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Colección Administración
Fundamentos de la Administración
PAMELA AIDA REYES REYES - CAROL PIA DIAZ NUÑEZ

Fundamentos
de la Administración
Colección Administración
PAMELA AIDA REYES REYES - CAROL PIA DIAZ NUÑEZ.

Instituto Superior de Artes y Ciencias de la Comunicación S.A
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Santiago, Chile: Instituto Profesional IACC S.A. 2018.

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Inscripción:
ÍNDICE
Fundamentos
de la Administración
Antecedentes de la Administración 1
CAPÍTULO
Teorías de la Administración 2
CAPÍTULO
Empresa 3
CAPÍTULO
La empresa y su entorno 4
CAPÍTULO
Proceso administrativo: etapa planificación 5

CAPÍTULO
Proceso administrativo: etapa organización 6

CAPÍTULO
Proceso administrativo: etapa dirección 7

CAPÍTULO
Proceso administrativo: etapa control 8

CAPÍTULO
Antecedentes de la Administración
1
CAPÍTULO
Ver índice
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CONTENIDO
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN ........................................................................................... 4

APRENDIZAJES ESPERADOS....................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ADMINISTRACIÓN. .......................................................................................................................... 5
1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN ............................................................................... 9
1.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................................. 11
1.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ....................................................................... 13
1.4 FIGURA DEL ADMINISTRADOR ....................................................................................... 14
1.4.1 ROL DEL ADMINISTRADOR ............................................................................. 15
2. EMPRESA ....................................................................................................................................... 15
2.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS ............................................................................ 17
2.2 OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS ........................................................................................ 18
2.3 RECURSOS DE LAS EMPRESAS ........................................................................................ 19
2.4 TIPOS DE EMPRESA......................................................................................................... 20
24.1 SEGÚN EL TAMAÑO QUE TIENE LA EMPRESA ................................................. 20
2.4.2 ACTIVIDAD ECONÓMICA A LA QUE SE DEDICA............................................... 20
2.4.3 SEGÚN SU CONSTITUCIÓN LEGAL .................................................................. 21
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 24
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 25
3
ESTE DOCUMENTO CONTIENE EL CAPÍTULO 1
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ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN
APRENDIZAJES ESPERADOS
 Distinguir características e importancia de la administración.
 Distinguir características, objetivos, recursos y tipos de empresas.
INTRODUCCIÓN
El contexto de la sociedad, los mercados, las empresas, las culturas, los países se desarrollan y
evolucionan de una manera completamente diferente y con mayor rapidez.
Dado lo anterior, “toda organización sea de tipo comercial, industrial, político, religioso, militar o
filantrópico necesita de la administración ya que en cualquier condición existe una función
administrativa por desempeñar. La organización en sentido formal, significa orden y su objetivo es
contar con un procedimiento organizado y ordenado que facilite la gestión, que permita responder
a las características del entorno en el cual se desenvuelve”- Henry Fayol 1916.
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1. ADMINISTRACIÓN.
Los paradigmas no han llegado para quedarse, sino para desafiar a la sociedad en todos los
términos y así derribarlos. Se pueden observar nuevas y múltiples formas de hacer las cosas y de
organizarse, lo cual incluye también las empresas, instituciones, organizaciones, fundaciones,
entre otras. Los clientes se han vuelto personas informadas, poco fieles, que exigen a las empresas
que brinden productos y servicios bajo ciertos estándares de calidad. La oferta presente en el
mercado es alta, la fidelidad a las marcas ya no es algo natural, sino un espacio por el cual las
empresas deben luchar a diario a través de diferentes estrategias, el cliente no solo la valora por el
producto. Además tiene otras exigencias, como que sea responsable socialmente y que no esté
involucrada en problemas éticos.
En la actualidad ya no existen “fronteras”. Existen mayores canales de compra, las personas

pueden acceder como proveedores o usuarios a productos de diferentes países desde la
comodidad de sus hogares. Internet y las nuevas tecnologías han abierto un sinfín de
oportunidades y los mercados no han estado ajenos a ellas. Todas las innovaciones han llevado a
que el mercado en el que hoy nos enfrentamos sea cada vez más dinámico.
Hoy el que no quiere ir al supermercado puede hacer las compras por internet, al que no le gustan
los hipermercados tiene formatos exprés o minimarket cerca de su casa. Lo importante es
entender que las costumbres, gustos e intereses evolucionan de una manera más rápida y todos
los que pertenecen a algún tipo de organización, que preste algún servicio o venda algún
producto, deben tener conciencia de la importancia del análisis del entorno y a su vez de la
adecuación de los procesos a los nuevos requisitos.
Por lo anterior es que en la administración como disciplina resulta importante revisar

constantemente el entorno en que surgen, se mantienen y desaparecen las empresas,
instituciones, organizaciones, fundaciones, etc. Permitirá estar al día con las reales necesidades y
lo que ocurre en los mercados locales e internacionales, los clientes, usuarios, beneficiarios. De
esta manera se pueden tomar decisiones estratégicas que permitan ofrecer servicios o productos
acordes a las necesidades y expectativas de la demanda, además prosperar como organización.
Por otro lado el contar con una administración adecuada permite una mejor asignación de los
recursos, lo que conlleva por lo general a un mayor rendimiento. La eficiencia en los procesos
genera una ventaja y una mayor competitividad. Entendiendo los componentes, principios,
características, procesos, funciones y responsabilidades del área al tomar decisiones se podrá ser
responsable y tener una visión más amplia de la implicancia en la organización de los cambios que
se quieran realizar para adecuarse al mercado.
Con el fin de contextualizar la asignatura es relevante comprender el concepto de administración,

cuál es la importancia de su estudio, sus características, quién desempeña esta función y en qué
contexto se desenvuelve.
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¿Qué es la
administración?
Importancia del Características Dónde se

Quién es un
estudio de la de la desempeña un
administrador
administración administración administrador
Para cumplir con lo anterior resulta fundamental conocer los conceptos básicos asociados a la
administración y entender la evolución que ha tenido la ciencia administrativa:
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´
•Metodología de análisis que permite determinar las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas de una organización. En
Análisis FODA el entorno interno están las fortalezas y las debilidades. En el
entorno externo se ubican las oportunidades y las amenazas.
•Un producto o servicio, dadas sus características intrínsecas,

Calidad cumple a cabalidad con la satisfacción de las necesidades de un
cliente u organización.
•Es el conjunto de bienes aportados por los socios fundadores

Capital con la finalidad de, a través de estos bienes generar otros
bienes que les reporten ganancias.
•Es la persona u organización que tiene una necesidad que

Cliente satisfacer.
•Es la ciencia que estudia los procesos económicos de

Economía producción, intercambio, distribución y consumo de los bienes
y servicios.
•Indicador que permite definir cuan rentables están siendo los

Eficiencia recursos que se están utilizando en la productividad de la
empresa.
•Indicador que señala el nivel con el cual una organización está

Eficacia alcanzando sus objetivos propuestos.
Entorno de la •Es el conjunto de factores internos y externos que influyen en

la gestión de una organización.
empresa
•Es el conjunto de planes que genera una organización para la

Estrategia consecución de sus objetivos a largo plazo.
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• Clasificación según funciones, van desde el trabajo

Jerarquía operativo hasta la alta dirección, con la finalidad de
establecer funciones y tareas asociadas al cargo.
• Son pautas de orientación del proceso administrativo

Políticas dentro de una organización en la toma de decisiones.
• Es el estudio de técnicas y estrategias para mejorar la

comercialización de un producto. Esta área es la
Marketing encargada de manejar las 4P: producto (qué producir),
precio (a cuánto venderlo) , plaza (dónde vender),
promoción (como venderlo).
•Es el lugar donde se reúnen compradores y

Mercado vendedores para generar transacciones comerciales.
•Es un grupo de personas que se relacionan con la

Organización finalidad de lograr un objetivo en común.
•Es una estimación numérica de los resultados que la

Presupuesto empresa pretende obtener, generalmente a largo
plazo.
Proceso •Proceso de planificación, organización, dirección y

control que debe realizar una empresa para el logro
administrativo de sus objetivos.
Segmentación •Proceso que consiste en dividir el mercado en grupos

uniformes más pequeños que compartan ciertas
de mercado características.
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1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN

De acuerdo con la definición de George R. Terry (1988, p. 20), la administración es:
“El proceso distintivo que consiste en la planeación, organización, dirección, ejecución y control,
que se efectúa para determinar y lograrlos objetivos, mediante el empleo de los recursos”.
Conjunto de acciones ordenadas que se deben

PROCESO realizar, en este caso: planificar, organizar,
dirigir y controlar.
OBJETIVOS Es lo que se quiere lograr al finalizar el proceso.
Pueden ser materiales o intangibles (una idea,

EMPLEO DE RECURSOS por ejemplo).
RECURSOS
Es importante entender que el concepto de administración se puede aplicar en todos los ámbitos
de la vida. Un ejemplo claro tiene que ver con uno de los recursos más escasos: el tiempo. El día
tiene 24 horas, los recursos son limitados, se debe identificar el objetivo. Es decir que tareas se
deben realizar, priorizar cómo se organizarán, realizarlas y evaluarlas. Es posible observar como en
la sociedad de manera constante está administrando diferentes situaciones, ya sea la dueña de
casa, el presupuesto familiar, un día de trabajo, etc.
Por otro lado, Harold Koontz y Heinz Weihrich (2008), en su libro Administración, una perspectiva
global y empresarial, señalan que la administración es fundamental, pues abarca la coordinación
de hombres y recursos materiales para el logro de ciertos objetivos.
Hablan de sus elementos básicos:
1) Dirección hacia objetivos.

2) A través de las personas.
3) Utilizando técnicas.
Dentro de una organización.
Es posible resumir que:
Administrar es guiar a un equipo de personas pertenecientes a una organización para el logro

eficiente y eficaz de objetivos establecidos, a través de procesos preestablecidos y con los
recursos con que se cuenten.
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Un ejemplo de esta definición es el de un jefe de ventas. Él trabaja en una empresa y el gerente

general le ha establecido metas de venta para el período.
Para cumplir con sus objetivos, el jefe del área de ventas ha contratado a un equipo de 5
vendedores. A cada integrante se le definió una meta. Además, con el fin de facilitar el
cumplimiento en su trabajo se ha elaborado un plan de capacitación. En primer lugar se realizará
una inducción a los productos y a la compañía, luego serán formados en temas relacionados con
estrategias de ventas y terminada esta primera fase se les enseñará a utilizar los sistemas
informáticos de gestión, con los que trabajarán a diario.
A través de este caso se puede observar cómo se ha administrado a un equipo perteneciente a

una organización para lograr los objetivos que anteriormente fueron establecidos por la gerencia,
para ser cumplidos con eficiencia y eficacia a través de diferentes procesos preestablecidos,
utilizando los recursos disponibles.
Vídeo
“¿Qué es la administración?”.
El siguiente vídeo presenta el concepto de la administración y el proceso

administrativo:
https://goo.gl/HXcLWI
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1.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración como una ciencia social aplicada posee ciertas características, las que se revisan
a continuación:
• Está presente en cada organización de carácter social, ya

Universalidad sea el club deportivo como en las empresas, los centros
de apoderados o el Gobierno.
• La administración no es rígida. No existe solo un modo

de administrar, debe adecuarse a diferentes tipos de
organizaciones que persiguen objetivos tan diversos
Flexibilidad como vender toda una colección de ropa o reunir dinero
para pagar el tratamiento de alguna persona que lo
necesite.
• Se apoya en otras materias para concretar objetivos. Por

ejemplo, las finanzas, los recursos humanos, la macro y
Especificidad microeconomía, etc. Mantiene sus características
intrínsecas y se debe tener presente que son
completamente distintas.
•Hace referencia a que el proceso administrativo se

desarrolla de manera constante en una organización,
Unidad Temporal aunque se haya definido etapas, tareas y funciones con
tiempos determinados, en resumen es un ciclo que no
termina nunca, siempre se está administrando.
•Aunque existan diferentes cargos y jerarquías dentro de

Unidad Jerarquica una organización estas forman un solo cuerpo
administrativo.
•No solo se aplica en los altos niveles, es transversal a

Amplitud de Ejercicio cualquier gestión dentro de la organización en cualquier
nivel.
•El proceso administrativo se apoya en otras ciencias

Interdiscipli-nariedad como el cálculo, las estadísticas, la psicología, etc.
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Enlace de interés
En el siguiente sitio web se revisan en detalle las características que tiene la

ciencia de la Administración.
https://goo.gl/fXXL5o
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1.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

De acuerdo a lo definido por Henry Fayol, existen hechos concretos que demuestran que es
fundamental contar con la administración:
a)La administración se da donde existe un organismo social, aunque lógicamente sea

más necesaria cuanto mayor y más complejo sea.
b)El éxito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su buena

administración.
c) Para las grandes empresas la administración técnica o científica es indiscutible y

esencial. Por su magnitud y complejidad simplemente no podrían actuar si no fuera a
base de una administración sumamente técnica. En ellas quizás la función
administrativa puede aislarse mejor de las demás.
d) Para las empresas pequeñas y medianas también puede que su única posibilidad de
competir con otras sea el mejoramiento de su administració. Es decir, obtener una
mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de
obra, etc. renglones en los que indiscutiblemente son superadas por sus grandes
competidoras.
e) La elevación de la productividad es quizás la preocupación de mayor importancia

actualmente en el campo económico social. Depende de la adecuada administración
de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económico social es eficiente y
productiva, la sociedad misma formada por ellas tendrá que serlo.
f)En especial para los países que están desarrollándose uno de los requisitos
sustanciales es mejorar la calidad de su administración. Por ejemplo, para crear la
capitalización o desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores es
indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los empleados, la que
viene a ser como el punto de partida de ese desarrollo.
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1.4 FIGURA DEL ADMINISTRADOR
Un administrador es el responsable de llevar a cabo las actividades necesarias para alcanzar las
metas organizacionales. Más específicamente desempeña ciertas funciones básicas para que la
organización se encamine hacia la consecución de dichas metas (Allen y Gilmore).
Henry Fayol vio la administración a través del ejercicio del control mientras Tom Peters la visualizó
como “hacer”. Michael Porter en cambio la ha equiparado con pensar, analizar. Warren Bennis la
ha descrito como liderar, al tiempo que Herbert Simon la ve como tomar decisiones con lo cual ha
estado de acuerdo la Harvard Business Review que ha dicho en su portada durante años: “la
revista de los tomadores de decisiones”.
De acuerdo con lo expresado por Mintzberg, “un administrador es quien controla, ejecuta,
maneja, analiza, comunica, vincula, planifica, lidera, negocia, motiva y toma decisiones, entre
muchas otras actividades, dentro de una organización, un área, rama, unidad o departamento de
la misma, con el propósito de conseguir que se cumplan ciertos objetivos”.
Todos se han equivocado porque todos estaban en lo correcto. Administrar no es ninguna de

estas cosas sino todas ellas. Es controlar y hacer, es manejar y pensar, es liderar y decidir y muchas
más, no agregadas sino mezcladas. Si se quita alguna de estas actividades no se tiene completa la
labor del administrador.
Según la teoría académica establecida, la labor del administrador se podría sintetizar en las
funciones que componen el proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control.
El administrador es la persona encargada de la planeación, organización, dirección y control de

actividades en una institución. Maneja óptimamente los recursos materiales, humanos financieros
y tecnológicos que le son confiados, con la finalidad de conseguir los objetivos que la institución
previamente se ha fijado considerando en la gestión todos aquellos factores que pueden
influenciar en el resultado de la organización.
Vídeo
“La importancia de una buena administración”.
El siguiente vídeo presenta como implementar un proceso administrativo.
https://goo.gl/c8vtWg
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1.4.1 ROL DEL ADMINISTRADOR
El administrador no solo se desempeña en un tipo de empresa con características definidas, sus

funciones pueden ser realizadas en diferentes instituciones, dependiendo de su tamaño,
constitución, tipo de producto y/o servicio que entrega.
Se revisarán tres tipos de clasificaciones, basadas en lo que señala la Sociedad de Fomento Fabril
(SOFOFA) en su página Web, pueden ser según el tamaño que tiene la empresa, actividad
económica a la que se dedica y según su constitución.
2. EMPRESA
A medida que el ser humano va desarrollando organizaciones para satisfacer sus necesidades, se
realizan distintas actividades y funciones cada vez más complejas. Se ha llegado al
convencimiento de que la mejor modalidad que puede permitir la satisfacción de sus carencias es
hacerlo junto con otros, por lo cual existen organizaciones sociales como la familia o el Estado.
El concepto de empresa puede ser interpretado como una unidad en la que trabajan personas y a
través de procesos de transformación se fabrican o producen bienes o servicios.
En la práctica, desde el punto de vista de la administración el término de empresa tiene un alcance

mucho mayor. De hecho existen diversas definiciones que son planteadas por distintos autores. Se
destaca la entregada por Idalberto Chiavenato (2001, p. 4) autor del libro Iniciación a la
Organización y Técnica Comercial, que define la empresa como “una organización social que utiliza
una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos”. Además, indica que la
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empresa “es una organización social por ser una asociación de personas para la explotación de un
negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una
necesidad social”.
Finalmente, se entenderá por empresa un organismo o institución cuyo objetivo esencial es

producir bienes y/o prestar servicios que satisfagan necesidades de una comunidad. Para efectos
de este estudio si bien las anteriores opciones son válidas, se utilizará una definición operativa de
empresa según Harold Koontz y Heinz Weihrich (2008, p.9): “Empresa es la unidad económica
básica, destinada a transformar los recursos en bienes y/o servicios para la satisfacción de una
necesidad”.
Empresa
Empresa en
Concepto Característica Objetivos Recursos Áreas Decisiones
la sociedad
En base a estas definiciones se puede señalar que la empresa se entiende como una unidad
económica básica. Indica que su preocupación se centra en la resolución del problema económico,
pues el ser humano tiene muchas necesidades que se deben jerarquizar para su satisfacción por la
escasez de recursos y de uso múltiple. Luego, su accionar se centra en transformar y entregar un
valor agregado a los recursos para generar bienes y/o servicios. De esta manera se pretende
cumplir con una finalidad especial: satisfacer una necesidad, contribuir a aumentar el bienestar
colectivo de la sociedad. Si una empresa deja de satisfacer una necesidad, su existencia no tiene
justificación.
Las empresas son organizaciones sociales y según Chiavenato (2001) existen tres razones que
explican su composición:
Social
Están integradas por personas que deben relacionarse con otras
personas para satisfacer necesidades comunes y de supervivencia.
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Material
Las personas se organizan para aumentar sus habilidades y ejecutar sus
funciones con más eficiencia que si estuviesen trabajando solas. Las
organizaciones tienen la capacidad de reducir el tiempo requerido para
lograr el objetivo con mayor rapidez. Disponen de medios para que las
personas aprovechen la experiencia y la vivencia de los demás,
permitiendo que el conocimiento producido se acumule y almacene
para lograr una comunicación efectiva con los demás miembros.
Efecto sinérgico
Las organizaciones presentan un efecto multiplicador de las actividades

de sus miembros. En consecuencia, el resultado de la tarea
organizacional es mayor que la simple suma de las tareas individuales.
Fuente: Material elaborado para este curso.
Vídeo
“¿Qué es una empresa?”.
El siguiente vídeo presenta el concepto de empresa y la diferencia entre ella y

el concepto de negocio.
https://goo.gl/eJF6eE
2.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS

Chiavenato (2001, p. 45) señala aunque las empresas son consideradas organizaciones y
comparten ciertas características -como estar formadas por personas, perseguir objetivos y
necesitar administradores- hay algunas que les son propias:
1) Están orientadas a obtener ganancias: aunque el objetivo final sea producir bienes o servicios,
su próximo inmediato es conseguir utilidades, es decir, retorno financiero que supere el costo.
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2) Asumen riesgos: implica tiempo, dinero, recursos y esfuerzo. La empresa no trabaja en

condiciones de certeza, el riesgo es inherente a los negocios. Se pueden realizar pronósticos,
conocer el mercado pero siempre hay un factor externo que no se puede manejar que puede
influir.
3) Están dirigidas por una filosofía de negocios: las empresas producen bienes y/o servicios para
atender las necesidades de la sociedad. Por tanto, no solo deben demostrar vitalidad
económica, también aceptar las responsabilidades relacionadas con los consumidores, los
empleados, los accionistas y la sociedad en conjunto.
4) Evalúan generalmente desde el punto vista contable: las inversiones y los retornos deben
registrarse, procesarse, resumirse y analizarse de manera simplificada y medirse en términos
de dinero. Sin embargo, actualmente los activos intangibles como el conocimiento y talento
también influyen en el valor de la empresa.
5) Deben ser reconocidas como negocios por las demás organizaciones y agencias
gubernamentales: las empresas son productoras de bienes y/o servicios y como tal son
requeridas por otras que les suministran entradas, consumen sus productos y/o servicios,
compiten con ellas, les cobran impuestos e intereses.
6) Constituyen propiedad privada: deben ser controladas y administradas por sus propietarios,
accionistas o administradores profesionales.
2.2 OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS

Las empresas como cualquier organización social buscan alcanzar objetivos específicos y su razón
de ser es cumplirlos. Un objetivo es una situación deseada que pretenden alcanzar. Para ello hay
que establecer los objetivos, planificar, destinar los recursos, definir tareas y controlar las acciones
a seguir hasta lograrlos.
Según Koontz y Weihrich (2008) los objetivos de una empresa son:
1) Satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la sociedad.
2) Proporcionar empleo productivo a todos los factores de producción.
3) Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso económico de los factores de

producción.
4) Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
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5) Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer una parte de sus necesidades
humanas normales.
2.3 RECURSOS DE LAS EMPRESAS

Según lo planteado por Chiavenato (2001, p. 52), las empresas, cuentan con diferentes 5 clases de
recursos, los que deben ser administrados de manera inteligente para que su uso sea eficiente y
poder alcanzar los objetivos de la organización
Materiales •Recursos necesarios para ejecutar las operaciones básicas de la empresa, sea para
prestar servicios o producir bienes o productos.
•Es el dinero de disponibilidad con el que cuenta la empresa para enfrentar sus
Financieros compromisos. Puede derivar de las operaciones de la empresa, inversiones de

tercero y todo efectivo que pase por tesoreria. Permite la obtención de otros
recursos
•Son las personas que ingresan, permanes y participan en la empresa independiente

Humanos del nivel jerárquico o tarea que desempeñen. Este es el recurso que toma
decisiones en torno a los demas recurso, ya que decide que hacer con ellos.
•Todas las actividades de investigación, análisis de mercado, organización de ventas,

fijación de precios, promoción, publicidad, distribución de los productos a través de
Mercadológicos los canales adecuados. Además del monitoreo constante del entorno para el
desarrollo de nuevos productos con el fin de satisfacer la demanda a través de la
generación de productos con características valoradas por el consumidor.
•Medios empleados en la planeación , organización, dirección y control de las
Administrativos actividades empresariales, incluye todos los procesos de toma de decisiones y

distribución de la información necesaria, además de los esquemas de coordinación
e integración utilizados por la empresa.
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2.4 TIPOS DE EMPRESA

Como se mencionó anteriormente, la Sofofa define distintos tipos de empresa, las que se clasifican
de acuerdo a distintos parámetros:
24.1 SEGÚN EL TAMAÑO QUE TIENE LA EMPRESA

Ventas anuales Ventas anuales Ventas anuales Ventas anuales
desde 0 hasta desde 2.400 UF desde 25.000 UF superiores a las
2.400 UF. hasta 25.000 UF. hasta 100.000 UF. 100.000 UF.
1-50 trabajadores. 51-200 trabajadores Más de 201
trabajadores.
Microempresas Pequeñas Medianas Grandes

empresas empresas empresas
2.4.2 ACTIVIDAD ECONÓMICA A LA QUE SE DEDICA

Según el Servicio de impuestos internos de Chile (SII):
a) Industriales: su actividad principal está orientada a la producción de bienes, mediante la

extracción y/o transformación de materias primas. Se pueden distinguir dos tipos:
o Extractivas: explotan los recursos naturales. Por ejemplo, en el caso de Chile está
Codelco, que se dedica a extraer cobre, y en el sur, Celulosa Arauco, que es una firma
maderera. Además, transforma estos recursos en diferentes productos como celulosa y
chips.
o Manufactureras: son las empresas que toman las materias primas y las transforman. Por
ejemplo Watts que toma la fruta como materia prima y de ella genera jugos,
mermeladas, productos en conserva, etc.
Ellas se subdividen en dos subcategorías dependiendo de si elaboran el producto final

(como Watts) o confeccionan productos que serán utilizados por otras industrias en la
fabricación de bienes finales (productos químicos para ser usados después en
laboratorios para fabricar, por ejemplo, cremas de cara).
b) Comerciales: se encuentran en el medio, entre el productor y el consumidor final. Compran

los productos ya manufacturados y los comercializan, se pueden identificar tres tipos:
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Mayoristas: empresas que

realizan compras a gran Comisionistas: se dedican a
escala, lo que les permite vender productos que las
negociar precios, a su vez empresas productoras les
venden a las empresas dan a consignación,
minoristas o al detalle a un recibiendo por esta función
precio mayor, generando una comisión.
con esto su ganancia.
Minoristas o Retail: son las

que venden el producto al
detalle o en pequeñas
cantidades al consumidor.
c) Servicio: son aquellas que brindan un servicio y pueden o no, tener fines lucrativos y se
clasifican en:
Servicios privados
como asesorías en
Instituciones diferentes
Transporte Financieras (cajas materias:
Salud
(buses o taxis) de compensación, contables,
bancos) jurídicos,
administrativos,
publicidad.
Turismo
Educación y
(Agencias de Servicios Públicos formación
viajes, turismo)
(luz, agua, gas)
2.4.3 SEGÚN SU CONSTITUCIÓN LEGAL

De acuerdo a como están constituidas legalmente, existen cuatro tipos de empresas (SII):
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• Son conocidas como sociedades ilimitadas.

