afo fiscal) eincluye un conjunto de estados financieros presupues- tados. El presupuesto maestro es el plan inicial de lo que pretende lograr la compasia en el pertodo presupuestal. El presupesta maestro evoluciona a partir de lar decisiones tanto operativas como financieras que toman los gerentes 1 Las decisions operativas tratan acerca de la mejor forma en que se utlizan los recursos limita- dos de una organizacin Las dec jones de financiamiento tratan de cémo obtener los fondos para adquirr tales recursos La terminologia que se usa para describir los presupuestos varia entre compaais, Por ejemplo, los cxtados financicros presupuestados se denominan algunas veces estados financiers proforma. Algunas compafias, como Hewlet-Packard, se refieren a la elaboracin de presupuestos como fijacion de ‘metas. ¥ muchas organizaciones, como Nissan Motor Company y Owens Corning, conseran el pre supuesto como un plan de utidades. Microsoft se rfiere a lat metas como compromisos y dstribuye Jas metas a nivel de empresa a toda la compatia, conectindolas con los compromisos organizaciona- Jes, de equipo y, en sltima instancia,individuales, El enfoque de este libro esta en la manera en que a contabilidad financiera ayuda alos gerentes 1 tomar decisiones operativas, que et cl motivo por el cual este capitulo se centra cn presupuestoe ‘operativos. Los gerentes dedican una porcidn considerable de su tiempo elaborando y analizando itera los presupisests. Las diversas ventajas de la preparacién de presupuestos hacen que pasar tiempo presupuesto cen dicho proceso sea una inversion valiosa de la energia de los gerentes ‘maestro y por qué 2 de utlldad? Ventajas de los presupuestos Los presupuestor forman wna parte integral de los sistemas de control administrative. Cuando los aerentes los aplican de una manera razonable, los presupuestos logran lo siguiente: Objetivo de = Promueven Ia coordinacién y la comunicacién entre las subunidades dentro de la compat aprendizaje 1 Brindan un marco de referencia para juzgar el desempeio y para facilitar el aprendizaje Conacer las ventas de los presupuestos = Motivan alos gorontes ya otros empleados as ventas inch yor la coordinacién, la omunicacién a eva Coordinacién y comunicacion Coordinacism significa engranat y equiibrar todos los aspectos de la produccién 0 el servicio, asi luacién del desempenio como todos lor departamentos de una compafia en la mejor forma posible, para que la empresa VIA motvacién dela ogre sus metas. La comunicactn es el hecho de asegurasse de que todos los empleados entiendan los evencia objetivos que se persiguen, La coordinacién obliga a los ejecutivos a pensar en las relaciones entre los departamentos in- dividuales de la compaaia, asf como entre la compari y los asociados de su cadena de suministro. hip: / /fullengineeringbook blogspot.com 207 of 73}186 © CAPITULO PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD Consideremos la elaboracién de presupuestos en Pace, una compafia manufacturera de articulos clectrdnicos con sede en el Reino Unido. Un producto clave de Pace e# un dispositivo digital para la ecodificacin de transmisiones via satélte El gerente de produccién logrard una produccién mis oportuna mediante la coordinacién y la co- ‘municacién con el equipo de marketing dela compaii, con fa finalidad de entender en qué momento se necesitaran los decodifcadores. Ala ve, el equipo de marketing realiza mejores predicciones de lade manda furora de decodificadores, gracias ala coordinacién y la comunicacién con los clientes de Pace. Suponga que BSkyB, uno de los clientes mas grandes de Pace, planea lanzar un nuevo servicio personal de grabacién de video de alta definicin. Si cl equipo de marketing de Pace logea obtenct informacion acerca de a fecha de lanzamiento del servicio, puede compartir esta informacién con el quip de manufactura de Pace, cl cual deberia entoncer coordinarse y comiunicarse con cl equipo de adquisicin de macerales de Pace, y asi sucesivamente. Lo que hay que entender aqui es que Pace tiene mas probabilidades de satisfacer 2 los clientes (al tener grabadoras de video personales en los riomentosy en las cantidades demandados) si es capaz de coordinarse y comunicatse tanto con sus fanciones empresariales como con sus proveedoresy clientes, durante los procesos de elaboracion de presupuestor y de produccisn, Marco de referencia para evaluar el desempefio y para facilitar el aprendizaje Los presupuestas permiten que los gerentes de una compatia midan el desempesio real contra el der. empeiio que se predjo. Los presupuestos pueden superar dos limtaciones que resultan del hecho de tar el desempeno histérico como una base para evaluar los resultados reales. Una limitacin o# {gue los resultados hist6ricos incorporan, con frecuencia, errores pasados y un desempefio inferior al esténdar, Considere el caso de una compasia de teléfonos eelulares (Mobile Communications), la cual esté examinando cl detempetio del afio actual (2012) de su fuerza de ventas. Suponga que al desempeiio de 2011 incorpors los esfuerzos de muchos vendedores quienes, desde esa fecha, salicron de Mobile porque no tenian una bucna compronsién del mercado. (El presidente de Mobile scfialé lo siguiente: "Ellos no podian vender helados en una temporada caluros.") Usar el registro de ventas de aquellos empleados que abandonaron la empresa fijaria el nivel de desempeno para 2012 a un nivel demasiado bajo, La otra imitacin que resulta del uso del desempeio hitGrico ex que se experaria que las condi- ciones fururasdiferan de las del pasado, Considere nuevamente el caso de Mobile Commenications. Suponga que, en 2012, Mobile tuviera un aumento en ingretor de 20%, en comparscién con ut ssumento de ingrcsos de 10% en 2011. Ete incremento indica un desempeiio sobrealiente en ven- tas? Antes de responder afirmativamente, considere los siguientes hechos. En noviembre de 2011, tuna azociacién de comercia industrial promostica que la tasa de crecimiento de 2012 en los ingresoz della industria sera de 40%, lo cual esults ser también la tasa de crecimiento real. Como resultado, sl incremento real de ingretos de 20% de Mobile en 2012 adguiere una connotacin negativa, aun cuando haya excedido la tasa de crecimiento real de 2011 de 10%. El uso de una tasa presupuesta- db de crecimiento en ventas de 40% proporcionaria una mejor medida del desempeno en ventas de 2012, que el empleo de Ia tasa de crecimiento real de 2011 de 10 por cienta, Es importante recordar que el presupuesto de una compaiia no deberia ser el nico estindar de 1 para evaluar el desempeio. Muchas organizaciones también consideran, el desemperio en telacin con empresas similares, asi como el mejoramiento a lo largo de los aos anteriores. El problema con el hecho de evaluar el desempesio inicamente en relacién con wn presi puesto ex que erea un incentivo para que los subalternos establezcan una meta que es relativamente facil de logear “Desde luego, los gerentes de todos los nivelesreconocen tal incentivo , por lo tanto, ‘rabajan para hacer mas desafiante e logro del presupuesto para los individuos que les reportan. En cada uno de estos niveles, oeurren negociaciones entze los gerentes para entender lo que ex posible y lo que no lo es. El presupucsto es el producta final de esas negociaciones Uno de los beneficios ms valiosos de los presupuestos es que aytdan a los gerentes a recabar informacién relevante para clmejoramientodel desempefio futuro, Cuandolorresultadosreales on in= feriores a los resultados presupuestados o planeados, ello motiva a a alta gerencia reflexiva para jgue haga preguntas acerca de lo que sucedi6 y por qué, asf como de la manera en que se puede usar este conocimiento para aseguratse de que tales deficiencias no ocutran de nuevo, Estas investigacio- nes y aprendizajes son una de las cazones mas importantes por las cuales los presupuestos ayudan, a mejorar el desempeto, esi dnan mis empl née]. Hopey Krzr Beyond Budecing (orton, MA: Harvard Baynes Schl Fret, 2008 as autores tama redo la tedencn a ge ls gees nin ospresapuston de aoa manera da 205 ‘Sun as coae de meeado camber ayan wis able el pesupcns hp: / /fullengineeringbook blogspot.com 208 of 73}DESARROLLO DE UN PRESUPLESTO OPERATIVO © 187 Motivacién de los gerentes y de otros empleados La investigaciéa ha demosteado que los presupucrtor desafiantes mejoran el desempetio de los cmpleados, porgue lo trabajadores conciben como un fracato el hecho de alcanzar cifras inferiores las presupuescadas. La mayoria de los empleados estin motivados pata trabajar de una forma mas Jntensa con la intencién de evitar el fracaso, que con el propésito de lograr el éxito, ‘A medida de que los empleados se acercan a wna meta, trabajan con mayor intensidad para alcanzarla. Por consiguiente, a muchos ejecutvos les gusta establecer metas exigentes pero alcanza bles para sus gerentes y subalternos.’ La cteacién de un poco de ansiedad mejora cl desempefio; no dobstante, [a existencia de presupuestos demasiado ambiciosos e inalcanaables aumenta la ansiedad sin que hays motivacién, pues los empleados ven escasas probabilidades de evitar el fracaso. El ex director ejecativo de General Electric, Jack Welsh, deseribe los presupuestos desafiantes pero alcan- zables como un instrumento capaz de brindar encrgia, motivacién y satisfaccin a los gerentes y 3 ‘otros empleados, asi como algo capaz de liberar un pensamiento original ycreatvo. Desafios en la administracién de presupuestos El proceso de elaboracién de presupuestos incluye rods los niveles administrativos. La alta geren cia desea que los gerentes de nivel inferior intervengan en el proceso presupuestal, ya que estos tienen una mayor eantidad de conocimiento especializado, asi como experiencias de primera mano con los aepectoecotidianor de la operacién de a empress. La partcipacién crea un mayor compro: ‘miso y una mayor responsabilidad hacia el presupuesto entre los gerentes de nivel mas bajo. Se rata del aspeeto ascendente del proceso presupuestal ‘Sin embargo, l proceso de elaboracion de presupuestos requiere de mucho tiempo. Se ha est mado que Is alta gevencia pasa cerca del 10 al 20% de su tiempo en la preparacién de presupuestor, yy que lor departamentos de planeacign financiera pasan casi cl 50% de su tiempo ch esta misma actividad. Para la mayoria de las organizaciones, el proceso presupuestal anual es un ejercicio de varios meses, que requiere una gran cantidad de recursos, A perar de su admicacién por la fijacién, de metas desafiantes, Jack Welsh también se ha zeferido a Tos presupuestos como “el proceso mas ineficiente de la gerencia” y como “la causa de la desgracia en las corporaciones estadounidenses” El ampliamente difundido predominio de los presupuestor en organizaciones que van desde ccorporaciones multinacionales enorme: hasta empresas locales pequefias indica que las ventajas de los sistemas de presupuecstor superan sue costos. Para obtener lor beneficios de los presupwestos a todos los niveles de una compaiia, la gerencia deberia entender y dar apoyo al peesupuesto, as como a todos los aspectos del sistema de control administrativo, Esto es de importanci fundamen: tal para obtener I participacidn de Ia gerencia de nivel inferior en la formlacién de preeupuestos y para la administrcién exitosa de los mismos. Los gerentes de los niveles més bajos que consideran {gue la alta gerencia no “cree” en un presupuesto tienen escasa prababilidades de ser paricipantes activos en el proceso de elaboracién de presupuestos Los presupuestos no se tienen ue administrar con rigider. El ogro de un presupuesto no es un fin en af mismo, sobre todo evando las condiciones cambian de manera espectacular. Un gerente se puede comprometer con un presupuesto; sin embargo, cuando se presenta una situacion donde ciertas reparaciones no planeadas, o bien, un programa de publicidad no planeado fueran de utilidad para Jos inteeses a largo plazo de la compatia, el gerente deberia efecua® los gastos adicionaes. Del lado nnegativo, Ia disminucin espectacular en Ia demanda del consumidor durante la recesion reciente llev6 a los diseiadores como Gueci a recortar sus presupuestos en publicidad y a posponer la inau- aguracign de nuevas boutiques, Macy's y otros minoristas, saturados con estante lenos de mercancia {que se habia ordenado antes de la ctsis financiera, no tuvieron otta altenativa que reducr lo pre cos y hacer un recorte de su fuerza laboral. JC Penney finalmente no pudo lograr sue proyecciones de ventas para 2008-2009 en $2,000 millones. Sin embargo, sus acciones dinsmicas durante el ao le permitieron sobrevivir ala recesin, y emerger con nuevos y sofisticados planes de administracién de ls iaventarios con la finalidad de aprovechar la siguiente temporada de dias festivos Desarrollo de un presupuesto operativo En general, Jos pretupuestos se desarollan para un periodo establecido como un mes, wn trimeste, sun aio, etétera. El periodo extablecido se stele dividir en subperiodos. Por ejemplo, un presupuesto en efectivo para 12 meses se divide en 12 periodos mensuales, de modo que los flujos de entrada y de salida de efectivo se logren coordinar mejor. Sie ea wna exports y varios empl de los mists dea Sci de tas epic muy drafts, vase Latham "The Motvational Beis of Gol Stang Academy of Management Eres 18. bam # 204) «MigePTlarh rR Sacer, Why Budgeting Fae One Stanagenent Sytem Not Baough ances Searecard Report (sepnbee de 2034, hp: / /fullengineeringbook blogspot.com 208 of 73} {Ucudndo deberia luna compara preparar sus presupuestos? {Cusles son as Vontajas de la slaboracion de prosupuestos? Objetivo de aprendizaje Elaborar el presupuesto operative ol estado de resul: {dos presupuestado Y sus reports y progr ‘mas de apoyo. come elcasto de los bienes vendidos y los aistnios costos de manufacture418 © CAPITULO PRESUPLESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD Cobertura de tiempo de los presupuestos El motivo para lacreacisn de un presupucsto deberia orientar a un gcrente en la cleccién del period para dicho presupuesto, Por ejemplo, considere el presupuesto para una nueva motocicleta Harley~ Davidson de $00 ce. Si el abjeivo es presupuestat Ia rentabildad total de este nuevo modelo, un periodo de cinco afos (o mas) serfa conveniente y lo suficientemente largo como para eubrir el pro ‘Sacto: desde ol dsefio la manulactars, hasta las ventas y ol apoyo posterior a la venta, En contrast, considere la preparacién de un presupucsto para una obra de teatra cecola, Sil propaeito cs cetimar todos los desembolsos de efectivo, quizé sea tuficiente un periodo de seis meses, desde Ia fase dela planeacidn hasta la actuacidn final El periodo presupuestal que se usa con mayor frecuencia es un ao, el cual se subdivide am do en meses y trimestres. Los datos presupuestados para un ao se revisan frecuentemente conforme ‘ranscurte el afo. Al final del segundo trimeste, la gerencia puede cambiar el presupuesto de lor dos siguientes trimestre, ala luz dela nueva informacion abtenida durante los primeros seis meses. La Firma de segutos médicos Amerigroup, por ejemplo, tiene que efectuae revisiones sigficaivas asus proyecciones de costos tanto anuales como del tercertrimestze para 2009, debido a la presencia de mayores costor que ls experados en relacibn con cl virus del HINT Las empresas tiizan cada ver con mayor frecuencia el presupuesto movil, cl cual se denomina también presupucsto continuo, que es aquel que siempre cts disponible para gn periodo futuro es pecifico, Se crea mediante la adiciGn continua de un mes, un trimestre o un aio al periodo que acaba de terminar. Considere el easo de Electrolux, la compaiia global de electrodomésticos, que tiene un pla estratégico de tres a cinco aos, asf como un presupuesto movil en el euartotrimestee, Un pres puesto mévil en el cuarto trimestte para el periodo de abril de 2011 a marzo de 2012 se sustituye en el sigoiente trimestre —es decir, junio de 2011— con un presupuesto mévil del cuarto trimestre para el periodo de julio de 2011 a junio de 2012, y asi sucesivamente. Siempre hay wh presupuerto vigente de 12 meses (para el aio siguiente). Los presupuestos méviles obligan constantemente a la gerencia de Electrolux a pensar en los 12 meses siguientes, indistintamente del trimestreen curso, Ale kgunas organizaciones preparan presupuestos financieros méviles que consideran los cinco trimestres siguientes. Algunos ejemplos son Borealis, el fabricante lider de plisticos de polilefina de Europa; Millipore, una firma de investigacién y manufactura en las ciencias biol6gicas con sede en Massachu- sects; y Nordea, el grupo de servicios financieros mis grande en Ia regién del Mar Nérdico el Mar Baltico, Otros, como EMC Corporation, el gigante de la infraestructura de lainformaci6n, utiliza un proceso de pronétticor méviles de seis trimestzes, de modo que las aplicaciones presupuestaes se logren ajustar constantemente para satisfacer las cambiantes condiciones del mercado, Pasos en la elaboracién de un presupuesto operativo La mejor forma de explicar cémo elaborar un presupuesto operativo es revisando los pasos que tomaria una compasia para hacerlo. Considere el caso de la Mucblera Stylistic, una empresa que fa- brica dos tips de mesas de café con cubierta de granito: Casual y De lujo. Es ya la Gtima parte de 2011 y el director general de Stylistic, Rex Jordan, esté muy preocupado acerca de cémo va 2 respon- der ala orden del consejo de administracin de aumentar las wlidades en 10% en el préximo af. Jordan wtiliza asi el pracesa de toma de decsiones de cinco pasos que se intodyjo en el capitulo 1 1. Identificar el problema y la incertidumbres. El problema consiste en identifica una estrategia ‘yen construir un presupuesto para lograr un crecimiento de 10% en las ganancias. Hay varias Incertidumbres. :Puede Stylistic aumentar en forma espectacular las ventas de sus mesas més rn tables De lujo? {Qué presiones de precio habré de enfrentar probablemente Stylistic? Aumentari ‘Lcosto de lor materiales? :Pueden reducirse los costor con mjoras ea Ia efciencia? 2. Obtener informacién. Los gerentes de Stylistic recopilan informacién acerca de las ventas de las rmesas de De lujo en el ao actual. Estin encantados por saber que las ventas han sido mejores {que lo espetado, Ademas, uno de los comperidores clave de la linea de mesas Casual de Stylistic ha enfrentado problemas de calidad que quia’ no se resolveran sino hasta inicios de 2012. Por desgracia, también descubren que los precios de los materiales directos han aumentado ligera- mente durante 2011, 3. Realizar predicciones acerca del futuro. Los gerenter de Stylistic tienen confianza en que con un poco mis de marketing, podrin hacer crecer el negocio de mesae De lujo ¢ incluso aumentar Tos precios ligeramente en relacién con 2011. Tampoco esperan presiones sigificativas de pre- clos sobre las mesas Casual en la primera parte del aio, debido a los problemas de calidad que ‘enfrenta un competidor clave, Sin embargo, estan preocupados de que cuando el competidor em piece a vender otra vez, aurenten las presiones sobre ls precios. El gerente de compras antcipa que los precios de los macerialesdirectosserén, aproximada- ‘mente los mismos queen 2011. Elgerente de manufactura considera quelas mejorasen laeficien- ‘ia permitiran que los castox de manufactura delas mesas se mantengan aloscostos de2011, aun 4 pesar de un aumento en los precios de otros insumos, El logro de tales mejoras en la efciencia hilp:/ /ullengin ingbook blogspot.com 210 of 731DESARROLLO DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO © 18% cx de importancia, si Stylistic quiere conservar su margen operativo de 12% (es deve, utilidad operativa, ventas = 12%), y aumentar las ventas y la utiidad operativa 4. Tomar decisiones mediante la eleceién entre alternativas. Jordan y sus gerentes tienen confianzr cen su estrategia de impulso a las ventas de las mesas De jo. Esta decisin tiene algunos resgos pero es ciertamente la mejor opeién disponible para que Stylistic aumente las utiidades en 10% 5. Implementar la decisin, evaluat el desempesio y aprender. Come lo veremos en los capitulos 7 y 8, los gerentes comparan el desempeso real con el previsto, con la finalidad de aprender acerca de por qué las cosas resultaron de esa manera y cdmo se harian