UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ECONOMICAS

CONTADURIA PÚBLICA
GERENCIA FINANCIERA

TRABAJO FINAL
COCA-COLA FEMSA

INTEGRANTES:
ANDRES ROMERO
SANTIAGO SERRANO

OLGA FLOREZ TAPIAS

DANIELA JACOBS

GRUPO # 4

LIC. Iván Altamar

Contenido
1. Antecedentes.............................................................................................................. 2
2. Objeto Social .............................................................................................................. 2
3. Actividades (descripción del producto o servicio prestado) ......................................... 3
4. Flujograma O Descripción Del Proceso Productivo ..................................................... 6
5. Planeación Estratégica ............................................................................................... 7
5.1. Misión .................................................................................................................. 7
5.2. Visión................................................................................................................... 7
5.3. Objetivos ............................................................................................................. 7
5.3.1. Objetivo General........................................................................................... 7
5.3.2. Objetivos Específicos ................................................................................... 7
5.4. Estrategias .......................................................................................................... 8
5.5. Políticas ............................................................................................................... 9
5.6. Indicadores De Gestión ..................................................................................... 10
5.7. Metas................................................................................................................. 10
6. Matriz DOFA ............................................................................................................. 10
7. Estado De Situacion Financiera ................................................................................ 11
8. Estado de Resultados ............................................................................................... 13
9. Analisis de Capital de Trabajo .................................................................................. 14
10 Indicadores Financieros y Analisis ............................................................................ 14
10.1. Indicadores de liquides ...................................................................................... 15
10.2. Indicadores de actividad………………………………………………………………...

10.3. Indicadores de Endeudamiento ......................................................................... 20

10.4. Indicadores de Rentabilidad

11. Flujo de Caja ............................................................................................................ 20

12. Modelo Costo-Volumen-Utilidad ............................................................................... 22
13. Wacc y Eva............................................................................................................... 23
10. Analisis de Inversiones............................................. Error! Bookmark not defined.
11. Recomendaciones ................................................................................................ 25

1
 1. ANTECEDENTES

El 8 de mayo de 1886, en la farmacia Jacobs, en Atlanta, el farmacéutico John

Stith Pemberton comenzó la comercialización de un jarabe ideado para combatir
los problemas de digestión que además aportase energía. Durante los primeros
tiempos, vendía cada día alrededor de nueve vasos, a un precio de 5 centavos por
vaso.

Pemberton no tardó en darse cuenta de que la bebida que había creado podía ser
un éxito. Su contable, Frank Robinson, fue quien ideó la marca Coca-Cola y
diseñó el logotipo.

En 1892 Asa Candler crea The Coca-Cola Company con un capital inicial de cien
mil dólares y el 31 de enero de 1893 inscribe la marca Coca-Cola en la oficina de
patentes de EE.UU. Para hacer frente a la creciente demanda de Coca-Cola,
Candler quería una bebida que debía ser única y original y que fuese recocida
incluso en la oscuridad. En 1915 Alexander Samuelsen de la Root Glass Company
de Indiana, pensando en una silueta femenina diseño la botella inconfundible, que
perdura hasta hoy.
En 1899 Benjamín Thomas y Joseph Whithead, ambos de Clatanooga, Tennesse,
firmaron con Candler el primer contrato de franquicia para embotellar y vender
Coca-Cola a gran escala. Asa Candler vendió la compañía en 1919 a Ernest
Woodruff por nada menos que 25 millones de dólares, la transacción más
importante del sur de los EE.UU.
Robert Woodruff, hijo de Hernest, es el más grande líder de la historia de Coca-
Cola; asumió la presidencia en 1923 e hizo de Coca-Cola la marca más conocida
del mundo. En 1926 creó un Departamento de ventas al Exterior y en 1928 Coca-
Cola ya estaba en más de 30 países.
La década del 50 es la era de la consolidación asociándose con embotelladores
de diversos países. Actualmente, Coca-Cola se vende en 190 países de todo el
mundo, donde se ha convertido en algo más que una bebida, pues es parte de la
vida cotidiana asociada a un momento en la vida de cada persona y es la marca
más conocida del mundo.
La compañía se enorgullece de su historia. En 1990 invirtió más de 2.100 millones
de pesetas en la construcción de su museo en la ciudad de Atlanta (Georgia),
donde es visitado por más de 3000 personas cada día, convirtiéndose en uno de
los museos más visitados del mundo.

2. OBJETO SOCIAL
Elaborar, embotellar y distribuir bebidas de la marca Coca Cola

2
 3. ACTIVIDADES (DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO
PRESTADO)

Coca-cola FEMSA, tiene un amplio portafolio de productos the coca-cola

company, con 112 marcas líderes en categorías de bebidas: carbonatadas, no
carbonatadas, agua, jugos, isotónicos, tés, bebidas vitaminadas y energéticas,
para ofrecer a los clientes y consumidores un producto adecuada su estilo de vida
y para ocasión de consumo.
Cuenta con bebidas y presentaciones que se adaptan a cada estilo de vida, gusto
y ocasión de nuestros consumidores basándose en requerimientos individuales y
en un estricto sentido de calidad.