Sociedades • Los socios responden no solo con el capital aportado, también
con sus bienes personales.
colectivas • Debido al riesgo que pueden presentar son escasas.
• Están conformadas por dos tipos de socios: comanditarios que

son los socios que aportan el capital y los gestores que lo
En administran.
• Existen dos clases: simples cuando se administra un fondo y por
comandita acciones cuando se administran acciones de la bolsa.
• No son muy comunes, pues los socios capitalistas siempre
quieren tener alguna injerencia en la administración de los
fondos.
• Su administración recae en un directorio elegido que se

renueva cada cierto tiempo.
• Su capital social es un fondo común dividido en acciones.
Anónima • Puede ser abiertas cuando se hace una oferta pública de las
acciones con las que se cuentan, tiene más de 500 accionistas o
al menos el 10% del capital esta suscrito a un mínimo de 100
personas. Si no se cumple con alguna de estas características se
está hablando de una sociedad anónima cerrada.
• Está conformada por un número de socios no superior a las 50

personas.
• Son responsables legalmente hasta el monto de sus aportes. Es
Limitada una de las más usadas, pues en caso de que la empresa
presente algún problema el socio no correrá el riesgo de perder
todos sus bienes, sino solo lo que aportó al capital de la
empresa.
• Por derecho propio es administrada por todos los socios, pero
como una forma de facilitar la gestión se delega generalmente a
otro socio o a un tercero.
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Enlace de interés
En el siguiente sitio web se profundiza sobre la clasificación de las empresas

de acuerdo a su tamaño, constitución y actividad entre otras.
https://goo.gl/Xkx4aw
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COMENTARIO FINAL
La administración ha sido fundamental en el desarrollo del ser humano y de la sociedad, ya que la
colaboración entre todos es la base de la vida civilizada.
En este capítulo se han estudiado los conceptos básicos asociados al proceso administrativo,
su definición, características y principios.
Se ha comprobado que su origen está ligado a la esencia misma del humano como ser social ,
donde gracias a los avances de la ciencia y las nuevas tecnologías ha ido creciendo y
entremezclándose con cada aspecto de la vida en sociedad.
Se han abordado distintas formas organizativas de la empresa, las que están relacionadas con el
tamaño, con su producción o bien con los servicios que ofrecen a los consumidores. Como se pudo
observar, los organigramas permiten establecer relaciones de dependencia y responsabilidad.
Estos conceptos conforman el inicio de lo que se entiende como administración moderna y futuros
administradores es indispensable contar con esta base y visión para comprender los avances y
evolución que ha tenido, como una ciencia viva que se va adaptando a las necesidades sociales de
cada momento.
24
´
REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2001), Administración, Teoría, Proceso y Práctica. Tercera Edición, Bogotá, Editorial
Mc Graw Hill.
Fayol, H. (1971), Administración industrial y general: previsión, organización, mando, coordinación,
control, Doceava Edición, Texas, Editorial Universitaria.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2008). Administración, una perspectiva global y empresarial. 11ª
edición. México: Editorial McGraw-Hill.
Rodríguez, V. (2003).Introducción a la Administración. Cuarta Edición México. Editorial ECASA
Terry, G. (1988). Principios de la administración. 4ª edición. México: Editorial CECSA.
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2017). Antecedentes de la Administración. Fundamentos de la Administración. capítulo 1.
25
Teorías de la Administración 2
CAPÍTULO
Ver índice
ÍNDICE
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN ...................................................................................................... 4

APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 4
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ORIGEN ............................................................................................................................................ 5
2. TEORÍAS DE ADMINISTRACIÓN: características y aportes .............................................................. 7
2.1 TEORÍAS CLÁSICAS ..................................................................................................................... 7
2.1.1 FREDERICK W. TAYLOR ....................................................................................................... 8
2.1.2 HENRY L. GANTT ................................................................................................................. 9
2.1.3 LILITH GILBRETH Y FRANK GILBRETH ................................................................................ 10
2.1.4 HENRY FAYOL ................................................................................................................... 10
2.1.5 MAX WEBER ..................................................................................................................... 14
2.2 TEORÍAS ORIENTADAS A LAS PERSONAS ................................................................................. 15
2.2.1 MARY PARKER FOLLET ...................................................................................................... 15
2.2.2 OLIVER SHELDON.............................................................................................................. 16
2.2.3 ELTON MAYO Y F. J. ROETHLISBERGER............................................................................. 16
2.3 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS .............................................................................................. 17
2.3.1 SISTEMAS.......................................................................................................................... 18
2.3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ............................................................................... 19
2.3.3 TIPOS DE SISTEMAS .......................................................................................................... 19
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 24
3
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
 Diferenciar teorías de la administración, considerando sus características y aportes.
INTRODUCCIÓN
"La división del trabajo es de orden natural; se observa en el mundo animal, donde a medida que
el ser es más perfecto posee más variedad de órganos encargados de funciones distintas. La
división del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo.”
(Henry Fayol, 1916)
Con el fin de comprender el desarrollo de la administración y como ha ido cambiando, dada

la influencia del contexto, este capítulo se profundizará en cada una de las teorías que los
expertos desarrollaron a lo largo de los años. Se verá cómo la administración es una ciencia
flexible, que se ha ido adaptando y cómo cada autor contribuyó en el concepto de
administración con el fin de que cada administrador cumpla con los objetivos planteados. La
administración es una actividad común a todas las organizaciones humanas aplicable a toda
actividad, ya sea en el hogar, en los negocios o en el gobierno. Por lo mismo, es universal.
Cada teoría ha generado un aporte al concepto actual, convirtiéndose en su base. Es importante

revisarlas y estudiarlas para conocer los fundamentos que permitan entender las bases, en las
cuales se centra el lugar donde trabajar para estructurar su forma de trabajar y/o al conocer
diferentes teorías también te permite distinguir diferentes posturas , tener la propia y en el caso
que sea necesario, dependiendo del contexto proponer una nueva forma en el caso de que sea
necesario. Es importante recordar que la forma de hacer las cosas, surge dependiendo del
contexto y este es dinámico, por lo que mientras más sean las alternativas que conozcas, serán
mayores las herramientas que tendrás, para enfrentarte a los cambios del entorno.
Al revisar las teorías se ve cómo el rol del administrador ha ido cambiando a través de los años,
desde un rol mucho más pasivo, como un factor más bien higiénico donde hacía lo que se le pedía,
a tener un rol preponderante y estratégico, asumiendo nuevos desafíos en su gestión.
Se comenzará por revisar las teorías clásicas, donde el factor del recurso humano recién comienza
a vislumbrarse como algo importante, para luego repasar algunas teorías que ya incorporan al
hombre como foco principal, para terminar con la teoría general de sistemas, donde se analiza a la
empresa como un sistema abierto, compuesto, a su vez, de subsistemas que se relacionan con el
entorno.
4
1. ORIGEN
La administración moderna tiene sus orígenes en las primeras etapas de la vida social, cuando el
ser humano tuvo que asociarse y establecer alianzas con otros grupos para trabajar en conjunto y
defenderse de las amenazas o alimentarse (Chiavenato, 2001).
Cuando estas alianzas fueron creciendo e integrándose por más y más personas, las necesidades
de estos grupos fueron aumentando, requiriendo que un equipo organizara cómo serían cubiertas.
Si bien en este apartado se hace referencia a una administración básica, sin teorías, ni principios,
desde ya es posible identificar los conceptos básicos asociados a ella:
Procesos
Personas Administración Objetivos
Recursos
Con el desarrollo de las sociedades y de las antiguas civilizaciones se encuentran los primeros
principios asociados al concepto moderno de administración. Sócrates planteaba en su época
(vivió durante los dos últimos tercios del siglo V a. C.) que una persona que era capaz de organizar
una familia y dirigirla hacia el éxito de los objetivos que se plantearan era competente para dirigir
una organización.
Cabe recordar que en ese tiempo no se contaba con el dinero como una moneda de cambio única,
las transacciones eran más complicadas y se hacían trueques con los productos restantes una vez
satisfechas las necesidades de cada familia.
El cambio se produce cuando se instalan en el mercado monedas de cambio común, lo que

permite un desarrollo del comercio, ya no solo entre habitantes de un mismo pueblo, sino ya
entre diferentes ciudades.
5
La noción de la administración es aún incipiente. Por ejemplo, por ejemplo, en el sistema
domiciliario una persona con más recursos contrata a un grupo (generalmente una familia), para
que produzca un bien que quiere comercializar, entregándole las materias primas para producirlo.
Como una forma de controlar las posibles mermas y evitar pérdidas, se comienza a utilizar la
administración de una manera más parecida a lo que se ve actualmente.
Con los adelantos tecnológicos y el desarrollo de las ciencias asociadas a la administración, como
las finanzas y la economía, entre los siglos XV y XVIII alcanza un gran progreso.
Se entra de lleno en la época industrial, con fábricas que podían satisfacer las necesidades cada
vez más grandes. Para ello se comienza a utilizar el principio de la división del trabajo.
En este período nace el concepto de capitalismo, donde se hace necesario comenzar a aplicar los
principios de la administración. Es preciso contar con procesos para la administración de los
recursos y del personal con el que se contaba, también tener un control financiero y contable.
En este escenario se comienza a considerar a la administración como una ciencia y se inicia el

estudio de expertos para el desarrollo de teorías y conceptos que serán aplicados en la práctica
por las organizaciones.
Para ello se utiliza el método científico que permite generar hipótesis sobre ciertas problemáticas
en los procesos productivos, con la finalidad de encontrar soluciones.
La evolución de sus características, principios y teorías ha sido acompañada en avances en las

tecnologías y aperturas de nuevos mercados, que han permitido desarrollar nuevos
procedimientos y procesos que se ajusten a los requerimientos cada vez más demandantes de la
sociedad.
6
2. TEORÍAS DE ADMINISTRACIÓN: CARACTERÍSTICAS Y APORTES
F. Taylor
H. Gantt
Teorías Clásicas L. & F. Gilbreth
H. Fayol
M. Weber
Teorías
M. Parker Follet
de la administración
Teorías orientadas a
O. Sheldon
las personas
E. Mayo & F.
Roethlisberger
Teorías general de
Tipos de sistemas
sistemas
2.1 TEORÍAS CLÁSICAS
A continuación se revisarán algunas teorías que a lo largo de los años han aportado con sus
diferentes puntos de vista a la interpretación del concepto actual que se tiene de la
administración.
7
2.1.1 FREDERICK W. TAYLOR
Es conocido como el padre de la administración científica, su
trabajo comenzó a principios del siglo XX como una búsqueda
racional de mejorar la eficiencia y la productividad de las
organizaciones. Se encontraban en plena era industrial gracias
a los avances tecnológicos en las industrias y grandes
empresas, permitiendo procesos de fabricación en serie y
obligando a contar con personal altamente capacitado, con el
fin de lograr correcto funcionamiento de maquinarias y su
máxima capacidad productiva.
Dentro de sus obras más conocidas destaca Principios de la

administración científica (1911), donde presenta el método
científico como la base para mejorar la productividad de las
organizaciones y mejorar las condiciones laborales de los
trabajadores (Chiavenato, 2001).
Fuente: Wikipedia. (s.f.).
Recuperado de:
http://goo.gl/DRWe4Q
Los principios que propuso Taylor son 4:
La organización científica del trabajo: se refiere a las actividades y tareas que deben
promover los administradores para reemplazar los métodos y procesos empíricos de
trabajo ineficientes y evitar la simulación sistemática, analizando el mejor método
de trabajo.
La selección científica y la capacitación del trabajador: señala que es

imprescindible reubicar a los trabajadores de acuerdo a sus capacidades en los
puestos de trabajo donde alcanzarán su mayor potencial, así como apoyar el
proceso de capacitación y desarrollo de cada colaborador. Para lograrlo en una
etapa previa se hace un análisis de las funciones y de los requerimientos de cada
cargo, lo que permitirá tener claro cuál es el candidato ideal para el trabajo.
Cooperación entre directivos y operarios: es indispensable para el logro de los

objetivos de la organización contar con un ambiente armónico y una estructura
funcional clara, donde el trabajo a realizar sea conocido para la alta dirección y los
supervisores. Permitido ajustar expectativas y tener la capacidad de determinar
cómo motivar a los equipos de trabajo (Taylor se refiere a sistemas de incentivos
de acuerdo al rendimiento).
8
División del trabajo entre administradores y operarios: indica que las actividades
de planeación y organización deben ser realizadas por la alta dirección, que cuenta
con los objetivos estratégicos, en cambio los trabajadores deben encargarse de la
ejecución (trabajo manual).
2.1.2 HENRY L. GANTT

Desarrolló un sistema de planificación y control del trabajo administrativo mediante el uso de
técnicas gráficas. También consideraba importante generar un plan de luchar contra la escasa
motivación de los colaboradores, por lo que asoció al cumplimiento de la planificación un sistema
de bonos para operarios y jefaturas directas por avances en el trabajo planificado.
Henry Gantt como discípulo de Frederick Taylor consideraba

que era fundamental considerar la capacitación y el
entrenamiento de los trabajadores de la empresa, lo que
influye directamente en los tiempos de producción. Por otro
lado, para él la incorporación de los colaboradores de parte
de la alta gerencia en la planificación era fundamental para
realizar un buen trabajo.
Entre sus creaciones está el conocido diagrama de Gantt (o

carta Gantt), que hasta hoy es utilizado por las empresas para
organizar el trabajo en relación a las tareas y los plazos en los Fuente: Time Rine. (s.f.).
cuales se deben cumplir. Recuperado de:
http://goo.gl/ZrwAQe
9
2.1.3 LILITH GILBRETH Y FRANK GILBRETH
Frank Gilberth fue el fundador de la técnica moderna del
estudio de movimientos, es decir, el análisis de los
movimientos del cuerpo humano en la ejecución de una labor
determinada. Lo que buscaba el autor era eliminar los
movimientos innecesarios para simplificar los procesos,
optimizando el recurso y logrando una eficiencia mayor.
Si bien ambos venían de campos completamente diferentes,

en conjunto, desarrollaron técnicas del para estudiar las Fuente: Brenda Buckman. (2008).
trayectorias de movimientos. Como a través de la Recuperado de http://goo.gl/lQ2btA
optimización de los mismos se realizaban cambios que
contribuían directamente a la eficiencia de la empresa y
bienestar del trabajador.
2.1.4 HENRY FAYOL

Su teoría es conocida como clásica o administrativa y se basó
en la observación de las prácticas de diferentes
organizaciones, intentando explicar a través de ella su
comportamiento frente al mercado.
La preocupación de aumentar la eficiencia de la empresa a

través de la forma y de la disposición de los órganos
componentes de la organización, es decir, los departamentos.
Sus principales aportes son definir y describir características Fuente: Assentire. (2012).
fundamentales de las organizaciones en torno al Recuperado de http://goo.gl/PzGlQy
funcionamiento generalizado:
A. Principios Administrativos
B. Actividades Organizacionales
C. Funciones Administrativas
D. Habilidades Gerenciales
10
2.1.4.1 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Fayol plantea que hay 14 principios básicos de la administración que las empresas
deberían de aplicar, con el fin de organizar y lograr un mayor índice de eficiencia. Estos
principios son transversales, ya que toda organización -sea comercial, industrial, político,
religioso, militar o filantrópico, entre otras- necesita de la administración. En cualquier
condición mientras exista la organización, estará presente la función administrativa por
desempeñar.
No se puede asociar solo a las empresas, ya que la administración es necesaria mientras

exista un conjunto de actividades por organizar.
1) División del trabajo: es importante que exista una separación y delimitación de las funciones.
Fayol pensaba que cuanto mayor fuera la especialización que tuviera un trabajador, mejor
realizaría su trabajo.
2) Autoridad/ Responsabilidad: señala que deben existir personas que sean capaces de mandar
y dirigir, siempre que esta autoridad venga asociada con la responsabilidad de tomar estas
decisiones, para ello se debe contar con una autoridad formal asignada.
3) Disciplina: toda organización para la consecución de sus objetivos debe contar con principios,
reglas y políticas. En el caso de que sean desobedecidas el trabajador debe ser sancionado.
4) Unidad en la dirección: si se tienen objetivos a lograr en común, las operaciones y tareas

deben ser dirigidas por solo una autoridad. Por ejemplo, el encargado de marketing no debe
realizar la función de RRHH.
5) Unidad de mando: para una operación o tarea particular los colaboradores deben recibir
órdenes solo de una persona para evitar confusiones o doble trabajo innecesario.
6) Subordinación del interés particular en beneficio del grupal: los intereses de la organización
prevalecen por sobre el interés particular de un trabajador.
7) Centralización: si bien la alta dirección debe conservar la responsabilidad final, se debe

entregar poder al mando medio para dirigir a sus equipos de trabajo.
8) Jerarquía: el poder debe estar dividido en base a las funciones y tareas en organigramas y
flujos de trabajo.
9) Orden: siempre se debe contar con los recursos y personal necesario en el momento que se
requiera.
10) Equidad: no debe haber abusos de poder de la alta dirección y jefaturas, se debe favorecer un
ambiente agradable de trabajo donde todos cuenten con las mismas oportunidades.
11
11) Estabilidad: se debe propiciar un ambiente tranquilo, evitando la rotación de personal que
acarrea costos tanto en la búsqueda de nuevos candidatos como en su posterior capacitación.
12) Iniciativa: se debe alentar a los colaboradores a compartir nuevas ideas sobre mejoras en
cuanto a los procesos, nuevos productos, etc.
13) Remuneración del personal: debe ser justa de acuerdo al trabajo que se realiza, lo considera
el “precio por el trabajo efectuado”.
14) Unidad del personal: se debe promover el trabajo en equipo, creando sinergias que permitan
obtener mejores resultados.
2.1.4.2 ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES

Fayol propone que en una organización existen 6 funciones básicas que interactúan entre sí como
parte de un todo.
a) Funciones técnicas: a través de las cuales se realiza producción y desarrollo de bienes y/o
servicios.
b) Funciones financieras: conseguir y administrar el capital financiero de la organización, con el

fin de obtener el mayor provecho de estos recursos.
c) Funciones comerciales: actividades a través de las cuales se logra la transacción monetaria de

los productos y/o servicios.
d) Funciones de seguridad: orientados al bienestar y satisfacción de los colaboradores (RR. HH.),

además del cuidado de los bienes de la compañía. Es importante que la seguridad se dé en
todos los niveles.
e) Funciones contables: llevar el registro y control de los sucesos económicos en la empresa,

como inventarios, ingresos, costos, resultados de la operación, entre otros.
2.1.4.3 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
a) Planificar: definir misión, visión, objetivos, confeccionar planes, presupuestos y establecer

políticas y procedimientos.
b) Organizar: distribución de los recursos con los que se cuentan y entregar responsabilidades.
c) Dirigir: guiar a través del liderazgo, la comunicación y la motivación al recurso humano hacia el
logro de los objetivos de la organización.
d) Controlar: validar que lo planificado se vaya cumpliendo, ir ajustando lo que sea necesario para
el logro de los objetivos propuestos.
12
2.1.4.4 HABILIDADES GERENCIALES
Fayol señala que si bien la responsabilidad va asociada inherentemente a un cargo de jefatura, las
competencias vinculadas dependerán de dónde se encuentren en la estructura organizacional. Por
ejemplo, una jefatura de niveles inferiores requiere más habilidades técnicas, en cambio en un
nivel superior se requiere una visión más estratégica y más amplia.
13
2.1.5 MAX WEBER
Fue un sociólogo alemán y uno de los primeros en estudiar el
comportamiento de las organizaciones desde una perspectiva
estructural, instaurando una “estructura burocrática”. Establece
que la estructura de las organizaciones les mantenerse en el
tiempo permite a pesar de los cambios. Weber entregó los
primeros conceptos de estructura organizacional, postulando
que es fundamental darle un esqueleto que le entregue
cimientos y equilibrio a una organización, era fundamental que
debiese estar “el hombre adecuado en el puesto adecuado”.
Fuente: Biografías y vidas. (s.f).
Dado lo anterior el plantea un modelo teórico en el cual las
Recuperado de: http://goo.gl/xtHTm
organizaciones deben tener definidos los siguientes aspectos:
División del trabajo: descompone el trabajo en funciones y tareas claras y definidas, para no dar
paso a la confusión.
Jerarquía de la autoridad: se divide el poder y la responsabilidad de acuerdo a la estructura

organizacional, donde algunos son supervisados y otros dirigen y motivan equipos.
Reglas, políticas y reglamentos formales: plantea que las reglas, políticas y reglamentos sean
claramente conocidos por todos los que trabajan en una organización.
Impersonalidad: no existen favoritismos, todos son tratados de la misma forma y tienen las
mismas oportunidades y opciones, así como deben seguir las mismas reglas.
Orientación a la carrera: si bien las personas trabajan por la remuneración asociada a su trabajo,
debe existir un proceso de desarrollo de carrera de cada colaborador.
Carácter formal de las comunicaciones: las reglas, decisiones y acciones administrativas deben
quedar e informarse por escrito con el fin de evitar que los colaboradores aludan al
desconocimiento como justificación.
Rutinas y Procedimientos estandarizados: definir normas técnicas asociadas a un puesto de

trabajo, para evitar que se salga de lo acordado en los procedimientos. Al definir estándares es
más fácil realizar evaluaciones objetivas de desempeño.
Competencia técnica y meritocracia: la selección, el cambio de cargo y los asensos se deben basar
en criterios de evaluación y clasificación objetivos. El proceso formal de selección del nuevo
personal debe permitir contar con el personal idóneo para cada cargo y no escoger en base a
méritos particulares y arbitrarios.
14
2.2 TEORÍAS ORIENTADAS A LAS PERSONAS
Fundamentándose en la teoría clásica existen ciertos autores que han introducido nuevos
conceptos, basándose en la persona y las relaciones humanas como eje central de la
administración, de ahí que sea posible identificar las siguientes teorías:
2.2.1 MARY PARKER FOLLET

Desde su perspectiva como filosofa social implantó nuevos
conceptos humanísticos, entre los más importantes están
(Graham, P. , 1995):
 Las empresas deben basarse en una ética de grupo y los

administradores de la organización deben enfocar sus
esfuerzos en potenciar las buenas relaciones
interpersonales entre colaboradores.
 Todos los colaboradores debe considerarse “socios” de

la organización. Si bien existían asignaciones formales
de responsabilidad muchas veces debía dejarse que la
persona más capacitada y competente liderara, aunque
no contara formalmente con el cargo de “jefe”. Fuente: Wikipedia. (s. f.).
Recuperado de:
http://goo.gl/kyDO6I
Vídeo
“Mary Parker Follet, precursora de la psicología industrial”.
El siguiente vídeo entrega más detalles sobre la vida de Mary Parker Follet, sus
teorías y aportes en la administración.
https://goo.gl/Ls4LVz
15
2.2.2 OLIVER SHELDON
En su obra Filosofía de la administración (1923) introduce el
término de responsabilidad social de las organizaciones,
señalando que deben estar en equilibrio con el entorno donde
desarrollan sus operaciones. Señala que deben prestar un
servicio a la sociedad.
Indica también que los colaboradores de una organización