mejor. Los gerentes de Stylistic desearfan saber # sus predicciones acerca de los precios de las mesas Casual y De lsjo fueron cortectas. :Aumentaron los precios de los materiales diectos en una mayor o en una menor cantidad que lo anticipado? ;Hubo mejoras en la eficiencia? Tal aprendizaje seria de gran utilidad, dado que Stylistic planea sus presupuertos en afios subsiguientes Los getentes de Stylistic empiezan su trabajo en relacién con el presupuesto de 2011. La ilustracién 46-2 muestra un diagrama de la diversas partes del presupuesto maestro, el cual incluye las proyec: ciones financieras de todos los presupuestor individuales para una compatia durante un petiodo cexpecifico, por lo general, wn ao fiscal Los caadzos de la parte superior de [a ilustracign 6-2 repre: sentan el estado de resultados presupuestado y sus reportes presupuestales de apoyo —junto con el presupuesto operativo ‘Se mucstra el presupsto de ingresos de esa manera para indicar que con frecuencia ex el punta de partda del presupucsto operativo. Los epartes de apoyo —en la parte superior centeal— cuan: tifican lor presupwestor para varias funciones empresariales de la cadena de valor, desde lor costoe de investigacin y desarrollo hasta los costos de distribucién, Dichos reportes apuntalan el estado de resultados presupuestado —el estado de resumen clave en el presupuesto operativa Los cuadros de la base de la figura son el preeupucsto financiero, que c+ aquella parte del presupuesto maestro formada del presupuesto de los gastos de eapital, el presupucsto en efectivo, cl balance general presupuestado y el estado de flujos de efectivo presupuestados. Un presupuesto financiero centra la atencién en la manera en que las operaciones y Tos desembolsos de eapital pla ancados afectan el efectiva, El presupuesto en efectivo y el estado de resultados presupuestado se utilizan entonces para cla- borar otros dos estado financieros de resumen —el balance general presupuestado y el estado de flujo de efsctivo presupucstado, El presupuctto macstzo finaliza tan s6lo deepuce de varias rondas de dis ccusiones entre la alta gerenciay los gerentes responsables de varias funciones empresarales dentro de Ia cadena de valor. ‘A continuaci6n presentamos los pasos que deben seguitse en Ia preparaeién de un presupuesto ‘operativo para la Mucbleria Stylistic en 2012, Use la ilustacién 6-2 como una goa para los siguien tes pasos. El apéndice de este capitulo presenta el presupuesto en efectivo de Stylistic, que es otro ‘componente clave del presupuesto macstra, A continuacida se indican los detalles necesarios para Ia claboracion del presupuesto: 1 Stylistic vende dos modelos de mesas de café con cubierta de granito: Casual y De lujo. Los ingresos no relacionados con las ventas, como los ingresos por intereses, son de cero, 1 El inventario de productos en proceso de elaboracién es de eseasarelevancia y, por lo tanto, xe ignora. 1 El inventario de materiales directs y el inventario de productos terminados se costean usando cl método de primeras entradas, primeras salidas (PEPS). Los costos unitariae de los materiales directos comprados y los costos unitarios de los productos terminados vendidos permanecen sin cambio a lo largo de cada afo presupuestal, aunque pueden cambiar de un afte 2 otto. 1 Hay dos tipos de materiales directos: encino rojo (BR), y lozas de granito (LG). Los costos de los ‘materiales directos son variables con respecto alas unidades producidas: mesas de café 1 Los trabsjadores dela mano de obra directa se contratan por hora; no se trabsja tiempo extra. © Hay dos generadores de costos para los costos indirectos de manufactura: horas de mano de cobra directa y horas de mano de obra para la configuracién de las mSquinas. "© Las horas de mano de obra directa son el generador del costo para la porcién variable de los costar indirectar de las operaciones de maniafactura. El componente fijo de los costs indirectox de las operaciones de manufactura estévinculado con la capacidad de manufaetura de 300,000 hhoras de mano de obra directa, que Stylistic ha planeado para 2012. 1 Las horas de mano de obra de configuracin de las méquinas son el generador del costo para la pporcién variable de los costosindirectos en la configuracién de las maquinas. El componente fijo de los costo indirectos de configuracién de las maquinas est vinculado con la eapacidad de con- figuracin de miquinas de 15,000 horas de mano de obra, que Stylistic ha planeado para 2012. \gineeringbook. blogspot.com 211 of 731190 @ CAPITULO PRESUPLESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD Sor Panorama general del presupuesto maestro de la Muablerfa Stylistic DPRESUPUIESTO FINANCIERO F Presupuesto de ingresos (eporte 1) [ 1 Presupuesto Presupuesto deinventariofinal ——y-—de produceidn. (tepones2y 6) (epore 2) a Presupuesto del conto —_-Presupuesto de lor setoy mater ‘ortos de mano. de obra directa (epore 4) cevone3) (oeporte 5) Lae | de los bienes vendidor (iepore 7) 1 Presupuesto de los ‘conor de direno) Investigacion ¥ desarollo Geporte 8) 1 Presupuesto de los costar de marketing | (cepone 8) 1 Presupuesto de los ‘coHtos de distebucién Gepone 8) 1 PRESUPLESTO (OPERATIVO rn eee eer LY cece! Presupuesto| de gaxos de capital stain 6-6) Preupueto FR) > enefectivo —e PERS (jhuseacin 6-6) estado presupuestado ieee) Career 1 Para el céleulo de los costos inventariables, Stylistic aplica la totalidad de los costos indirectos delas operaciones de manufactura (variables y fijos, usando las horas de mano de obra directa ¥y los corto indirectos de configuracin de las maquinas wtilizando las horas de mano de obra de configuracién, Los costos que no son de manufactura consisten en los eorts del ditedo del producto, marketing ¥ydistribucisn, Todos lor corto de disefio del producto son fijos para 2012. El componente varia ble de los costos de marketing es igual a una commision de 6.5% sobre las ventas, en celacin con losingresos pagados alos vendedores. La porcin variable dels costos de dstribucién variaconlos pies cibicos de las mesas desplazadas. Se dispone de los siguientes datos para el presupuesto de 2012: Materiales diractos Encino rojo ‘7 por pie de madera (bl mismo que en 2011), Granite {$10 por pie cuadrado (sq) (lo mismo que en 2011) Mano de obra directa $20 porhora hilp://fullengineeringbook blogspot.com 212 of 731DESARROLLO DE UN PRESUPLESTO OPERATIVO © 191 Contenido de cada unidad de producto Frenavoe pies de madera T2pies de madera Granite Spies cuasrados Spies cuadrades Mano de obra directs ‘horas horas Producto ontaresporada en unidades Tag Precio de venta st Inventatio inal meta en unidades 500 Irvertationicial en unicades 00 Invertario nici enaétares sze4000 $282,000 ct E Tiventaro nical TED pes de madera B00 pies carats Inventaio inal meta sn 000 pes de madera 20000 pies evadrados Srylistic basa su informacion de costos presupuestada en aquellos costos en los que predice que ten- ddré que incurie para apoyar su presupuesto de ingresos, tomando cn cuenta las mejoras en efiiencia aque espera conseguir en 2012. Recuerde del paso 3 en el proceso de toma de decisiones (p. 188), que Jas mejoras en la eficiencia son de importancia fundamental para compensar los aumentos antici ppados en el corto de log insumos, asf como para mantener cl margen aperativo de 12% de Stylistic. Algunas compatiias se basan principalmente en los resultados del pasado cuando desarrollan los presupuestoy; otras se basan cn cetudios de ingenicria detallados. Lar compatiasdifieren en cuanto ala manera en que caleulan sus montos presupuestados. La mayoria de las organizaciones tienen an manual de presupuestor que contiene las instrucsio- nes especificas de una compa y la informacign relevance para la preparacidn de sus presupestos. Aunque los detalles difieren entre las compaiias, ls siguientes pasos bisicos son comunes para el desarrollo de] presupuesto operativo de una compaiia manufacturera. Empezando con el prest= puesto de ingresos, cada uno de los demés presupuestos sigue paso a paso de una manera légea Paso I: Preparar el presupuesto de ingresos. El presuputesto de ingresos, el cual se ealeulé en el reporte 1, ¢ el punta de inicio comin para el presupuesta operativo. Ello te debe a que el nivel de produccién y el nivel del inventario —y, por lo tanto, los costos de manufactura—, asi como los costar que no son de manufactura, por lo general, dependen del nivel pronosticada de ventas en ‘unidades o en ingresos. Muchos factoresinfluyen en el prondstico de ventas, incluyendo el volumes de ventas en periodos recientes, lat condiciones econémicas¢ industrales generale, los estudios de invertigacién de mercados, las politcas de fijacién de precios, la publicidad y las promociones dleventas, la competencia y las polticas reguladoras. En el caso de Stylistic el presupuesto de ingresos ppara 2012 refleja la estategia de la empresa para hacer crecer los ingresos mediante el incremento de las ventas de las metas De lujo de 8,000 mesas en 2011 a 10,000 mesas en 2012, tot: Presupuesto de ingresos P diciembre do 2012 feventa_Ingresostotales tase sa 080 0 ‘S800 500 Delujo 10.000 00 4,000,000 Total ‘gon o0o Los $38,000,000 son el monto de los ingresos en el estado de resultados presupuestado. El presu puesto de ingresos es, con frecuencia, el resultado de una recoleccidn de informacién detalada y de dlscusiones entre los gerentes de ventas y los representantes de ventas, quienes tienen una comprensién detallada de las necesidades del cliente, del potencal del mercado y de los productos de los compecido- res, Esta inforinacin se recopila, a menudo, a través de la administzacén de las cespuestas de los clientes (ARC) o del sistema de administracin de venta. Los enfoques estadisticos como la regresion y el andlsi de tendencias tambien ayudan en el pronéstico de ventas. Estas ténicas usan indieadores de Ia actividad econdmica y dator histéricos de ventae para pronostcar las ventas futaras. Los gerentes deberian usar elandlissestadistco tan solo como un insumo para pronostcar las ventas, Enel ands final, el pronéstco de ventas tiene que representa la experiencia y el buen juicio de lor gerenter