COCA – COLA
Es el producto que nos da origen y la
marca más reconocida del mundo con
127 años de existencia en el mercado
y una icónica botella que cumplió sus
100 en años en el 2015.

3
 EBIDAS CARBONATADAS DE
SABORES

Ofrecemos una gran variedad de

bebidas carbonatadas de distintos
sabores y presentaciones. Fanta, Sprite,
Kola Roman, Royal y Sidral Mundet son
algunas de nuestras bebidas más
posicionadas en el mercado, mientras
que Sidral Mundet Light, Fanta Zero y
Fresca Zero también cobran relevancia
en el mercado no calórico.

AGUA NATURAL Y SABORIZADA

Por medio de nuestros productos libres de sodio,

ofrecemos hidratación de la más alta calidad,
manejando marcas como Ciel, Brisa, Bonaqua y
Dasani. Contamos también con aguas carbonatas
que ofrecen una experiencia única a nuestro
consumidor en marcas como Ciel Mineralizada,
Schweppes, Viva Mineral y Bonaqua con Gas

JUGOS, NÉCTARES Y BEBIDAS A BASE DE

JUGOS

Nuestra línea de jugos, elaborados 100% con frutas

cuidadosamente seleccionadas, cumple con
estándares internacionales de calidad. Contamos
con marcas como Minute Maid y Jugos del Valle con
su variación de sabores en naranja, toronja,
manzana, mango, piña y uva. También disponemos
de bebidas a base de jugo, como Frutsi en México,
Cepita en Argentina y Del Valle Frut en diferentes
países. Todas estas bebidas contribuyen a la
hidratación, cuentan con jugo y están fortificadas
con vitaminas

4
BEBIDAS NERGIZANTES

Ideales para tomarse antes, durante y después de realizar

actividad física. El balance adecuado de electrolitos
contenidos en esta bebida permite al organismo hidratarse
con mayor facilidad y reemplazar las sales que se pierden
durante el ejercicio. Nuestra marca de Powerade está
disponible en sabores como Moras, Frutos Rojos, además
de poder disfrutar con la innovación de Powerade Zero, la
versión sin calorías.

.
TÉ FRIO
El té listo para beber que fusiona las bondades
del té con el jugo de fruta sin conservadores ni
. colorantes artificiales. Este producto está
disponible como té negro, verde o blanco y con
opciones light. FUZE Tea es la primera marca
de té global de The Coca-Cola Company,
naciendo en 20 países simultáneamente.

4. FLUJOGRAMA O DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

1. Tratamiento de agua y de los ingredientes.

2. Elaboracion del jarabe simple.
3. Elaboración de jarabe terminado.
4. Carbonatacion.
5. Envasado y codificación.
6. Nivelacion.
7. Etiquetado.
8. Inspección.
9. Embalaje.
10. Almacenamiento y entrega.

5
 5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
5.1. Misión
 Refrescar al mundo en cuerpo, mente y espíritu.
 Inspirar momentos de optimismo a través de nuestras marcas y acciones, para
crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.

5.2. Visión
 Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la
totalidad de nuestras responsabilidades.
 Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se
inspire para dar lo mejor de sí.
 Portafolio de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de
bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las
personas.
 Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.
 Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un
mundo mejor

5.3. Objetivos

5.3.1. Objetivo General

Brindar un producto de calidad, dedicándose a la fabricación, comercialización y
distribución del mismo para lograr la satisfacción del cliente, logrando también ser el
número uno del mercado en bebidas gaseosas.

5.3.2. Objetivos Específicos

 Mantener la fórmula del producto para el posicionamiento y
permanencia del público consumidor.
 Promover el crecimiento económico de los países, mediante la
generación de empleo.
 Brindar una imagen novedosa y familiar del producto en diferentes
establecimientos comerciales, sean pequeñas, medianas o
grandes empresas
5.4. Estrategias
La estrategia de coca - cola es mantenerse en el mercado, Con más de 100 años
en este, esta marca es ejemplo de perseverancia y buen trabajo de Marketing.
Aunque la marca utiliza más estrategias para afianzarse en el mercado, sin
duda estas tres fortalecen el valor de esta compañía.

6
Aunque la marca utiliza más estrategias para afianzarse en el mercado, sin
duda estas tres fortalecen el valor de esta compañía:

• Constante innovación

Uno de los secretos mejores guardados de esta compañía es el saber

reinventarse e innovar para mantener el interés de los consumidores a través del
tiempo.