Fuente: Sheldon Memorial Trust. (s.f.). Recuperado
merecen respeto y deben ser tratados con equidad por la alta
de: https://goo.gl/xigwtz dirección.
2.2.3 ELTON MAYO Y F. J. ROETHLISBERGER

Ambos señalaron que la productividad estaba relacionada
directamente con factores sociales como las relaciones
personales satisfactorias entre equipos, la equidad, la
moral, etc.
Indicaron además que la nueva administración debía estar

enfocada a comprender la conducta humana, mejorando
los resultados de la organización a través de destrezas
interpersonales como la comunicación, el trabajo en
Fuente:
Recuperado de la Biblioteca Baker equipo y la motivación (Chiavenato, 2001).
Colecciones Históricas / HBS de:
http://goo.cl/praJS
Es importante entender que a medida que pasa el tiempo las teorías no son excluyentes, sino que
se van complementando. Aunque se deben tener principios administrativos como propone Fayol,
también se requieren personas capacitadas como propone Taylor.
Contar con un sistema de control administrativo, como el diagrama de Gantt (o carta Gantt) que
hasta hoy es utilizado por las empresas para organizar el trabajo en relación a las tareas a realizar
y los plazos que se deben cumplir, fue un aporte importante.
Por otro lado, el matrimonio Gilbreth, ya que su trabajo permitió desarrollar teorías sobre la
importancia del recurso humano en la eficiencia de las organizaciones a través de la motivación.
Ninguna teoría es excluyente. Es justamente el conjunto de observaciones, sus análisis, diferentes

investigaciones lo que ha permitido administrar, como hoy se hace, cada uno aportando desde su
disciplina.
16
2.3 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
Esta teoría es importante, ya que facilita el entendimiento de las organizaciones y empresas como
sistemas abiertos, que se relacionan con el medio en donde se desenvuelven.
Para Idalberto Chiavenato (2001, p. 382) un sistema es:
Un conjunto de elementos (de partes u órganos componentes), esto es, los subsistemas.
Los elementos se interrelacionan de manera dinámica (interacción e interdependencia) y forman

una red de comunicaciones y relaciones, en función de dependencia recíproca entre ellos.
Desarrollar una actividad o función (que es una operación, actividad o proceso del sistema).
Para lograr uno o más objetivos o propósitos (que constituyen la finalidad para la que fue creado
el sistema).
Los orígenes de la teoría general de sistemas (TGS) surgen con los trabajos del biólogo austríaco
Ludwig Von Bertalanffy, que no intenta dar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y
formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS (Bertalanffy, 1993) son:
Dicha teoría de
sistemas puede ser Al desarrollar principios
Existe una
Esa integración una manera más unificadores de manera Esto puede
nítida
parece amplia de estudiar vertical los universos generar una
tendencia hacia
orientarse los campos no particulares de las diversas integración
la integración
rumbo a una físicos del ciencias involucradas, muy necesaria
de las diversas
teoría de conocimiento posibilitan entender el en la educación
ciencias no
sistemas. científico, objetivo de la unidad de la científica.
sociales.
especialmente, en ciencia.
las ciencias.
17
La Teoría General de Sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas
significativamente en sus elementos separados. La comprensión de los sistemas solo se presenta,
cuando se estudian en forma global, como un todo, involucrando todas las interdependencias de
sus subsistemas (enfoque sistémico).
La Teoría General de Sistemas se fundamenta en tres premisas básicas (Chiavenato, 2006, p. 410):
LAS FUNCIONES DE UN
LOS SISTEMAS EXISTEN LOS SISTEMAS SON
SISTEMA DEPENDEN DE
DENTRO DE SISTEMAS ABIERTOS
SU ESTRUCTURA
• La empresa está • La empresa pertenece • Dependiendo del
compuesta por a un mercado y en él objetivo de la
departamentos y ellos interactúa con otras organización, se
por áreas. empresas, como sus necesitará definir una
competidores, estrutura que permita
proveedores, socio cumplirlo.
estratégicos.
2.3.1 SISTEMAS
Existen varias connotaciones para sistemas, ya sea un conjunto de elementos interdependientes
que interactúan entre sí, un grupo de unidades que interactúan entre sí y que el resultado es
mayor que el que podrías obtener, si realizaran el trabajo por separado. Un ejemplo común del
sistema anterior es el cuerpo humano; ya que se necesita que todos los órganos en su conjunto
funcionen de manera coordinada. Cualquier conjunto de partes unidas entre sí puede ser
considerados un sistema.
18
2.3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
Las características dadas a continuación son de gran importancia para la Teoría General de
Sistemas (Chiavenato, 2004, p. 411):
• Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las

unidades, elementos y relaciones definen una distribución que trata
siempre de alcanzar un objetivo o propósito.
Propósito u
objetivo
La definición de un sistema depende del enfoque de la persona que pretenda analizarlo. Una
organización, por ejemplo, podrá ser entendida como un sistema o subsistema, o más aún, un
suprasistema.
Un departamento puede ser visualizado como un sistema, compuesto de varios subsistemas

(secciones o sectores) e integrado en un supersistema (la empresa). También puede ser
visualizado como un subsistema compuesto por otros subsistemas (secciones o sectores),
perteneciente a un sistema (la empresa) que está integrado en un supersistema (el mercado o la
comunidad). Todo depende de la forma como se enfoque.
El sistema total es el representado por todos los componentes y relaciones necesarias para la
realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. El objetivo del sistema total
define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones, mientras
que sus restricciones son las limitaciones introducidas en su operación que definen los límites
(fronteras) y posibilitan explicar las condiciones bajo las cuales debe operar. El término sistema es
generalmente empleado en el sentido de sistema total.
2.3.3 TIPOS DE SISTEMAS

Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de
acuerdo a ciertas características básicas.
19
Fuente: Nodolab. (s. f.). Recuperado de https://goo.gl/EGTROP
Según Pablo Illanes (2003) en cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o
abstractos:
Sistema físico o concreto Sistema abstracto

Es aquel que está compuesto por equipos, Es aquel que está compuesto por
maquinaria y objetos y cosas reales. Puede conceptos, planes, hipótesis e ideas. Los
ser descrito en términos cuantitativos de símbolos representan atributos y objetos
desempeño. que muchas veces solo existen en el
pensamiento de las personas.
En ciertos casos el sistema físico (hardware) opera en consonancia con el sistema abstracto
(software). Por ejemplo, una escuela con sus salones de clases, sillas y mesas, pizarras e
iluminación (sistema físico) para desarrollar un programa de educación (sistema abstracto); o un
20
centro de procesamiento de datos, en el que el equipo y los circuitos procesan programas de
instrucciones al computador.
En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos (Chiavenato, 2006, p. 412):
Sistemas cerrados
Son los que no presentan intercambios con el medio
ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier
influencia del entorno. No reciben ninguna influencia del
ambiente ni tampoco lo influencian. No reciben ningún
recurso externo y nada producen en la acepción exacta del
término.
El concepto también es utilizado para los sistemas
completamente estructurados, donde los elementos y las
relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida
produciendo una salida invariable. Son los llamados sistemas
mecánicos, como las máquinas.
Sistemas abiertos
Son los que presentan relaciones de intercambio con el entorno, a
través de entradas y salidas. Se trata de materia y energía
regularmente con el medio ambiente. Mantienen un juego
recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su
estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del
sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa.
La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y
autoorganización.
La conclusión es que existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en
dirección a un estado de máximo desorden. Sin embargo, un sistema abierto mantiene un
continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y una sustentación de los componentes,
obtenido a través de un estado de permanente compensación (equilibrio). Los sistemas abiertos,
por lo tanto, evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de
creciente orden y organización (entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los
sistemas abiertos restauran su propia energía y paran pérdidas en su propia organización.
21
Documento de interés
La TGS suele ser un poco abstracta para su comprensión. En este documento

se profundiza cómo surgió la Teoría, además de sus implicancias en la
Administración y otras ciencias.
https://goo.gl/MM9hJL
22
COMENTARIO FINAL
La evolución de la administración y el proceso administrativo han tenido a lo largo de los años,

pasando por teorías más bien higiénicas, orientadas a la división de las tareas y la estructura,
siguiendo con otras más cercanas a la actualidad, donde se incorpora a la persona como eje
central.
Para finalizar, se expuso la teoría general de sistemas, que permite comprender a la empresa
como un sistema abierto que se relaciona con su entorno, tanto externo como interno y cómo esa
relación influye en su ejercicio.
23
REFERENCIAS
Amaru, M. A. (2009). Fundamentos de administración: teoría y proceso administrativo. 1ª edición.
México, D. F.: Pearson Educación.
Chiavenato, I. (2001). Administración, proceso administrativo, teoría, proceso, práctica. 3ª edición.
Bogotá: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general de la administración, 7ª edición,
George, R. T. (1988). Principios de la administración. 4ª edición. México: Editorial CECSA.
Graham, P. (1995). Mary Parker Follet: precursora de la administración, 1ª edición, México:

McGraw-Hill
Hicks, H. y Gullet, R. (1976). The management of organization. 3ª edición. Nueva York: McGraw-
Hill.
Illanes, P. (2003). El sistema empresa: Un enfoque integral de la administración. 7ª edición,

Santiago: Ed. Manepa.
Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2008). Administración. Una perspectiva global y

empresarial. 13ª edición. México: McGraw-Hill.
Robbins, S. (2005). Administración. 7ª edición. México, D. F.: Pearson Educación.
Sheldon, Oliver (1966). The Philosophy of management, 2ª Edición, New York: Pitman Publishing
Corp.
IACC (2017).Teorías de la administración. Fundamentos de la Administración. capítulo 2.
24
Empresa
3
CAPÍTULO
Ver índice
ÍNDICE
EMPRESA, ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO ............................................................................ 4

APRENDIZAJES ESPERADOS ......................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 4
1. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y SUS ACTIVIDADES ................................................... 5
1.1 ÁREA DE PRODUCCIÓN/OPERACIONES ............................................................................ 6
1.2 ÁREA DE FINANZAS ........................................................................................................... 8
1.3 ÁREA DE MARKETING ....................................................................................................... 9
1.4 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................................... 11
1.5 ÁREA DE ADMINISTRACIÓN ............................................................................................ 13
1.6 ÁREA DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ................................................................ 13
2. DECISIONES EN LA EMPRESA................................................................................................. 14
3. ROL DE LA EMPRESA EN SOCIEDAD....................................................................................... 16
3.1 ALGUNAS DEFINICIONES DE RSE .................................................................................... 16
3.2 DIMENSIÓN INTERNA ..................................................................................................... 17
3.3 DIMENSIÓN EXTERNA..................................................................................................... 18
3.4 RSE EN LA ACTUALIDAD .................................................................................................. 18
COMENTARIO FINAL .................................................................................................................. 20
REFERENCIAS ............................................................................................................................. 21
3
EMPRESA, ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO
• Identificar características y actividades de las áreas funcionales de empresas u
organizaciones.
• Reconocer la importancia de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) para empresas y
organizaciones.
INTRODUCCIÓN
“Las empresas pobres se desentienden de sus competidores; las empresas del montón copian a sus
competidores; las empresas ganadoras marcan el camino a sus competidores”.
(Philip Kotler, 2005).
Este capítulo se analizarán los tipos de empresas que existen, el entorno donde se desenvuelven y
los factores que las afectan. Además se revisarán los conceptos de responsabilidad
social empresarial (RSE).
Lo imprescindible para los negocios del siglo XXI es trabajar en esa orientación.
Empresa
La empresa en
Concepto Característica Objetivos Recursos Áreas Decisiones
la sociedad
4
1. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y SUS ACTIVIDADES
Para lograr los objetivos de una empresa es necesario que cuente con recursos de diferentes tipos,
y varios especialistas, que tengan conocimientos de cómo utilizar los diferentes recursos. Ambos
se organizan en diferentes áreas dentro una organización, como se estructura y se repartan las
actividades dependerá de las decisiones que cada empresa tome.
Área funcional Algunas actividades que realizan

• Compras a proveedores.
• Gestión de bodegas.
• Fabricación.
Producción
• Envasado.
• Distribución.
• Presupuestos.
• Balances y flujos de caja.
• Contabilidad.
Finanzas • Tesorería.
• Administración de recursos.
• Definir productos.
• Definir precio.
Marketing • Definir lugar de venta (plaza).
• Definir publicidad.
• Reclutamiento.
• Selección.
Recursos humanos • Formación.
• Remuneración y compensaciones.
• Compras de insumos para desarrollar las actividades (cuadernos,

lápices, carpetas, etc.).
Área administración • Limpieza y coordinación del aseo de las oficinas.
• Pago de proveedores, cuentas básicas, etc.
• Instalación de softwares necesarios para el trabajo dentro de la

organización.
Área TI
• Soporte en caso de presentarse alguna falla.
A continuación se detallará cada área y sus funciones, de acuerdo a la experiencia y a la realidad

que opera en estas unidades económicas. Es importante considerar que los recursos, las
actividades, la cantidad de trabajadores, las áreas entre las organizaciones.
5
1.1 ÁREA DE PRODUCCIÓN/OPERACIONES
Es el área que tiene como función transformar recursos (materia prima, energía, mano de
obra, información, capital) en productos finales para ser comercializados.
Es la encargada de formular y proponer los medios más adecuados para la elaboración de los
productos al coordinar la logística de: RR. HH., equipos, instalaciones e infraestructura.
En la actualidad ya no se habla exclusivamente de área de producción. Si la empresa es de

servicios se habla de área de operaciones, que es una denominación que permite incluir
organizaciones que fabrican bienes tangibles o servicios.
Para comprender en más detalle el funcionamiento de esta área es necesario dividirla en las
diferentes funciones:
• Definir diseño del producto.

Ingeniería de • Realizar pruebas de ingeniería.
producto • Asistir y apoyar a marketing en cuanto a detalles del
producto.
6
• Diseño de la instalación de la fábrica o planta.
Ingeniería de la • Mantenimiento de maquinarias y equipos utilizados.
planta • Velar por la seguridad y la correcta implementación de
medidas preventivas.
• Distribución que debe tener la planta para maximizar su

Ingeniería rendimiento.
industrial • Estudios y análisis de métodos de trabajo más efectivos y
eficaces.
• Realizar la programación y los planes de trabajo (sistema de

Planificación y turnos u horarios más productivos, entre otros).
control de la • Definición de estándares del trabajo a realizar.
producción • Reportes de control e informes de seguimiento de los niveles
de producción.
• Flujos de aprovisionamiento.
• Contacto y relación con proveedores.
Abastecimiento • Compras tanto nacionales como internacionales.
• Bodega y control de inventarios con los que se cuentan.
7
Fabricación • Producción del bien o servicio que fabrica la empresa.
• Definir los criterios y normas a seguir (fijar estándares de

calidad de los productos).
• Realización de pruebas para validar la calidad.
Control de • Llevar un registro de las evaluaciones realizadas y sus
calidad resultados.
• Analizar posibles mejoras, evitando mermas por baja calidad de
los productos.
1.2 ÁREA DE FINANZAS

Es el área de encargada de la obtención de recursos económicos como de su distribución en la
empresa para que se puedan realizar los planes propuestos y lograr los objetivos estratégicos
acordados. Es decir, debe definir el tema de la inversión y del financiamiento de la organización.
Dentro de sus funciones se puede encontrar:
• Obtención de los recursos necesarios para disponer de capital

de trabajo.
• Planificación financiera.
Financiamiento • Establecer relaciones con los entes involucrados (bancos,
financieras, empresas de cobranza).
• Hacer funciones de tesorería.
• Definir nuevas inversiones.
8
• Realización de la contabilidad general.
• Análisis y registro de costos.
Control (a • Confección de balances, estados de resultados y flujos de caja
través de la para procesos de auditoría interna.
• Créditos, cobranzas y pago a proveedores.
contraloría) • Relación con entes gubernamentales para tema impositivo.
Realizar un control financiero eficiente es clave al lograr los objetivos

organizacionales. En el presente documento se revisará el origen del control
financiero, como también algunos tips para poder aplicarlos en la gestión
empresarial.
https://goo.gl/fGGnaQ
1.3 ÁREA DE MARKETING

La finalidad principal del área de marketing es la de comercializar de manera exitosa los productos
que la empresa produce.
Para ello debe realizar análisis y estudios para determinar qué es lo que el cliente quiere,
asegurando que su necesidad sea satisfecha en el momento y lugar oportuno, a un precio que el
cliente esté dispuesto a pagar.
Sus funciones más importantes son:
A través de diferentes medios y fuentes de información (encuestas,

entrevistas, focus groups, etc.) se busca determinar las
Estudios de preferencias de compra del mercado objetivo de la empresa. Se
mercado trabaja directamente con el área de operaciones, pues cualquier
cambio en los gustos o preferencias de los clientes generarán un
impacto considerable en la planificación del área de operaciones.
9
Publicidad y Se busca dar a conocer al cliente los atributos que tiene el producto
promoción comercializado y así lograr incrementar las ventas.
Coordinar la venta directa y cultivar las relaciones con los canales

de distribución que se tengan. Se considera como la función más
importante, pues permite a la empresa recibir ingresos. El apoyo
Ventas
del área financiera en la determinación del precio y el nivel de
ventas que se deben tener son muy importantes para que la
organización sea realmente rentable.
Se busca la retroalimentación del cliente en su satisfacción después

de adquirido el producto. El área de servicio al cliente y de soporte
Posventa son responsables de que el cliente llame o se contacte y puede
manifestar su opinión del producto.
El estudio de mercado es una de las funciones más importantes realizadas por el

área de Marketing, ya que permite definir las preferencias de compra del
mercado meta y así orientar el producto o servicio a satisfacer dicha necesidad.
Revisa este enlace
10
1.4 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Primero se debe tener claro que las funciones del área de recursos humanos han ido
variando desde un punto de vista más bien higiénico (se le llamaba área de personal) hacia
un enfoque más profundo, con una preocupación real en el colaborador como un factor
determinante en el éxito de una empresa.
Como segundo punto se puede apreciar que no todas las empresas tienen la misma estructura de
área, varían según el tamaño que tengan y a lo que se dediquen. Por ejemplo, en algunas todo el
proceso de selección de personal está externalizado, como las consultoras especialistas en
recursos humanos.
Algunas de las funciones del área de RR. HH. son:
• Confección de contratos y validación de documentos.

Administración • Gestión de la nómina de colaboradores.
de personal • Gestión de licencias, permisos, vacaciones, horas extras.
• Control de ausencias.
11
• Reclutamiento: buscar el o los candidatos idóneos a través de
portales de trabajo, agencias, redes sociales, etc.
Empleo • Selección: proceso donde los candidatos preseleccionados
pasan por una serie de entrevistas y evaluaciones psicológicas
para determinar si se ajustan al perfil que se anda buscando.
• Formación: se capacita a la persona de acuerdo a la medición de
brechas por medio de la detección de necesidades de
capacitación.
• Tramitación de la contratación.
• Tramitación del cambio de cargo y despido.
• Acuerdos y convenios con instituciones como cajas de

compensación o red de salud, entre otros.
Beneficios y
compensaciones • Definir política de incentivos y compensaciones salariales.
• Análisis de rentas del mercado, en empresas del mismo rubro.
• Salas cunas, becas, préstamos y seguros complementarios.
• Coordinación y ejecución de planes de formación.

• Desarrollo de carrera.
Desarrollo • Planes de retención.
• Proceso evaluación competencias laborales.
• Comunicación interna.
• Proceso de negociación colectiva con los sindicatos.

Relaciones • Coordinar procesos de elecciones.
laborales • Prevención de riesgos laborales.
12
1.5 ÁREA DE ADMINISTRACIÓN
Es el área donde se coordinan las actividades que dan soporte a las actividades principales de la
empresa. Está orientada a solucionar asuntos más “domésticos”, pero imprescindibles para el
buen funcionamiento del negocio.
• Pago a proveedores.
• Compras para insumos de oficinas, muebles y otros.
Funciones
• Pago de servicios básicos.
• Coordinación del personal de aseo y guardias de seguridad.
1.6 ÁREA DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

El área de tecnología de la información (TI) tiene a cargo los sistemas operativos con los que
trabajan los colaboradores. Brinda soporte a todos los usuarios de los sistemas con la finalidad de
garantizar la continuidad de su funcionamiento.
Algunas de sus labores son:
• Administración de sistemas y soporte centralizados.

• Mantenimiento de los equipos, detección y resolución de
Funciones
problemas asociados.
• Generación y gestión de cuentas de usuario y asignación de
programas y recursos a las mismas.
• Conservación de la seguridad de los sistemas y de la privacidad
de los datos de usuario.
• Instalación y actualización de utilidades de softwares.
• Copias y respaldos de la información que sea necesaria.
• Atención a usuarios (consultas, preguntas frecuentes,
información general, resolución de problemas, asesoramiento,
etc.).
13
2. DECISIONES EN LA EMPRESA
Basándose en lo señalado por Chiavenato (2001), dirigir una empresa no es tarea fácil. Significa
tomar decisiones en todos los ámbitos y áreas de la organización, muchas veces complicadas ante
escenarios cambiantes que afectarán a corto y/o largo plazo a la organización.
Existen dos formas de dirigir una empresa:
• De manera centralizada: generalmente se ve en empresas de tamaño pequeño, donde es la

alta gerencia la que toma todas las decisiones.
• De manera descentralizada: acá la responsabilidad y la toma de decisiones se delega a las

diferentes áreas y unidades, basándose en la estructura que tenga la organización. Con ello se
evitan tiempos muertos por la demora en la validación de la alta gerencia a temas de menor
transcendencia.
Señala además que existen tres niveles en cuanto a la toma de decisiones y dirección de la
empresa, cada uno para decisiones de distinto orden, importancia e implicancia para el resto de la
organización:
Nivel ¿Quién? Adopción de decisiones

Gerente general, de marketing,
Directivo de ventas, etc. Incluso puede Decisiones estratégicas.
ser el directorio de la empresa.
Jefe zonal, jefe de capacitación,
Ejecutivo Decisiones tácticas.
jefe de administración, etc.
Vendedor, operario, jornalero,

Operativo Decisiones operativas.
etc.
Vídeo
El siguiente vídeo presenta algunos de los aspectos a considerar a la hora de

tomar decisiones en la empresa.
https://goo.gl/icpgjK
14
1 Nivel directivo
Las decisiones que se toman en este nivel afectan a toda la organización y a

largo plazo, en su mayoría es responsabilidad del directorio, el gerente general,
la plana mayor de gerentes.
Dentro de las decisiones que se pueden encontrar en este nivel están:
• Compras de nuevas empresas.

• Cambio de rubro.
• Nuevos productos.
• Acuerdo con otras empresas.
• Salida a nuevos mercados tanto nacionales como internacionales.
2 Nivel ejecutivo
Son tomadas por la plana media de la organización. Generalmente se trata de

decisiones de carácter técnico asociadas al cumplimiento de la planificación
para alcanzar los objetivos establecidos.
Dentro de este nivel se pueden encontrar decisiones como,:
• Plan de formación para el área de ventas.

• Comisiones a pagar.
• Selección de personal.
3 Nivel operativo
Se relacionan con tareas más sencillas del día a día asociadas al desempeño de
funciones de la planta más baja de la empresa.
Por ejemplo están:
• Gestión de cobros pendientes.