EI punto de inicio comin para el paso 1 es batat los ingresos en la demanda esperada, De ma- nea ocasional, wn factor distinto de la demanda limita los ingretos presupucstados, hup://ullengin ingvook blogspot.com 213 of 731192 © CAPITULO PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD Por cjemplo, cuando la demanda es mayor que la capacidad de produccién disponible 0 la rmanufactura de un insumo ests sujeta a una oferta limitada, el presupuesto de ingresos se basaria en las unidades al monto que pudiera products. sximas que podrfan producise, {Por qué? Porque las ventas estarfan limitadas Paso 2: Preparar el presupuesto de produccién (en unidades). Después de que se presupuestan los in- gresos, el gerente de manufactura clabora el presupuesto de produceidn, que se ealeula en el reporte 2 Eltotal de unidades de productos terminados que deberd producirse depende de ae ventas de unidades presupuestadas y de los cambios esperadas en las unidades de los nveles de inventatios! Presupuesto Iyer! nna iil oe produseisn jeproductos "de productos ‘tnidades)” ~ + rerminasosmets ~ “einmnadoe Tuneden iimiecesh Reporte 2 Presupuesto de produccién (en unidades) Para el ao que trminé el 31 de diciembre de 2012 Producto ei Ventas on unidades presupuestados reports 00 Mis inventarifinal de prosuetosterminades ado como meta 1,000 Total de unidadesrequerdas 000 Menosiventarioincial de productos terminados +900 Unidas de productos teminados que debersn procucrse fa.g09 Ta,s00 $00 ‘aso0 00 1.000 Paso 3: Preparar el presupuesto de consumo de materiales directory el presupuesto de compras de materiales directos. El nimero de unidades que se van a producir, el cual se caleulé en el eporte 2, «sla clave para caleular el consumo de materiales directo en cantidades y en délates. Las eantidades de materiales director usadae dependen de la cficiencia con la cual ze consuman los materiales para fabricar una meta, Al determinat los presupuestos, ot gerentes anticipan en forma constante las formas de realizar mejoras al proceso que aumenten la calidad y redwxcan los desperdicios, dist rnayendo de esta manera el consumo y los costos de los materiales director. ‘Al jgual que muchas compatias, Stylistic tiene una lista de materiales que se almacena y se actualiza en sue sistemas de cSmputo, Este documento identifica a manera en que se fabrica cada producto, especificando todos los materiales (y co ronentes) Ia secuencia con la cual se usan Jos materiales, la cantidad de materiales on cada unidad terminada y los centros de trabajo donde se cj cutan las operaciones. Por ejemplo, la lista de materiales indicaria que se neces a0 12 pies euadrados tée madera de encino rojo y seis pies cuadrados de granito, para fabricar cada mesa de café Casual, {gue se requieren 12 pies cuadrados de encino rojo y § pice cuadrados de granito para fabricar cada meta de café De jo, Est 123A: Presupuest de consume es directos en cantid Para el aio que terming e131 de diciembre de 2012 Mate Encino rojo Gra {80000 uniéades 2 pies de madera y pies cuadrades) formacign se usa entonces para caleular los montos dl reporte 3A. To seraquierenporalas mesas Casual T21000pies 260,00 pis cuadrados Materiales drectos que se equioren paras mesas De je _ 129000 ples _ 4.000 pes evadados {0000 uniéades 2 pies dermadera x Bpiescuadrados) Cantidad totale materiales directs que se uratin Prosupuesto en elective Disponible a pati delinvertaro rial de materiales drectos {econ un supueso deo defective deers} Encino rojo Th 00 pis de medorax$7 por ie demadera $480,000 Sraite-€9000 pes cuadrados x $10 pore cuadrado 600.000 Para camparse durante este per: Enno 40100-70000 pes emadeaXS7 pepe 5350000 Grane: (40000-40000) pies evadrasios x $10 pies [g20t0— sot pes th 800000 Matrisiesdrectos que se habrin de usarenesteperodo awtjao0 34400000 hup://ullengin ingvook blogspot.com 214 of 731 44,000 pes cundradosEl gerente de compras prepara e presupuesto de adqu DESARROLLO DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO © 199 jones de materiales directos, el eval x caleulé cen el reporte 3B, con base cn lor materiales directos presupuestados que habrin de usarse, en el inven: trio nical de materiales ditectoe y en el invent Compras Materiales Inventario fal dematenales ~ “dvectos dematerales Sireclos—usadosen | duectos meta produecion ‘Ausarseanproduccén|elrapora 3A) 4000 pies de madera 000 pes demadera 120,00 pies de madera ‘T200 pes dermadera 50,00 pias de madera Mas inventatia ral Fado como meta Necesdades totale: Manos inventari inca Compras por realrarse Presupusto en elective cin roj: 8000 pis de madera $7 or ple de madre Srante: 409000 pes cuadrados $10 or pie uaa Compras ses80000 sse8non0 Paso i final de materiales dtectosfijado como mets Invertatia neil “ematenalss drectos ‘0900 pes cuadrados 20800 pies cuadrados "0000 pes cuadrados ‘8,000 pes cuadrados 00000 es cundrados ‘ston 000 ss4g0m200 $3380.00 Preparacién del presupuesto del costo dela mano de obra directa, En este pato, los gerentet dde manufactura usan los estindares de mano de obra, el tiempo que se permite por unidad de pro: duce ‘paca caleuar el presupuesto de los costos de fa mano de obra dicecra en el reporte 4. Estos costos dependen de as rasa salariales, de los métodos de produceién, de las mejoras en los procesos ¥ en la eficiencia asf como de los planes de contratacion, Reporte 4: Presupuest Para el aio que termine 31 de Horas de mano de obra anal Deluio Total Paso 5 Ho 7050 20000 aiz0n 000 ‘0000 ‘000.000, Preparacién del presupuetto de costos indirectos de manufactura. Como describimos ante- torment, las horas de mano de obra directa son el generador del costo para la porein variable de Jos corto indicectos de operaciones de manufactura y las horas de mano de obra de configuracién som el generador del costo para la porcién var ble de los costos indirectos de la configuracién de las maquinas. El uso de loe generadores de costos basadas en actividades como estos da lugar al pres puesto basado en las actividades, El presupuesto basado en actividades (PBA) te enfoca en el costo presupuestado de las actividades necesarias para fabricar y vender bienesy servicios Para las 300,000 horas de mat timan varias partidas de eostos ind cde manufactura (es decir, todos lo costos pa de obra directa, los gerentes de manufactura de Stylistic es tos, que constituyen los costos indirectos de las operaciones los evales las horas de mano de obra diecta son el sgencrador del costa). Los gerents identifican oportunidades para el mejoramiento del proceso y de terminan los costos inditestos presupuestados de las operaciones de manufactura en el deparcamen- to operative. También det inan los recursos que nevesitaran de los dos departamentos de apoyo: hhoras-kilowatt de pocencia del departamento de energia y horas del servicio de mantenimiento del departamento de mantenimiento. Los gerentes del departamento de apoyo, a la vez, planean los cortar del personal y de lor suministror que necesitarin para brindar al departamento operativo Jas servicios de apoyo que requiera. Los costos de los departamentas de apoya se asignan (primera fase de la aplicacién de costos) como parte de los costo lirecos de as operaciones de manufacta za. ELapitulo 15 describe la manera en que la aplicacion de los costos del departamento de apoyo a Joe departamentor operativos se hace cuande lor departamentos de apoyo se proporcionan servicioe centre siy a lor departamentos operativos. La mitad superior del reporte 5 muestra las diversas partdas de costos que constituyen los cos- tos indizectos de las operaciones de manufactura —es deci, todos los costs inditectos que eausan, Jas 300,000 horas de mano de obra directa (el generador del costo). hup://ullengin ingvook blogspot.com 215 of 731194 @ CAPITULO PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD Los gerentes de Stylistic determinan eémo se deberian hacer las configuraciones de las maqii- as pata las lneas de mesas Casual y De lujo, comando en cuenta las experiencias anteriores ¥ las ricjoras potenciales en la efciencia para la configuracin de las méquinas Por ejemplo, los gerentes consideran lo siguiente: = Aumentar la longitud dela corrida de produccidn por lote, de tal modo que se necesite un me- nor nimero de lotes(y por lo tanto menos configuraciones de maquinas) para la produccién de rmesas presupuestada. © Disminuire tempo de contigueacidn por lote = Reducir el tempo de supervisisn necesario, por ejemplo, aumentanda las habilidades de los trabajadores. Los gerentes de Stylistic brindan La siguiente informacion de configuracién de méquinas para las esas Casual y De lujo: "Rherasoe i 15000 horas Moras Casual Mesa 1 Cantaad da mesara procue wapoomesas _—_TOaedmesas 2. Numero de mesas a product perlate SOmesasilte AO mesasfote 4 Numero de ets) (2 ‘200s sales 4 Tiempo de eonfiquracién park Whorasote 5. Horasttales de coniguacéndelasimsqunas(8}x(¢) 12000horas 600 hras 45. Horas de coniguraein delas méquines pormesa(Si {I} O2haras Usando un enfoque similar al que se deseribi6 para los costos indirectos de las operaciones de smanufactura, los gerentes de Stylistic estiman varias partidas de costos que forman los costos indi rector de la configuracion de las maquinas —er decir, todos los costos que son acasionados por las 15,000 horae de configuracion de las maquinas (el generador del costa). Observe a manera en, aque el uso de los generadores del costo basados en las actividades brinda informa jora la toma de devisiones, en comparacidn con el hecho de preparar informacion detallada que m n adicional © el presupuesto tomando como base ‘inicamente los generadores del costo basados en la produccién. Desde luego, los gerentes siempre deben evalua sil beneficio esperado por agregar mas gencrado- rez de cstas excede el costo espetado,” La parte inferior del reporte 5 resume tales costos. Reporte §:Prosupuaso de costs indicts de manuactura que termine 31 de dciom fo202 cts de ls operaciones de manufactra tos vara Suministeos Mano de abr inaivecta Energi (costs dl deartamento de apaya) Manteniniento{cstos del departamenta de apoyo) Costs fos (para apoyarla capacidad de 0,00 