Los nuevos sabores y presentaciones de sus bebidas ha sido uno de los puntos
más fuertes de la compañía para hacer frente a las nuevas tendencias; Coca-Cola
con más cafeína, con sabor a limón, a té verde, a cáscaras de cítricos, versión
dietética, a vainilla, jengibre…, nos da muestra de su constante innovación.

• Introducir sus productos a nuevos mercados

La compañía siempre apuesta por llevar sus productos a cientos de ciudades y

pueblos donde aún no había tenido presencia. Esta apuesta es atrevida pero así
logra buscar establecerse mundialmente y ampliar el mercado y las ganancias.

• Escuchar las recomendaciones para mejorar el producto

Otro de los aciertos en materia de Marketing de esta marca es el prestar atención

a las recomendaciones de mejora de los productos por parte de los usuarios.

Un ejemplo de esto es la tendencia a volver más saludables sus productos

reduciendo el azúcar hasta en un 12% en cada litro; esto como parte de mejoras
que los usuarios han pedido.

5.5. Políticas

Coca-Cola considera la Calidad de sus productos y servicios como su mayor

responsabilidad, un compromiso prioritario en su estrategia, y forma parte de los
valores fundamentales de su cultura de empresa.

7
“Nos unimos al estándar de “producto perfecto, confiable en cualquier
parte”.
Por ello, coca-cola ha implantado Sistemas de Gestión de Calidad y Seguridad
Alimentaria, que permiten proteger sus productos, servicios y consumidores. Estos
Sistemas se fundamentan en la mejora continua como elemento clave para
conseguir la excelencia en cada uno de estos ámbitos y mantener el liderazgo en
el mercado. Mediante su implantación se asegura el cumplimiento con las
regulaciones aplicables, así como con los estándares reconocidos
internacionalmente (ISO 9001, FSSC 22000 e ISO 22000) y los requisitos
específicos de Coca-Cola a lo largo de toda su cadena de suministro.

POLITICA DE SOSTENIBILIDAD

Generar las condiciones económicas, sociales y ambientales necesarias para

operar y crecer en el tiempo de armonía con el entorno por lo que cada operación
debe integrar en su plan de negocios, la estrategia de sostenibilidad basada en la
ética y los valores de COCA – COLA FEMSA, enfocada en la gente, comunidad y
el planeta

POLÍTICA DE INOCUIDAD DE LOS ALIMENTOS

En la Compañía Coca-Cola, la responsabilidad fundamental es asegurar estrictos

estándares de inocuidad para los productos que se fabrican y se distribuyen. Cada
empleado que tenga un impacto directo en los ingredientes, envases, elaboración,
almacenamiento o transporte de los productos, a través de la cadena de
suministro, es responsable de la inocuidad de los alimentos.

5.6. Indicadores De Gestión

 Gestión en la sostenibilidad, la innovación, el gobierno corporativo y
el desarrollo organizacional permitirán afianzar y fortalecer las
buenas prácticas empresariales que se han establecido a lo largo de
los años.
 Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) para hacer más eficiente
la operación por medio de la racionalización de inventarios,
optimización de la producción y disminución de los costos de
aprovisionamiento y transporte.
 De igual forma, la compañía terminó la implementación de la
plataforma New GL, que permitirá gestionar las Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF) según el Decreto
2784 de 2012.

8
  La gestión informática en términos de software permitió la
implementación de nuevos módulos para facilitar el manejo del
personal, administrar los activos publicitarios en el mercado y las
promociones a nivel central, además de supervisar el canal moderno
y los clientes especiales.
 La gestión humana y de talento de los colaboradores, la Compañía
avanzó considerablemente, con la premisa de que el crecimiento de
la Organización está ligado a la capacidad y compromiso de su
gente.
 La gestión medioambiental es clave en materia de sostenibilidad y se
prioriza en asuntos relevantes como el cuidado del agua y la gestión
de residuos post consumo.
 La gestión del recurso hídrico y la biodiversidad, la promoción de
prácticas de producción sostenibles, la gestión de la información, el
conocimiento y el monitoreo hidrológico y socioeconómico.
 La gestión de inocuidad alimentaria, un logro que pocas empresas
en Colombia tienen. Con esta certificación les garantiza a los
consumidores la protección de su salud alimentaria y la compañía se
ubica en un nivel de manufactura de talla mundial.

Planes de acción

9
 5.7. Metas

Una de las metas es maximizar el crecimiento y la rentabilidad con el fin de crear

valor para los accionistas. Los esfuerzos para alcanzar esta meta se basan en:
 La transformación de los modelos comerciales para enfatizar en el potencial
de valor de los clientes y el uso de un enfoque de segmentación basado en
el valor para capturar el potencial de la industria.
 La implementación de estrategias de multi-segmentación en los principales
mercados para identificar distintos grupos de clientes, divididos por ocasión
de consumo, intensidad competitiva y nivel socioeconómico.
 La implementación de estrategias de producto, empaque y precios a través
de diferentes canales de distribución.
 impulsar la innovación a lo largo de las distintas categorías de productos, y
alcanzar el más alto potencial operativo del modelo comercial y de
procesos.