• Tramitación de algún permiso.
• Visitas a clientes por parte de un ejecutivo comercial.
15
3. ROL DE LA EMPRESA EN SOCIEDAD
Si bien en un principio la RSE estuvo enfocada más
en la responsabilidad de la empresa en cuanto a
una justa repartición de utilidades o donaciones.
Actualmente se ha ampliado el espectro que
cubre, relacionándolo también con tomar acciones
durante los procesos productivos, siendo
responsable no solo de sus trabajadores si no de
minimizar a largo plazo los efectos que su gestión
pueden causar en la sociedad.
3.1 ALGUNAS DEFINICIONES DE RSE

"La responsabilidad social es la responsabilidad de
En el último tiempo, la responsabilidad social
empresarial (RSE) ha cobrado fuerza como un
una organización por los impactos de sus
factor importante y que influye en la
percepción que tiene la sociedad y los clientes
sobre una determinada empresa.
decisiones y actividades en la sociedad y en el
medio ambiente, a través de una conducta
transparente y ética que:
• Contribuya con el desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la
sociedad.
• Tome en cuenta las expectativas de las partes interesadas (stakeholders).
• Cumpla con las leyes y sea compatible con las normas internacionales de conducta.
• Sea integrada en la totalidad de la organización y puesta en práctica en todas sus
relaciones."
(Norma ISO 26000, 2010)
"La comisión presenta una nueva definición de la RSE, a saber, «la responsabilidad de las
empresas por su impacto en la sociedad». El respeto de la legislación aplicable y de los
convenios colectivos entre los interlocutores sociales es un requisito previo al
16
cumplimiento de dicha responsabilidad. Para asumir plenamente su responsabilidad social
las empresas deben aplicar, en estrecha colaboración con las partes interesadas, un
proceso destinado a integrar las preocupaciones sociales, medioambientales y éticas, el
respeto de los derechos humanos y las preocupaciones de los consumidores en sus
operaciones empresariales y su estrategia básica, a fin de: maximizar la creación de valor
compartido para sus propietarios/accionistas y para las demás partes interesadas y la
sociedad en sentido amplio; identificar, prevenir y atenuar sus posibles consecuencias
adversas”.
(Comisión Europea, 2011).
El trabajo actual de los expertos ha estado enfocado en unificar criterios. Muchas empresas
adoptan la definición de RSE que más les acomoda, sus mediciones e indicadores no tienen como
compararse con el resto de la industria y del mercado en general.
La RSE puede abarcar dos dimensiones, la interna orientada a sus trabajadores y la externa
enfocada en el medio ambiente, la comunidad y la sociedad.
3.2 DIMENSIÓN INTERNA

En la dimensión interna la empresa se aboca a los colaboradores, se establecen las relaciones
laborales y prácticas gerenciales. No solo se relaciona con las obligaciones legales de la empresa,
sino con un aporte adicional, favoreciendo el desarrollo profesional y personalmente a sus
trabajadores, ayudando a mejorar las condiciones físicas y contractuales de la empresa.
Dentro del área interna de la empresa se pueden generar políticas de remuneraciones, beneficios
y carrera, que vayan en pro de los colaboradores de la empresa.
“La empresa cuenta de forma

explícita con un “código” de prácticas
profesionales o carta de servicios para
garantizar la honradez y calidad en
todos los contratos, acuerdos y
“La empresa se preocupa por los publicidad con la clientela. Este
aspectos relacionados con la documento es conocido por todas las
igualdad de género por medio de personas, está difundido a todos los
un plan de igualdad de clientes y se encuentra integrado en
oportunidades entre hombres y el proceso “gestión de la clientes”.
mujeres que comprende la
formación, el lenguaje, y las
políticas de contratación y
promoción interna”.
17
3.3 DIMENSIÓN EXTERNA
La dimensión externa se relaciona con los códigos éticos de la empresa en cómo es su relación de
respeto con el medio ambiente, en el compromiso y las acciones de ayuda al desarrollo económico
y social de la comunidad.
Adicionalmente las propuestas de RSE se pueden ver reflejadas en las prácticas comerciales
responsables con sus clientes, inversionistas, proveedores, contratistas, distribuidores, la sociedad
y el Estado. Cada acción de RSE de las empresas debe considerar una compensación, por el uso de
los recursos naturales y su impacto al medio ambiente.
“La empresa tiene definido un sistema

en virtud del cual se identifican las
entidades con las que se va a colaborar
y los proyectos sociales en los que se va
a trabajar. Asimismo la empresa cuenta
con un sistema de apoyo a proyectos
“La empresa, como práctica sociales por el que incentiva y apoya a
habitual, realiza la contratación los trabajadores que deciden colaborar
de proveedores/as locales. con diferentes programas sociales a
Tiene establecido un sistema través de la liberación de un número
donde se integra a los/las determinado de horas, financiación,
proveedores/as locales y otros flexibilidad horaria, etc.”.
agentes económicos, al objeto
de participar en proyectos que
impulsen el entorno local”.
Cabe señalar que ambas dimensiones se pueden utilizar en conjunto dentro de una empresa u
organización, volviéndola más amigable interna y externamente.
3.4 RSE EN LA ACTUALIDAD

Actualmente lo que las empresas deben buscar es el trabajo hacia una agenda de actividades
dirigidas a la RSE, más que perseguir resultados con indicadores que muchas veces no significan
nada por no estar orientados al negocio o porque no son fáciles de aplicar ni medir.
Ya sea por razones políticas, legales, económicas o morales las empresas en los últimos cinco años
han estado desarrollando múltiples actividades que pueden considerarse RSE. Están invirtiendo
cada vez una mayor cantidad de recursos en ella, incluso la han incorporado en sus objetivos
estratégicos a largo plazo.
18
Actualmente la sociedad está exigiendo a las empresas cumplir con las leyes, cuidar a sus
colaboradores y su entorno específico, desarrollar sus actividades en un ambiente de ética
empresarial cuidando el medio ambiente, orientando el desempeño laboral hacia la ética y RSE.
En Chile hay diversas empresas que se han unido con éxito a implementar dentro de sus políticas,
prácticas socialmente responsables, llegando a formar redes entre empresas que cumplen con los
valores asociados a las prácticas de RSE.
Enlace de interés
En el siguiente sitio web se presentan 10 casos de éxito en la implementación

de la RSE en empresas
https://goo.gl/jcE7Cr
Este documento hace un análisis sobre utilizar la RSE como una estrategia de
negocios para la empresa.
http://goo.cl/1QX7S
19
COMENTARIO FINAL
Muchas veces se entra a trabajar a una determinada área en una organización y se tienen claras
las tareas que se realizan, se desconoce qué es lo que se está haciendo en las otras áreas, cómo su
trabajo aporta a la consecución de los objetivos y cómo la interrelación entre todas ellas permite
formar sinergias y obtener mejores resultados.
Conocer lo que realizan las otras áreas de una empresa permite tener una visión global de la
gestión de la empresa como del mercado en el que se desempeña, así como identificar si recién se
está por ingresar al mundo laboral, en qué área se quiere trabajar.
20
REFERENCIAS
Cabanelas, J. (1997). Dirección de empresas: Bases de un entorno abierto y dinámico, 1 ª edición.

Madrid: Ediciones Pirámide.
Chiavenato, I. (1993) Iniciación a la Organización y Técnica Comercial, 1 ª edición, México:

McGraw-Hill
Chiavenato, I. (2001), Proceso administrativo: Teoría, proceso y práctica, 3ª edición. Bogotá:

Makron Books do Brasil Editora Ltda.
Koontz, H. y Weirich H. (2008). Administración, una perspectiva global y empresarial. 11ª edición.
México: Editorial Pearson.
Mintzberg, H. (1997), El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. 1ª edición. México:

Prentice Hall Hispanoamérica S.A.
Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. 1 ª
edición. New York: Free Press.
Terry, G. R. (1988). Principios de la administración. 4ª edición. México: Editorial CECSA.
IACC (2017. Empresas, organizaciones y su entorno. Fundamentos de la Administración. capítulo 3.
21
Fundamentos
ESCUELA DEde la Administración
PROCESOS INDUSTRIALES
La empresa y su entorno 4
CAPÍTULO
Ver índice
ÍNDICE
EMPRESAS, ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO .................................................................................. 4

APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 4
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. LA EMPRESA, ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO ............................................................................... 5
1.1 TIPOS DE ENTORNO Y SUS VARIABLES ...................................................................................... 6
1.1.1 ENTORNO GENERAL ........................................................................................................... 7
1.1.2 ENTORNO ESPECÍFICO ........................................................................................................ 8
1.2 MODELOS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO ................................................................................... 9
1.2.1 MODELO DE ANÁLISIS DEL ENTORNO FODA ...................................................................... 9
1.2.2 MODELO DE ANÁLISIS DEL ENTORNO 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER......................... 13
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 18
3
EMPRESAS, ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO
 Distinguir tipos de entorno y sus variables en la gestión administrativa de empresas u
organizaciones.
 Aplicar modelos de análisis del entorno que afectan a las empresas u organizaciones.
INTRODUCCIÓN
“Las empresas pobres se desentienden de sus competidores; las empresas del montón copian a sus
competidores; las empresas ganadoras marcan el camino a sus competidores”.
(Philip Kotler, 2005)
Vídeo: https://goo.gl/xp7HHf
Este capítulo se analizará el entorno donde se desenvuelven las empresas y los factores que
las afectan. Para finalizar con herramientas que permiten conocer el entorno de las empresas,
tanto interno como externo.
4
1. LA EMPRESA, ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO
Como se ha planteado, la empresa funciona como un sistema abierto. Por lo cual se ve afectada no
solo por variables internas, sino por externas como el entorno donde se desenvuelve.
Es indispensable para una empresa que pretende mantenerse en el tiempo adaptarse y ser capaz
de predecir los cambios en su entorno no solo en el inmediato (de la industria donde desarrolla su
quehacer), sino también en el entorno macroeconómico del país y de la economía mundial. Por
ejemplo, si una empresa exporta frutas exóticas desde Chile se debe realizar un análisis de la
economía nacional. También hay que revisar la normativa para la importación de frutas hacia la
Unión Europea, cómo están las relaciones internacionales con esta comunidad, la estabilidad
económica, los proveedores con los que se trabajará, etc.
Una definición simple y con base a la experiencia de entorno es: “todo lo que esta fuera de los
límites del empresa”.
Otra un poco más compleja, generada por Mintzberg (1993) señala que el entorno se puede
considerar como “todo aquello ajeno a la empresa como organización. El entorno se refiere a
todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la
estrategia empresarial y que la misma no puede controlar”.
El análisis geográfico como una herramienta que permita hacer frente a los
constantes cambios del entorno. En este artículo se analiza su influencia para el
desarrollo de estrategias que permitan minimizar los efectos del entorno en los
resultados de las empresas:
https://goo.gl/3V8wK3
5
1.1 TIPOS DE ENTORNO Y SUS VARIABLES
Según Cabanelas (1997, p. 96) se tienen dos tipos de entorno:
Entorno
General Entorno
Específico
 Entorno general: está compuesto por los elementos que afectan a la totalidad de las
empresas de un sistema económico determinado. Contiene todo el ambiente externo en
que se ubica la industria de una empresa. Cada factor tiene el potencial para afectar al
ambiente competitivo y sobre todo al de la industria en que opera la empresa, aunque
dependiendo en la industria donde opere la empresa algunos factores serán más
relevantes que otros y podrán afectar de una forma más directa.
 Entorno específico: está compuesto por todos los elementos que afectan de forma directa
el quehacer de una empresa en su búsqueda de cumplir con los objetivos y la planificación
esperados, es el único donde la empresa tiene incidencia.
Se revisará en más detalle cada uno de ellos y los elementos que los conforman.
6
Sociocultural
Ecológico Políticos
s Producto Competidores
específico
Entorno
Entorno
general
Cliente Proveedor
s es
Tecnológico Jurídicos
s
Macroeconómicos
Fuente: Imagen basada en https://goo.gl/8Cb7yl
1.1.1 ENTORNO GENERAL

Basándose en lo señalado por Cabanelas (1997), se pueden señalar los siguientes ejemplos de
factores del entorno general:
1 Macroeconómicos
 Política económica que existe, determinada por el Estado.

 Sistema económico.
 Relaciones comerciales con otros países.
 Tasas de interés.
 Inflación existente.
 Nivel de empleo.
7
2 Tecnológicos
 Nivel tecnológico del país en cuanto a producción o información, entre

otros.
 Gasto en I+D (innovación y desarrollo).
 Tasas de informatización del país.
3 Ecológicos
 Cultura de reciclaje.
 RSE (responsabilidad social empresarial).
4 Socioculturales
 Pautas culturales y sistemas de valores existentes.

 Distribución de la población.
 Nivel educativo.
 Clases sociales.
 Estilos de vida.
5 Políticas-legales
 Legislación vigente.
 Sistema de Gobierno.
 Sindicatos.
1.1.2 ENTORNO ESPECÍFICO

Ejemplos de factores del entorno específico:
8
1 Productos
 Precios de mercado.
 Desarrollo nuevos productos.
 Niveles de venta.
 Proceso de comercialización.
2 Competidores
 Número de competidores.
 Barreras de entrada al mercado.
3 Clientes
 Comportamiento de los clientes.

 Poder adquisitivo.
 Nuevos mercados.
4 Proveedores
 Precios materias primas.

 Distribución.
1.2 MODELOS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO

Existen herramientas que permiten analizar de distinta manera el entorno interno y externo de las
empresas u organizaciones, de los cuales se pueden mencionar:
1.2.1 MODELO DE ANÁLISIS DEL ENTORNO FODA

El análisis FODA es una herramienta muy utilizada en las organizaciones para dar inicio a la
planificación estratégica. Esta herramienta permite saber cuál es la situación de la empresa sea en
un contexto interno o externo, a través de la identificación de sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
9
En él se deben considerar los factores económicos, políticos, sociales, culturales así como las
condiciones internas de la empresa.
Fortalezas Oportunidades
Análisis
Análisis Análisis
FODA
Interno Externo
Debilidades Amenazas
1.2.1.1 ANÁLISIS INTERNO

Fortalezas: es algo que la empresa hace bien. Son las características, recursos y destrezas que
permiten a una organización tener una ventaja real sobre sus competidores. Son aspectos internos
de la compañía y no tienen que ver con el medio. Por ejemplo, el equipo de trabajo, los recurso
económicos, el ambiente laboral, el conocimiento en el rubro al que pertenece la empresa.
Recursos de los que se Equipos de última

disponen tecnología
Producto diferenciado
Capacidades y habilidades
Buen equipo de trabajo
Actividades que se Orientación a la calidad

desarrollan
Proactividad en la gestión
satisfactoriamente
Debilidades: son las características que impiden que la organización tenga una ventaja
competitiva. Son actividades que la empresa no realiza bien o recursos con los que no cuenta. Por
ejemplo, no contar con los recursos tecnológicos necesario para la producción de determinado
10
producto, contar con espacio físico limitado en los puestos de trabajo, falta de experiencia en el
rubro. Es importante considerar que todas las empresas pueden tener debilidades, pero la harán
vulnerables y dependiendo de las fuerza que tengan sus fortalezas. Otro aspecto importante es la
posición que ocupa la empresa dentro del mercado, si posee gran importancia aminorará en cierto
sentido sus debilidades.
Sobreendeudamiento
Falta de recursos Equipos obsoletos y con
fallas
Falta de competencias, Ingreso reciente al

mercado, por lo que falta
habilidades y capacidades
conocimiento
Mal ambiente laboral
Actividades que no cumplen Se cuenta con una mala red

de distribución
con los estándares
Mala planificación
1.2.1.2 ANÁLISIS EXTERNO

Oportunidades: son los factores externos a la empresa que influyen en su gestión de manera
positiva. Por ejemplo, la nueva ley sobre el chaleco reflectante, como era obligatorio se presentó
una oportunidad en el mercado y la gente comenzó a vender. Eso es algo absolutamente externo,
ya que esta ley no la definen las empresas.
Estabilidad del país

Factores económicos Baja tasa de interés para
préstamos a empresas
Nuevos segmentos a quienes

Mercado vender
Aumento de la demanda
Nuevas leyes que favorezcan a la

empresa
Factores políticos y sociales
Nuevos tratados comerciales
internacionales
11
Amenazas: son las condiciones externas que ponen en riesgo la permanencia de la empresa en el
mercado en el que se desenvuelve. Por ejemplo:
Crisis económica del país

Factores económicos Problemas con proveedores
de otros países
Cambios en los gustos de los

clientes
Mercado
Productos sustitutos más
baratos
Conflictos gremiales que

afecten a la organización
Factores políticos y sociales
Cambios culturales (vida sana
vs. Fast food)
Existen cuatro alternativas de estrategias conjuntas que se pueden aplicar:
Factores Internos Fortalezas Internas (F) Debilidades Internas (D)
Por ejemplo, ventajas en Por ejemplo, debilidades

administración, operaciones, distintas de la empresa frente
finanzas, mercadotecnia, a la competencia como poca
investigación y desarrollo, estandarización de procesos y
Factores Externos
ingeniería. de autocontroles de calidad.
Amenazas Externas (A) Estrategia FA: Maximini Estrategia DA: Minimini
Carencia de energía, barreras Es el uso de fortalezas para Ej: contratación de una línea
de entrada y competencia enfrentar o para evitar las de servicios o incluso su
actual y futura. amenazas. Ej: asociación con liquidación.
proveedores o con otras
empresas para disminuir el
impacto de entrada de
competidores.
Oportunidades Externas (O) Estrategia FO: Maxmax Estrategia DO: Minimax
Condiciones económicas Potencialmente es la Ej: estrategias de desarrollo

actuales y previsión de estrategia más exitosa, pues para superar debilidades con
mejoras futuras: cambios utiliza las fuerzas de la el fin de aprovechar
organización para aprovechar oportunidades: mejor de
12
políticos y sociales, nuevos las oportunidades. Ej: automatización de
productos, servicios y participación en concursos seguimiento de proyectos,
tecnologías. públicos o privados ante establecimiento de estándares
ambientes de inversión para el para la administración de
desarrollo de infraestructura proyectos, etc.
pública.
Fuente: Educación y administración de proyectos. (s. f.). Recuperado de: https://goo.gl/RxRgrt
Vídeo
El siguiente vídeo profundiza en las 4 variables que se analizan con esta

herramienta:
https://goo.gl/Ls4LVz
1.2.2 MODELO DE ANÁLISIS DEL ENTORNO 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Para analizar en más detalle cómo influye el entorno en la gestión de una empresa se estudiará el
modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter (1980), que bajo el desarrollo de un modelo
holístico, se puede analizar cualquier empresa (e industria como conjunto de empresas dedicadas
a un mismo rubro) en términos de rentabilidad.
Bajo este modelo, Porter señala que existen en el entorno cinco fuerzas que intervienen y afectan
la rentabilidad de una organización a largo plazo. Plantea que cada empresa debe evaluar sus
objetivos bajo la influencia de esas fuerzas para determinar planes de acción y de contingencia.
1) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
2) Amenaza de ingreso de nuevos productos sustitutos.
3) Poder de negociación de los proveedores.
4) Poder de negociación de los clientes.
5) Nivel de rivalidad de los competidores.
13
Entrantes
potenciales
Amenazas de
nuevos entrantes
Poder de
negociación de
los proveedores
La industria
Proveedores Compradores
Rivalidad entre
firmas existentes Poder de
negociación de
los
Amenazas de compradores
productos
sustitutos
Sustitutos
Fuente: Slideshare. (2011). Recuperado de: https://goo.gl/dNfcwI
1.2.2.1 AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Las amenazas de entrada dependen de:
a) Barreras de entradas para nuevos competidores:
 Economías de escala (un costo más barato mientras más se produzca).
 Diferenciación de producto.
 Fuerte inversión inicial.
 Acceso a los canales de distribución.
 Leyes y políticas estatales.
b) Respuesta de los competidores ya establecidos:
 Cuán fuerte están dispuestos a pelear su participación de mercado.
 Se cuentan con los recursos necesarios para asociarse y bloquear el ingreso de nuevos
competidores.
14
1.2.2.2 AMENAZA DE NUEVOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos son los que pueden ser usados o consumidos en lugar de otro, es decir,
sustituyen a otro bien y satisfacen de igual forma la necesidad. Por ejemplo, la mantequilla y la
margarina o la carne de vacuno y la de pollo.
Lo que realizan los bienes sustitutos es fijar un “techo a los precios”, pues claramente si uno de los
productos sube demasiado su precio los consumidores no dudarán en comprar el producto
sustituto.
1.2.2.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Un fuerte poder negociador por parte de los proveedores se produce por:
 No existe un producto sustituto.
 Amenazan con incorporarse al mercado como vendedores.
 Los proveedores están diversificados y crean switching cost (costos en que se debe incurrir
cuando uno cambia de proveedor). Por ejemplo, Apple que ha generado cargadores
específicos para sus modelos o Gillette que cambia sus modelos de cuchillas cada cierto
tiempo para que no sean compatibles con las de sus competidores.
 Cuando la industria que provee no es importante en términos de números, tiene una baja
participación en sus porcentajes de ganancia.
1.2.2.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Se puede producir por:
 El producto que se vende no es muy importante para el cliente y puede si quiere dejar de
comprarlo.
 Los clientes deciden incorporarse a la industria como productores del bien.
 Cuando los switching cost son bajos y permiten cambiarse de proveedor sin grandes
esfuerzos.
 Los clientes compran grandes volúmenes del bien y son una parte significativa del ingreso
del vendedor.
1.2.2.5 NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Su nivel de impacto dependerá de:
 El número y tamaño de los competidores, mientras menos competidores existan mayor

participación de mercado tendrá cada uno y menor será la rivalidad existente.
15
 Si se tienen altos costos fijos se obliga a las empresas a producir grandes cantidades para
compensarlos, generando un aumento en la oferta y bajas en los precios de venta.
 Existen productos homogéneos por lo que el cliente basa su decisión solamente en el

precio, lo que genera una alta competencia.
Video
El siguiente vídeo profundiza en el análisis de las cinco fuerzas de Porter,

entregando a su vez algunos ejemplos prácticos para comprenderlo mejor.
https://goo.gl/9hpdRG
Enlace de interés
En el siguiente sitio web se revisan las 5 fuerzas de Porter aplicadas a la

empresa Coca-Cola Company.
https://goo.gl/nyQrRP
16
COMENTARIO FINAL
Como se ha analizado este capítulo, la empresa es un ente fundamental para la sociedad, el
cual facilita bienes y servicios para satisfacer las necesidades individuales y sociales. En el caso de
una empresa requiere establecer claramente sus objetivos y obtener recursos externos e internos
para funcionar de manera eficiente.
La empresa por ser un sistema abierto se relaciona con un entorno directo o específico y un
entorno indirecto o general, ambos influyen de manera positiva o negativa en su desempeño. Se
utilizó la teoría de Porter para explicar de manera más clara cómo los entonos influyen en las
organizaciones, también se revisó el concepto de RSE y ética empresarial como un factor
preponderante en el actuar actual de las organizaciones que quieren ser exitosas.
17
REFERENCIAS
Cabanelas, J. (1997). Dirección de empresas: Bases de un entorno abierto y dinámico, 1 ª edición.
Madrid: Ediciones Pirámide.
Chiavenato, I. (1993) Iniciación a la Organización y Técnica Comercial, 1 ª edición, México:

McGraw-Hill
Chiavenato, I. (2001), Proceso administrativo: Teoría, proceso y práctica, 3ª edición. Bogotá:

Makron Books do Brasil Editora Ltda.
Koontz, H. y Weirich H. (2008). Administración, una perspectiva global y empresarial. 11ª edición.
Mintzberg, H. (1997), El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. 1ª edición. México:

Prentice Hall Hispanoamérica S.A.
Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. 1 ª
edición. New York: Free Press.
IACC (2017). Empresas, organizaciones y su entorno. Fundamentos de la Administración. capítulo
4.
18
Proceso administrativo: etapa planificación 5

CAPÍTULO
Ver índice
ÍNDICE
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ........................................................................................... 4

APRENDIZAJE ESPERADO..................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. PROCESO ADMINISTRATIVO............................................................................................................ 5
1.1 CARACTERÍSTICAS...................................................................................................................... 5
1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO EN DIFERENTES NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN ......................... 7
2. ETAPA DE PLANIFICACIÓN ............................................................................................................... 8
2.1 PRINCIPIOS .............................................................................................................................. 10
2.2 ALCANCES ................................................................................................................................ 11
2.3 ELEMENTOS ............................................................................................................................. 11
2.3.1 MISIÓN ............................................................................................................................. 11
2.3.2 VISIÓN .............................................................................................................................. 13
2.3.3 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 14
2.2.4 ESTRATEGIAS .................................................................................................................... 16
2.2.5 POLÍTICAS ......................................................................................................................... 18
2.2.6 PLANES ............................................................................................................................. 19
2.2.7 PRESUPUESTOS ................................................................................................................ 23
2.2.8 PROCEDIMIENTOS ............................................................................................................ 25
REFERENCIAS........................................................................................................................................ 27
3
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
APRENDIZAJE ESPERADO
 Planificar actividades del contexto organizacional, considerando sus elementos.
INTRODUCCIÓN
“Cada vez que usted planea, se arriesga, fracasa, revalúa o hace ajustes, está disponiendo de otra
oportunidad para volver a empezar, sólo que en mejores condiciones que la primera vez”.
(John C. Maxwell, s.f).
Vídeo: https://goo.gl/w4Eqyx
El proceso administrativo es la base para la consecución de los objetivos de la organización a

corto, mediano y largo plazo.
Permite a los administradores manejar de manera eficaz y eficiente una empresa a través de una
serie de etapas. Cada una responde a las interrogantes que siempre presenta la administración y
deben ser planteadas al inicio de cada proceso: ¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Con quién? ¿Dónde? y
¿cuándo?
Su manejo permite al administrador tener una visión global de la empresa. Las etapas son las
siguientes:
Planificar Organizar Dirigir Controlar
4
1. PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso se puede considerar como “cualquier fenómeno que presente cambio continuo en el
tiempo o cualquiera operación que tenga cierta continuidad o secuencia” (Chiavenato, 2001, p.
132).
En cuanto al proceso administrativo se le puede definir como el conjunto de pasos o etapas

sucesivas e interrelacionadas entre sí, a través de las cuales se efectúa la administración.
En el siguiente esquema se puede ver el proceso administrativo completo, incorporando las áreas
funcionales de la empresa.
1.1 CARACTERÍSTICAS
Chiavenato (2001) señala algunas características que presenta el proceso administrativo:
1) El concepto de proceso en sí significa cambio y evolución constante, Por lo tanto, el proceso

administrativo es un flujo vivo, sin comienzo, fin ni secuencia clara de eventos. Por lo mismo los
administradores deben tener claras las medidas de mitigación en caso de que las cosas no
salgan como se planificaron.
5
2) Cada elemento del proceso administrativo influye en los demás, pues se interrelacionan entre
ellos. No pueden ser considerados nunca como funciones individuales, siempre la decisión que
se tome influirá en el resto.
3) Al ser un sistema abierto, se produce una sinergia entre los diferentes entes que se relacionan,
lo que hace que el todo (el proceso administrativo) sea mayor que la suma de las partes que lo
componen.
4) El proceso administrativo permite poner en marcha las estrategias empresariales a través de la

integración de todas las actividades que debe realizar la empresa para su funcionamiento y
posicionamiento en el mercado.
Vídeo
“El proceso administrativo”.
El siguiente vídeo presenta en detalle qué es el proceso productivo y las cuatro

etapas que lo componen.
https://goo.gl/o4A3pT
6
1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO EN DIFERENTES NIVELES DE LA
ORGANIZACIÓN
Proceso administrativo en los diversos niveles de la empresa