horas de mana de obra directa) Depreciacisn Supervision Enerai costo dl departemento de apoyo) Mantenimient (castor del departamenta de apoyo) Total do casos indiectos de las operaciones de marufactura Co 8,40 00 2500000 ‘9000000 eotes de coniguracion de asm Coos variables Suninisteas Mano de abr incirecta Energia costs dl dopartamente de apayel Costos fis para apoyar la capacidad de 1,000 horas de mano de obra paral configuracion dels maquina) Depreciacisn Supervision Enero costs dl departamente de apoyo} Total de costosindiectos de cofiguracion de las maquinas Total de cosos indiectos de las operaciones de manufatura HL gompe de Syl fac fo coon de a oniarsiones de a abguins, wand s.32n000 110.900 $3,00,000 ‘gu0000 det del pespacte de fests ier de atcara de Syst Las plomentcons de PBA ch apace een los ones de muchas pares den eadens de ale Pa Sen hup:/ /tallengin ingvook blogspot.com 216 of 731 ‘aue'S. Boron, "A Case Study om Resiey Boel Bugeing™ Jour of CarePaso 6: DESARROLLO DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO © 195 Preparacién del presupuesto de inventarios finales, Elcontador administeativo prepara el presupuesto de los inventarios finales, lo cuales se calcularon en los reportes 6A y 6B. De acuerdo «on las normas de informacisn financiera, Stylistic trata los costs indirectas den snufaetura tanto fijos como variables como costos inventariabes (costos del producto). Se presupuesta que Stylistic ‘opera a mixima capacidad. Los costos indiectos de las operaciones de manufactura se aplican all inventario de productos terminador a la tasa presupuestada de $30 por hora de mano de obra di recta (total de costos indirectos presupuestados para las operaciones de manvfactura, $9,000,000 x 300,000 horas de mano de obra directa presupuestadas). Los costos inditectos de configuracién de las smaiquinas se aplican al inventario de productos terminados ala tasa presupuestada de $200 por hora de configuracidn {total de costosindirectos presupuestados para la configuracion de las maquinas, {$300,000 x 15,000 horas presupuestadas de mano de obra de preparacién). El reporte 6A muestra Jos eileulos del costo unitario de las mesas de café que se empezaron y se terminaron Reporte GA: Costes unitaros del nventaria final de productos terminad 131 de diciembre de 2012 2012. Producto Coste per unidad Insumo, elnsumo de prague Total Tremere s7 Tapes demadera $8 Granite 0 Spies cuadrados 60 Marode obre directa no ‘horas Cy Costosindvectoede manufactura 20 ‘horas 129 Costsndecns de caniguaciin 200 azharas o elas maqunas ro] Total Messe De ijo Total Tips demadera $a pies cundrados 20 horas 120 horas 10 oa horas rg Con el método de PEPS, este costo unitario se usa para calcular el costo de los inventarios finales de productos terminados fjados como meta en el reporte 6B, Reporte GB: Presupuesto de inventaros finales 1 de diciembre de 2012 Cant osto por unidad Total Iaterater drector Encina rojo sn00* 37 60,000 Granite 200" 0 cana $760,000 Productos terminados Casual nyg00* suusees 724000 Belo 500" sau szany —_4ag6 000 Total e inverter final 5246000 gina 1 os sts provnan de inn 1 Del Rapa A a est 'afna de products ‘erminssosconsston on as unica Que se han progucisouranne 2012. Paso 7 y de compras, junta con el contador administeativo, usan Ia snformaci 3 a6 pata claborar el reporte 7. re 7 Presupuesto del costo de los biones von Preparacién del presupuctto del corto de los bicnes vendidos, Los gerentes de manufactura proveniente de los reportes Para el aio que terminé e131 de diciembre de 2012 invetario wil de productos ermanados, de orevo de 272 Materiales direstos usados Mano de abra directa 4 Costas indirectos de manutsctara 5 Costa de as bienes manuracturados Costa de os benes dispenses para a vents Monasinvetai final de products teminados, 31 de diene de2012 68 Coste de los bianes vencitos *Selacyjonente destin do es tay oguitos Mises (asa S890, Dee 282000, hup:/ /tallengin Total e500 10240000, 6,000,000 +2908,000 2,730,000 74,876,000, “98 000 ingvook blogspot.com 217 of 731196 © CAPITULO PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD Estado de resultados presupuestado, parala Muebleria Stylistic Paso8: Preparacién del presupuesto de costor que no son demanufactura, Losreportes 2a 7 abarcan, el peesupuesto para la funcidn de produccin de la cadena de valor de Stylistic. Por brevedad, otras partes de la cadena de valor —diseio del producto, marketing y distribu! solo reporte. Al igual que en el caso de los cortor de manufactura, los gerentes en otras funciones dela cadena de valor incorporan mejoras en el proceso y en I eficienca, y preparan presupuestos de cortor que no son de mansfactura tomando como base las cantidades de lor generadores de costos pla neados para 2012. Los costos de disedio del producto son costosfijos y se determinan tomando como base el traba- jo de disefo del producto anticipado para 2012. El componente variable de los costor de marketing presupuestados son las comisiones que se pagan a los vendedores, que son del 6.5% de los ingresos El componente fijo de los costos de marketing presupuestados de $1,330,000 esté vinculado con la tapacidad de marketing para 2012. El generador del costo del componente variable de los costos de distibucin presupuestador son los pics cibicos de mesas desplazadas (Casual: 18 pies cibicos % 50,000 mesas ~ De jo: 24 pies etbicos x 10,000 mesas = 1,140,000 pies euibicos). Los costos de Gstribucin variables son iguales a $2 por pie eibico. El componente fjo de los costos de distribu- cin presupuestados es igual a $1,560,000 y est vinculado con la capacidad de distribuci6n para 2012, Hl reporte 8 muestra los costs de diseio, marketing y distribucion del produeto para 2012, fi que terminé ode diciembre de 2012 Funcién empresaial Costos fos Disero delprodueto__— $izo00 _S,ezc00— Marketing (casto variable: $800 00° 0.065) sza7o000 0,000 ‘800000 Distibucin cost variable $21,140,000 pies edbicosl _2240.000 6,000 s76000 su7s0000 sessn000 ‘suzono00 Paso 9: Preparacién del estado de resultados presupuestado. El director general y los gerentes de eimiento, ¥ no solamente en el control. La contabilidad por éreas de responsabilidad ayuda a los seremtes a enfocarse sobre todo en aquellos individuos a quienes debem acudir para obtener infor ‘macién y no en aquellos individuos a quienes deberian culpar. Por cjemplo, si los ingresos reales de ‘un hotel Marriott son inferiores alos ingresos presupuestados, los gerentes del hotel podrian sentese tentados a culpar al gerente de ventas por la deficiencia en el desempeio. No obstante, el objetivo fundamental de la contabilidad por ércas de responsabilidad no ce sefalar culpables, sino recabar informacién que permita un mejoramiento fat ‘Lot getentes quieren saber quin les brindara més detalles acerca del asunto especfico en cues- ti6n, indistintamente de la capacidad de esa persona para ejereer un control personal sobee tal asunto, Los gerentes de compras, por eemplo, pueden mantenerse como responsables de ls costostotales de Jas adguisciones, pero no debido a su capacidad para controlar los precios de mercado, sino debido a su habilidad para predeci precios incontrolable y para explicar los cambios de precios incontrolable. De manera similar, los gerentes de una unidad de Pizza Hut seria responsables de la utlidad operati- va de sus unidades, aun evando: a) no controlen de una manera total los precios de venta o los costos dle muchos alimentos y ) tenga na lexabildad minima en zelacin con qué productos venden o con Js ingredientes de los prodactor que venden, Sin embargo, se encuentran en la mejor posiién para ex plicar las diferencias entre sus utiidades opcrativas rcalee y sus wtldadee operativas presupucetadas Lot reporter de desempeio de lor centror de responsabilidad algunas veces se disefan con la finalidad de cambiar el comportamicnto de los gerentes en la diveceién que desea la alta gerencia, El gerente de un centro de costos puede hacer énfass en Is eiciencia, y subestimar Ia importancia de la peticiones de a fuerza de ventas, en cuanto aun servicio mis répido y Srdenes urgentes. Cuando el ge- zente se evalGa como ua centr de utilidadee, ce més probable que consere las formas de nflairen las actividades que afectan las ventas, y que ealcule el efecto de las devisiones sabe los costor y los ingre- 40s, en vez de tan solo sobre los costos. Pata induci ese cambio, algunas comparias han modificado la responsabilidad de un centco de costos a un centro de ublidades. Los eal enters (centros de atencién telefénica) son un ejemplo interesante de esta tendencia, A medida que las empresas han eomtinuado diferenciando el servicio de un cliente y a la vez han tratado de controlar los gastos operatives, el impulso de la eficienca, siempre que ello sea posible, se ha convertido en un aepecto trascendental en Ios call centers, como ha sueedido con el impulso de los ingeesos a través de este canal tnico. Existe una presién ereciente para que los representantes del seevicio al cliente promuevan nuevas ofertas mediante tities de sobreventa y de ventas crazadas, Microsoft, Oracle y otras empresas ofrecen pla taformas de software, euyafinalidad es que el call center evolucione de un centro de costos a un centro de welidades. El nuevo adagio es: “Cualguier llamada de servicio e¢ una llamada de ventas.” Aspectos humanos del presupuesto Por qué hemos expuesto los dos temas principales, el presupuesto maestro y la contabilidad por reas de responsabilidad, dentro del mismo capitulo? Sobre todo para destacar que los facrores Jhumanos son de gran importancia en los presupuestos. Con mucha frecuencia, los presupuestos se ‘onsideran como una herramienta mecénica, ya que las teenieas presupuestales se encuentran muy Iejos de las emociones. Sin embargo, la administracin de los presupuestos equiere educaci sasinc interpeetaciones inteligentes, Holgura presupuestal ‘Como vimos anteriormente en este capitulo, los presupuestos son mis efectivar cuando los gerentes de nivel inferior patticipan de una manera activa y se comprometen de un modo significasivo en el procezo presupuestal. La partcipacin agrega credibilidad al