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Teoría General de la

Administración
Noriza Turín Meza
Manual – Unidad 3
2 Manual
Índice
Introducción ............................................................................................................................................. 5
Organización de la Asignatura ........................................................................................................... 7
Unidades didácticas .......................................................................................................................... 7
Tiempo mínimo de estudio ............................................................................................................... 7
UNIDAD 3: PROCESO ADMINISTRATIVO DIRECCIÓN ...................................................................... 9
Diagrama de organización .............................................................................................................. 9
Tema n.° 1: Definición ........................................................................................................................ 9
Tema n.° 2: Importancia .................................................................................................................. 12
Tema n.° 3: Elementos ...................................................................................................................... 15
1. Motivación ................................................................................................................................. 15
2. Liderazgo .................................................................................................................................... 19
2.1 Teoría de los rasgos del liderazgo ................................................................................... 20
2.2 Teoría conductista o del comportamiento en el liderazgo .................................... 21
2.3 Teoría de contingencias del liderazgo .......................................................................... 22
2.4 Teoría transaccional o transformador ........................................................................... 24
3. Comunicación .......................................................................................................................... 25
4. Toma de decisiones ................................................................................................................ 28
4.1 El proceso de toma de decisiones ................................................................................. 28
4.2 Cómo toman decisiones los gerentes ........................................................................... 33
4.2 Tipos de decisiones ............................................................................................................. 34
De la teoría a la práctica ............................................................................................................... 36
Glosario de la Unidad 3 ....................................................................................................................... 37
Bibliografía de la Unidad 3 ................................................................................................................. 39

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4 Manual
Introducción

Teoría general de la administración es una asignatura teórica práctica,


diseñada para la modalidad a distancia; su intención es proporcionar al estudiante, las
herramientas indispensables para generar un aprendizaje autónomo, permanente y
significativo.
Busca que como estudiante seas capaz de identificar y explicar las teorías
administrativas y las etapas del proceso administrativo en un entorno organizacional,
diseñando estrategias que le permitan afrontar satisfactoriamente sus tareas de
aprendizaje, configura un aprender a aprender a través del reconocimiento de las
habilidades de aprendizaje y la utilización de estrategias, atendiendo las necesidades
y características de las actividades personales y académicas que pueda afrontar en
esta modalidad.
En general, los contenidos propuestos en el manual auto formativo, se dividen
en IV unidades:
• Unidad I: Evolución de la teoría administrativa
• Unidad II: Proceso administrativo: Planeación y Organización
• Unidad III: Proceso administrativo: Dirección
• Unidad IV: Proceso administrativo: Control

Para afrontar con éxito tus estudios, te recomendamos que desarrolles una
permanente lectura de estudio, de los contenidos desarrollados y de los textos
seleccionados que amplían o profundizan el tratamiento de la información, así como
la elaboración de resúmenes y una minuciosa investigación vía Internet, que le
permitan realizar los productos académicos satisfactoriamente. El desarrollo del
manual se complementa con autoevaluaciones, que son una preparación para la
prueba final de la asignatura que recomendamos realizar.
Organiza tu tiempo para que obtengas buenos resultados, la clave está en
encontrar el equilibrio entre tus actividades personales y las actividades que asumes
como estudiante. El estudio a distancia requiere constancia, por ello es necesario
encontrar la motivación que te impulse a hacer mejor cada día.

Deseándote éxitos.
El autor

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Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura

Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de identificar y explicar las


teorías administrativas y las etapas del proceso administrativo en un entorno
organizacional.

Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

Evolución de la Proceso Proceso Proceso


teoría administrativo: administrativo: administrativo:
administrativa planeación y dirección control
organización

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de


aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje

Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la


unidad, el unidad, el unidad, el unidad, el
estudiante será estudiante será estudiante será estudiante será
capaz de definir y capaz de describir capaz de explicar capaz de explicar
describir las teorías la planeación y la dirección como el control como
que surgen organización etapa del proceso etapa del proceso
durante la como etapas del administrativo. administrativo.
evolución de la proceso
teoría administrativo.
administrativa.

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

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UNIDAD 3: PROCESO ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN
Diagrama de organización

Luego de haber descrito la fase mecánica del proceso administrativo, dos

primeras etapas (planeación y organización), en esta unidad se describe el proceso

administrativo dirección como parte de la fase dinámica compartiendo algunas

definiciones de este proceso, trataremos algunas ideas que evidencien su importancia

y también los elementos que la incluyen.

Tema n.° 1: Definición

Aplicar lo definido en los procesos anteriores (planeación y organización) no es

una tarea fácil, se requiere de un buen líder que tome decisiones, que asuma riesgos,

que motive y se comunique adecuadamente para lograr el éxito en su

implementación debido a que las propuestas realizadas en un papel pueden verse

afectadas por cambios en el entorno, o porque el personal que debe implementarlo

no se identifican con propuestas en cuya formulación no hayan participado. También

es preciso considerar que la labor de quien vaya a implementar las propuestas

realizadas puede recurrir a tecnologías que hoy día pueden facilitar este proceso.

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Implementar la estrategia definida en la planeación para lograr la visión de

una organización implica realizar acciones concretas de parte del líder o directivos

al momento de desarrollar cada actividad como: tener claro los objetivos a corto

plazo, tener claro las normas y políticas de trabajo, identificar los recursos necesarios

y tener como soporte la estructura organizacional definida previamente. Por estos

motivos a continuación se comparten definiciones de la dirección como parte del

proceso administrativo:

1. Bernal (2017) define al proceso administrativo dirección como

El proceso complejo de aplicar las directivas de la compañía y que para

ello se involucra a las personas por lo que es la etapa en la que se

requiere de una formación relacionada al comportamiento humano, de

esta manera se afirma que esta función es un arte para el que pocos

profesionales desarrollan competencias y por ello pocas organizaciones

logran ser competitivas plenamente. (p. 118).