6. MATRIZ DOFA
DEBILIDADES OPORTUNIDADES

 La creación de nuevos productos le  La empresa está presente en grandes

pueden quitar un poco de prestigio o
prestarse a mala publicidad por el
sabor de coca-cola clásica.
 El precio es más alto que el de la
competencia.
 En algunos países coca-cola no es
adaptable a costumbres y creencias.
 Una parte del mercado lo considera no
saludable y le dan mala publicidad por
sus ingredientes.
eventos deportivo, tiene visibilidad en el
mundo.
 El uso de Internet y tv cable está en
aumento y le empresa puede utilizar
ambos medios como herramienta
promocional para publicitar sus
productos de manera más fácil y más
completa.
 Crecimiento en el consumo de bebidas
no alcohólicas en los mercados
emergentes
 Fuerte competencia a nivel de precios y
productos similares.

FORTALEZAS AMENAZAS

10
  Marca conocida en todo el mundo
 Formula del producto secreta, el
producto es inimitable
 Confiabilidad en la calidad del producto.
 Canales de distribución: Podemos
encontrar la marca en lugares de venta
como por ejemplo restaurantes.
 Conocen bien el mercado de las
gaseosas, es por eso que tiene una
multitud de diferentes productos (coca
clasic, light, zero).
 Imagen y colores únicos.
 Reconocimiento de la marca existente
coca-cola.
 Fuerte competencia a nivel de precios y
productos similares.
 Al ser conocidos mundialmente puede
dejar de lado a sus clientes y perder
ventaja en el mercado con sus
competidores.
 Podemos encontrar una competencia
diferente de las gaseosas como los
jugos o yogurts que se venden en
supermercados y kioscos.
 Incremento de empresas que ofrecen
productos más saludables.

7. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

COCA – COLA
900.675.834-7
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
(EN MILLONES DE PESOS COLOMBIANOS)
Millones (COP) | Anual | Report details Report details |
Estado de Resultados 2017 2016
Auditado Auditado Auditado
Estado Financiero Individual Individual
Supersociedades - Supersociedades -
Fuente
IFRS IFRS
Activo Corriente
Caja y Bancos 8712 10606
Inversiones Temporales
- Clientes
- Deudas de dificil cobro
- Provisiones
Deudores Comerciales 46609 58448
Inventario 96602 83987
Impuestos, Contribuciones, Pre-Pagos 0 0
Otros Deudores

11
Activos Diferidos
ACTIVO CORRIENTE 151923 153041
Activo Fijo
Activos Fijos 70187 38554
Intangibles (Neto) 6524 9811
Activos Diferidos 1030 7349
Otros Activos a Largo Plazo 4121 378
Valorizaciones
Total Activos LP 81861 56092
Total ACTIVO
TOTAL ACTIVO 233784 209133
Pasivo Corriente
Obligaciones Financieras 16722 11398
Proveedores 99299 101226
Cuentas por Pagar CP
Impuestos por Pagar 4663 0
Obligaciones Laborales
Estimados y Provisiones 0 0
Pasivos Diferidos
Otros Pasivos a Corto Plazo 0 0
Total Pasivo Corriente 120684 112624
Pasivo a Largo Plazo
Obligaciones Financieras (LP) 30046 40495
Proveedores L.P. 0 6392
Cuentas por Pagar LP
Diferidos LP 8650 0
Pasivos a Largo Plazo 38696 46887
Total PASIVO
TOTAL PASIVO 159381 159511
Patrimonio
Capital 1580 1580
Superavit de Capital 5002 5002
Superavit de Valorizaciones 21887 0
Otras Reservas 2738 2444
Revalorizacion del Patrimonio
Utilidades del Ejercicio
Utilidades Retenidas 43196 40595
Total Patrimonio Neto 74403 49622
Total PASIVO y PATRIMONIO
Total Pasivo y Patrimonio 233784 209133
E.F. original As Reported As Reported

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8. ESTADO DE RESULTADOS
900.675.834-7
ESTADO DE RESULTADOS
(EN MILLONES DE PESOS COLOMBIANOS)
Millones (COP) | Anual | Report details Report details |
Estado de Resultados 2017 2016
Auditado Auditado Auditado
Estado Financiero Individual Individual
Fuente Supersociedades - IFRS Supersociedades - IFRS
Utilidad Operativa
Ventas $ 4.815.970 $ 4.292.260
Costo de venta $ 3.426.440 $ 3.102.220
Utilidad Bruta $ 1.389.530 $ 1.190.040

Gastos Generales y de Administración

$ 336.210 $ 245.640
Gastos de Ventas $ 893.880 $ 802.970
Other Operating Results $ 2.310 $ (1.560)
Utilidad Operacional $ 161.750 $ 139.870