proceso presupuestal, yetea mayorescompromisoy responsabilidad hacia el presupuesto, No obstante, Ia participacicn requiere de una comunicacin “honesta” acerca del negocio de os subaltermos y de los gerentes de nivel bajo para con sus jfes En octsiones lor subaltemos pueden tratar de “jugar” y darse de este modo una holgura pres puesta. La holgura presupuestal describe la pedctica de subertimar los ingretos presupuestadot 0 £0- Dreestimar los costos presupuestados, con la finalidad de que las metas presupuestadas se aleancen, ‘con mayor facilidad. Ocurre con frecuencia cuando las vatiaciones presupuestales (las diferencias entre los resultados reales y los montos presupuestados) se utilian para evaluar el desempeao. ‘También cs poco probable que los gerentes de linea sean totalmente honestos en sus comunicacio: nes presupucstales tila alta gerencia insitaye mecdnicamente reducciones de costar que abarquen hulg:/ /fallengineeringbook blogspot.com 223 of 731 ree Peerny {uCéme pueden las Companias usar los centos de resporsablidad? {Deberian los reportes dedesempero de los gerertos delos certros ‘de responsabilcad IncluirGnieamente aquellos costos que el gerentecontrola? Objetivo de aprendizaje Reconocer los aspec- tos humanos de los presupuestos hacer que os ‘gerentes subordinados partcipen on el proceso {de elaboracion de presupuestos202 © CAPITULO PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD todas las eategorias (por ejemplo, una reduecién de 10% en todas las éreas), Ia lux de las redue= ciones de ingresos proyectadas. La holgura presupuestal brinda a los gerentes una proteccién contra circunstancias adversae © inesperadas, sin embargo, también desorienta ala alta gerencia en términos del verdadero potencial ‘de utlidades de la compatia, lo cual conduciria a una planeacién y aplieacibn de recursos inet te, asi como a una coordinacién deficient de ls actividades en diferentes partes de la compaai, Para evitar lor problemas de la holgura presupestal, algunas organizaciones usan los pres: pscstos robre todo pars fines de planeacién. Evalvan el desempetio gerencial mediante el veo de Indicadores miltiples que tomen en cuenta diversos factores, como el ambiente de negocios preva leciente y el desempenio en relacién con los competidores. Una evaluacién del desemperio asi toma tiempo y requiere de un cuidadoso sjercicio de buen juicio, Otras companias usan los presupuestos, tanto para la planeaciéa como para la evaluacién del desempeto, y emplean enfogues distintos para obtener informacign cxacta, Para explicar un enfogue, consideremos al gerente de la planta de una embotelladora de bebi- das, de quien la alta administrcién sospecha que no entiende el potencial de productividad de las lineas de embotellamiento en sus prondsticos para el siguiente alo, Su motivacisn supuesta consiste en aumentar la probabilidad de logeat las metas para el bono de produecién del siguiente aio. Su pongs que la alta gerencia pudiera comprar un estudio de una firma de consultoria que reportara lor niveles de productividad (como el mimero de botellas lenadas por hora) en diversas plantas comparables que tienen otras compaiias embotelladoras, Este reporte mostraria que lo prondsticos de productividad del gerente de su propia planta son muy inferiores alos niveles reales de produeti= vidad que estén logrando otras plantas similares. La alta gerencia podria compartir esta fuente de informacién independiente con el gerente de la planta y pedirle que explicara la raz6n por la cual su productividad difiere de la de otras plantas similares. La gerencia podria también basar una parte de la cemuneracisn del gerenze de la planta en la productividad de la planea en comparacién con otras plantas “de referencia", en ver de tomar como base los pronésticot que él mismo ha brindado. El uso de medidas de desempesio provenientes de estindares de comparacién externos reduce la capacidad de un gerente para el establecimiento de niveles presupucstale que sean muy fcile de aleanzat.* (cro enfogue para la reduccidn de la holguta presupuestal es que los gerentesintervengan con tegularidad en lo que estan haciendo sus subalternos. Tal partcipacion no deberia dar como resulta do que los gerentesdicten las decisionesy las acciones de los subalternos. En cambio, a partcipacion de un gerente deberia tomar la forma de un suministra de apoyo, un desafio motivadar de los ri ppocstos que hacen los ubalteenos y un mejoramicnto del aprendizaje mutuo acerca de lat operacio- net. Las interacciones regulares con los subalternos permiten a los gerentesinformarse acerca de las ‘operaciones y disminuyen el margen de los subalternos para evear una holguea en sus presupuestos. Una parte de la responsabilidad de Ia alta gecencia c+ promover el compeomiso entee los pleados con miras al establecimiento de valores y normas fundamentales, los cuales deseiben lo que conatituye un comportamicnto aceptable y uno inaceptable. Por ciemplo, Johnson & Johnson (JST) tiene un credo que describe sus responsabilidades ante doctores, pacientes, empleados, comonidades y accionistas. Los empleados reciben una capacitacién en este ctedo y ello les ayuda a entender el comportamiento que se espera de ellos. Los gerentes se promueven con frecuencia desde el inteior de la empresa y, por lo tanto, estén may famuliarizados con el trabajo de los empleados gue les repo tan, Los gerentes tambign tienen [a responsabilidad de interactuar con sus rubordinados y brindarles orientacion. En J&J tales valores y pricticas crean una cultura que desalienta la holgura presupuestal. Algunas compatias, como 18M y Kodak, han diseiado medidas innovadoras para la evaluaci6n el desempeio que recompensan a los gerentes, comando como base la exacttud subsiguiente de los pronésticos utilizados para la elaboracidn de los presupuestos, Por ejemplo, cuanto mis alto y mis cexacto sea el pronéstico de utilidades presupuestadas de los gerentes de divisién, mayores sera los bbonos de incentivo, Muchas de las compatiias con los niveles de desempesio mis altos, como General Electric, Microsoft y Novartis, establecen metas “exigentes”, que son niveles de desempeio esperado desa fiantes pero alcanzables, y#u finalidad es crear in poco de incomodidad y motivar a los empleados para que hagan un esfuerzo extra y logren un mejor desempeito, Las organizaciones como Goldman, Sachs tambien emplean iniciativas de metas exigentes “horizontales", cuyo objetivo ex motivar el 1,148, 00pes edbicas] _2.280,000 1.596000 se76000 sr5300 S2s80000 hlp:/ /falengineeringbook blogspot.com 226 of 731PUNTOS DE DECISION © 205 Mucbleria Stlisic Estado de resultados presupuestado Para el aio que tering e131 de diciembre de 2012 Ingresos Reporte 1 ‘38880000, Costa dels bienes vende Reporte 7 24440000 Utlidad rata 12420000 Costosaperativos Disefo del producto Reporte & 12400 Costos de marketing Reporte & 3728300 Costas de distibuelin Reporte 3876000 _ 4,625,500 Uilidad operativa 3794100 Puntos de deci a) El siguiente formato de preguntas 1 respuestas resume los objetivos de aprendizaje del capitulo. Cada decision presenta una pre- sunta clave relacionada com un objetivo de aprendizaje. Los lincamientos son la respuesta a esa pregunta Decision 1. Quées el presupucsto macs- tro y por qué es de utilidad? {Guindo deberia una com pais preparar presupucstos? {Guiles son las ventajas dela claboracién de los pres puestos? {Qué cee presupuesto ‘operativo y euiles son sus componentes? 4. {Cémo pueden los gerentes prever Ios cambios en los supuestos en que se basa el presupuesto? im Lineamientos El presupuesto maestro resume las proyeccionesfinancieras de todos los presupuestos de la ‘compaiia. Expresa los planes financieros y operatives de la gerencia —es wn esbozo forma- Iizado de los objetivos financieros de la compafia y de la manera en que se lograrin dichas metas, Los presupuestos son herramientas que, por sf mismas, no son ni buenas ni malas Los presupuestos son de utilidad cuando se administran de una forma talentosa Los presupucstor se deberian preparar cuando sus beneficios esperados excedan los costos csperados. Las ventajas de los presupuestosincluyen lo siguiente: ) obligan la realiza de una plancacién y de wn andlisi estatégico, 6) fomentan la coordinacion y la comuniea cidn entre Ie subunidades de una compaiia,c) brindan un matco de referencia para evaluar cl desempetio y para facilitar el aprendizaje, y d) motivan a los gerentes y a otros empleados. El presupuetto operative eel estado de resultados presupuestado y sus reporter presupucs- tales de apoyo. El punto de parcida del presupuesto operative es, por Io general el pees puesto de ingresos. Los siguientes reportes de apoyo se derivan del presupuesto de ingresos y de las actividades necesarias pata darle apoyo: el presupuesta de produccin, el presupues- to de consumo de materiales directos, el presupuesto de compras de materiales direcos, el presupuesto del costo de la mano de obra directa, el presupuesto de los costosindirectos de manofacturs, el pretupuesto de inventarios finales, el presupuesto del costo de lox bienes| vendidos, el presupuesto de los costos del dsefio del producto y de investgacién y desarro- Io, el presupuesta del costo de marketing, el presupuesto del costo de disteibucién yl presupuesto del costo de los servicios a clien Los gerentes pueden usar los modelos de plancacin financiera—expresiones matemsticas de las relaciones entre las actividades operativas, las actividades de financiamiento y ottos factores qu influyen en el presupuesto. Estos modelos hacen posible qu la administeacin realice anilsis de sensbilidad del tipo “gqué sucederia 517", en relacién con los efectos que tendefan los cambios en los datos originales previstos 0 los eambios en los supuestos de apoyo sobre el presupuesto maestro, ¥ que desarrolle planes para responder ante las nuevas condiciones. ullengineeringbook blogspot.com 227 of 731206 © CAPITULO PRESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD {Cémo usan las compaiias Un centro de responsabilidad es una parte, un segmento o una subunidad de una organi- los centros de responsabili-_zacién, cuyo gere de