2. Stanford (Como se citó en Robbins y Coulter 2014) define a este proceso como

la etapa en la que se ejecutan los planes considerando la estructura

organizacional, la motivación de las personas, la toma de decisiones, la

comunicación y sobre todo el liderazgo. Entendiéndose la estructura

organizacional como una forma de división de trabajo y el establecimiento de

sus formas de coordinación.

3. También se la puede definir como: “La dirección es el elemento del proceso

administrativo que tiene como finalidad coordinar los elementos humanos de las

empresas, implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo,

así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual y

creatividad” (Ruiz, 2012, p. 11).

4. Alonso (2013) define a la dirección como la fase más importante del proceso

administrativo ya que sus funciones se orientan a guiar al equipo de trabajo de

una organización para lograr sus objetivos. Considera que esta labor debe ser

10 Manual
asumida por una persona que asuma el reto de ser el líder y para ello desarrollar

habilidades como identificar y diagnosticar los problemas, adaptar la conducta

a la situación y poder comunicarse efectivamente.

En las definiciones compartidas se resalta que esta etapa es básicamente

ejecutar las actividades previamente planificadas y organizadas por lo que implica

acción y en dónde se requiere de una persona que asuma el reto de lograr los

objetivos organizacionales, reto que es asumido por el administrador que también

puede ser el líder, más adelante se ampliará la información relacionada a este tema.

Para que la dirección como proceso administrativo, logre los objetivos

establecidos de manera efectiva y aporte a la competitividad de la misma requiere

tener en cuenta elementos como desarrollar una buena comunicación, establecer

las mejores formas de motivación y desarrollar el estilo de liderazgo más apropiado al

sector y a la situación.

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Tema n.° 2: Importancia

El entorno de hoy genera que las organizaciones estén en constantes cambios

en relación a las nuevas prácticas del sector, las acciones de los competidores, los

cambios sociales y tecnológicos, las nuevas regularizaciones o legislaciones, etc. Estos

constantes cambios requieren optimizar la toma de decisiones dentro de la

organización, labor fundamental de quienes integran la dirección, que deben adaptar

permanentemente la forma estructural de la organización, previamente planificada y

diseñada, a la realidad del momento.

Considerando las definiciones compartidas de este proceso administrativo, en

esta parte del manual se describirá la importancia de esta etapa en la que el

administrador asume un rol importante al buscar la realización de los objetivos

organizacionales a través de una adecuada relación con sus colaboradores. Se

tendrá una orientación hacia la dirección estratégica debido a que hoy en día las

organizaciones tienen que adaptarse a un entorno cambiante. La dirección

estratégica es comprendida como el proceso de formulación de estrategias

orientadas al desarrollo de la organización y es una de las actividades principales de

un administrador cuya importancia radica en establecer el rumbo que la empresa

seguirá.

Por lo antes expuesto, se puede manifestar que la dirección como tercera

etapa del proceso administrativo es importante por lo siguiente:

1. Ejecuta lo planificado y organizado previamente, adaptándose al entorno que va

enfrentando.

2. Gestiona el cambio, lo que implica influir en los colaboradores para lograr no sólo

aceptar los cambios si no también actuar de manera proactiva que le permita a

la organización trabajar de manera innovadora y así ser competitiva.

3. La forma de dirección ejercida influye en el comportamiento de los colaboradores

12 Manual
lo que genera un mejor rendimiento y así lograr una mayor productividad y

mejores resultados con el uso de menores recursos.

4. Los resultados de la dirección se reflejan en el logro de los objetivos

organizacionales. Recordemos que no sólo se dirige en el nivel estratégico de la

empresa, se dirige en todo nivel y en toda área de la empresa, sólo recordar que

las fijaciones de los objetivos deben estar alineados al logro de un mismo objetivo

organizacional y este a la visión.

5. La dirección también es importante porque establece las formas de

comunicación requerida para que la organización funcione con normalidad.

Adicionalmente a los motivos que demuestran porque es importante una

buena dirección en una organización, a continuación mencionamos los principios que

se debe tener en cuenta al momento de dirigir y que Stanford (2014) describe de la

siguiente manera:

 Principio de la resolución del conflicto, indica que al momento de dirigir es

necesario resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa,

desde el momento que aparecen debido a que si no se toman medidas

correctivas el problema surgido puede crecer y generar mayores

complicaciones.

 Principio del aprovechamiento del conflicto, consiste en considerar a los

conflictos como una fuente de oportunidades de mejora, es decir, cuando el

administrador encuentra un obstáculo o problema este debe ser analizado a

tiempo, para proponer acciones que corrijan o mejoren procedimientos

inadecuados y se puede aplicar nuevas estrategias.

 Principio de la Impersonalidad de mando, se refiere a que, al momento de

administrar, la autoridad de quien ejerce la dirección surge como una necesidad

de la organización orientada a obtener los resultados organizacionales; por lo

que, todos los colaboradores deben comprender y aceptar que la autoridad del

que dirige surge de una necesidad y no de su voluntad personal o arbitrio.

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 Principio de coordinación de intereses, considera que los objetivos de la

organización deben alinearse a los objetivos de las diferentes áreas y también

generar beneficios en los intereses de los colaboradores para así lograr los

objetivos generales de la empresa y el que dirige debe tenerlo presente para

alinear su gestión a los mismos.