Gastos No Operacionales / Financieros

- Ingresos Financieros $ 1.630 $ 4.490

Total Ingresos No Operacionales

$ 1.630 $ 4.490
- Gastos Financieros $ 83.380 $ 71.360

- Otros Gastos No Operacionales

Total Gastos No Operacionales

$ 83.380 $ 71.360

Otros Resultados Extraordinarios y Ajustes

$ - $ -
Utilidad Antes de Impuestos $ 79.990 $ 73.000
Impuestos y Otros
Impuesto de Renta $ 41.680 $ 43.650
Utilidad Neta
Utilidad Neta $ 38.310 $ 29.350
Otros
Depreciación y Amortización $ 36.810 $ 31.700
E.F. original As Reported As Reported

13
9. ANÁLISIS DEL CAPITAL DE TRABAJO

10.1. Análisis de los Indicadores de Liquidez

INDICADORES DE LIQUIDEZ
Año 2017 Año 2016
Razón Corriente 1,259 1,359
Pueba Acida 0,46 0,61

Año 2017 Año 2016

CAPITAL NETO
$ 31.239 $ 40.417
DE TRABAJO

KTNO $ 143.211 $ 142.435

Razón corriente: Este índice representa de una forma general la liquidez y la

capacidad de la empresa de poder sostener sus deudas en el corto plazo. En el
2016 este índice arroja un valor de 1.35, y finalmente se obtuvo en el año 2017
1.25; lo cual traduce que la empresa ha venido bajando sus niveles de liquidez, ya
que a medida que van pasando los años, cuenta con menos pesos en sus activos,
para cubrir en sus niveles de deuda a corto plazo. Es bueno también revisar el
estado y el stock de las mercancías si se mantienen en un estado óptimo o es
posible darles mejor manejo o abrir nuevos mercados, abrir nuevos canales de
distribución, que les permita reinvertir y expandir su negocio. Recordemos además
que un peso que se tiene en liquidez, es un peso que deja de rentarnos intereses
o que pierde valor en el tiempo y se verá afectado por la inflación.

Prueba ácida: Este indicador nos muestra de una forma más precisa el
comportamiento de la liquidez, por tanto que ha prescindido de las partidas menos
liquidas del activo corriente. En el año 2016 es de aproximadamente 61% y en el 2017
46% para cubrir cada peso del pasivo corriente. Pero no significa necesariamente que
la empresa se encuentre bien, puesto que no tiene para cumplir sus obligaciones a
corto plazo sin incluir sus inventarios.

14
 Capital neto de trabajo: Este indicador
muestra el valor que le queda a la empresa
después de haber pagado sus pasivos de
corto plazo. Como podemos observar en la
tabla anterior, en el año 2016 $40.417 y en
el 2017 $31.239; por lo cual se observa que
la empresa a pesar de la baja en sus
indicadores, aún no se encuentra por debajo
de los estándares del sector, lo cual no es
bueno, puesto que a lo largo de los años se
está quedando sin capital de trabajo en caso
de que cubriera sus pasivos corrientes

10.2. INDICADORES DE ACTIVIDAD

INDICADORES DE ACTIVIDAD
Año
Año 2016 2017
ROTACION DE CARTERA 7,34 9,21
ROTACION DE INVENTARIO 3,69 3,55
CICLO DEL EFECTIVO EN DIAS 11,04 12,76
ROTACION DE LOS ACTIVOS FIJOS 11,13 6,86
ROTACION DE ACTIVOS OPERACIONALES
BRUTOS 2,80 3,17
ROTACION DE ACTIVOS TOTALES 2,05 2,06
ROTACION DE PROVEEDORES EN DIAS 0,00 0,00

15
 Desde el punto de vista de la rotación
de cartera, se observa que el tiempo de
recaudo de las cuentas por cobrar
muestra una tendencia de aumento, en
el transcurso de un año a otro.

Por tal razón se recomienda revisar las

políticas tanto de cobro de cartera como
de pago a proveedores, con el fin de
garantizar un mejor manejo de los
recursos de la compañía.

10.3. INDICADORES DE RENTABILIDAD

INDICADORES DE RENTABILIDAD
Año 2017 Año 2016
Margen Bruto 28,85% 27,73%
Margen operacional 3,36% 3,26%
Margen Neto 0,80% 0,68%
Rendimiento del patrimonio 5,15% 5,91%
ROA 1,64% 1,40%
EBITDA 19.856 17.157

16
 INDICADORES DE
RENTABILIDAD
20000000.00%
15000000.00%
10000000.00%
5000000.00%
0.00%

INDICADORES DE RENTABILIDAD Año 2017

INDICADORES DE RENTABILIDAD Año 2016

MARGEN BRUTO: Este indicador nos enseña el resultado de la operación bruta

durante cada periodo contable, es el resultado de restarle a las ventas el costo de
la mercancía vendida. Entre el periodo del año 2016 y 2017, este indicador es
relativamente mayor respecto de las ventas totales de periodos anteriores, así que
que al final de 2017, si se mantiene este comportamiento, se esperan muy buenos
resultados respecto del margen bruto que deja la venta de la mercancía.