actividades especifco. Los cuatro es responsable de un conjum dad? @Deberian los epor- pos de centros de responsabilidad son: los centros de costs, los centros de ingresos, los tex delos gerentes de lor centros de uildadesy lor centror de inversién. Lor sistemas de contabilidad por éreas de centros de responsabilidad responsabilidad son de utidad porque miden los planes, los presupuestos, las acciones y inclu dinicamente los costor los resultados reales de cada centzo de responsabilidad, Los costos controlables son aquellos {que logea controlar {gue estan fundamentalmente sujetor la influencia de un gerente de un centra de responsa- cl gerente? bilidad dado durante un periodo de tiempo determinado, Los reportes de desempeso de los sgerentes de un centro de responsabilidad incluyen con frecuencia los costos, los ingresos y Tas inversiones que los gerentes no pueden controlar, La contabilidad por Areas de respon: sabilidad asocia las partidasfinancieras con los gerentes basindose en cual gerente tenga la ‘mayor informacign y conocimientas acerca de las partidas eapecificas, inditintamente de la capacidad del gerente para ejercer un control total or qué los factores huma- La administracién de los presupuestos zequiere de educacién, participacién, persuasign ¢ nos son de gran importancia _interpretacin intligente. Cuando se administran de wna manera juiciosa,loe presupuestos nla preparacin de presu-_crean un compromiso, una responsabilidad y una comunicacién honest, y se pueden wsar puestos? como una base para los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cuando se administran de tuna manera incorrect, los presupuestos suelen conducir 2 juegos y a una holgura presu- puestal —Ia précties de hacor mis files de lograr las metas del presupuesto, 7. @Guiles son los desafios La proparacién de presupuestos es una herramicnta valiosa para ls compasias multinacio: fspeciales que intervienen ales, aunque se vuelve diffeil como resultado de las enormes incertidumbres que implica al hacer presupuestos en las el hecho de tener operaciones en varios paises. Adems de la preparacidn de presupuestos compaiias multinacionales? en diferentes moneda, los contadores administrativos de las compafias multinacionales también necesitan prever los tipos cambiarios, Ademas de los problemas relacionadas con Jas monedas, las companiar multinacionales necesitan entender los contextor politica, legal y econdmico de los diferentes paises donde operan. El presupuesto en efectivo Ete capitulo ilusteé cl presupuesto operativo, cl cual es una parte del presupuesto macstro. La otra parte es el presupuesto finan- cero, el cual abazca el presupuesto de gastos de capital, el peesupuesto en efectivo, el balance general presupuestado y el estado de flujos de efectivo presupuestado, Este apéndice centra [a atencidn en el presupucsto en efectivo yen el balance general presupser- tado. El presupuesto de capital se extudia en el capitulo 21 (disponible en el sitio Web de este libro). El estado de flujos de efectvo ppresupuestados va mis alld del alcance de este ibro y, por lo general, se ctbre en los cursos de contabilidad financiera y de finanzas corporativas Suponga que la Muebleria Stylistic taviera el balance general que se muestra en Ia ilustracion 6-5, para el afio que terminé el 31 de diciembre de 2011. Los flujos de efectivo presupuestados para 2012 son los siguientes: 7 z 7 a ‘TobrarzasprovenioniosJoToxclortox G0 i8600 $10,122,000 ST0260200 3501200 Desembolsos Materiales srectos zemnes = 2er2 287 get. 155.256 Nénine sengsi2 28778 2ammate 2.882400 Costosindrectos de manufactura 210807 = Tstg6e = 1zTR See «1462450 Costas que na son de manufactura 1077s 17300188250 1,705 000 Compras de maquina, = = 754000 = Impuestos sobre ingresos 725200 40000 ongo0 ——aane00 Los datos trimestrales se basan en los efectos de 8 en el capitulo, pero los det 0a posible ‘La compatifa quiere mantener un saldo mninimo de efectivo de $350,000 al final de cada trimestre. La compaiia puede soliitar fondor en préstamo y liguidarlo a una tasa de intexée de 12% anual. La gerencia no quiere solicitar en préstamo mis fondos a corto plazo que los que sean necesatios. Bn virtud de un acuerdo especial, el interés se caleulay se paga evando se rcembolsa el capital wo presupuestados de las operaciones que se formularon en los reportes 1 a les de esa formulacion no se muestran aqui para que este ejemplo sea tan breve y concentrado como hug:/ /fallengineeringbook blogspot.com 228 of 731APENDICE @ 207 x [3 I cy D 1 Myspite Sate Balance gona de a z aes Muabiora Sate, 2 1a = tee sn [cena orca Tao [st ots rant sg] a 2 ees aye To] Tees TD [eas yous zm 72 | Desde sel tesouoay | Teun] anon se fe aon 15 [Fanart pas ao a 17 [pss pa stro] 4 [i [anal coat dts ads 7 [Canalo Sab laa 205 aecenes nen PO risen Teno] Tena at Bon Soponga, por senciller, que Ia solicitad de fondos en préstamo ocutre al principio y que el reembolso ocutre al final de trimestre fen considezacién (en miiplos de $1,000), El interés se calcula al dolar mas cercano Suponga que a la contadora adminstraiva de Stylistic se le dan los datos anteriores y los demas datos contenidos en los presu- puestos del capitulo (pp. 189-197). Ella reibe las siguientes instrucciones. 1, Elabore un presupuesto en efectivo para 2012 por timestre, Ee deci, prepare un estado de imestre,incluyendo los detalles de la solicitud de préstamos, el reembolso y los interests. 15 el 31 de diciembre de 2012. Este estado deberia ineluir 1% sobre el ingreso operative}. 3. Prepare un balance general presupuestado al 31 de diciembre de 2012, adas y salidas de efectivo por 2, Prepare un estado de resultados presupuestado para el aio el gasto por interes y los impuestos sobre ingresos Preparacién de los presupuestos 1. El presupuesto en efectvo (lustraci6n 6-6) es un esquema con las entradas y salidas de dinero esperadas. Predice los efectos solve [a posicin de efectivo al nivel de operaciones dado, La ilustracion 6-6 presenta el presupuesto en efectivo por timestres para mostrar el efecto dela programacign de los flujos de efectivo sabre lor préstamos bancarios y 4a reembolso, En la préc- tica, los presupuestos de efectivo mensuales —y algunas veces semanales o incluso diarios— son de importancia traseendental para Ia plancacién y el control del efectivo. Los presupuestos de efectivo ayudan a evitar el efectivo ociose innecesario y los {altantes de efectivo inesperados, De este modo, ayudan a mantener los raldos de efectivo en linea con las necesidades. El pee- supuesto en efectivo sucle tener las siguientes secciones principales: 4a), Efectivo disponible para la cobertura de las necesidades (antes de cualquier financiamicnto). El saldo incial de efectivo ids las enteadas de efectivo ex igual al efectivo total disponible para la cobertura de las necesidades antes de cualquiee financiamiento. Las entradas de efectivo dependen de las cobranzas en las cuentas por cobrar, de las ventas al contado y de los variados recursos recurrentes, como las rentas 0 los pagos de regalis. La informacidn acerca de la cobrabilidad es- perada de las cuentas por cabrar es necesaria para hacer predicciones exactas. Los factores clave incluyen las experiencias de cuentas malas o incobrables, o cual no es un problema en el caso de Stylistic porque la empresa vende Gnicamente a algunos mayoristas grandes} y al tempo de retraso promedio entre las ventas y la cobranza, 1b). Desemboleos de efeciva, Los desembolsor de efectivo de la Mucbleria Srylistic incluyen lo siguiente: i. Compras de materiales directos. & los proveedores se les paga totalmente tes semanas después de que entregan los bienes, li, Mano de obra directa y otros desembolsos por concepto de sueldos y salarios. Todos los costos relacionados con Ia ‘némina se pagan en el mes en el eual se presenta el efecto de la mano de obra. hlg:/ /falengineeringbook blogspot.com 2:208 © CAPITULO® PRESUPUESTO Mas 4 a STRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD Presupuesto en efectivo para la Muebleria Stylistic para el afo que terminé ol 31 de diciembre de 2012 a Ls eee 3 Mueblera Silise 2 Presupuesto en efectvo 2 Para lao que erminG el 3 de diiembre de 2012 4 Trimestres ‘Ano en 5 7 z z z total de efectos fii, Otros costos, Estos dependen de lo oportane y los términos del crédito, (En el caso de Stylistic, todos los demas costar se pagan en el mes en el cual se incurre en lor castas.) Nota: la depreciacisn no requiere de un desemboleo de fective, iv. Otros desembolsoe. Estos incluyen lor desembolsos para la propiedad, la plants el equipo y otras inversiones a largo plazo. v. Pagos de impuestos sobre ingress. [Efectos del financiamiento. Las necesidades de financiamiento a corto plazo dependen de la manera en que el efectivo total disponible para las necesidades [marcado como (x) en lailustracién 6-6] se compare con los desembolsos totales de cfectivo [marcados como {y)], mas el sald final de efectivo deseado. Los planes de financiamiento dependerin de la rela~ cign entre el efectivo total disponible para las necesidades y el efectiva total necesario. Si se tiene un faltante de efectivo, se obtendrin préstamos. Si existe un sabrante de efeciva, se reembolearé cualguier préstamo pendiente Saldo final de efeetivo. El presupuesto en efectiv de la ilustracin 6-6 muestra el patzon de préstamos en eectiva a corto plazo “autoliquidables”. En el timestre 1, Stylistics presupuesta un faltante de efective de $2,147,285. Por lo tanto, con- trata un préstamo a corto plazo de $2,148,000 que liquida a lo largo del curso del afo. Las picos temporales de produc cidn o de ventas con frecuencia dan como resultado fucrtes desembolsos de efectivo para las compras, la némina y otros desembolsos operativos, a medida que los productos se fabrican y se venden. Las entradas de efectivo provenientes de Tas clientes sucen ir detrés de Tas ventas. tp: //fullengineesingbook blogspot.com 230 of 731APENDICE @ 209 El préstamo es autoliquidable en el sentido de que ol dinero tomado en préstamo se utiliza para adquiti recursos que se cemplean para fabricar y comercalizar productos terminador,y los fondos procedentes de lat ventas te usan para reembolsar el préstamo, El ciclo de autoliquidacidn ese] movimiento que va desde el efectiva hasta los inventarios y a las cuentas por cobrar y nuevamente al efectivo. 