 Principio de la supervisión directa, indica que durante la gestión administrativa el

que dirige debe establecer una comunicación e interrelación de apoyo a los

subordinados para que realicen sus actividades con mayor facilidad y de

acuerdo a los estándares establecidos.

 Principio de la vía jerárquica, hace referencia a considerar al momento de dirigir

el respeto a los canales de comunicación formales o la vía jerárquica

establecida en la organización a fin de evitar conflictos, falta de responsabilidad,

pérdida de autoridad de los supervisores inmediatos, etc.

Finalmente, se resalta la necesidad de desarrollar una forma apropiada de

dirección en una organización que integre las actividades planificadas y organizadas

previamente y las adapte a las características de su entono y así logre sus objetivos

organizacionales.

14 Manual
Tema n.° 3: Elementos

Luego de haber definido a la dirección como una etapa del proceso

administrativo y haber comentado su importancia y los principios que deben

respetarse al momento de dirigir una organización, se describirán los elementos que

componen este proceso y que ayudarán a tener mejores resultados. La dirección

comprende básicamente tres elementos que optimizan la toma de decisiones, estos

elementos son: la motivación, el liderazgo y la comunicación.

1. Motivación
En relación a este tema, en las organizaciones de hoy se empieza a

considerar al recurso humano como un elemento clave para lograr la visión

organizacional a través del logro de los objetivos y ser competitivos en su sector,

motivo por el cual la administración del recurso humano es un tema clave al

momento de dirigir. Motivar al personal constituye un factor que determinará el

logro de los objetivos organizacionales y el desarrollo de las personas que

laboran en las organizaciones.

El tema motivación es amplio y complejo, pero, las personas que ejerzan

dirección en la organización deben conocer y aplicar sus fundamentos, en esta

parte del manual se compartirá información relevante para comprender el tema

los cuales se presentan a continuación:

1.1 Bernal y Sierra (2008) definen a la motivación como el conjunto de

factores internos y externos orientados a modificar y obtener un estilo

de conducta deseado lo que implica conocer aspectos individuales,

grupales, organizacionales y socioculturales. También consideran a la

motivación como un sistema de procesos psicológicos que incluyen

la personalidad, la percepción, las actitudes, el aprendizaje, etc. y

proceso biofisiológicos de las personas y de su entorno laboral, social

y familiar que estimulan el comportamiento de las personas y que los

Universidad Continental | Manual 15


administradores pueden modificar para el logro de objetivos

organizacionales.

1.2 Stoner, Freeman y Gilbert (2009) manifiestan que antes de motivar en

una organización se deben considerar algunos supuestos básicos

como:

 Presumir que la motivación es buena. Una persona no se

puede sentir bien respecto a si mismo si no está motivado.

 Se presume, que la motivación es un factor, de entre varios,

que interviene en el desempeño del personal. Factores

como la capacidad, los recursos y las condiciones laborales

también influyen en el desempeño laboral.

 Se presume que, la motivación debe reponerse

periódicamente. Se considera a la motivación como el

resultado de procesos continuos y que hay que cambiar con

frecuencia.

 Se presume que, la motivación es un instrumento que

permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en

las organizaciones. Si los administradores que dirigen las

organizaciones conocen lo que motiva a las personas

entonces podrán adaptar estos factores para hacer que las

personas reaccionen de la manera esperada.

1.3 Luego de comprender los supuestos básicos de la motivación se

describirán de manera general algunas teorías de la motivación

descritas por Stoner, et al. (2009) y que permitirá comprender el

comportamiento de los gerentes y colaboradores en el día a día de

una organización e incluso aplicar formas de motivación.

Las teorías a las que se hará referencia se visualizan en la figura 16 y se describen

líneas abajo.

16 Manual
Figura 16. Teorías de la motivación. Elaboración propia

 Teoría de las necesidades. Esta teoría sostiene que una persona se

motiva cuando tiene cierto grado de insatisfacción por lo que una

necesidad satisfecha no es motivadora,. Stoner, et al. (2009) indica

que esta teoría indica que ante una necesidad pueden existir

impulsos que generan acciones o conductas orientadas a satisfacer

la necesidad que inicialmente se identificó, de esta manera se

establece la relación que se aprecia en la Figura 17.

Figura 17. Teoría de las necesidades. Tomada de: Administración, por J. Stoner, E.

Freeman y D. Gilbery, 2009, p. 490

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 Jerarquía de necesidades de Maslow. Esta teoría es la más revisada y

aplicada debido a que jerarquiza las necesidades humanas en cinco

niveles y fue desarrollada por Abraham Maslow y fue descrita en la

Unidad I de este manual, Figura 3.

 Teoría ERG. Esta es una teoría promovida por Cleyton Alderfer, quien

coincide con Maslow (Como se citó en Stoner, et al., 2009) al

establecer una jerarquía de necesidades de la persona, pero de sólo

tres niveles, las necesidades existenciales que corresponden a las

necesidades básicas, las necesidades de relación que se refieren a

las necesidades interpersonales y las necesidades de crecimiento

relacionadas a la creatividad personal o influencia productiva. A

diferencia de la teoría de Maslow, esta considera que si las

necesidades de crecimiento no se satisfacen entonces las

necesidades existenciales se vuelven a activar.

 Teoría de los dos factores. Desarrollada por Frederick Herzberg (Como

se citó en Stoner, et al., 2009) quien llega a la conclusión que la

satisfacción e insatisfacción de las personas en una organización se

originan en dos factores independientes llamados factores de

insatisfacción o extrínsecos y factores satisfactores o motivadores;

ambos factores son descritos en el tema 4 de la primera unidad de

este manual.