Niveles de Planificación Organización Dirección Control
actuación
Determinación Diseño de la Política, Controles globales y
de objetivos y estructura directrices y evaluación del
Institucional
planeación organizacional. conducción del desempeño
estratégica. personal. empresarial.
Planeación Estructura de Gerencia y Controles
táctica y órganos y cargos. aplicación de departamentales y
asignación de los Rutinas y recursos para evaluación del
recursos. procedimientos. establecer la desempeño
Intermedio
acción departamental.
empresarial y
lograr el
liderazgo.
Planes Métodos y Dirección, Controles
operacionales. procesos de supervisión y individuales y
Operacional trabajo y de motivación del evaluación del
operación. personal. desempeño
individual.
Fuente: Chiavenato (2001, p.133).
Según Koontz, el proceso administrativo se divide en distintas etapas, las cuales son:
 Planificación.
 Organización.
 Dirección.
 Control.
7
2. ETAPA DE PLANIFICACIÓN
La planificación es la primera función que se realiza en el proceso administrativo. Para
comprenderla es necesario identificar cuáles son sus elementos y la importancia de cada uno.
Dentro del proceso de planificación toda organización debe definir una misión -la razón de existir
de una empresa- y una visión -lo que se propone a largo plazo-, lo que les permitirá a las personas
que tomen decisiones dentro de la organización definir cuáles son los objetivos. Para lograrlos se
deben fijar estrategias, que son las rutas de acción y se deben seguir para conseguir los objetivos.
Se deben enmarcar en la política organizacional, ya que debe existir una coherencia con el marco
regulatorio.
Estas estrategias se deben organizar definiendo un plan de acción, donde se establecen los
tiempos para realizar cada acción a través de alguna herramienta, estructurando las áreas con el
fin de definir las prioridades.
Es de suma importancia tener en consideración que las estrategias que se realicen deben ir
acordes a los recursos institucionales. Por ejemplo, confeccionar un presupuesto para estimar los
costos y ver su factibilidad monitoreándolo de manera constante.
Algunas definiciones:
La planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados.
La planeación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro

para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales.
George R. Terry (1853), Doctor en Administración.
8
La planificación o programación es una metodología para la toma de decisiones,
para escoger entre alternativas, que se caracterizan porque permiten verificar la
prioridad, factibilidad y compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los
instrumentos más eficientes.
Jorge Ahumada (1915), Economista y escritor de libros de Administración y

Planificación.
La planificación es el conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce

una mayor racionalidad y organización en unas acciones y actividades previstas de
antemano. Planificación es el arte que establece procedimientos para la
optimización de las relaciones entre medios y objetivos y proporciona normas y
pautas para la toma de decisiones coherentes, compatibles e integradas, que
conduce a una acción sistemáticamente organizada y coordinadamente ejecutada.
Ezequiel Ander-Egg (1930), Pedagogo, filosofo, sociólogo y ensayista.
Fuente: SlideShare. (2013). Recuperado de: https://goo.gl/3aJtGQ
La planificación se desarrolla a través de un flujo, el cual funciona como un ciclo que no termina, y
va retroalimentándose.
Para realizar la planificación se debe realizar un diagnóstico interno y externo, donde se definirá,
el estado de la empresa, permitiendo definir los objetivos corporativos y la filosofía de la empresa
a través de su misión, visión, valores y políticas.
Por otro lado, se definirá el plan de acción que estará compuesto por las estrategias que
perseguirán la empresa, los programas que se diseñarán para alcanzarlas y el presupuesto
necesario.
Este flujo, tal como se comentó en un principio, no es estático, se va retroalimentando y

adaptando a los cambios del entorno y cambios internos de la empresa.
9
2.1 PRINCIPIOS
Para que una planificación sea exitosa se debe cumplir una serie de principios:
 Objetividad y cuantificación: debe basarse en datos reales e ideas precisas, nunca en

opiniones subjetivas que puedan inducir a tomar decisiones erróneas. Idealmente se debe
expresar todo en tiempo, dinero y recursos a destinar.
 Factibilidad: todo lo que se planifique debe ser posible de realizar.
 Unidad: si bien existen planes específicos de cada área, cada uno debe ajustarse a un plan
general o maestro, que está basado en los objetivos estratégicos de la empresa.
 Flexibilidad: el proceso administrativo debe adaptarse a los cambios repentinos del mercado.
Por lo que al planificar siempre se deben establecer rangos de holgura que permitan enfrentar
de mejor forma situaciones imprevistas, con alternativas que se acomoden a esta nueva
situación.
 Replanteamientos: cuando un plan se extiende más de lo que se había presupuestado, se

debe revisar y volver a planificar, como si fuera un nuevo plan.
10
2.2 ALCANCES
La planificación dentro de una organización trabaja en tres niveles, según Chiavenato (2001):
1) Estratégica: macroeconómica, analizando variables del mercado.
2) Táctica: enfocada en cada unidad de la empresa por separado.
3) Operacional: se enfoca en las tareas básicas, del día a día.
Tipo Alcance Período
Estratégica Toda la empresa. Largo plazo (3 - 5 años).
Táctica Abarca algunas de las áreas de la empresa (por Mediano plazo (1 - 3 años).
ejemplo marketing, RR. HH.).
Operativa Considera una unidad dentro de algún área (por Corto plazo (menos de 1 año).
ejemplo remuneraciones, dentro de RR. HH.).
2.3 ELEMENTOS
Definir la misión, la visión y los objetivos de una organización es una tarea compleja, ya que se
está definiendo el ADN de la empresa, la cara que se mostrará al mercado y a sus clientes.
Estos elementos son la base de la planificación y de todas las etapas que le siguen, los objetivos a
alcanzar son los que guiarán a todos los colaboradores, concentrando sus esfuerzos en el logro de
estos.
2.3.1 MISIÓN
La misión es la razón de existir de una empresa, en ella se define el negocio al que se dedica, en
qué mercado desarrolla su accionar, qué necesidades serán cubiertas con los productos o servicios
que brinde y cuál será su perfil público, según Chiavenato (2001, p. 49).
Algunos ejemplos de misión:
“Nuestra misión es hacer que todos vivamos mejor conectados,

contribuyendo responsablemente a transformar nuestra sociedad”.
https://goo.gl/m7nsux
11
“Como empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de la compañía
se orientan a estar siempre a la vanguardia de la industria de alimentos.
A partir de esa premisa, el objetivo es cumplir con las exigencias de una
sociedad que avanza hacia una vida más saludable, creando valor a largo
plazo para nuestros accionistas, colaboradores, consumidores y las
sociedades donde operamos”.
https://goo.gl/Tjm91V
“Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a

desarrollar todo su potencial”.
https://goo.gl/67LYGB
“Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible

y útil”.
https://goo.gl/3FHrrC
Para definir la misión de una empresa se deben contestar algunas preguntas:
 ¿Cuál es la razón de existir?

 ¿Quiénes son los clientes potenciales?
 ¿Cuáles son las necesidades que se quiere satisfacer con elproducto/servicio?
 ¿Cómo quieren ser reconocidos?
 ¿Cómo medir el éxito/fracaso de la misión?
Algunas de sus características son:
 Su elaboración está encargada a la alta gerencia de la empresa.

 Generalmente se definen al inicio del proyecto de formación de la empresa.
 Están expresadas de manera genérica y sin tiempos y plazos asociados, pues existen a lo largo
de todo el ciclo de vida de la organización.
12
Vídeo
“¿Cómo definir la misión de la empresa?”.
El siguiente vídeo profundiza en las claves para desarrollar la misión de una

empresa.
https://goo.gl/lvrpHq
2.3.2 VISIÓN
Es lo que la empresa se propone ser a largo plazo, los objetivos que se ha propuesto y cómo piensa
conseguirlos, basándose en Chiavenato (2001, p.50).
La idea de la visión es motivar a los inversores, socios y colaboradores, trasmitiendo a su vez esta
idea a los clientes, desde un punto de vista que a ellos les interese.
Vídeo
“¿Cómo se construye la visión de una empresa?”.
El siguiente vídeo enseña algunos factores a considerar a la hora de definir la

visión de una empresa.
https://goo.gl/oYW58E
Algunos ejemplos de visión son:
“Ser una empresa líder en la confección, comercialización y distribución de

prendas de vestir que puedan llegar a cualquier zona donde exista un nicho
de clientes, para que puedan obtener los diferentes diseños y modas”.
13
“Samsung se guía por una visión singular: encabezar el movimiento de
convergencia digital.
Creemos que, a través de la innovación tecnológica actual, encontraremos las

soluciones que necesitamos para dar respuesta a los retos del mañana. La
tecnología crea oportunidades para que se desarrollen las empresas,
prosperen los ciudadanos que viven en los mercados emergentes al acceder a
la economía digital, y las personas en general inventen nuevas posibilidades.
Nuestro objetivo es desarrollar tecnologías innovadoras y procesos eficientes

que creen nuevos mercados, enriquezcan las vidas de las personas y sigan
haciendo de Samsung un respetado líder del mercado”.
“Convertir a Wal-Mart en la mejor y más grande empresa detallista del

mundo, a través de ofrecer a tiempo los mejores productos y brindar un
servicio de excelencia”.
Para desarrollar la visión se debe contestar algunas preguntas:
 ¿Cuáles son los valores?

 ¿Cuál será el plan de trabajo para lograr los resultados que buscamos?
 ¿Cómo enfrentaremos al cambio? ¿Se está preparado?
 ¿Cómo distinguirse de la competencia? ¿Cuál será el factor diferenciador?
2.3.3 OBJETIVOS
Apoyándose en la visión de Chiavenato (2001, p. 50) son los resultados o fines que la empresa se
ha planteado lograr en un tiempo determinado, entregan las pautas y los planes para concentrar
los esfuerzos donde se requiera.
2.3.3.1 CARACTERÍSTICAS
1) Deben ser establecidos en un período determinado de tiempo. Por ejemplo, “en cinco
años más habremos abierto cinco tiendas en el sur de nuestro país” o “en dos años
disminuiremos la deuda de capital en un 15%”. La idea es establecer períodos de tiempo
claros.
14
2) Deben ser expresados de manera cuantitativa. Por ejemplo “en un año disminuiremos los
costos un 20%” o “durante el 2017 aumentaremos nuestra fuerza de ventas en un 30%”.
3) Deben ser comunicados a toda la organización, desde la alta gerencia hasta el nivel
operativo, idealmente por escrito.
4) Deben ser capaces de motivar a toda la organización para el trabajo en conjunto es pos de
lograrlos.
Una forma de establecer los objetivos de manera estratégica es basarse en el acróstico SMART, en
el cual con la inicial de cada letra se entrega una característica que debe tener un objetivo.
Inteligente en idioma inglés, donde cada letra representa la inicial de una palabra que caracteriza
un objetivo: Specific (específico), Measurable (medible), Achievable(realizable), Realistic ( realista)
and Time-Bound (limitado en el tiempo).
Específico
Limitado en
el tiempo
S Medible
T M
R A
Realista Realizable
15
Vídeo
“Objetivos SMART”.
El siguiente vídeo presenta cómo desarrollar objetivos estratégicos bajo la

metodología SMART.
https://goo.gl/Uvx5pP
2.3.3.2 CLASIFICACIÓN
Los objetivos se pueden clasificar de acuerdo al grado de participación que tendrá la organización
en su consecución:
Objetivos generales Para lograrlos se requiere del esfuerzo de toda la

organización y están definidos a largo plazo.
Objetivos específicos o Son acotados en el tiempo (plazo corto) y para lograrlos se

particulares requiere del trabajo solo de un área o departamento.
En cuanto a su tiempo de duración:
Largo plazo Más de cinco años.
Mediano plazo Uno a cinco años.
Corto plazo Un año o menos.
2.2.4 ESTRATEGIAS
Las estrategias son las rutas de acción que se deben seguir al conseguir los objetivos, indican la
dirección que se debe tomar y cómo distribuir los recursos para lograr eficiencia y eficacia durante
el proceso.
Permiten afrontar de mejor forma los cambios de entorno que viven las organizaciones día a día.
16
Para que las estrategias sean exitosas deben:
 Favorecer el logro de los objetivos planteados.

 Ser claras y conocidas por todos.
 Armonizar los medios con los que se cuentan con las acciones a realizar.
 Se nutren de las acciones del pasado para pronosticar ciertos comportamientos.
 Se deben apoyar en métodos y técnicas de planificación.
Proceso para definir una estrategia:
Determinación: Evaluación: Selección:

Definir un objetivo y buscar Realizar un análisis, Escoger con fundamentos
la mayor cantidad de validando las ventajas y la mejor estrategia, dada
estrategias que permitan desventajas de cada unas de su factibilidad, ventajas y
lograrlo. las estrategias presentadas. posibles resultados.
Enlace de interés
En el siguiente sitio web se revisan los 4 pilares básicos a la hora de definir una
estrategia empresarial.
https://goo.gl/2lJoxd
17
El siglo XXI ha traído muchos avances y desafíos para las empresas actuales,
algunas han sobrevivido, otras han desaparecido. La masificación de las TIC
como un aporte a la gestión de las organizaciones, así como los efectos de la
globalización han generado una serie de retos a las actuales empresas.
https://goo.gl/3wuP2W
2.2.5 POLÍTICAS
Basándose en lo expuesto por Gómez (1998), se puede señalar que son declaraciones o
lineamientos que permiten orientar la toma de decisiones, sobre todo cuando se han detectado
situaciones y problemáticas que se repiten y generan ciertos patrones.
Su redacción debe ser clara y concreta para facilitar su conocimiento y comprensión.
Las políticas permiten a las jefaturas que el delegar no sea motivo de estrés, pues los
colaboradores tienen claro lo que se debe hacer y no están preguntando en cada situación cómo
proceder.
Su mayor ventaja es que entregan estabilidad y uniformidad en la toma de decisiones.
Enlace de interés
En el siguiente sitio web se recoge cómo crear y definir la política que regirá a una
determinada empresa.
https://goo.gl/IIW8xN
18
Ejemplo de un Manual de Políticas de una empresa de Telecomunicaciones.
https://goo.gl/DYcdGf
2.2.6 PLANES
Es la representación del proyecto que se quiere realizar. Se establece la secuencia de actividades y
tareas que se deben realizar para el logro de objetivos, el tiempo para cada una y los recursos que
se deben destinar para realizarlas, basándose en la señalado por Gómez (1998) en su libro
“Planeación y organización de empresas”.
Para elaborar un plan se debe seguir el siguiente procedimiento:
Paso 3:
Paso 4:
Paso 1: Paso 2: Determinar las
interrelaciones Asignar los
Identificar y definir Realizar un orden
cronológico de las
existentes, así recursos y definir
las actividades a como la
actividades. el tiempo de cada
realizar. interdependencia actividad.
entre ellas.
Un ejemplo que se debe tener presente a la hora de confeccionar un plan, se puede relacionar con
la siguiente situación.
Objetivo: Hacer una casa.
Actividades:
1) Compra de materiales.
2) Compra del terreno.
3) Contratar arquitecto.
4) Contratar maestros de faena.
5) Construcción.
19
Se tiene un objetivo y cinco actividades, si se revisan bien algunas pueden ser realizadas en
paralelo, unas dependen de otras para comenzar.
Comprar
Terreno
Contratar •En paralelo

Contratar
arquitecto maestros de
faena
Compra de
materiales
Construcción
El planificar de manera correcta permite:
 Validar el estado de avance del proyecto y verificar las posibles brechas que se vayan
generando, así se controla la fecha de inicio y más importante la fecha de término del proyecto.
 Llevar un control riguroso y determinar si se necesitan más recursos para cumplir con los plazos
estipulados.
 Disminuir los costos al evitar dobles trabajos y definir desde un principio la cantidad con la que
se contará, ya sean horas-persona o recursos físicos.
20
Para que un plan sea exitoso deben participar en su elaboración todos los involucrados (tanto el
que planifica como el que ejecuta), debe ser aprobado, quedar por escrito con precisión e
idealmente modelar el plan de manera gráfica.
Finalmente todos los planes deben incluir alternativas, en caso de que ocurran imprevistos que
obliguen a modificar el curso de lo acordado.
Dentro de las herramientas de la planificación, se destaca como el más relevante el Diagrama de

Gantt o Carta Gantt.
2.2.6.1 DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt o carta Gantt es una herramienta que permite expresar de manera gráfica el
tiempo y los recursos necesarios para el desarrollo de un proyecto.
Fue desarrollado por Henry Gantt durante los años 1910 y 1915, reemplazando los clásicos
diagramas de barras que se utilizaban.
Los diagramas de Gantt son útiles para establecer la relación entre los recursos que se tienen, las
actividades a desarrollar y el tiempo con el que se cuenta, es decir determinar la carga de trabajo
que se tendrá.
Funciona de acuerdo a dos ejes. En el vertical se programan las actividades que se requieren
realizar y en el horizontal aparece un calendario donde se muestra la duración de cada actividad
según la medida de tiempo acordada, pueden ser horas, días, meses o años.
21
Semanas
N° Tarea Plazo
1 2 3 4 5 6
1 Definición de Perfil de ingreso nuevos vendedores 1 semana
2 Reclutamiento y selección de personal 3 semanas
3 Inducción y capacitación personal nuevo 1 semana
4 Preparación material capacitaciones 1 semana
5 preparación campaña nuevo producto 2 semanas
6 lanzamiento de nuevo producto 1 semana
En este diagrama en el eje vertical hay seis actividades que permitirán el lanzamiento de un nuevo
producto y en el eje horizontal las semanas con las que se cuentan.
Se puede ver una planificación simple. Sin embargo, se pueden ir estableciendo relaciones de
interdependencia, por ejemplo, entre la definición del perfil de los vendedores del nuevo producto
y su reclutamiento y selección o entre la confección del material de capacitación y la formación de
estos nuevos vendedores.
Al existir estas interrelaciones se debe tener claro que una actividad depende o del inicio o del
término de otra, sin la cual no puede comenzar o terminar.
En el caso de este esquema, la tarea B no puede empezar hasta que la tarea A no haya finalizado,
se le denomina Fin-Inicio (Finish to Start).1
A
B
1
https://goo.gl/semfIv
22
En este caso, la tarea B no puede empezar hasta que la A no haya comenzado, se le denomina
Inicio-Inicio (Start to Start). Cuando una actividad no puede finalizar hasta que lo haga otra sería
Fin-Fin (Finish to Finish).2
Vídeo
“Diagrama de Gantt en Excel”.
El siguiente vídeo presenta cómo desarrollar una Carta Gantt en el programa

Excel de Microsoft Office.
https://goo.gl/ObKvSQ
2.2.7 PRESUPUESTOS
Basándose en lo expuesto por Chiavenato (2001), los presupuestos son planes. Pero desde el
punto de vista financiero de una organización, son la base de cómo asignar de manera estratégica
los recursos con los que cuenta la empresa, además de indicar cómo se gastará el dinero en un
período de tiempo determinado (generalmente de un año). Su mayor ventaja es que permiten
mantener un control exhaustivo sobre los fondos con los que se cuentan.
Los presupuestos siempre deben estar expresados en términos cuantitativos, que sean medibles y
cuantificables. Por ejemplo:
 Financieros.
 Unidades producidas.
 Horas-persona u horas-máquinas.
Existen presupuestos que son para toda la organización y a su vez de una sola área o
departamento.
2
https://goo.gl/A96HBl
23
2.2.7.1 TIPOS DE PRESUPUESTOS
Variables o flexibles Fijos o rígidos

Se basan en los costos que varían con el Asumen niveles fijos de producción o de
volumen de producción. ingresos por venta.
Para confeccionar un presupuesto se deben tener en consideración las siguientes acciones:
1
Calcular costos de
producción en los
que se incurrirá.
2
Estimar el volumen
de ventas que se
espera.
3
Determinar cuáles
son los recursos
financieros con los
que se cuenta.
4
Definir un plan de
contingencia en
caso de que se
presente algún
problema.
24
Enlace de interés
En el siguiente sitio web se analizan los 6 errores más comunes a la hora de

confeccionar un presupuesto.
https://goo.gl/TeOAV4
2.2.8 PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos sirven para definir la secuencia y las tareas de una actividad que se realiza
continua y repetitivamente. Por ejemplo, el ingreso de una nueva persona a la empresa o la
apertura de una nueva tienda.
Detallan todas las tareas necesarias a realizar en un orden lógico, determinando los agentes
responsables de cada tarea, así como de qué forma y cuándo deben realizarse. En resumen
determinan qué, cómo y quién.
Para que los procedimientos funcionen se debe:
 Haber formado a todo el personal de la empresa en los procedimientos que son atingentes a
sus funciones.
 Deben ser fáciles de interpretar, estar construidos basándose en situaciones reales (no ideales),
con el detalle paso a paso de lo que se debe realizar.
Las empresas para su correcto funcionamiento deben desarrollar una serie de

procedimientos que permitan a los colaboradores contar con instrucciones
para la realización de diferentes procesos.
https://goo.gl/rCGGK4
25
COMENTARIO FINAL
El proceso administrativo es la clave de la administración actual. Conocer cada una de sus etapas y
herramientas e integrarlas al quehacer diario del administrador es una tarea fundamental para el
logro de los objetivos de una empresa.
El administrador en su rol debe planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos físicos e
intelectuales con los que cuenta la organización.
Su tarea no es fácil, el entorno siempre cambiante y la extrema competencia a la que

generalmente se ve sometida lo ponen constantemente a prueba, en especial a su función de
planificar, que implica suponer y estimar que ciertas cosas ocurrirán o no.
Es por ello que este capítulo se ha revisado en detalle en qué consiste efectivamente
planificar, cuáles son sus elementos y algunas herramientas que facilitarán la tarea a la hora de
tener que confeccionar un plan, ya sea por exigencias laborales o una simple reparación en la
casa.
26
REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2001). Administración, teoría, proceso y práctica. 3ª edición. Bogotá: Editorial
McGraw-Hill.
Gómez C., Guillermo. (1998) Planeación y Organización de Empresas. 8va. Edición. México D.F.:
Editorial McGraw Hill.
Koontz, H. y Weihrich, H. (2008). Administración, una perspectiva global y empresarial. 11ª edición.
IACC (2017). Proceso administrativo: Etapa de planificación. Fundamentos de la Administración.
capítulo 5.
27
Proceso administrativo: etapa organización 6