MARGEN OPERACIONAL: Este índice refleja directamente el porcentaje de

utilidad obtenido dado el correspondiente nivel de ventas. Esta directamente
involucrado con el nivel de gastos dentro de la empresa.

Mejorar o maximizar las ventas no necesariamente se traducen en menores

costos para la empresa. En el sector, el Margen Operacional es de, 3,26% (2016)
y 3,36% (2017), lo cual indica que la empresa coca -cola está por encima de estos
estándares, es decir que la utilidad operacional de la empresa corresponde en
mayor porcentaje de las ventas en netas en comparación con el sector. Este
índice nos muestra la rentabilidad de las ventas obtenidas año tras año, viéndose
que en el último año la rentabilidad de las ventas es mucho más alta."

MARGEN NETO: Este indicador, refleja la rentabilidad que los activos generan vía
utilidad neta. Es decir, por cada peso invertido en activos cada año, la distribuidora
está generando para el año 2016 0,68% y 0.80% en el 2017. Muestra que la
empresa no está generando la misma utilidad neta sobre sus ventas netas, por

17
ende, no se encuentra muy bien el mercado puesto que las demás empresas
generan un margen neto mucho más alto.

RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO: Este índice nos da una idea relativa a la

rentabilidad que los accionistas reciben por cada peso invertido y la respuesta de
la reinversión de utilidad del ejercicio en el negocio. Se puede observar que hubo
una recaída en 2016 (59%) y 2017(51%), y aunque el patrimonio no varía
fuertemente, no tuvieron la rentabilidad esperada. Es posible que este numerador
varíe aún más y pueda incrementarse esta utilidad a niveles superiores, para
poder lograr una mayor rentabilidad neta del patrimonio.

ROA: Como se puede observar en la anterior tabla, en el 2016 Y 2017 se presenta

la menor rentabilidad del activo causada por la ineficiencia en la administración de
los mismos. Los demás periodos presentan una rentabilidad constante cercana al
promedio inicialmente mencionado.

EBITDA

Como se observa en la tabla anterior el EBITDA de la compañía creció

significativamente en los años 2016 y 2017 generando más flujo de caja para
pagar impuestos, realizar inversiones tanto en activos fijos como en capital de
trabajo neto operativo, atender el servicio a la deuda y repartir utilidades.

10.4. INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
Año 2017 Año 2016
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO 68,17% 76,27%
ENDEUDAMIENTO
FINANCIERO 9,71% 12,09%
CONCENTRACIÓN DEL
ENDEUDAMIENTO 75,72% 70,61%
IMPACTO DE LA CARGA
FINANCIERA 1,73% 1,66%
COBERTURA DE INTERESES 193,99% 196,01%

18
 INDICADORES DE
ENDEUDAMIENTO
2

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO Año 2017
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO Año 2016

Nivel de endeudamiento: Por cada peso que la empresa tiene invertido en

activos, 76.27 año 2016 y 68.17 año 2017 ; podemos notar que En el año 2016 Y
2017 la empresa adquiere un endeudamiento adicional motivo por el cual el
indicador de esos es el más alto, por política de la empresa se procura no tener
obligaciones con el sector financiero y aprovechar la financiación con proveedores,
que son quienes representan el mayor valor del pasivo de la empresa, sin
embargo podemos afirmar que se proyecta un endeudamiento total menor al 50%

Endeudamiento financiero: El Endeudamiento Financiero en este sector se

observa con unos resultados 12,09% (año 2016) y 9,71% (2017), lo cual indica
que la empresa no se apalanca mayormente con entidades financieras y se
encuentra por debajo de los indicadores de otras empresas, por lo cual tiene más
deudas con proveedores o acreedores que con entidades financieras.