 Teoría de la equidad. Esta teoría considera que la motivación en el

trabajo tiene una relación directa con la equidad y la justicia de la

recompensa recibida, es decir, Stonner et al. (2009) manifiestan que

“las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas

con las recompensas que otros están obteniendo por insumos

similares o por alguna otra proporción de esfuerzo o recompensa que

se les ocurra” (p. 497).

 Teoría de las Expectativas. Esta teoría se sustenta en que las personas

18 Manual
modifican su conducta considerando sus expectativas de lo que

pueden recibir a cambio. Se describen cuatro supuestos

desarrollados por David Nadler y Edward Lawler (Como se citó en

Stoner, et al., 2009) que dan soporte a esta teoría y que son: la

conducta es determinada por factores personales y factores

ambientales, las personas pueden modificar sus conductas, las

personas tienen diferentes necesidades y metas y por último, las

personas modifican su conducta en relación a sus expectativas de

logro a futuro.

 Teoría del reforzamiento. Esta teoría es impulsada por el psicólogo B.

F. Skinner, cuyo enfoque se basa en la ley del efecto, que indica que

cuando una persona muestra una conducta que le ha generado

consecuencias positivas entonces repite la conducta, pero si su

conducta le ha generado consecuencias negativas entonces tiende

a no repetirlas.

 Teoría de las metas. Esta teoría fue impulsada por el psicólogo Edwin

Locke (Como se citó en Stoner, et al., 2009) quién considera que las

personas tienden de manera natural, a fijarse metas y a esforzarse

por lograrlas, siempre en cuando comprendan la meta a lograr. De

esta manera se considera que si los trabajadores piensan que no

poseen las habilidades necesarias para alcanzar una meta entonces

no se motivarán para lograrlo.

2. Liderazgo

Este tema es determinante en el logro de los objetivos y es un término

muy utilizado por lo que en esta parte describiremos su definición, implicancias y

algunas teorías que permitirán comprender mejor este tema.

Universidad Continental | Manual 19


Stoner, et al. (2009) definen al liderazgo como una forma de dirigir las

actividades de los otros miembros del equipo y lograr influir en ellos. Esta

definición presenta cuatro implicancias, y son:

 El liderazgo involucra a otras personas como los empleados.

 El liderazgo genera una distribución desigual del poder al atribuir a una

persona poder en relación a sus compañeros de trabajo.

 El liderazgo es una forma de influir en la conducta de las personas.

 El liderazgo es una combinación de las tres implicancias mencionadas,

pero es una cuestión de valores.

Para comprender mejor el tema de liderazgo a continuación se

describirán diversas teorías sobre el liderazgo:

2.1 Teoría de los rasgos del liderazgo

Surge en investigaciones de los años 1920 y 1930 y era un intento

realizado por psicólogos e investigadores por definir las características

de un líder, inicialmente consideraban que los líderes poseían ciertos

rasgos innatos como estatura, apariencia, clase social, estabilidad

emocional, fluidez del discurso, etc. pero no lograron identificar los

rasgos que siempre diferenciarían a un líder. De este enfoque surge la

idea de que el líder nace y no se hace. Luego de varias investigaciones

establecieron que existe siete rasgos asociados a un líder las cuales se

muestran en la Figura 18.

20 Manual
Figura 18. Teoría de las necesidades. Adaptado de: Administración, por S. Robbins y M.

Coulter, 2014, p. 372

2.2 Teoría conductista o del comportamiento en el

liderazgo

Como no se pudo establecer los rasgos particulares que distinguen a un

líder en esta teoría los investigadores se orientan a identificar las

conductas propias de un líder efectivo, buscaron identificar acciones

como la forma en que delegan las tareas, la forma en que se

comunican, la forma en que motivan, la forma de cómo realizan sus

actividades, etc. Stoner, et al. (2009) manifiesta “las conductas a

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diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente, las

personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrían

dirigir mejor” (p. 518). Por lo que en esta teoría los investigadores se

centran en estudiar las funciones y los estilos de un líder.

Las funciones que un líder efectivo realiza son básicamente dos, las

funciones relativas a las tareas o solución de problemas y las funciones

sociales para mantener el grupo. Desempeñar bien ambas funciones,

aunque en la realidad es difícil por los tiempos, determinar el éxito del

líder.

Los estilos del liderazgo se refieren a la forma en que el líder busca influir

en sus colaboradores, considerando las funciones del líder, los

investigadores distinguen dos tipos de estilos: un estilo orientado a las

tareas y otro orientado a los empleados. El primer estilo, supervisa la

forma en que se realiza una tarea, le da más importancia a terminar un

trabajo de la mejor manera que a la satisfacción personal del

trabajador. El segundo estilo, prioriza motivar a los empleados en lugar

de controlarlos, buscan ser amigables e involucrar a los empleados en la

toma de decisiones. Este enfoque origina diversos estudios desarrollado

por universidades prestigiosas: University of Lowa, Ohio State, University of

Michigan y Rejilla del liderazgo (Como se citó en Stoner, et al., 2009)

sobre el estilo más apropiado de un líder, que concluyen en que el estilo

adoptado deberá considerar la situación que enfrenta en el momento.

2.3 Teoría de contingencias del liderazgo

En esta teoría los investigadores se centran en investigar factores del

entorno o la situación que influyen al momento de liderar, estos factores

se refieren a los requisitos de las tareas, las expectativas de los

trabajadores, las características de los empleados, las políticas y cultura

22 Manual
organizacional. Se describen tres teorías de contingencia: el modelo

Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard (Como se citó en

Robbins y Coulter , 2014) y la teoría ruta-meta como búsqueda del

mejor estilo del liderazgo que debe utilizarse.