CAPÍTULO
Ver índice
ÍNDICE
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIÓN................................................................ 4
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ETAPA DE ORGANIZACIÓN .............................................................................................................. 4
1.1 ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ..................................................................... 6
1.2 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................ 6
1.3 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................ 9
1.4 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN.................................................................................................. 9
1.5 HERRAMIENTAS DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................... 9
1.5.1 ORGANIGRAMAS .............................................................................................................. 10
1.5.2 CUADROS OCUPACIONALES Y DE DISTRIBUCIÓN DE CARGAS DE TRABAJO .................... 11
1.5.3 DESCRIPCIONES DE CARGO .............................................................................................. 11
1.5.4 MANUALES DE POLÍTICAS Y REGLAMENTOS .................................................................... 12
1.5.5 DIAGRAMAS DE OPERACIONES Y PROCESOS ................................................................... 12
1.6 TIPOS DE ORGANIZACIÓN ....................................................................................................... 12
1.6.1 ORGANIZACIÓN FORMAL ................................................................................................. 12
1.6.2 ORGANIZACIÓN INFORMAL.............................................................................................. 13
1.6.3 ORGANIZACIÓN LINEAL Y DE STAFF ................................................................................. 14
1.7 MODELOS DE ORGANIZACIÓN ................................................................................................ 14
1.7.1 ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA O LINEAL ........................................................................... 14
1.7.2 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ............................................................................................ 15
1.7.3 ORGANIZACIÓN MIXTA .................................................................................................... 16
1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................. 18
1.8.1 DIFERENCIACIÓN. ............................................................................................................. 19
1.8.2 FORMALIZACIÓN. ............................................................................................................. 20
1.8.3 CENTRALIZACIÓN.............................................................................................................. 21
1.9 DEPARTAMENTALIZACIÓN ...................................................................................................... 22
1.9.1TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN ................................................................................ 23
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 28
3
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIÓN
 Reconocer elementos, principios, objetivos y herramientas de la etapa de organización del
proceso administrativo.
INTRODUCCIÓN
“Dada la cambiante naturaleza de las organizaciones actuales, la cultura organizacional es ahora
más importante que nunca y mucho más importante de lo que se pensó".
(Peter s. Delisi, s.f)
Vídeo: https://goo.gl/06yiNJ
Ya se ha revisado la primera etapa del proceso administrativo, la planificación, que permite definir
los objetivos, la misión, la visión y los planes estratégicos de la organización.
Se debe recordar que las cuatro funciones interactúan de manera integral, como un todo,
teniendo un alto grado de interdependencia.
En este capítulo se revisará la segunda etapa: la organización, donde se define la división

del trabajo y la estructura necesaria que requiere la empresa para funcionar correctamente.
Se estudiará cómo se delimitan los niveles de autoridad y responsabilidad, cómo se distribuyen y

especifican las funciones y las relaciones de dependencia dentro de la empresa.
Se debe tener claro que cada organización tiene una forma particular de organizar su estructura,
dependiendo del mercado donde se desenvuelva y los objetivos que se haya propuesto.
1. ETAPA DE ORGANIZACIÓN
Algunas definiciones para el concepto de organización como parte del proceso administrativo son:
Harold Koontz (1909-

“Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos, asignar a
1984) y Cyril
cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y
O’Donnell (1900-
coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de
1976). Profesores de
la empresa”.
Administración y
escritores de libros en
4
materias de
administración.
Henri Fayol (1841-

“Consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su
1925). Ingeniero y
funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones
teórico de la
técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administración de
administrativa”.
empresas.
Joseph Massie
“La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres
( ¿?- 1784) humanos asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e
integra sus actividades hacia objetivos comunes”.
Economista y político
Vídeo
El siguiente vídeo profundiza en la segunda etapa del proceso administrativo:

la organización.
https://goo.gl/snMiDD
5
1.1 ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
El término organizar desde el punto de vista empresarial se utiliza para poner en orden, bajo un
mismo plan, todos los recursos con los que cuenta la organización. Incluye a las personas, la
infraestructura, los intangibles, etc. También a las tareas y responsabilidades asociadas a ellos para
el logro de los objetivos propuestos.
Al analizar las diferentes definiciones se puede observar que hay elementos comunes entre los
autores:
Elementos
del
concepto
Asignación de
tareas y Sistematizació Simplificación
Estructura Jerarquía
responsablidade n de funciones
s
Establecer el Orientarse a Idear la

marco estructural la eficiencia y metodología
de cómo operará Se busca la Se determinan
eficacia a y establecer y generan
la organización: especialización. los procesos
través de la diferentes
funciones, Se deben asignar, más sencillos
coordinación niveles de
responsabilidades, dividir y asociar al realizar
racional de responsabili-
tareas para el tareas y una
los recursos dad.
logro de los funciones. determinada
con los que
objetivos se cuentan. labor.
propuestos.
1.2 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN

Los principios son declaraciones, afirmaciones, pautas que orientan a los administradores en el
acto de construir una empresa. Basándose en lo señalado por Chiavenato (2006) se puede
encontrar que desde el período clásico de la administración hasta la actualidad se han definido 15
principios básicos que deben considerarse a la hora de organizar una empresa:
6
• Definir claramente los objetivos estratégicos de la
Principio objetivo organización, pues ayudan a estructurar a la empresa.
• Deben desarrollar una serie de canales de supervisión,

Principio supervisión bien los cuales deben basarse en otros de comunicación.
definida Toda área debe ser controlada por un área de mayor
jerarquía dentro de la estructura.
• Se debe establecer de manera previa el número de

personas que dependerán directamente de otra.
Principio del espacio control •Se aconseja que sean entre 7 y 8 colaboradores,
considerando la dificultad de las tareas a desarrollar y
las competencias de la jefatura para poder liderar el
equipo.
• Se puede delegar la responsabilidad pero no el control.

Principio del equilibrio
La jefatura debe reservar para sí el control sobre cómo
dirección-control están funcionando las cosas.
• Se relaciona con el principio anterior, indica que la

Principio del equilibrio delegación de autoridad debe ser clara en los alcances,
autoridad-responsabilidad pero el superior debe conservar la responsabilidad final
total de la autoridad delegada.
Principio de la determinación • Si se delega autoridad a un subordinado, la

de responsabilidades responsabilidad por sus acciones debe ser equivalente.
7
• El personal debe ser escogido después de un proceso de
Principio de selección y selección previamente definido y que se ajuste a los estándares
formación del personal de calidad necesarios así como debe también ser capacitado en
las labores que deberá realizar.
• Los problemas que se presenten en el quehacer cotidiano

deben ser resueltos por los jefes del nivel correspondiente, solo
Principio de excepción los ejecutivos deben resolver problemas que se consideren
"extraordinarios" o "poco comunes".
• Cada acción, hecho o acto debe ser identificado e

Principio de identificación individualizado, para que no sea confundido con alguno similar.
• Solo se deben instaurar las funciones indispensables para el

Principio de simplicidad buen funcionamiento de la organización, no se deben ir
agregando funciones que solo entorpecen los flujos de trabajo.
• Indica que en todo los niveles siempre debe existir como

Principio de la moral interna prioridad el concepto de colaboración, responsabilidad y
compromiso con la organización.
Principio de la unidad de • Las órdenes solo deben provenir de una jefatura, si no se

mando genera confusión en el colaborador.
• Existe una línea de autoridad y responsabilidad desde el

Principio de jerarquía gerente general hasta el operario más básico y debe ser
conocida y validada por todos.
• En la medida que la organización se hace más grande, cada

área va desarrollando labores más específicas. La idea es definir
Principio de la especialización qué personas y áreas son las más idóneas para realizar
determinadas labores.
• Existe centralización cuando la toma de decisiones se da a un nivel más

Principio de la centralización- bien alto, lo que produce muchas veces "cuellos de botella". La
descentralización desentralización permite la delegación de responsabilidad y autoridad,
distribuyéndose equitativamente por nivel.
8
1.3 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los objetivos detrás del proceso de organización, según Koontz son:
 Alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

 Que no exista la duplicidad de trabajo y disminuir la lentitud.
 Definir los canales de comunicación necesarios.
 Establecer una estructura jerárquica representada en organigramas.
1.4 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

El proceso de organización posee distintas etapas que en su conjunto logran un buen proceso:
Organización
1) Identificación de actividades Para el logro de los objetivos

requeridas. propuestos.
2) Agrupación actividades por Agrupar las acciones definidas de

factores comunes. acuerdo a parámetros comunes.
Designar a un administrador para

3) Asignación del conjunto de
dirigir un grupo de actividades, sobre
actividades a un administrador
las cuales puede ejercer su poder
común.
fiscalizador.
Existe una coordinación horizontal,

4) Coordinación horizontal y entre pares y una coordinación
vertical. vertical entre jefaturas y
colaboradores.
1.5 HERRAMIENTAS DE LA ORGANIZACIÓN

Las herramientas que pueden ser utilizadas dentro del proceso de organización corresponden a:
9
Cuadros Descripciones de
Organigramas
ocupacionales cargo
Diagramas de
Manuales operaciones y
procesos
1.5.1 ORGANIGRAMAS
Constituyen la expresión gráfica de la estructura organizacional que decide tener una empresa, en
él se definen las líneas de autoridad y responsabilidad, así como los niveles jerárquicos que existen
en la organización.
Los organigramas muestran:
 Las líneas de comunicación existentes.

 Las líneas de supervisión.
 Los niveles jerárquicos.
 Los puestos de mayor y menor importancia.
De acuerdo a Chiavenato (2001), son la representación gráfica de la estructura organizacional de

una empresa. Se desarrollan a partir de la definición que se haga del tipo de organización que se
conformará, por lo que hay organigramas jerárquicos, funcionales, con staff (grupo de apoyo en
ciertas temáticas, que no obedece líneas de mando y asesora a la alta gerencia en temas claves
para la empresa, por ejemplo, un staff de abogados).
Se debe tener presente que el organigrama representa en forma parcial a la empresa, pues no
incluye metodologías de trabajo, normas y políticas ni descripciones de cargo, etc.
Para confeccionar un organigrama se debe tener presente:
a) Primero definir claramente qué se busca representar, puede ser la empresa en general o solo
una parte de ella.
b) Se debe intentar ser lo más claro posible para evitar confusiones entre la realidad que se quiere
representar y su representación gráfica.
10
c) Una vez construido el organigrama es indispensable comunicarlo a todos, como una forma de
clarificar líneas de dependencias y responsabilidades.
1.5.2 CUADROS OCUPACIONALES Y DE DISTRIBUCIÓN DE CARGAS DE

TRABAJO
Los cuadros ocupacionales y de distribución facilitan la optimización de los recursos con los que
se cuentan, al disminuir los tiempos perdidos y posibles traslados. Funcionan a través de la
redistribución de las funciones y la mezcla o eliminación de fases de una actividad
determinada.
Enlace de interés
En el siguiente sitio web, se analizan los aspectos básicos de la distribución de

trabajo en las organizaciones.
https://goo.gl/Lyhdgj
1.5.3 DESCRIPCIONES DE CARGO

Se elaboran con la lista de tareas que tendrá la persona, el grado de responsabilidad, las
condiciones laborales y las líneas de supervisión efectiva. Para contar con una descripción
primero se debe realizar un análisis del cargo.
Se pueden utilizar métodos como la entrevista, un cuestionario, reuniones con la jefatura

directa y algún colaborador de recursos humanos que maneje el tema.
Enlace de interés
En el siguiente sitio web se revisa en más detalle qué son las descripciones de
cargo y cómo se debería realizar una.
https://goo.gl/fso7dc
11
1.5.4 MANUALES DE POLÍTICAS Y REGLAMENTOS
Los manuales de políticas y reglamentos contienen información ordenada que sirve como una
guía práctica para orientar conductas y esfuerzos hacia los objetivos estratégicos de la
organización. Deben ser conocidos por todos y se basan en el principio de la mejora continua,
es decir, siempre deben actualizarse para incluir nuevos procesos y reglas.
1.5.5 DIAGRAMAS DE OPERACIONES Y PROCESOS

A través de la confección y revisión de diagramas de operaciones y procesos se detectan
oportunidades de mejoras de los procesos. Al representarlos gráficamente facilitan el análisis
de los flujos, los trabajos que no se deberían estar duplicando, los “cuellos de botella” y los
hitos más importantes.
1.6 TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Una de las clasificaciones más usadas es la que distingue a las organizaciones formales de las
informales.
1.6.1 ORGANIZACIÓN FORMAL

Idalberto Chiavenato (2001, p.201) define la organización formal como
“división racional de trabajo y la diferenciación e integración de los miembros, de acuerdo
con algún criterio establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio.
Generalmente, es aprobada por la dirección y comunicada a todos mediante los manuales
de la organización, la descripción de cargos, los organigramas, las normas y los
reglamentos. En otras palabras, es la organización formalizada oficialmente”.
Un ejemplo de organización formal son los organigramas.
12
Fuente: SlideShare. (2014). Recuperado de https://goo.gl/V4EVmU
1.6.2 ORGANIZACIÓN INFORMAL

En cuanto a las organizaciones informales Chiavenato (2001, p.201) define a la organización
informal como “el conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos
humanos de una organización”.
Por ejemplo, se tiene al grupo de finanzas que forma un grupo de fútbol para jugar los viernes por
la tarde o a todas las colaboradoras que son madres y generan un club para hablar de mejores
prácticas de crianza una vez al mes.
En resumen, son las relaciones que se generan entre las personas por el solo hecho de convivir y
asociarse en una organización, generalmente están asociadas a algún interés común (ya sea el
deporte, mismo gusto en libros, interés por la tecnología, etc.).
13
Fuente: SlideShare. (2014). Recuperado de https://goo.gl/V4EVmU
1.6.3 ORGANIZACIÓN LINEAL Y DE STAFF

Otra clasificación que se puede encontrar dentro de la literatura de administración es la lineal y de
staff.
Un ejemplo de organización lineal se encuentra en la estructura que tienen las Fuerzas Armadas.
Entre los niveles superiores (como generales y capitanes) e inferiores hay líneas directas y
exclusivas de responsabilidad y autoridad, donde la tarea de cada jefatura es recibir y trasmitir
toda la información.
En cuanto a las de staff son aquellas que mezclan las relaciones de los departamentos de asesoría
con las de líneas directas. Por ejemplo, un bufete de abogados que apoya a la alta gerencia de una
empresa.
1.7 MODELOS DE ORGANIZACIÓN
1.7.1 ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA O LINEAL

Su precursor fue Henri Fayol (1971). Es un modelo simple y sencillo, donde cada persona tiene
claro de quién depende y a quiénes debe dirigir. Se definen de manera explícita tanto las líneas de
14
autoridad como de responsabilidad. La empresa puede estar estructurada de manera jerárquica,
por ejemplo, por producto o mercados.
Fayol indica que algunas de sus ventajas de la organización jerárquica son:
 Permite tomar decisiones rápidas si son problemáticas simples.
 Facilita el control y la disciplina dentro de la organización.
Así como algunas desventajas:
 Dificultad al afrontar nuevas problemáticas, dada su falta de flexibilidad y la no comunicación

entre las áreas.
 Es difícil contar con personal especializado, con los problemas que puede traer.
1.7.2 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Fue propuesta por F. W. Taylor (1911) para su aplicación en fábricas y talleres manufactureros. Se
identifica por la especialización de las funciones que desarrolla la organización. El autor formulaba
que cada colaborador realizaría solo una tarea en la cual fuera especialista, recibiendo órdenes o
requerimientos de una o varias jefaturas, siendo los responsables finales ante la alta gerencia.
Algunas ventajas Algunas desventajas
 Cada colaborador es un especialista en las  Es más difícil la coordinación, pues la

funciones que realiza. existencia de varias jefaturas se traduce en
responsabilidad y poder fragmentados que
 Entrega flexibilidad al resolver algún pueden causar más de algún problema.
15
problema o tomar una decisión.  Los procesos se realizan de forma más lenta.
Reflexión
Con los nuevos desafíos del siglo XXI y constantes los cambios en las tecnologías
de la información, ¿cómo serán las estructuras organizacionales del futuro?
¿Qué requisitos deberán cumplir?
1.7.3 ORGANIZACIÓN MIXTA

Es la mezcla entre la organización lineal y la funcional, es decir, promueve la especialización de los
colaboradores como también una autoridad y responsabilidad bien definida.
Algunas ventajas Algunas desventajas
 Impulsa la especialización de cada  Los especialistas en su cargo quieren
16
colaborador. imponer sus criterios.
 Define claramente las responsabilidades,  Las jefaturas no valoran el trabajo de los

siendo cada jefatura responsable por los especialistas, por encontrarlo muy técnico.
buenos o malos resultados obtenidos por la
gente a su cargo.
 Se delimitan claramente las líneas de

mando.
Vídeo
El siguiente vídeo presenta cómo realizar un organigrama por medio del

programa de ofimática PowerPoint.
https://goo.gl/5nfK9T
17
1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a la forma en que se juntan y reorganizan las actividades de la organización sobre las
relaciones entre los altos mandos y los colaboradores o ejecutivos y colaboradores. Es decir, son
las diferentes maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para
alcanzar el logro de los objetivos, luego de su coordinación.
Algunos autores definen estructura organizacional como:
El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y

la posterior coordinación de las mismas.
Henry Mintzber (1984).
Conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las

funciones que cada unidad debe cumplir y el modo de comunicación entre cada
unidad.
Strategor (1988).
Cuando se habla de estructura organizacional siempre va asociado el concepto de diseño

organizacional.
Este se puede definir como el conjunto de medios con los que cuenta una empresa para ser capaz
de distribuir el trabajo entre las diferentes áreas y lograr la coordinación de todas ellas.
A través de un diseño exitoso de la estructura la empresa busca lograr la eficiencia y la eficacia.
Chiavenato (2007, p. 171) señala que el diseño organizacional es:
Un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la
institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de manera tal que la organización
quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con
18
asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a cambiar las
actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo
que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías,
problemas y desafíos que surgen constantemente.
Basándose en Chiavenato (2001, p. 206), podemos señalar que el diseño organizacional presenta
cuatro requisitos:
1) Como estructura básica: se determina la especialización horizontal denominada

departamentalización (ejemplos: departamento de finanzas, recursos humanos, ventas) y la
especialización vertical designada como jerarquía (por ejemplo: una jerarquía podría ser
gerente - subgerente - jefe - especialista - analista - supervisor - operario).
2) Como mecanismo de operación: a través del desarrollo de descriptores de cargo, manuales,

procedimientos estándar se determinan que miembros de la empresa ejercerán ciertos roles y
cuáles serán sus tareas.
3) Como mecanismo para la toma de decisiones: determina el proceso a seguir para la toma de
una decisión, buscando la concordancia entre un área determinada y los objetivos estratégicos
de la organización. Aquí la repartición del poder, la autoridad y la responsabilidad son la base,
permitiendo a cada colaborador saber quién es su jefatura directa.
4) Como mecanismo de coordinación: se busca agrupar a las distintas áreas de la empresa, cada
una orientada en sus objetivos hacia un fin común, obteniendo sinergias de esta unión (la suma
de todos los esfuerzos, es mayor que la suma de los esfuerzos de cada área por separado), aquí
se presenta de manera clara la interdependencia que existe entre cada área y cómo los
esfuerzos de una de ella afectan al resto.
Basado en lo señalado por Chiavenato (2001), las cuatro características que se relacionan con los
criterios del diseño organizacional son:
1.8.1 DIFERENCIACIÓN.
División del trabajo en
Diferenciación departamentos (horizontal) y
niveles jerárquicos (vertical).
19
Gerente General
Vertical
Gerente de Recursos Gerente de
Gerente de Ventas
Humanos operaciones
Horizontal
1.8.2 FORMALIZACIÓN.
Cuan reglamentada esta una
organización, cuanto mayor
Formalización
sea su formalización más
burocrática será la empresa
Flujos de trabajo
• Flujos de trabajo.
Cargos
•A través de las descripciones de cargos con
sus funciones establecidas.
Reglamentos y normas
• Determinación a través de normas y
reglamentos que se deben hacer en cada
situación, quién debe realizar la tarea, a
quién responde, cómo debe realizarlo,
quién valida.
20
1.8.3 CENTRALIZACIÓN.
Se refiera a cuan
distribuido está el poder
dentro de la organización.
Centralización
En primera línea la alta
dirección con decisiones
más bien estratégicas, y en
los niveles más bajos la
ejecución de lo propuesto.
Cuanto más grande es una organización más descentralizado está el poder y la autoridad, es decir,
existe más delegación de responsabilidades.
Chiavenato (2001) señala las ventajas y desventajas que se deben considerar en una centralización
del poder dentro de una empresa. Para que exista una descentralización efectiva todas las
personas que componen la organización deben conocer su misión, visión y objetivos. Se debe
contar con personal capacitado en el análisis de las variables para la toma de decisiones efectiva.
Por último, debe existir una motivación del equipo hacia el logro de los objetivos propuestos. Sin
estas tres condiciones es imposible hablar de descentralización.
Ventajas de la centralización Desventajas de la centralización

Las personas que toman las decisiones estratégicas Habitualmente el estar en una alta jerarquía aísla a
generalmente cuentan con una preparación mejor. la alta gerencia de lo que pasa en los áreas
Además, tienen una visión más global de la inferiores, es decir, no son capaces de empatizar
organización y sus objetivos. con ciertas situaciones.
Se reducen costos al evitar duplicidades en el Al haber centralización hay más burocracia, pues se
desarrollo de las tareas. generan líneas de comunicación y control más
largos y complejos.
Al existir la centralización se origina mayor Es complicado crecer dentro de las organizaciones

especialización de los colaboradores. centralizadas, lo que puede generar desmotivación
en los colaboradores.
Existe mayor rapidez al tomar decisiones. La rapidez conlleva muchas veces no contar con
toda la información necesaria y se pueden producir
21
descoordinaciones.
Al existir distribución en la toma de decisiones, los Se tiene una visión más sesgada sobre algunas
mandos medios se sienten más motivados y se temáticas, sobre todo si no se relacionan
genera un mayor compromiso. directamente con el área involucrada.
Entrega un buen entrenamiento a los mandos Al incluir a los mandos medios, deben ser
medios. capacitados. Al tener más responsabilidades exigen
una mejor remuneración, lo que lleva a posibles
aumentos de los costos de la organización.
Deben existir medios para

coordinar las diferentes áreas y
generar un trabajo único.
Integración Por ejemplo, una organización que
sea muy diferenciada cuenta con
una estructura muy heterogénea y
su necesidad de coordinar son
mayores.
No existe un único medio

integrador, depende del tamaño de
la empresa.
1.9 DEPARTAMENTALIZACIÓN
Chiavenato (2001, p. 236) define el concepto de departamento “designa un área, división o un
segmento de una empresa sobre el que un administrador (sea director, gerente, jefe supervisor,
etc.) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas”.
Además indica que de acuerdo al tipo y tamaño de la organización pueden encontrarse diferentes
tipos de departamentalización.
22
Enlace de interés
En el siguiente sitio web se revisan los aspectos más importantes a la hora

de departamentalizar una empresa.
https://goo.gl/KXpvvq
1.9.1TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
1.9.1.1 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO O SERVICIO QUE SE ENTREGA

Aquí se agrupan las actividades de acuerdo a las diferentes líneas de producto o servicios que
comercializa la empresa. Por ejemplo, una empresa juguetera puede contar con un
departamento para niños, niñas y bebés.
Las principales ventajas de utilizar este tipo de departamentalización son facilitar la

diversificación de productos dentro de las líneas y permitir, entrenar y formar a los futuros
gerentes generales de la organización.
La mayor desventaja es que dificulta ejercer funciones de control para la alta gerencia, al ser
cada departamento una “mini-empresa” dentro de la misma.
Gerencia
General
Gerencia ropa Gerencia ropa Gerencia ropa

hombres mujer niños y bebés
1.9.1.2 DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL
Aquí se agrupan las tareas y actividades por función administrativa. Las típicas son marketing,
operaciones, finanzas, recursos humanos y ventas. Pueden haber otras dependiendo del rubro
de la empresa. Por ejemplo, en una minera puede haber un área de HSEC (Health, Safety,
23
Environment and Community; en español, salud, seguridad, medio ambiente y comunidad),
que funciona aparte de todas las otras de una manera transversal y se preocupa de la
responsabilidad social empresarial, el medio ambiente, las relaciones con las comunidades, etc.
Es de fácil aplicación porque se basa en el principio de la especialización operacional, facilita el

entrenamiento de los colaboradores y el control de la alta dirección.
Dentro de sus desventajas, las que más afectan a la organización es la sobreespecialización, lo

que genera que ciertos colaboradores se vuelvan indispensables para el negocio. Además, que
se disminuye la coordinación entre las diferentes funciones.
Gerencia General
Gerencia Gerencia Gerencia

Marketing Producción Personas
1.9.1.3 DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL
Se reúnen las actividades basadas en territorios geográficos, las utilizan generalmente

empresas que tienen presencia en varios países o ciudades. Cada departamento funciona como
una empresa en sí misma y cuenta con áreas que realizan las funciones administrativas como
recursos humanos y finanzas, por ejemplo; solo reciben de la alta dirección los lineamientos
generales.
Coloca las líneas de responsabilidad a un nivel más bajo, lo que sirve de entrenamiento para
futuros gerentes generales. También se mejora la coordinación y se obtienen beneficios al
realizar todas las operaciones a un nivel local (menos costos en traslados o acuerdos con
proveedores locales, entre otros).
Sus desventajas van por el lado del personal, pues se requiere mayor cantidad de personas con
competencias administrativas a nivel general y se disminuye el control que posee la alta
gerencia al tener diversas realidades que manejar.
24
Gerencia General
Gerencia Gerencia Gerencia

Zona Norte Zona Central Zona Sur
1.9.1.4 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTE
Se agrupan por tipos de clientes. Por ejemplo, si se trabaja como proveedor de frutas y
verduras se puede considerar cuatro tipos de departamentos: restaurantes, casinos de
empresas, fast food (comida rápida) y casinos de colegios.
La mayor ventaja es que se brinda un mejor servicio al cliente, se cuenta con personal
capacitado y especializado. Además, las líneas de comunicación se reducen en caso de tener
que dar una rápida respuesta al cliente.
Su desventaja principal es que disminuye el control a nivel de la alta gerencia lo que puede
traer problemas a largo plazo.
Gerencia General
Gerencia Banca
Gerencia Banca
preferencial y Gerencia Empresas
Personas
clientes VIP
25
Enlace de interés
En el siguiente sitio web se profundiza sobre la departamentalización y los

tipos de ella que existen.
https://goo.gl/nP47Sl
Aunque existen más tipos de departamentalizaciones se han revisado los más usados. Otros
ejemplos es por proyectos, procesos, matriciales, etc. Todo dependerá del rubro y tamaño de la
organización.
Vídeo
El siguiente vídeo habla sobre la departamentalización e indica algunos

métodos para poder implementarla en la organización.
https://goo.gl/0hUj5J
26
COMENTARIO FINAL
Organizar no solo se relacionan con distribuir los recursos de una manera efectiva y eficaz,
también con determinar qué estructura organizacional favorece las acciones de la empresa.
Como se ha visualizado a lo largo de este capítulo, toda compañía necesita contar con
una estructura organizacional que le permita facilitar la dirección de sus colaboradores para
orientar los esfuerzos hacia el logro de los objetivos.
El mostrar gráficamente las líneas de responsabilidad y autoridad permite evitar futuros malos
entendidos sobre qué área y quién es el responsable de alguna tarea o proyecto.
27
REFERENCIAS
McGraw-Hill.

edición. México: Editorial Pearson.
Rodríguez, V. (1990). Introducción a la administración. México: Editorial ECASA.
Mintzberg, H. (1984). La estructura de las organizaciones. 1ª edición. España: Editorial Ariel S.A.
Strategor (1988) Estrategia, Estructura, Decisión, Identidad: Política General de la Empresa. 1ª

edición Barcelona, España: Editorial BIBLIO Empresa.
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos .8ª edición. México: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2004). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones.