19
11. FLUJO DE CAJA

PERIODO 2017 2016

KTNO 143.211 142.435 776

20
12. Modelo Costo-Volumen-Utilidad
UNIDADES PROMEDIO % PARTICIPACIÓN PRECIO UNITARIO PROMEDIO INGRESOS 2017
Productos 2017 DE INGRESOS productos 2017 productos %
coca cola 778.950 20% coca cola $ 1.400 coca cola 20% 775.360.000 $ 553.829
coca cola zero 387.878 10% coca cola zero $ 1.000 coca cola zero 10% 387.680.000 $ 387.680
coca cola light 329.876 9% coca cola light $ 1.050 coca cola light 9% 348.912.000 $ 332.297
fanta 159.890 4% fanta $ 600 fanta 4% 155.072.000 $ 258.453
sprite 180.900 5% sprite $ 900 sprite 5% 193.840.000 $ 215.378
quatro 400.890 11% quatro $ 1.000 quatro 11% 426.448.000 $ 426.448
fuze tea 200.578 5% fuze tea $ 1.000 fuze tea 5% 193.840.000 $ 193.840
del valle 145.678 4% del valle $ 700 del valle 4% 155.072.000 $ 221.531
kola roman 200.767 5% kola roman $ 700 kola roman 5% 193.840.000 $ 276.914
agua brisa 467.909 12% agua brisa $ 1.200 agua brisa 12% 465.216.000 $ 387.680
agua manantial 450.000 12% agua manantial $ 1.300 agua manantial 12% 465.216.000 $ 357.858
power ace 100.400 3% power ace $ 950 power ace 3% 116.304.000 $ 122.425
TOTAL 3.803.716 100% TOTAL 100% 3.876.800.000

COSTOS 2017 COSTO VARIABLE

$ 2.160.530.000
coca cola 20% 432.106.000 TOTAL 2017
coca cola zero 10% 216.053.000 COSTO VARIABLE UNITARIO
coca cola light 9% 194.447.700 productos % 2017
fanta 4% 86.421.200 coca cola 20% $ 554,73
sprite 5% 108.026.500 coca cola zero 10% $ 557,01
quatro 11% 237.658.300 coca cola light 9% $ 589,46
fuze tea 5% 108.026.500 fanta 4% $ 540,50
del valle 4% 86.421.200 sprite 5% $ 597,16
kola roman 5% 108.026.500 quatro 11% $ 592,83
agua brisa 12% 259.263.600 fuze tea 5% $ 538,58
agua manantial 12% 259.263.600 del valle 4% $ 593,23
power ace 3% 64.815.900 kola roman 5% $ 538,07
TOTAL 100% 2.160.530.000 agua brisa 12% $ 554,09
agua manantial 12% $ 576,14
power ace 3% $ 645,58

PUNTO DE EQUILIBRIO AÑO 2017

Q VENTAS % PVU CVU MCU MCU POND PE Q Q OPTIMO
coca cola 778.950 20,5% $ 1.400 $ 555 $ 845 173 5.358 5.358
coca cola zero 387.878 10,2% $ 1.000 $ 557 $ 443 45 2.668 2.668
coca cola light 329.876 8,7% $ 1.050 $ 589 $ 461 40 5.358 2.269
fanta 159.890 4,2% $ 600 $ 541 $ 59 3 1.100 1.100
sprite 180.900 4,8% $ 900 $ 597 $ 303 14 1.244 1.244
quatro 400.890 10,5% $ 1.000 $ 593 $ 407 43 2.757 2.757
fuze tea 200.578 5,3% $ 1.000 $ 539 $ 461 24 1.380 1.380
del valle 145.678 3,8% $ 700 $ 593 $ 107 4 1.002 1.002
kola roman 200.767 5,3% $ 700 $ 538 $ 162 9 1.381 1.381
agua brisa 467.909 12,3% $ 1.200 $ 554 $ 646 79 3.218 3.218
agua manantial 450.000 11,8% $ 1.300 $ 576 $ 724 86 3.095 3.095
power ace 100.400 2,6% $ 950 $ 646 $ 304 8 691 691
TOTAL 3.803.716 100,0% 528 26.164 26.164

COSTOS FIJOS TOTALES $ 13.817.640 INGRESOS TOTALES

MCU POND $ 528 CANTIDADES INGRESO
3.803.716 $ 4.815.970

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La empresa debe vender aproximadamente 26.164 unidades, para alcanzar su
punto de equilibrio; unidades que se encuentran distribuidas en cada uno de los
productos que componen los ingresos de la compañía.

13. Wacc y Eva

EVA 2017 2016
ANDEO $ 224.043 $ 191.178
KTNO $ 143.211 $ 142.435
PROPIEDADES DE INVERSION $ - $ -
ACTIVO FIJO $ 70.187 $ 38.554
INTANGIBLES ADQUIRIDOS $ 6.524 $ 9.811
OTROS ACTIVOS $ 4.121 $ 378

UODI $ 38.310 $ 29.350

RAN 17,1% 15,4%

WACC 11,9% 8,6%
EVA % 5,2% 6,7%
EVA $ $ 11.758 $ 12.820

COCA - COLA debe obtener una TIR igual o mayor al WACC (11,85%), si quiere
cubrir las expectativas de rentabilidad que sus diferentes inversionistas o fuentes
de financiamiento se espera.
Cuando se realiza un análisis externo de rentabilidad, la que origina la nueva
inversión (utilidad operacional) deberá ser mayor o igual al 11,85% en caso de que
ésta desee añadir valor con el nuevo proyecto en condiciones normales de
operaciones. Para cubrir el costo de oportunidad del accionista, la empresa debe
generar una rentabilidad neta sobre el patrimonio mayor o igual que las
expectativas de los empresarios, y mayor al costo ponderado de capital de toda la
organización.
Una empresa debe producir una rentabilidad superior de los recursos que utilice,
en este caso, el cálculo del EVA en los dos años, muestra que la empresa posee
un EVA positivo, es decir, se están cubriendo todos los gastos de la compañía y
se está satisfaciendo una rentabilidad mínima para los accionistas, para poder
analizar el EVA se debe conocer muy bien el funcionamiento y políticas internas
de la empresa.