Modelo Fiedler, desarrollado por Fred Fiedler, propone que lograr el

mejor rendimiento de las personas depende del estilo que utilice el líder

y del tipo de control que ejerce para influir en los trabajadores en cada

situación. Este modelo considera que el estilo de liderazgo ejercido se

debe adaptar a la situación, ya sea orientado a las tareas o a las

relaciones. Fiedler desarrolló el cuestionario del compañero menos

preferido (LPC) para identificar variables del estilo de un líder y luego

evaluaba la situación para poder identificar variables situacionales.

Según Fiedler (Como se citó en Robbins y Coulter, 2014) manifiesta que

el estilo de liderazgo es fijo y que su efectividad se podía manejar de

dos formas: primero, si una organización tiene un líder orientado a las

tareas y no tiene buenos resultados entonces traer un líder orientado a

las relaciones, podría generar mejores resultados; segundo, en lugar de

cambiar al líder se tendría que cambiar la situación, reorganizando los

procesos, mejorando las políticas, estableciendo mejoras salariales,

ascensos, etc.

Teoría situacional de Hersey y Blanchard, este modelo fue desarrollado

por Paul Hersey y Ken Blanchard (Como se citó en Robbins y Coulter,

2014) y se enfoca en estudiar a los seguidores en relación a la

efectividad del líder, es decir, no importa lo que el líder haga o diga

todo depende de la disposición de los seguidores por realizar alguna

tarea, describen esta teoría como una relación de padre e hijo donde

los padres enfrentan un escenario con cuatro disposiciones:

 R1: Personas incapaces y poco dispuestas a tomar la

responsabilidad de hacer algo, es decir, personas

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incompetentes e inseguros de sí mismos.

 R2: Personas incapaces pero dispuestas a hacer las cosas, es

decir, seguidores motivados a hacer las cosas, pero carecen

de habilidades necesarias.

 R3: Personas capaces, pero poco dispuestas a realizar lo que el

líder pide, es decir personas competentes pero que no quieren

hacer las actividades.

 R4: Personas capaces y dispuestas a realizar lo que se les

indique.

En el escenario descrito, el líder debe ejercer más control sobre las

actividades cuando el seguidor muestra menos disposición para hacer

las cosas.

Teoría de la ruta-meta, esta teoría fue desarrollada por Robert House

(Como se citó en Robbins y Coulter) quien sustenta que un líder debe

ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y que estas metas estén

alineadas a las metas de la organización. House describe cuatro

comportamientos de un líder: el líder directivo, líder solidario, líder

participativo y líder orientado a los logros. También menciona que la

relación comportamiento y resultado del liderazgo depende de dos

factores situacionales, los del entorno o ambiente (normas, procesos,

jerarquía, etc.) y las características del seguidor (experiencia,

habilidades, etc.) Robbins y Coulter (2014) afirman que esta “teoría

propone que el comportamiento de un líder no será eficaz si ésta no

toma en cuenta lo que la estructura ambiental está proporcionando o si

es incongruente con las características del seguidor” (p. 379).

2.4 Teoría transaccional o transformador

Este es un enfoque contemporáneo del liderazgo que se refiere a un

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líder transformacional y a un líder transaccional. Considera que el líder

transaccional es un líder que guía a través de una transacción, es decir,

a través de un intercambio de mayor productividad por recompensas.

Un líder transformacional es quien estimula, motiva e inspira, a los

seguidores para que logren el comportamiento deseado, cambian la

percepción de los seguidores para lograr los objetivos de la

organización y también su bienestar. El resultado de aplicar un

liderazgo transformacional está relacionado con menores tasas de

rotación, mayor productividad y satisfacción laboral.

3. Comunicación

Este tema requiere ser tomada en cuenta porque tomar decisiones

requiere de mayor información, esta se obtiene a través de una adecuada

comunicación. Robbins y Coulter (2014) definen a la comunicación como la

transferencia y la comprensión de significados y que si esta no es transferida

entonces no se ha realizado la comunicación. La importancia de establecer

una comunicación efectiva radica en que puede considerarse como un medio

de control que establece la forma de hacer las cosas y también como una

forma de motivar a los seguidores ya que define lo que se debe hacer.

Para comunicarse interpersonalmente de manera exitosa se debe tener

en cuenta algunos criterios, mostrados en la Figura 19, al momento de elegir el

canal de comunicación o método por el cual la información será transmitida y

que podrían ser: de manera personal o cara a cara, por vía telefónica, a través

de reuniones grupales, publicaciones, vídeo grabaciones, correo de voz,

teleconferencias, correo electrónico, etc.

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Figura 19. Criterios para la elección de métodos de comunicación. Adaptado de:

Administración, por S. Robbins y M. Coulter, 2014, p. 317

Para tener una comunicación efectiva también deben considerarse

algunas barreras que pueden distorsionar la comunicación interpersonal como:

el filtrado, que se refiere a manipulación deliberada de la información para

hacerla parecer más o menos favorable para el receptor; las emociones de

receptor también podrían distorsionar el mensaje, la sobrecarga de

información también puede alterar la comprensión del mensaje, la actitud

defensiva que puede asumir el receptor al sentirse amenazado, el lenguaje

utilizado en la comunicación podría no ser comprendido por el receptor y por

último, la cultura nacional que influye en la cultura organizacional al enfatizar

en práctica como promover la comunicación formal en países individualistas

como Estados Unidos o una comunicación personal en una sociedad más

colectiva como Japón.