2. Elestado de resultados presupuestado se presenta en la iustracibn 6-7. Bx simplemente el estado de Ia uilidad operativa pre supuestada de la ilustracin 6:3 (p. 196) ampliado para inelur los gastos de interesesy los impuestos sobre ingresos. 3. El balance general presupuestado se muestra en a ustracin 6-8, Cada partda se proyeeta a Ia luz de los detalles del plan de negocios, como se expresa en todos los reportes presupuestales anteriores. Por ejemplo, el saldo final de cuentas por cobrar de $1,628,000 se calcula sumando los ingresos presupuestados de $38,000,000 (del reporte 1 de la pagina 191) al saldo ini- cial de cuencas por cobrar de $1,7111,000 (de la slustracion 6-5) y restando las entradas de efectivo de $38,083,000 (de la Mstracion 6 ‘Con fines de simplificacién, se incluyeron explicitamente las entradas y la salidas de efectivo en esta ilustracién. Por lo general, Jas entradas y la saidas te ealculan tomando como base los zetzasos de los jos entre las partdas que se reportan con base en el principio contable de devengado en el estado de esultador y en el balance general, y sus entrada y salidas de efsctivo relacionadas Considere las cuentas por cobrar. En los tes primeros trimestees, Stylistic estima que el 80% de todas las ventas de un trimestre se cobran en el mismo trimestre y que el 20% se cobra en el siguiente trimestre. Las cobranzas estimadas de los clientes para cada trimestre se calculan en la siguiente ilustracin (suponiendo ventas por trimestre de $9,282,000; $10,332,000; $10,246,000; y {$8,140,000 que son iguales a las ventas peesupucstadas de $38,000,000 para 2012) Programa de cobranza del afectivo Trimestres o z z a Sele apis pe eae A 5 Wer del da ine provers deaf pasa, prcbatas en s7n1p0 Des ventas del prier imeste de 2012 (9242000 080;8,2826006.20) 745600 $1888.00, De ls ventas del segundo times de 20210882000 040; 19332000028), 265600 2088.400 De ns ventas deltercertrimestre de 201210286 500%<080; 1.248000 0.20) 136400 $2048 200 De las ventas del cuartowimeste de 2012814090000) Total de cobranzas 512000 sioazoc9 © 510768200 a561,200 Observe que las cobranzas trimestrales de efectivo provenientes de los clientes y calculadas en este reporte son iguales a las co- Dranzas en efectivo por timestre que se muestran en Ia pagina 206, Asimismo, la diferencia encee las ventas del euarto erimestze ¥ cl efectivo cobrado a partir de las ventas de ese mismo cuarto trimeste, $8,140,000 — $6,512,000 = $1,628,000 aparece como ‘cuentas por cobrar en el balance general premupuestado al 31 de diciembre de 2012 (véase la iustracin 6-8) z Soe i Mueblera Stylistic Estado de resultados | Costs demaraing Reporte 8 | 380,000 70 | Costes de dsbueion Reporte 8 | 3.876000 | —_ayu0.000 11 [iad operative 4,880,000 12 [Gass porireeses sac Bs 174900 73 [ti artes de mpuesos 7586,000 74 [puss sobre ingress (40) 1.574400 15 [iid neta { zai 500 hup:/ /tallengin ingvook blogspot.com 231 of 731210 @ cAPITULO® PF ESUPUESTO MAESTRO Y CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD Balance general presupuestado de Muebleria Stylistic, $1 de diciembre de 2012, Analisis de sensibilidad y flujos de efectivo La ilustraci6n 6-4 (p. 197) muestra la forma en que distintos supuestos acerca de los precios de venta de las mesas de café y los precios de lor materiales director condujeron a cantidadce diferentes de wtilidad operativa preeupucrtada para la Mucbleria Stlis- tic. Un uso clave del analisis de sensibiidad es presupuestar el fljo de efectivo. La tastracin 6-9 esboza las implicaciones de los préstamos a corto plazo de las dos combinaciones que se examinaron en Ia ilustracién 6-4, El escenario 1, con los precios de venta ‘mas bajos por mesa ($582 para la mesa Casual y $776 para la mesa De lujo}, requiere de $2,352,000 de préstamos a corto plazo cen trimestee 1, que no pueden reembolsarse en forma total al 31 de diciembre de 2012. El excenario 2, con eostor de materiales directos mayores un 5%, requiere de $2,250,000 de préstamos por parte de la Muebleria Stylistic que no pueden reembolsarse el 31 de diciembre de 2012. El andisis de sensbilidad ayuda a los gerentes a antiipat tales resultados, asi como a tomar pasos paca ‘minimizar lor efectos de las reducciones esperadas en los flujo de efecivo proveniente de las operaciones. hulp:/ /falengineeringbook blogspot.com 232 of 31 x Lose 7 Mosbiea Sis z Balance general presupuestado 3 31 de cciembre de 2012 4 ‘Aetivos 5. | evs ereuaies © | Electvo (de lamssvacion 5) + Aes 7 [Cuenta po cobra (1) 71628,000 | _Tovertario de materiales deci 760,000 ‘| _lovenario de productos terminados (2) 4486.00 [$7,347,468 710 | Propiedades lara y eau 13 |_Terenos (8) 2,000,000 12 | Eiicio y equipo $22,758,000 +13 | Depreciacien acumuiada 6) (9.523.000) [1423500 [16235000 114 [Tova S23.502.456 15: Pasivos y capital comable de los accionstas 716 [Pasvo do coo plaza 17 | Gueras pr pagar) 3878464 “18 | _Impuests sobre ingresos por pagar) 27400 [$1 182868 19 | Gaptal sonable do bs accinistas 20 | _Capta coma, si valor aa par, 5 000 accion en rele @) 3,500,000, 21 | _Uilidades etnias () 78.579.500 | 2228800 22 [Total $23.590,464 2 24 [Notas 75 | _ Los sas rics susan como pao de parila paral mayorla de os Siguones caluos: 26 |) $1.71,000 + $38 00,000 de ngesos— $3,083,000 de enzadas de efectvo (usracgn 6 27 |(2) Del report 6B p. 195, 28 |(a) Delbalance guneral wid p. 207 29 | (4) $22,000,00 $758,000 de compas = $22,755,000 30 [(5) $8,800 00 + $1,020,000 + $603,000 de depreciacion dal report 5p. 194 31 [(6) $904,000 + $8,950,000 eporte 38) - $9,975 586 (uswacon 6-5) = $878,464 No hay aos pass de caro plz. Los bos de efecto para la namin, los gastos ndectos de manwacua ys casas que no son de manufactra dan un oa de $25,077,000 ene presupuesto en efecto (stain 6-8) y consist ons cosios de a mano de obra deeta de 96,00,000delcepat 4 » casts ridrects de manuactiaenelctvo de $10,477,000 (12,00,000, a [se reciacin $523,000 del reat 5+ costs que son de manufactur en efecto de $70.00 delete 33 | ($525,000 + $1874.400 del ao aeual $1,825,000 de pago = $274,400 34 |(8) Delbalance general ini 35 | (6) $16,118,00 + $2,817,500 de uidad neta dea lusracion 67 = $18,929,600MATERIAL PARA TAREAS © 211 Andlis's de sonsiblidad: Efectos de los supuestos clave del presupuesto de lallustracién 6-4 sobre los préstamos a corte plazo de 201? para la Muebleria Stylistic. x z z ST z = Toso ae aequsion de Presiaesyreenbolsas a ore pz poe vines Frieden | ematesles drecos [Ui opera Teeestes Tian [-Deige | Eranarajo [ Granto —| grespuesacs | ——T H 7 z sse2 [4776 [$100 | sit00 [fa roqton | aaaeeo_| rao wo _| 00 [sant [75 050 aasnaco [ease | ste) | 2000 | asm Ba Saeco lst Este capitulo y el glosario que se presenta al final del bro continen definicianes de los siguientes términes de importancia: centro de eostos [p. 19), ‘estados financieros proforma ip. 188) prosupuesto maestro ip. 185) centro de ingresos (p. 188) ‘structure de la organizacién (p98) presupuesto mévilip 18) centro de inversion (p-199) holgura presupuestal p. 201) prosupuesto operative (p. 188) centro de responsabilidad ip. 199) ‘modelos de planeacién financiora(p.187) _presupuestos basados en las actividades contro de uiidades (p. 188) nivel de control. 200) (ean) (p. 198) ontabilidad por areas presupuesto continuo p. 188) presupuestos kizen(p. 203) responsabilidad (p. 199) costa controlable(p. 200) prosupuesto en efectvo (p. 207) prosupuestofinanciero(p. 189) WEeu euekuc Preguntas ‘MyAccountingtab |” 6-1. Wulles son os cuatro elementos del ciclo presupuestal? 6-2 Detina ol presupue 6-2 “La etrategia los planes y las prasupuestos no astin elacionados entra si.” Est usted de acuerdo? plique surespues, 5-4 “El desempeno presupuestado es un meio eter que el desempefohistéico para ovaluar sls ge rents.” [Eshusted de acuerdo? Explique su respuesta 6-5 “Lesge se pueden mezelar 6-6 “Los presupuescas manera di ies de praducciénylos tes de marketing san come el aguay ol aceite. Simplomerte no Came ayudo un presupuesto a dsminuirlarivalidad ete estos Gos 6r0087| satsfacen In prueba de costo-benetcio. Oblgan alos gerentes a actuar de una ina.” Eth usted de acuerdo? Explique su respuesta, 8-7. Defina un presupuesto mévl Mencione un ejemplo. boce los pass para a preperacion de un presupuesto operat. El prandstcn de ventas esl pesra angular paralospresupuestas” {Por qué? 6-10 zéme se puede usar el andi de sensbiidad para neremertar las beneficios delos pres 6-11 Dena a presupuest kien, 6-12 Describe eémna se basados en opr pueden incorporar en le presupuesta los generadores de costae que no estén pligue la manera en que la eleecién del tipo ge centro de responsabilidad (estas, ingresos, tilda des oinversén) afect el compartamient, 18-14 {Cuales son algunas consideracones adicionales que se presentan cuando se preparanpresupuestos {las compafias mutinacionales? 6-18 “Los presupuestas usted de acuerdo? Ejercicios 6-16 Presupuesto Inexploracién ambien ‘ un preciode $240 cada una, de efecto se deben preparar antes del presupuest de la utlidad operative." Esta Explique su respuesta, MyAccountingtab |’ ventas, ambiente de services. En 2011 Rouse & Sons, una pequefia empresa desicada a realz6 12,200 pruebas de radén oun precio de $290 cada una; 1800 pruebas de plamo Puesto que las nuevas casas se estinconstuyendo con tuberas sin lomo, se es pera que el vlumen de prusbas de ple disminuya en 10% el proxi af, Sin embargo, se espera que el cano+ ‘imianto papular acerca de los riasgas paral salud relacianados con el adn dé came resultado un aumento de {ie en el volumen de las pruebas de radén durante cada afo en el futuro carcana, vim Rouse considera que si Aisminaye el precio de ls pruebas de plomo » $230 por unigad, endeé que antenta ten solo una disminutin de Tees ventas de pruebas de plomo en 2012 1. Propare un presupuesto als nivles de 2011, de ventas de 2012 para Rouse & Sons, suponiendo que Rouse manne los precios. EET hug:/ /falengineeringbook blogspot.com 233 of 731