2 ª México: Thompson.
IACC (2017). Proceso Administrativo: Etapa organización. Fundamentos de la Administración.

capítulo 6.
28
Proceso administrativo: etapa dirección 7

CAPÍTULO
Ver índice
ÍNDICE
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN ....................................................................... 4

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 4
1. DIRECCIÓN ....................................................................................................................................... 5
1.1 AUTORIDAD ............................................................................................................................... 5
1.2 ESTILOS DE DIRECCIÓN.............................................................................................................. 6
1.2.1 TEORÍA X ............................................................................................................................. 7
1.2.2 TEORÍA Y ............................................................................................................................. 7
1.3 SISTEMAS DE DIRECCIÓN .......................................................................................................... 8
1.4 LIDERAZGO .............................................................................................................................. 10
1.4.1 ESTILOS DE LIDERAZGO .................................................................................................... 10
1.5 COMUNICACIÓN ...................................................................................................................... 13
1.5.1 ELEMENTOS ...................................................................................................................... 13
1.5.2 PROPÓSITO ....................................................................................................................... 14
1.5.3 BARRERAS ......................................................................................................................... 15
1.6 MOTIVACIÓN ........................................................................................................................... 16
1.6.1 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN ........................................................................................... 19
1.6.2 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN .............................................................................................. 24
2. CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 26
2.1 IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 27
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 30
3
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN
 Reconocer los estilos de liderazgo, comunicación y motivación dentro de la etapa de
dirección.
INTRODUCCIÓN
“Liderazgo, significa que un grupo, grande o pequeño, está dispuesto a confiar la autoridad a una
persona que ha demostrado capacidad, sabiduría y competencia”.
(Walt Disney, s.f.)
Video: https://goo.gl/3UMkxU
La tercera etapa del proceso administrativo es la dirección. Las personas son seleccionadas,
ingresan a una empresa, son formadas y asignadas a sus respectivos cargos. Pero no termina ahí,
aún queda informarles qué se espera de ellas y cómo deben desempeñar sus cargos, motivarlas e
incentivarlas a cumplir con sus objetivos. Es aquí donde se verá la importancia que tiene un buen
liderazgo en el éxito de una organización.
También se analizará el concepto de comunicación como una herramienta básica de todo buen
líder y se revisarán algunas herramientas básicas para motivar a los equipos de trabajo.
4
1. DIRECCIÓN
Idalberto Chiavenato (2001, p. 282) señala que:
“ La dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas,

pues incluye orientación, asistencia a la ejecución, comunicación y liderazgo,
en fin todos los procesos que utilizan los administradores para influir en los
subordinados, de modo que se comporten de acuerdo con las expectativas de
la empresa.
Chiavenato (2001, p. 282).
Con esta definición se puede extraer que el componente humano de una empresa es un recurso
difícil de manejar, funciona bajo diferentes motivaciones y esto genera incertidumbre al
administrador en su rol directivo.
”
La dirección tiene un componente interpersonal que las otras funciones administrativas no
poseen, pues el administrador no solo debe guiar, sino también comunicar y motivar.
1.1 AUTORIDAD
El concepto de dirección se relaciona con el de autoridad, pues ambos están ligados con la
influencia que ejerce una persona (en este caso un líder) sobre otra en cuanto a su
comportamiento y actitudes, así como también en cuanto a lo que siente y espera.
No se debe confundir autoridad con poder, pues la primera viene dada desde la estructura
organizacional y es más un poder constituido de manera institucional.
La autoridad se puede delegar mediante políticas y pautas desde una jefatura hacia un
subordinado.
Chiavenato (2001, p.283) señala que la autoridad se “refiere a un poder inherente al papel del
cargo. El poder implica potencial para ejercer influencia, mientras que la autoridad representa
poder institucional”.
Señala además que existen dos tipos de autoridad:
1) De línea: es la típica autoridad entre una jefatura y un subordinado, mediante la cual la

persona que está en el cargo superior toma decisiones y luego se las informa a la que depende
5
de él. El superior en este caso es responsable por todo el trabajo de su área y es el que
responde ante la alta gerencia.
2) Staff: es la que apoya a la autoridad de línea en la toma de decisiones.
Cuando se quiere delegar se deben considerar las siguientes etapas:
1) Definir los resultados que se esperan del puesto de trabajo.

2) Determinar las tareas a realizar que tendrá dicho puesto.
3) Relacionar a la persona que ocupará ese puesto con la responsabilidad por estas tareas.
No siempre se tiene éxito al delegar, a veces la persona escogida no tiene el perfil y se ve

sobrepasada por la responsabilidad extra o, por ejemplo, es incapaz de relacionarse con las
personas que debe realizar algún proyecto y la jefatura que delegó se ve obligada a participar de
reuniones y ocupar su tiempo en apoyarlo.
Para que esto no ocurra existe una serie de reglas que sirven para apoyar el proceso de
delegación:
 Delimitar bien las tareas que se espera que realice la persona y señalar claramente cuáles son
los resultados que se esperan.
 Definir un proceso de selección formal, validando evaluaciones de desempeño y entrevistas

con otras áreas.
 No cerrar nunca las líneas de comunicación, explicar claramente a quien se delegue que
siempre podrá solicitar apoyo.
 Establecer controles como ir trabajando con entregas periódicas, informes semanales o

mensuales, según sea necesario. De esta manera, se recomienda no esperar hasta el último
momento para validar si se está haciendo el trabajo y de manera correcta.
 Una vez acabado el proyecto o tarea dar feedback positivo y negativo. En caso que se haya
realizado un buen trabajo, felicitar como corresponde.
1.2 ESTILOS DE DIRECCIÓN

Existen tantos estilos de dirección como personas en el mundo. Cada uno es diferente al otro,
enfocándose en distintos aspectos al guiar a un equipo hacia el logro de los objetivos.
Los estilos dependerán, en muchos casos, de la percepción que tenga el administrador respecto al
comportamiento que tienen las personas dentro de la organización. Por ejemplo, Douglas
McGregor (1960) distingue dos nociones totalmente opuestas:
6
Teorías X e Y sobre la naturaleza humana y su comportamiento en la empresa
1.2.1 TEORÍA X 1.2.2 TEORÍA Y

Todas las personas son flojas e indolentes. A las personas les gusta trabajar y se esfuerzan
en sus puestos de trabajo.
A las personas no les gusta trabajar y rehúyen El trabajo no requiere esfuerzos innecesarios,
de él. es tan natural como comer y dormir.
Para sentirse más seguras, las personas no A las personas les encantan los desafíos y las
quieren asumir responsabilidades. nuevas responsabilidades.
Las personas requieren supervisión constante, Las personas actúan con voluntad propia y
deben ser controladas y dirigidas. poseen automotivación.
Las personas son crédulas y no tienen Las personas son competentes y cuentan con
iniciativa para realizar algo. creatividad.
Como se puede observar la teoría X trasmite que se debe tener un estilo de dirección más
fiscalizador, basándose en controles de horarios, rutinas establecidas y sin cambio. No se deja
nada al azar, pues se considera que el ser humano a la primera oportunidad rehuirá la
responsabilidad y como se dice popularmente “sacará la vuelta”.
Señala también que si no existiese el estímulo que produce el salario, la persona no trabajaría. No
existe el concepto de “desarrollo profesional”. Se establece el salario como un castigo o premio
dependiendo del caso, siendo el estímulo válido y motivador en la teoría X.
En cambio la teoría Y tiene un concepto diferente del ser humano, como un ente que se motiva
ante la idea del desarrollo profesional y que busca que se creen oportunidades para crecer dentro
de la organización.
La teoría Y señala que la X solo ha logrado superespecializar a las personas, obligándolas a

quedarse en un solo cargo, sin oportunidades de ningún tipo ni aprovechar sus capacidades y
competencias, lo que finalmente genera desmotivación y escaso compromiso con la institución.
En resumen, con la teoría X las personas se acostumbran a ser controladas y manipuladas sin
encontrar en el trabajo satisfacción alguna más que la de recibir el salario.
La teoría Y propone nuevas medidas, más enfocadas en el ser humano como persona y no solo
como un recurso de la empresa, entre ellas:
7
 Pasar de la superespecialización a cargos con funciones más integrales que les permitan a los
colaboradores tener una visión global de la empresa, para en un futuro poder desempeñarse
en otra área sin problemas.
 Más delegación de responsabilidades y autoridad, como una forma de que las personas vayan
asumiendo nuevos desafíos, pudiendo concretar sus deseos de autorrealización.
 Se permite que los colaboradores participen de la toma de decisiones que afectarán directa o
indirectamente su trabajo.
 Se incorpora en los procesos de evaluación de desempeño, una autoevaluación del

colaborador, así no es solo la jefatura la que evalúa, sino que el colaborador el que plantea su
aporte y contribución al logro de los objetivos de la empresa.
Vídeo
El siguiente vídeo profundiza sobre los comportamientos que tienen las

personas basándose en la teoría X y la teoría Y.
https://goo.gl/irdJ3O
En el presente documento se analizan los diferentes estilos de dirección

empresarial que se pueden presentar.
https://goo.gl/1eQaXk
1.3 SISTEMAS DE DIRECCIÓN

No existe un sistema único de dirección, dependerá del entorno externo e interno que tenga la
empresa, así como de los objetivos que se hayan planteado.
En este sentido Rensis Likert (1965), en su libro Teorías de la gestión, postuló cuatro estilos de
dirección y administración:
8
Características de los cuatro sistemas de dirección y administración según R. Likert
Tipos de sistemas
Variables Autoritario- Autoritario- Consultivo Participativo

principales coercitivo benevolente
Totalmente Centralizado en la Consulta a los Totalmente

centralizado en la cúpula, pero niveles inferiores y delegado y
cúpula. permite alguna permite la descentralizado. El
Proceso
delegación de participación y nivel institucional
decisorio
asuntos delegación. define las políticas y
rutinarios. controla los
resultados.
Bastante precario. Relativamente Facilita el flujo en Sistemas de

Solo se presenta precario; sentido vertical comunicación
comunicación prevalece la (descendente y eficientes son
Sistema de
vertical descendente comunicación ascendente) y de fundamentales para
comunicación
para llevar y dar descendente manera horizontal el éxito de la
órdenes. sobre la (entre pares). empresa.
ascendente.
Provocan Son toleradas con Cierta confianza en Trabajo en equipo.

desconfianza. La condescendencia. las personas y en La formación de
organización informal La organización sus relaciones. La grupos se torna
está prohibida, informal empresa trata de importante. Se
Relaciones
considerándose incipiente se facilitar el generan confianzas.
interpersonales
perjudicial. Los considera una desarrollo de una
cargos y tareas aíslan amenaza para la organización
a las personas. empresa. informal saludable.
Énfasis en los Énfasis en los Énfasis en las Énfasis en las

castigos y medidas castigos y recompensas recompensas
disciplinarias. medidas materiales sociales.
Obediencia estricta a disciplinarias, (salariales). Recompensas
los reglamentos existe menos Recompensas materiales y
Sistemas de internos. Las arbitrariedad. Las sociales salariales
recompensa recompensas no son recompensas ocasionales. Los frecuentes. Las
muy frecuentes. sociales no son castigos o sanciones se
muy frecuentes. sanciones no son presentan rara vez.
frecuentes. Cuando ocurre son
definidas por los
grupos.
9
Vídeo
El siguiente vídeo presenta el aporte que realizó Likert en su libro “Teorías de

la gestión”, en cuanto a la dirección de personas.
https://goo.gl/RkRjnt
1.4 LIDERAZGO
Una de las funciones más importantes del rol del administrador actual es la de ejercer un liderazgo
efectivo a través de la motivación por incentivos.
El liderazgo es indispensable en todo el proceso administrativo: planificación, organización,

dirección y control. Sin embargo, su función es más relevante en la etapa de dirección.
Podcast
El siguiente recurso aborda el tema de las etapas de liderazgo.
https://goo.gl/reuXCL
Según Chiavenato (2001, p.314), el liderazgo es “la influencia interpersonal ejercida en

determinada situación para la consecución de uno o más objetivos específicos mediante el
proceso de la comunicación humana”.
La definición de liderazgo abarca dos dimensiones:
1) La capacidad de motivar para lograr que realicen lo que debe hacerse.
2) La percepción de los seguidores del líder, que ven en la solicitud de hacer algo un instrumento
para cumplir sus propios objetivos tanto personales como profesionales.
1.4.1 ESTILOS DE LIDERAZGO

Se puede estudiar el liderazgo basándose en los estilos que puede ejercer una jefatura, según
Ronald Lippit y Ralph K. White (1960):
1.4.1.1 AUTORITARIO
10
El un líder trabaja bajo una modalidad impositiva, generando en el equipo de trabajo cierta
tensión y frustración. Si no está presente, las actividades no se desarrollan, lo que confirma
cierta dependencia y se manifiestan una serie de sentimientos reprimidos, llegándose en
algunos casos a la indisciplina y ciertos rasgos agresivos.
1.4.1.2 LIBERAL
El líder permite que todos hagan lo que quieran. Aunque se trabaje de forma constante los
resultados pueden ser deficientes y la producción mediocre, pues al no definirse objetivos
claros se tienden a perder los esfuerzos en tareas que no llevan a nada. Además, se incentiva
un clima tenso, porque todos creen tener la razón, dando espacio a un claro y fuerte
individualismo.
1.4.1.3 DEMOCRÁTICO
El líder presenta competencias como ser consultivo y orientador. Los equipos que se forman se
establecen bajo relaciones de simpatía, respeto y trabajo en grupo. Las comunicaciones que se
generan son francas y cordiales. Se definen claramente las líneas de poder y responsabilidad y
se logra un compromiso personal de parte de cada miembro, además de una sinergia de grupo
y un clima de satisfacción.
Tres estilos de liderazgo
Autocrático Democrático Liberal

El líder establece las Las directrices se debaten y Existe completa libertad en las
directrices sin la participación deciden en el grupo, decisiones grupales o
del grupo. estimulado y ayudado por el individuales; la participación
líder. del líder es mínima.
El líder toma las medidas El grupo esboza las medidas y La participación del líder en el
necesarias y determina las las técnicas para alcanzar el debate es limitada, presenta
técnicas para la ejecución de objetivo y solicita consejo materiales variados al grupo y
las tareas: se realizan una por técnico al líder cuando es aclara que puede suministrar
una, a medida que se hacen necesario; quien sugiere información, si la necesitan.
necesarias y de modo alternativas para que escojan.
imprevisible para el grupo. En los debates surgen nuevas
perspectivas.
El líder determina tanto la La división de las tareas queda La división de las tareas y la
tarea que cada uno debe a cargo del grupo y cada elección de los compañeros
ejecutar, como el compañero miembro tiene libertad de están totalmente a cargo del
escoger a sus compañeros de grupo. Absoluta falta de
11
de trabajo. trabajo. participación del líder.
El líder es dominante y El líder trata de ser un El líder no intenta evaluar ni

“personal” en los elogios y en miembro normal del grupo. Es regular el curso de los
las críticas al trabajo de cada “objetivo” y se limita a los acontecimientos; solo cuando
miembro. “hechos” en sus críticas y se le pregunta comenta sobre
elogios. las actividades de los
miembros.
Fuente: Chiavenato (2001).
En el presente documento se profundiza sobre los diferentes estilos de

dirección y cómo se relacionan con el concepto de liderazgo.
https://goo.gl/d5r10Y
Según Harold Koontz y Heinz Weihrich (2008, p.533), un líder es “el individuo al que el grupo ha
otorgado el papel de dirigir y coordinar las actividades de este”. Además, para ser un líder se
deben cumplir las siguientes características:
1) Capacidad para poder usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

2) Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación
en distintos momentos y variadas situaciones.
3) Capacidad para inspirar.
4) Capacidad para actuar en forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder
a las motivaciones y fomentarlas.
5) Ser un buen consumidor.
6) Tener una personalidad fuerte.
7) Ser creíble y generar confianza.
8) Ser buen comunicador, transmitir mensajes claros.
Fuente: Chiavenato (2001).
12
Vídeo
El siguiente vídeo presenta las tres preguntas básicas que todo líder del siglo
XXI debería realizarse para prosperar en el futuro dentro de una organización.
https://goo.gl/a9Tr3R
Enlace de interés
En el siguiente sitio web se revisan los 10 estilos de liderazgo más comunes en

las organizaciones.
https://goo.gl/INDg7J
1.5 COMUNICACIÓN
Para la función de dirección el proceso de comunicación es indispensable, ya que constituye el
intercambio que se hace de ideas y pensamientos entre la alta dirección y los colaboradores.
Facilita la confianza y la comprensión, potenciando las buenas relaciones.
1.5.1 ELEMENTOS
Para contar con un proceso de comunicación se necesitan los siguientes elementos:
 Un emisor o fuente: que es el que emite en mensaje, el que desarrolla o crea una idea que
quiere transmitir.
 Un mensaje: es lo que se quiere transmitir, la idea o concepto que el emisor organiza bajo una
serie de símbolos, señales o códigos (encriptación).
 Transmisor: es el medio mediante el cual se emite el mensaje-. Por ejemplo, la radio, la

televisión, prensa escrita, etc. Todo transmisor es un codificador de mensajes.
 Canal: es el espacio intermedio que existe entre el emisor y el receptor.
13
 Receptor: equipo o proceso que recibe el mensaje que viene desde el canal, decodifica el
mensaje y lo pone a disposición del destinatario. Todo receptor es un decodificador de
mensajes. También conocido como destinatario.
 Ruido: son las interferencias que se pueden presentar durante el proceso de comunicación.
Fuente: McGraw-Hill/ Interamericana de España. (s. f.). Recuperado de: https://goo.gl/Ml57A5
Vídeo
El siguiente vídeo desarrolla el concepto de comunicación y los elementos que

la componen.
https://goo.gl/tZDtJz
1.5.2 PROPÓSITO
Como ya se ha señalado, la comunicación cumple un rol sumamente importante en la actividad
gerencial. Es necesario que la organización sea capaz de comunicar a sus colaboradores qué hacer
y cómo, además de informar cómo va la organización y cómo lo está haciendo (feedback con
respecto a su desempeño).
Según Keith Davis y John Newstrom (2000), la comunicación como actividad gerencial tiene dos
propósitos principales:
1) Proporcionar la información y comprensión necesarias para que las personas puedan cumplir
con sus tareas determinadas.
2) Proporcionar las actitudes necesarias que permitan promover la motivación, la cooperación y la

satisfacción en los cargos.
14
En resumen, por un lado se tiene una función más bien informativa y, por otro, una motivadora.
Existen diferentes tipos de comunicación, dependiendo del contexto, donde

la comunicación que se da en las empresas se denomina comunicación
organizacional, y presenta características únicas que la distinguen.
https://goo.gl/sOE4Fw
1.5.3 BARRERAS
Frente a un proceso de comunicación, se debe tener presente que pueden existir barreras que
surgen entre el emisor y el destinatario del mensaje.
Generalmente están asociadas a evitar que el mensaje sea recibido de manera clara y nítida. La
señal puede presentar pérdidas del contenido, sufrir ruidos e incluso cambios en el mensaje
mismo, lo que provoca que lo emitido con lo final sean completamente diferentes, generándose
interpretaciones diferentes.
Barreras en la comunicación
Entrada a) Que el destinatario cuente con Salida
ideas preconcebidas sobre alguna
temática.
b) Rechazo de información contraria.
c) Significados personalizados.
d) Motivación, otros intereses.
e) Falta de credibilidad en la fuente.
Mensaje tal Mensaje tal
f) Habilidad de comunicación.
como se g) Clima organizacional existente en la como se
envía empresa. recibe
h) Complejidad de los canales.
Fuente: Chiavenato. (2001).
15
Para que un proceso de comunicación sea exitoso se debe contar con que el mensaje entregado y
el recibido sea el mismo. Si se transmitió que se debía comprar un auto y el destinatario piensa
que se debe comprar una moto, la comunicación ha sido ineficaz, pues no existe comprensión.
Algunas medidas para mejorar los procesos de comunicación interna son:
a) Realizar seguimiento: una vez transmitido el mensaje no confiar en que fue recibido y
entendido tal como se planteó al principio. Muchas veces por los diferentes tipos de trabajos
que se realizan dentro de una misma organización, el entender un mensaje puede variar de
acuerdo al destinatario que lo reciba. Para evitarlo lo mejor es hacer un seguimiento y validar
con el destinatario si comprendió el mensaje con su significado pretendido.
b) Uso de la retroalimentación: es la respuesta que da el destinatario al emisor sobre el mensaje

recibido. En la comunicación verbal esta retroalimentación es inmediata y no deja lugar a
dudas. Sin embargo, por ejemplo, a través de un correo o memo corporativo, el validar si
efectivamente el mensaje enviado se entendió es más difícil, por lo que en estos casos quizás
sería prudente realizar reuniones con todo el equipo, para que las dudas sean aclaradas de
manera conjunta.
c) Empatía: en este caso se debe estar más orientado al destinatario que al emisor. Es decir que
el emisor “se debe poner en los zapatos” del destinatario, con la finalidad de prever la forma
más probable cómo decodificará el mensaje que se le envió. Por ejemplo, un gerente de
finanzas entrega un mensaje al jefe de recursos humanos en un vocabulario muy técnico,
hablando de ratios financieros y depreciaciones, lo que puede ocasionar que efectivamente el
jefe de RR. HH. no entienda el mensaje, pues no maneja los conceptos operativos. En este
ejemplo, lo que falta es empatía del gerente de finanzas sobre“el mismo idioma”, se puede
decir lo mismo en un vocabulario más transversal, “simplificando el mensaje”.
Enlace de interés
En el siguiente sitio web se analizan las barreras más comunes que se pueden
presentar en la comunicación.
https://goo.gl/V6vYo7
1.6 MOTIVACIÓN
Chiavenato (2001, p. 303) señala que la motivación como puede describirse como:
16
“ Un impulso a la acción y puede ser provocado por un impulso que lleva a la
persona a actuar de cierta manera, es decir, da origen a un comportamiento
específico. Este estímulo puede provenir de factores externos como el
ambiente o factores internos como los procesos mentales.
Chiavenato (2001, p. 303).
Se puede definir la motivación como aquello que impulsa a un individuo a realizar, mediante ”
acciones, el logro de alguno de los objetivos que se propuso, sean personales o relacionados con
un grupo al que él pertenezca.
En la motivación existen tres antecedentes que son claves para explicar el comportamiento de las
personas:
1) La motivación puede venir por causales internas o externas a la persona.
2) Siempre el accionar de una persona está basado en algún objetivo que se pretende lograr (no
es aleatorio, no es “porque sí”).
3) El comportamiento de una persona siempre estará asociado hacia un objetivo de carácter

personal.
Estos son los antecedentes con los que deben trabajar los administradores a la hora de motivar a
sus equipos.
17
Proceso de motivación desde el punto de vista del colaborador
Equilibrio Interno
Necesidad
Estimulo o incentivo Frustración
Insatisfecha
Necesidad
Necesidad
Satisfecha Relajación
Tensión
La motivación es uno de los factores que influyen en la productividad y

rentabilidad de las organizaciones, por lo cual se recomienda este documento
que profundiza algunas técnicas para motivar equipos de trabajo en las
empresas.
https://goo.gl/y8OOKr
Por ejemplo:
 Equilibrio interno: empleado trabaja como analista de finanzas.