Robbins y Coulter (2014) también describen formas de disminuir las

barreras que se puedan presentar durante una comunicación a través de

26 Manual
procesos constantes de retroalimentación, simplificar y utilizar el lenguaje

adecuado, escuchar activamente, limitar las emociones y considerar las

señales no verbales mostradas en el proceso de comunicación.

Para desarrollar una comunicación efectiva también hay que tener en

cuenta las formas de comunicación organizacional que la gerencia puede

establecer, básicamente aspectos de la comunicación formal e informal. La

comunicación formal es la que se origina por acuerdos de trabajo prescritos

por la jerarquía de la organización y la comunicación informal se refiere a las

formas establecidas por los trabajadores originados en la necesidad de

interacción social. La comunicación formal puede darse de diversas maneras

como:

 Comunicación hacia abajo, que parte de los gerentes hacia sus

subordinados al dar indicaciones previas, por ejemplo, reuniones de

cinco minutos antes de empezar una labor.

 Comunicación hacia arriba, que incluye información que fluye de los

empleados hacia los gerentes como los reportes.

 Comunicación horizontal, que se refiere a la comunicación que se

da entre áreas de un mismo nivel organizacional orientados a agilizar

la comunicación y lograr una mayor coordinación.

 Comunicación diagonal, que cruza áreas y niveles organizacionales

para continuar con la actividad, el uso del correo electrónico es

apropiado para desarrollar esta forma de comunicación, por

ejemplo, un asesor de crédito puede comunicarse con un gerente

de riesgos de forma directa para validar una excepción en alguna

norma de una evaluación crediticia.

Finalmente, se describen cuatro factores que Raymond V. Lesikar

(Como se citó en Stoner, et al., 2009) considera que influyen en la

comunicación organizacional: los canales formales de comunicación, la

estructura de autoridad de la organización, la especialización de los trabajos y

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lo que Lesikar llama, la propiedad de la información. A continuación, se explica

cada una.

 Canales formales de comunicación, definido y controlado por la

gerencia, ejemplos: normas, informes, procedimientos, etc.

 Estructura de autoridad, que determina la forma en que uno se

comunicará, así como el contenido que compartirá.

 Especialización de los trabajos, lo que promueve el uso de términos o

formas propias del área al que pertenecen como metas. Tareas,

estilos, etc.

 Propiedad de la información, se refiere a que mucha información es

conocida y a veces no compartida por trabajadores sobre

conocimientos propios al puesto que desempeña.

4. Toma de decisiones

En las organizaciones constantemente se están tomando decisiones y son

los gerentes de todo nivel en quienes recae esta responsabilidad. Determinar si

una decisión ha sido favorable o no se reflejará en los resultados obtenidos, por

ello en este tema se describe un proceso que los gerentes pueden seguir para

optimizar la decisión a tomar en especial ante problemas que surgen de manera

repentina. También se explica los enfoques que adoptan los gerentes al tomar

una decisión y finalmente cuáles son los tipos de decisiones que urge tomar en

una organización.

4.1 El proceso de toma de decisiones

Muchas veces los gerentes enfrentan situaciones inesperadas

que requieren un análisis más profundo para ser abordadas; analizar la

situación y determinar criterios de selección que representan una forma

racional de buscar una solución a un problema u oportunidades

28 Manual
identificado. Se sabe que siempre se enfrenta a un nivel de riesgo al

tomar una decisión, pero adoptar realizar un procedimiento previo

ayudará a minimizar el riesgo al que usualmente se expone. A

continuación, se describe el proceso de toma de decisiones

desarrollado por Robbins, et al. (2017) quienes explican ocho pasos que

un gerente puede seguir al momento de tomar una buena decisión.

Este proceso se observa en la figura 20.

Figura 20. El proceso de toma de decisiones. Tomado de: Fundamentos de la

Administración, por S. Robbins, M. Coulter & D. DeCenzo, 2017, p. 91

El proceso de toma de decisiones, como se aprecia en la figura

19, no es sólo un acto de elegir alguna alternativa si no la de seleccionar

la mejor alternativa.

 Primer paso: Identificación de un problema

Antes de identificar un problema es preciso mencionar que la toma de

decisiones surge de la necesidad de solucionar una situación donde la

realidad no se ajusta a la situación esperada, esta situación es llamada

problema, como por ejemplo las quejas elevadas de los clientes por el mal

servicio ofrecido, la pérdida de clientes por inconvenientes con el producto,

etc. Estos problemas también generan oportunidades de mejora, por

ejemplo, mejorar el modelo de servicio ofrecido, mejorar el proceso de

control de calidad en el área de producción, etc. por lo tanto estas

situaciones también pueden generar oportunidades. Ante esta situación

Stoner, et al. (2009) manifiestan que el método de la investigación dialéctica,

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llamado también el método del abogado del diablo, es útil para resolver

problemas y detectar oportunidades.

Con este método, la persona que toma la decisión determina las soluciones

posibles y los supuestos que los fundamentan, plantea lo contrario de todas

las hipótesis y, de ahí, elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos

contrapuestos. Este proceso puede generar más alternativas de soluciones

útiles, así como detectar oportunidades que han sido inadvertidas.

(Stoner, et al., 2009, p. 264)

De lo antes mencionado se puede concluir que el proceso de toma

de decisiones se inicia al identificar claramente cuál es la situación, problema

u oportunidad, que se desea solucionar y para ello debe de identificarse

algún estándar que evidencie que la situación real no se ajuste a la deseada,

por ejemplo: el porcentaje en disminución de las ventas, el número de quejas

reportadas, la pérdida en volumen de la materia prima, el importe gastado

no establecido, etc.