23
14. Inversión
COCA-COLA
FLUJO DE EFECTIVO
INGRESOS año 0 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
ingresos $ 1.680.000 $ 1.764.000 $ 1.852.200 $ 1.944.810 $ 2.042.051
recuperacion activo fijo
TOTAL INGRESOS $ - $ 1.680.000 $ 1.764.000 $ 1.852.200 $ 1.944.810 $ 2.042.051

EGRESOS año 0 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

costo maquinaria $ 200.000
iva $ 38.000
gastos de traslado $ 20.000
TOTAL INVERSION $ 258.000
gastos preoperatorios 10320
costos de produccion variables $ 588.000 $ 617.400 $ 648.270 $ 680.684 $ 714.718
costos de produccion fijos $ 147.000 $ 154.350 $ 162.068 $ 170.171 $ 178.679
gastos de administracion $ 110.250 $ 115.763 $ 121.551 $ 127.628 $ 134.010
gastos de venta $ 25.725 $ 27.011 $ 28.362 $ 29.780 $ 31.269
TOTAL EGRESOS $ 268.320 $ 870.975 $ 914.524 $ 960.250 $ 1.008.262 $ 1.058.676

FLUJO DE EFECTIVO $ (268.320) $ 809.025 $ 849.476 $ 891.950 $ 936.548 $ 983.375

valor presente $ (268.320) $735.477 $1.474.298 $2.218.148 $2.968.730 $3.727.765
FLUJO DE EFECTIVO ACUMULADO $ 467.157 $ 1.941.455 $ 4.159.603 $ 7.128.332 $ 10.856.097

tasa de descuento 10% INCREMENTO ANUAL

INVERSION DEL PROYECTO $ 268.320 0,05 105%
Valor Presente Neto $3.089.612 AÑO 1
Tasa Interna de Retorno 306% $ 1.680.000
Periodo de Recuperacion de la inversion 5

PROYECTO DE UNA MAQUINARIA PARA FABRICACION DE GASEOSAS

COSTO MAQUINARIA $ 200.000 INDICE
GASTO DE TRASLADO $ 20.000
GASTOS PREOPERATORIOS 4% DE LA INVERSION
DEP DE LA MAQUINARIA 15 AÑOS

GASTOS
COSTOS DE PRODUCTOS VARIABLES EL 35% DE LOS INGRESOS DE CADA PROCDUCTO
COSTOS DE PRODUCTOS FIJOS EL 25% DE LOS COSTO DE EVENTA DE CADA PRODUCTO
GASTOS DE ADMINISTRACION 15% DE LOS COSTOS
GASTO D VENTA 10% DE LOS COSTOS

el presente análisis de inversión se basó en un supuesto sobre la adquisición de

una propiedad planta y equipo (maquinaria) la cual generara unos flujos de
efectivo en el futuro. Aquí se evidencia un periodo de recuperación de la inversión
a partir del año 5. además, la tasa interna de retorno (30%) es superior a la tasa
de descuento propuesta (10%) lo que significa que el excedente en puntos
porcentuales es la utilidad de esa inversión (20%). Se le recomienda a la

24
compañía operar este activo fijo como se tiene presupuestado para conseguir el
objetivo trazado y recuperar la inversión.

15. Recomendaciones

Con esto se la recomienda a la empresa tener cuidado con los proyectos de

inversión referentes al capital neto operativo ya que la adquisición debe ser
representativa para la compañía de lo contrario esta entraría en muchas más
dificultades para su operatividad y continuado funcionamiento.

También se le recomienda a la compañía ejercer una campaña agresiva sobre

recaudo de su cartera el cual puede ser utilizado por ejemplo para cancelar la
deuda externa en el corto plazo con sus proveedores de insumos debido a que
dicha cuenta esta bastante elevada, además el recaudo de su cartera ayuda a la
operatividad de la compañía volviéndola más dinámica puesto que contaría con
más dinero para operar sin traumatismos. Por otra parte se le recomienda a la
compañía mantener sus niveles de inventarios de forma óptima para poder operar
puesto que el mantener demasiado inventario retenido también forma un riesgo
por pérdida o deterioro lo cual financieramente no es atractivo para la compañía,
esto se logra aumentando su fuerza de venta lo que a su vez ayuda al incremento
de los ingresos y en la misma línea las utilidades de la compañía.

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