 Segundo paso: Identificación de los criterios de decisión

En este paso se detallan los criterios que se tendrán en cuenta al

momento de decidir. Por ejemplo, elegir el lugar donde se construirá una

nueva planta de producción está sujeta a criterios como: disponibilidad de

materias primas, disponibilidad de agua, energía, combustibles, etc.,

disponibilidad de mano de obra, factores geográficos, etc. En este paso se

debe ser preciso porque si se olvidan de registrar un criterio importante

entonces este no será considerado y la decisión tomada no será la mejor.

 Tercer paso: Ponderación de los criterios

Luego de haber determinado los criterios que serán considerados al

momento de decidir se les tiene que ponderar, es decir, darles un valor de

importancia para realizar un mejor análisis. Comúnmente se puede ponderar

de 1 a 10 según su valor de importancia. En la Figura 21 se aprecian los

30 Manual
criterios y la ponderación que un gerente podría considerar para elegir el

mejor lugar donde construir una nueva planta de producción.

Figura 21. Ponderación de criterios. Elaboración propia.

 Cuarto paso: Desarrollo de alternativas

Después de haber determinado los criterios de evaluación se procede

a identificar las alternativas encontradas y relacionarlas con los criterios y

ponderaciones establecidas. Es importante mencionar que en este paso no se

evalúan las alternativas sólo se listan como se puede apreciar en la Figura 21.

Figura 22. Desarrollo de alternativas. Elaboración propia.

 Quinto paso: Análisis de las alternativas

Luego de haber ponderado los criterios de cada alternativa se

procede a analizarlas multiplicándolos por las ponderaciones asignadas en el

tercer paso y se van identificando las fortalezas y debilidades de cada

Universidad Continental | Manual 31


alternativa. Parte de este análisis lo podemos ver en la Figura 23.

Figura 23. Desarrollo de alternativas. Elaboración propia.

 Sexto paso: Selección de una alternativa

Este paso consiste en elegir la alternativa con más alto puntaje, debido

a que representa ser la mejor de acuerdo a los criterios y ponderaciones

establecidos. Evaluando la Figura 22 la mejor opción para construir la nueva

planta de producción es la alternativa 3.

 Séptimo paso: Implementación de la alternativa

Luego de haber elegido la mejor alternativa, esta debe

implementarse, muchas veces una buena elección puede fracasar debido a

que el proceso de implementación no se realiza adecuadamente. Asegurar

el éxito en la implementación de la alternativa requiere de personas y

procedimientos adecuados como involucrar a los responsables y optimizar los

procesos tarea que corresponde lograr al gerente.

 Evaluación de la eficacia de la decisión

Este paso corresponde al proceso de control, luego de haber

ejecutado la decisión se tiene que evaluar el resultado y retroalimentar las

experiencias para mejorar este tipo de decisiones.

Para concluir este tema, es necesario recordar que muchas veces los

tomadores de decisión pueden alterar su elección debido a algunos errores y

sesgos definidos por Robbins, et al. (2017), los errores y sesgos comunes en la

toma de decisiones como: el exceso de confianza, la gratificación inmediata, la

32 Manual
percepción selectiva, disponibilidad, costos hundidos, egocentrismos,

aleatoriedad, falsa profecía y estructuración.

4.2 Cómo toman decisiones los gerentes

Los gerentes toman decisiones en cada etapa del proceso

administrativo para asegurar la operatividad de su organización o área.

El reconocimiento como buen gerente dependerá de los resultados de

sus decisiones por lo que los gerentes deben de ser buenos tomadores

de decisiones, Robbins, et al. (2017) explican que esta labor se ve

influenciada por tres enfoques que los gerentes disponen para tomar

decisiones: un modelo racional, la racionalidad limitada y la intuición;

expliquemos cada una.

 Modelo Racional

Este modelo indica que el tomador de decisiones actuará de una

forma racional y lógica para elegir la mejor alternativa, el procedimiento que

elegirá será el que aplicó antes con éxito y que implica aspectos como: ser

plenamente objetivo y lógico, conocer claramente el problema y su solución,

conocer todas las alternativas y sus consecuencias posibles y no tener un

escenario inestable. Este modelo es de mayor utilidad en situaciones en las

que se puede contar con toda la información posible previa a tomar una

decisión.

 Racionalidad limitada

Este modelo hace referencia a que el tomador de decisiones actúa en

un escenario donde tiene un conocimiento limitado de la información lo que

implica que opte por una decisión que sea lo suficientemente buena

pudiendo elegir una mejor. Ejemplo, si un gerente requiere ubicar un

proveedor que cumpla con sus requerimientos y firmar un contrato de

aprovisionamiento por seis meses, elige al mejor de las alternativas que se le

Universidad Continental | Manual 33


hayan presentado sin imaginar que si contactaba dos alternativas más pudo

haber encontrado uno mucho mejor, es decir eligió la primera solución

satisfactoria.

 La intuición

Este modelo implica que el tomador de decisiones elije la mejor

opción de acuerdo a su experiencia lograda en el tiempo lo que Robbins, et.

al (2017) denominan el razonamiento inconsciente. Muchos gerentes toman

buenas decisiones basadas en su intuición, es decir confiados en sus

experiencias previas, valores y principios éticos, habilidades, conocimientos y

capacitación, en base a sentimientos o emociones o datos del inconsciente.

Este modelo es más útil para complementar el proceso de elección de la

mejor alternativa o cuando se presenta un problema similar.

4.2 Tipos de decisiones

El modelo que se elija para tomar la mejor decisión dependerá

del problema que se tenga que solucionar y el escenario en que se

presenta. Los tipos de decisiones que enfrentan los gerentes responden

a dos tipos de problemas que se les presentan continuamente, las

decisiones programas y decisiones no programadas.

 Decisiones programadas

Se refiere a decisiones orientadas a solucionar problemas

estructurados, Robbins, et al. (2017) definen un problema estructurado a la

situación en la que se presenta un problema sencillo, dónde se puede

determinar claramente el objetivo de la solución a elegir y donde el

problema es común o rutinario y se cuenta con información necesaria y

completa para elegir la mejor alternativa. Ejemplo, si un trabajador renuncia a

la empresa, el gerente enfrenta un problema que de solucionar y cómo no es

una situación difícil de hacerlo sólo recurre al procedimiento establecido para

34 Manual
la contratación de otro colaborador y así soluciona el problema presentado.

La decisión tomada en esta situación debe considerar los procedimientos,

reglas y políticas de la organización para optimizar el resultado. El nivel

organizacional operativo es el que más problemas estructurados enfrenta por

lo que requiere tomar decisiones programadas.

 Decisiones no programadas

Se refiere a decisiones orientadas a solucionar problemas no

estructurados que Robbins, et al. (2017) los definen como problemas nuevos e

inusuales y en donde se carece de toda la información posible. Algunos

ejemplos son: elegir incursionar en un nuevo giro de negocio, crear un nuevo

producto, aperturar una nueva sucursal, invertir en nueva tecnología, etc. En

esta situación aplicar el proceso de toma de decisiones descrito en el ítem 3.1

es importante porque minimizaría el nivel de riesgo. Este tipo de decisiones es

más enfrentado por los gerentes de nivel medio y estratégico de la

organización.

Universidad Continental | Manual 35


De la teoría a la práctica

El Perú cuenta con líderes exitosos al dirigir organizaciones empresariales, en

esta oportunidad citaremos el caso Mariela García de Fabbri, CEO de Ferreycorp, una

importante ejecutiva en Latinoamérica y cuya dirección estratégica ha llevado al

crecimiento de su organización. Te invito a leer los siguientes artículos:

 Mariela García, CEO de Ferreycorp, y su fuerte trayectoria. Tomado de:

Gestión. Recuperado de [Link]

 Mariela García de Fabri: La dama de la diversificación. Tomado de:

Semanaeconómica.com. Recuperado de [Link]

 La independencia del directorio es vital. Tomado de Bolsa de Valores de Lima.

Recuperado de [Link]

Luego de haber leído los artículos compartidos te invito a buscar más

información de la CEO Mariela García de Fabbri y así comprender como el liderazgo,

motivación y comunicación influyen en los resultados obtenidos por quién ejerce la

dirección de una organización. Después responde la siguiente interrogante:

1. ¿CUÁL ES TU APRECIACIÓN EN RELACIÓN AL ROL QUE DESEMPEÑA MARIELA

GARCIA DE FABBRI?

2. ¿CONSIDERAS QUE SUS RESULTADOS TIENEN RELACIÓN CON EL ESTILO DE

LIDERAZGO, SU FORMA DE MOTIVAR O SU MANERA DE COMUNICAR?

3. ¿HABRÁ TENIDO EN CUENTA LOS FUNDAMENTOS COMPARTIDOS EN ESTA UNIDAD

AL MOMENTO DE DIRIGIR?

36 Manual
Glosario de la Unidad 3

Comunicación Efectiva

Munch (2014) lo define como una comunicación oportuna, sencilla, integra, concisa,

verás, confiable y difundida correctamente (p. 106).

Emisor y Receptor

Stoner, et al. (2009) los define como el iniciador de una comunicación y la persona

que percibe el mensaje del emisor (p. 576).

Estilo de liderazgo

Munch (2014) lo describe como una serie de comportamientos relativamente

duraderos, en la forma de dirigir que caracterizan al dirigente (p. 107).

Influencia

Stoner, et al. (2009) lo define como cualquier acto o ejemplo de conducta que

ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo (p. 514).

Negociación

Stoner, et al. (2009) lo define como la aplicación de las habilidades de comunicación

y las transacciones para manejar conflictos y llegar a resultados satisfactorios para las

partes (p. 590).

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P

Percepción

Robbins y Coulter (2014) lo definen como el proceso mediante el cual damos

significado a nuestro entorno al organizar e interpretar impresiones sensoriales (p. 297).

Rejilla administrativa

Stoner, et al. (2009) lo define como el diagrama creado por Blake y Mouton para medir

el interés relativo del gerente por las personas o la producción (p. 523).

Toma de decisiones

Munch (2014) lo define como el proceso sistemático y racional a través del cual se

selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptimo (p. 102).

38 Manual
Bibliografía de la Unidad 3

Alonso, C. (2013). Dirección: tercera etapa del proceso administrativo. Recuperado de

[Link]

Bernal, C. (2007). Introducción a la administración de las organizaciones (1a ed.).

México: Pearson

Bernal, C. y Sierra, H. (2008). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI

(1ra ed.). México: Pearson [Link]

Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso

administrativo (2a ed.). México: Pearson.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson.

Robbins, S., Coulter, M. & DeCenzo, D. (2017). Fundamentos de la Administración.

México: Pearson.

Ruiz, P. (2012). Dirección (1a ed.). México: Red tercer milenio. Recuperado de [Link]

Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert, D. (2009). Administración (7ma ed.). México: Pearson

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