 Estímulo o incentivo: llega una persona a su mismo cargo, pero con una renta un 20% superior.
 Necesidad: aumento de renta proporcional por mismo cargo.
 Tensión: sentimientos de angustia e injusticia por no recibir la misma renta.
18
 Conducta o acción: petición aumento de renta a jefatura directa.
 Necesidad satisfecha: aumento de renta se concreta, relajación, se vuelve al estado de
equilibro interno.
 Necesidad insatisfecha: aumento de renta no se concreta, frustración, se comienza a ver
alternativas como un buscar un nuevo trabajo o pedir cambio de área.
1.6.1 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Existen teorías orientadas a dos campos de investigación:
Teoría de contenidos Teoría de procesos
¿Qué causas producen

la motivación? ? ¿Cómo se produce la
motivación? ?
1.6.1.1 TEORÍAS DE CONTENIDOS
1.6.1.1.1 TEORÍA DE MASLOW (1954)
Conocida también como la teoría de las necesidades de Abraham Maslow, señala que la persona
tiene una serie de necesidades que se encuentran jerarquizadas de acuerdo a su importancia.
19
 Primarias: también conocidas como necesidades básicas, se encuentra lo fisiológico como
la alimentación, seguridad y sociales.
 Secundarias: están asociadas a la autorrealización y la estima.
Jerarquía de Maslow asociada al aspecto laboral
Éxito profesional,
satisfacción laboral
Ascensos,
responsabilidades
en el cargo
Participación en
equipos de trabajo
Empleo
estable
Sueldo
Estas necesidades están sujetas a una serie de condicionantes:
20
Condicionante Las necesidades se hacen más evidentes cuando menos
1 cubiertas se encuentran.
Condicionante Solo cuando están cubiertas las necesidades inferiores

2 comienzan a manifestarse las superiores.
Condicionante
Cuando una persona renuncia a la satisfacción de las
3
necesidades superiores se preocupa más por satisfacer las
necesidades inferiores.
Condicionante
4
Cuando un individuo tiene cubiertas las necesidades de
niveles inferiores busca con fuerza satisfacer las
necesidades superiores que le siguen.
Enlace de interés
En el siguiente sitio web se explica en más detalle cómo desarrolló Maslow su

teoría de las necesidades.
https://goo.gl/LAjTMhttps://goo.gl/LAjTM
1.6.1.1.2 TEORÍA DE MCCLELLAND (1989)

David McClelland señala que las necesidades vienen determinadas desde la infancia y son influidas
por el medio social y cultural en el que una persona se desenvuelve.
Explica que existen cuatro tipos de motivaciones o impulsos:
 De poder: necesidad de controlar los medios e influir en las personas.

 De logro: obtener los mejores resultados, se buscan responsabilidades.
 De afiliación: ser y sentirse parte de un grupo determinado.
 De competencia: orientarse a trabajos de alta calidad.
21
1.6.1.1.3 Teoría de Herzberg (1968)
Frederick Herzberg señala que existen dos grupos de factores relacionados con la motivación
humana:
 Higiénicos: no producen motivación directa a la persona, pero si no están influyen en la

satisfacción del colaborador. Por ejemplo, el sueldo, la jornada de trabajo, el lugar de
trabajo, entre otros.
 Motivacionales: impulsan y dan satisfacciones al colaborador, son el eje del logro de los
resultados de las organizaciones. Por ejemplo, el grado de responsabilidad, la carrera
profesional, las instancias de reconocimiento, etc.
1.6.1.2 TEORÍAS DE PROCESOS

1.6.1.2.1 TEORÍA DE LA FINALIDAD DE LOCKE (1968)
Locke y Lathan (1985) señalan que el objetivo de alcanzar una meta es una fuente elemental de
motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y dirigen los actos
de las personas y las incentivan a tener un mejor rendimiento.
Las metas pueden tener varias funciones:
 Centran la atención y la acción, permitiendo que la persona esté más atenta a la tarea
encomendada.
 Dirigen los esfuerzos y energías.
 Aumentan la constancia y la perseverancia en pos de un objetivo a lograr.
 Ayudan a desarrollar estrategias.
Para lograr que la determinación de metas realmente sea útil, deben ser: específicas, difíciles y
desafiantes, pero posibles de lograr o producen todo lo contrario, desmotivación. Además, existe
un elemento importante el feedback, la persona lo necesita para potenciar al máximo sus logros,
según lo que explica Becker (1978).
1.6.1.2.2 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM (1964)

Esta teoría desarrollada por Víctor Vroom (1964) sostiene que las personas como seres que
piensan tienen esperanzas, creencias y expectativas con respecto a lo que vendrá en el futuro para
ellos. Además, la conducta que adopte una persona estará basada en resultado de un conjunto de
elecciones de acuerdo a esas creencias y expectativas.
22
Valencia
El nivel de deseo que tiene
una persona de alcanzar
una meta
Tres
factores
que
determinan
la
motivación Expectativa
Medios
El grado de convicción de
Es la estimación que se
que el esfuerzo realizado
posee sobre la obtención
producirá el resultado
de una recompensa
esperado
1.6.1.2.3 TEORÍA DE LA EQUIDAD DE ADAMS (1965)

John Stacey Adams (1965) señala que las personas siempre están comparando su recompensa (lo
que reciben por el trabajo que hacen) con la de los demás; determinando si es justa. Es decir, si
existe equidad entre lo que recibe y reciben las otras personas, reaccionando en caso de alguna
injusticia. Al recibir lo mismo se produce satisfacción y motivación para seguir desarrollando el
trabajo y al contrario desmotivación o un exceso de esfuerzo, lo que a la larga también genera
frustración.
23
1.6.2 TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
1.6.2.1 MODELO DE LOS CUATRO IMPULSORES DE MOTIVACIÓN

Paul Lawrence y Nithin Nohri (2002), profesores de la Escuela de Negocios de Harvard,
desarrollaron una tesis según la cual el desempeño laboral está escrito por la naturaleza humana.
Según señalan las personas están constituidas por cuatro instintos fundamentales, derivados de la
evolución histórica que han influido y condicionado no solo el quehacer diario, también el aspecto
laboral.
Los cuatro instintos son compartidos por toda la especie humana:
1) Adquirir: autos, casas, ropa, etc.
2) Comprensión y desafíos: todas las personas esperan ser comprendidas y necesitan sentirse
desafiadas.
3) Conexión: todos los seres humanos quieren tener relaciones significativamente positivas.
4) Defender: se necesita algo en que creer y defender esta idea.
Adquirir Comprender y Conexión Defender

desafiar
Sistema de Reputación
recompensas Diseño de carrera Cultura
Concentración en
Reconocimientos Entrenamiento competencias
Trabajo en equipo
Gratificaciones Meta Trasparencia

Eventos sociales
24
1.6.2.2 IMPACTAR EL QUERER ADQUIRIR A TRAVÉS DE…
1.6.2.3 COMPRENDER Y DESAFIAR A TRAVÉS DE…
1.6.2.4 MEJORAR LA CONEXIÓN A TRAVÉS DE…
25
1.6.2.5 CONSTRUIR LA VOLUNTAD DE DEFENDER A TRAVÉS DE…
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Basándose en lo señalado por Chiavenato (2004) la cultura organizacional está compuesta por los
valores, experiencias, creencias y convicciones que son compartidas por todos los miembros de
una organización y que delimita las interacciones que se producen entre ellos. En resumen
permite transmitir un sentido de identidad y pertenencia entre los colaboradores y la
organización.
Vídeo
El siguiente vídeo habla sobre quién es finalmente el responsable de definir la

cultura al interior de una organización.
https://goo.gl/Vy0LIk
La cultura organizacional está formada por una serie de elementos, dentro de los cuales se
encuentran:
 Elementos estructurales:
o Misión.
o Visión.
o Valores.
o Objetivos.
o Políticas.
26
 Elementos materiales:
o Infraestructura.
o Edificio/oficinas.
o Mobiliario.
o Equipos TI.
o Maquinarias.
 Elementos simbólicos:
o Historias y mitos.
o Ritos y ceremonias.
o Héroes y líderes natos.
o Filosofía.
o Elementos conductuales.
o Comunicación.
Se profundiza en este texto sobre el concepto de cultura organizacional como

una variable externa e interna.
https://goo.gl/zCOAy3
2.1 IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es un factor clave para la empresa u organización, con dos funciones:
interna y externa. La primera se relaciona con la integración de los colaboradores, con el “sentir de
nosotros” como miembros de la empresa. La externa implica una adaptación de la organización
con el medio externo.
Para el factor interno es importante que la empresa mantenga una buena cultura organizacional,
ya que impacta en la motivación, satisfacción y productividad de los trabajadores de la empresa.
Bien implementado, ayudará a buena consolidación de grupos de trabajo, lo que se traducirá a
largo plazo en un buen funcionamiento para la compañía.
En el externo es también muy relevante la cultura organizacional, ya que todo está en constante
cambio. Por lo tanto, la empresa debe tener comunicación con el medio en que se desenvuelve,
teniendo la capacidad y adaptación al cambio organizacional.
27
¿Cómo se mantiene viva una cultura organizacional?
Se mantiene a través de tres grandes hitos:
1) La selección: al contratar personal siempre se debe tener presente si el candidato se ajusta con
la cultura organizacional de la empresa. Incorporar a alguien que no comparte los valores de la
organización puede traer a la larga más de algún problema.
2) Alta gerencia: siempre debe considerar que sus acciones y comportamientos están siendo
vistos por toda la organización y en muchos casos serán replicados, ya sea por sus subalternos
directos o de un rango inferior. La alta dirección tiene que cuidar apariencias y modelar su
conducta de acuerdo a lo establecido en la cultura organizacional.
3) Socialización: se le denomina al proceso de tres etapas desde que un individuo ingresa a una
organización, sin estar familiarizado con su cultura hasta que ya está integrado a ella.
Las etapas son las siguientes:
a) Prearribo: antes de ingresar a la empresa, el individuo viene con un conjunto de creencias y

valores que pueden o no estar alienados con los de la organización.
b) Encuentro: ir a la entrevista donde se cuenta a grandes rasgos cómo será el trabajo, quién
será la jefatura y lo que se espera de uno es muy diferente a estar insertado en la
organización, muchas veces las expectativas de ambos lados deben alinearse para lograr
una armonía.
c) Metamorfosis: el colaborador ya ha integrado sus valores y creencias con los de la empresa,

los que hace suyos.
En este documento se analiza la relación entre la cultura organizacional de una

empresa y su productividad.
https://goo.gl/z4Uibb
28
COMENTARIO FINAL
La función de dirección es la encargada de conducir y orientar al personal mediante la

dinamización de todas las actividades y tareas de la organización. Es una función orientada más
que nada al desempeño de las personas y cómo a través de ciertas herramientas y competencias -
como el liderazgo o la comunicación- se puede influir en él.
Quedarse con solo un sistema de dirección no es posible en la actualidad y es indispensable, tal

como con las otras funciones, ir adaptándose de acuerdo a los requerimientos que tenga la
empresa, siempre teniendo en consideración que el recurso humano es uno de los factores
diferenciadores en el éxito de las organizaciones actuales.
Todos los factores anteriormente señalados, ejercidos de una buena manera hacen mantener una
cultura organizacional que vaya en beneficio tanto de la empresa como de sus trabajadores para
lograr el éxito.
29
REFERENCIAS
Becker, L. J. (1978). Joint effect of feedback and goal setting on performance. A field study of
residential energy conservation. Journal of Applied Psychology, N° 63, p.428-433

McGraw-Hill.
Davis, K. y Newstrom, J. (2000). El Comportamiento Humano en el trabajo. 10ª edición México,

McGraw-Hill.
Stacey Adams, J. referido por Sánchez Gómez, R. (2014). Gestión y psicología en empresas y
organizaciones. 1ª edición. Madrid, España: ESIC Editorial.

Lawrence P. y Nohri N. (2002). How human nature shapes our choice. 1ª edición, San Francisco,
E.E.U.U.: Josey Bass.
Likert, R. (1965). Un nuevo método de gestión y dirección. 1ª edición Bilbao, España: Ed. Deusto.
Locke, E. A. y Latham, G. P. (1985). The application of goal setting to sports. Journal of Sport
Psychology, N° 7 p. 205-222.
Maslow A. (1987). Motivación y Personalidad. 3ª edición. Madrid, España: Editorial Díaz de Santos.
McClelland. D. (1989). Estudio de la motivación humana. 2ª edición. España: Narcea Ediciones.
Vroom, V. (1964). Trabajo y Motivación. Primera Edición. Nueva York: John Wiley and Sons.
IACC (2017). El proceso administrativo: La etapa de dirección. Fundamentos de la Administración.
capítulo 7.
30
Proceso administrativo: etapa control 8

CAPÍTULO
Ver índice
ÍNDICE
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL.......................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. CONTROL ......................................................................................................................................... 5
1.2 PASOS DEL PROCESO DE CONTROL ........................................................................................... 6
1.2.1 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO .............................................................................................. 6
1.2.2 COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR ESPERADO .................................... 6
1.2.3 CORRECCIONES A LAS DESVIACIONES ................................................................................ 6
1.2.4 RETROALIMENTAR A QUIEN CORRESPONDA ..................................................................... 6
1.3 PRINCIPIOS DEL CONTROL ......................................................................................................... 6
1.4 NIVELES JERÁRQUICOS DE CONTROL ........................................................................................ 7
1.4.1 INSTITUCIONAL................................................................................................................... 7
1.4.2 INTERMEDIO ....................................................................................................................... 7
1.4.3 OPERALACION .................................................................................................................... 7
1.5 TIPOS DE CONTROL ................................................................................................................... 8
1.5.1 CONTROL PRELIMINAR ....................................................................................................... 8
1.5.2 CONTROL CONCURRENTE .................................................................................................. 8
1.5.3 CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN ................................................................................. 8
1.6 ÁREAS DE CONTROL .................................................................................................................. 9
1.6.1 ÁREA DE PRODUCCIÓN....................................................................................................... 9
1.6.2 ÁREA COMERCIAL ............................................................................................................... 9
1.6.3 ÁREA FINANCIERA .............................................................................................................. 9
1.6.4 ÁREA RECURSOS HUMANOS ............................................................................................ 10
1.7 TÉCNICAS PARA EL CONTROL .................................................................................................. 10
1.7.1 INFORMES ........................................................................................................................ 10
1.7.2 AUDITORÍAS...................................................................................................................... 11
1.7.3 CARTA GANTT ................................................................................................................... 12
1.7.4 TÉCNICAS DE RUTA CRÍTICA ............................................................................................. 12
1.8 FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL ..................................................................................... 14
REFERENCIAS........................................................................................................................................ 16
3
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL
 Aplicar técnicas de control dentro del Proceso Administrativo, considerando pasos,
principios, niveles, tipos y áreas vinculadas a la etapa.
INTRODUCCIÓN
"Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide se puede controlar, sólo si se controla se
puede dirigir y sólo si se dirige se puede mejorar" .
(Dr. Pedro Mendoza A., s.f.)
Vídeo: https://goo.gl/OiyPAv
Como ya se ha analizado, el proceso administrativo consta de cuatro etapas, las que están
interrelacionadas entre sí. La última etapa está asociada al control y se debe realizar para
determinar qué tan lejos o cerca se está de cumplir con los objetivos organizacionales.
Si bien el control, en cuanto a funciones administrativas propiamente tales, abarca menos que las
otras etapas, ofrece una visión como contraparte.
Facilita la medición y la evaluación de los resultados, permitiendo realizar ajustes y mejoras como
un círculo virtuoso que no termina nunca.
Solo a través de esta función se logrará precisar si lo que se realizó se ajusta a lo planeado. En caso
de presentarse desviaciones, identificar los responsables y corregir dichas fallas.
4
1. CONTROL
El control se define como el mecanismo que permite medir y corregir las desviaciones que se
presenten a los planes estratégicos de la empresa. Utiliza indicadores cualitativos y cuantitativos,
evaluándose no solo factores técnicos, sino también culturales y humanos (Chiavenato, 2001).
IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DE LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Siempre se debe considerar que hasta el plan mejor diseñado se puede desviar. Como ya se ha
estudiado, los factores internos y externos influyen de manera directa en una empresa. Por
ejemplo, una crisis financiera la afectará de manera significativa, debiendo ajustar sus ingresos por
venta presupuestados y disminuirlos para adecuarlos al escenario más real.
El control se puede utilizar para:
 Enfrentar de mejor forma el cambio.

 Trabajar siempre apostando a la mejora continua y la calidad.
 Potenciar la delegación y el trabajo de equipo.
Vídeo
El siguiente vídeo profundiza en la importancia que tiene el control, como

última etapa dentro del proceso administrativo.
https://goo.gl/Ani07P
Enlace de interés
En el siguiente sitio web, se revisa con mayor detalle la influencia del control
en los resultados de la organización a través de un ejemplo.
https://goo.gl/HCoSdL
5
1.2 PASOS DEL PROCESO DE CONTROL
También conocidas como etapas, basándose en Chiavenato (2001), los pasos en el proceso de
control son los siguientes:
1.2.1 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Lo primero que se debe hacer es definir la capacidad, calidad o la cantidad de una determinada
tarea o actividad. Se fijan estándares, reglas, normas y criterios para validar si una tarea o
actividad está siendo eficiente y eficaz.
Existen dos tipos de mediciones: las tangibles que están relacionadas con cosas materiales como
número de trabajadores lesionados o cantidad de productos defectuosos y las intangibles como la
relación que existe entre una jefatura y su equipo o el compromiso de los colaboradores.
1.2.2 COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EL ESTÁNDAR ESPERADO

Se mide la brecha entre el desempeño planificado (estándar definido) y lo sucedido realmente. El
ideal es considerar los tiempos reales de ejecución para ir determinando la eficiencia de cada
función.
1.2.3 CORRECCIONES A LAS DESVIACIONES

Una vez detectadas las desviaciones la idea es irlas corrigiendo para evitar inconvenientes como
no cumplir con los plazos o entregar productos de calidad deficiente. Es en esta etapa donde se
reformulan los planes, ajustándose a los nuevos escenarios. Por ejemplo, replantear objetivos ante
una fusión o cambiar procedimientos porque los que se están usando no están actualizados o no
sirven para lo que se quiere medir.
1.2.4 RETROALIMENTAR A QUIEN CORRESPONDA Y DEJAR REGISTRO PARA

EXPERIENCIAS POSTERIORES
Dar feedback una vez cerrado un proceso es indispensable para una empresa que apuesta a la
mejora continua como objetivo estratégico. El entregar retroalimentación a todos los que
participaron del proyecto permite valorar el trabajo realizado y generar datos para proyectos de
similares características.
1.3 PRINCIPIOS DEL CONTROL

Según Hitt, Black Y Porter (2005), se pueden inferir algunos principios para la función de control:
a) El control siempre debe existir en función de los objetivos que tenga la organización.
b) A cada grupo que se le ha delegado una función de peritaje, se le debe entregar el grado
de control correspondiente.
c) El control debe ser oportuno en el tiempo, es decir, debe aplicarse antes de que pueda
ocurrir un error para poder tomar las medidas correctivas a tiempo. Se debe fijar controles
de manera periódica en cada uno de los proyectos que asuma la empresa.
6
d) Si se presentan desviaciones a lo planificado, deben ser analizadas detalladamente para
determinar sus causas, responsables y posibles medidas preventivas para próximas
oportunidades (como lecciones aprendidas).
e) Establecer mecanismos de control puede ser costoso. De existir, deben ser considerados
como una ventaja real y no solo un gasto que afecta la rentabilidad de la empresa.
f) No se puede pretender evaluar todas las actividades de la empresa, se deben escoger por
importancia o costos las que son críticas y controlarlas.
1.4 NIVELES JERÁRQUICOS DE CONTROL

Existen diferentes niveles de control, dependiendo del nivel jerárquico donde se desarrolle la tarea
(Chiavenato, 2001, p. 347).
Nivel de la Tipo de Contenidos Período de Alcance

organización control tiempo
INSTITUCIONAL Estratégico Genérico y Orientado Macroorientado. Considera la

sintético. a largo empresa en su totalidad,
plazo. como un sistema.
INTERMEDIO Táctico Menos Orientado Considera cada unidad de la

genérico y a mediano empresa o cada conjunto de
más plazo. recursos por separado.
detallado.
OPERACIONAL Operacional Detallado y Orientado Microorientado. Considera

analítico. a corto cada tarea u operación.
plazo.
7
1.5 TIPOS DE CONTROL
Según George R. Terry (1998), puede haber tres clases de control:
PRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIMENTACIÓN
1.5.1 CONTROL PRELIMINAR

Es el control que se realiza previo al inicio de las operaciones, donde se definen políticas,
metodologías y procedimientos para asegurar que lo planificado llegue a buen puerto. Asume una
labor proactiva, pues se ejerce una función de control desde el inicio, permitiendo tomar medidas
en caso de vislumbrar algún problema que desvíe el plan.
1.5.2 CONTROL CONCURRENTE

Se realiza durante el desarrollo de las operaciones de una empresa. Incluye la supervisión y
sincronización de las actividades programadas, su función es ir validando que los plazos y entregas
se vayan cumpliendo en los tiempos que se acordaron.
1.5.3 CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN

Este control se nutre de la información pasada de la organización para corregir futuras posibles
desviaciones de acuerdo a los datos con los que se cuenta. Con cada proyecto hay lecciones
aprendidas sobre lo que se debió o no hacer, este control considera esta información y utiliza para
prevenir nuevas problemáticas orientadas a las mismas temáticas.
En este documento, se pueden revisar con más detalle los tipos de control que
existen y su aplicación en las distintas etapas del proceso administrativo.
https://goo.gl/9Jh7uc
8
1.6 ÁREAS DE CONTROL
El control se puede ejercer en variadas áreas de la empresa, donde las más comunes son:
1.6.1 ÁREA DE PRODUCCIÓN

En las empresas manufactureras generalmente hay controles estrictos en cuanto a la producción.
En el rubro de los servicios, la producción se considera la prestación del servicio.
Los controles más comunes en esta área son:
 Asociados a la calidad, tanto de los procesos como de los productos (o servicios) a entregar.
 Asociados a los costos.
 Asociados a los tiempos efectivos de producción.
 Asociados al control de inventarios, materias primas y horas-hombre en caso de empresas de
servicios.
 Asociados al mantenimiento de las maquinarias que se usan.
 Asociados al reciclaje y control de residuos.
1.6.2 ÁREA COMERCIAL

Es el área donde se comercializan los productos o servicios producidos.
Los controles más importantes en esta área son:
 Controles asociados al diseño de promociones y difusión de productos.

 Controles asociados al nivel de ventas.
 Controles asociados al nivel de costos en que se incurre.
1.6.3 ÁREA FINANCIERA

Es el área de controles por antonomasia, ya que es la encargada de los presupuestos, balances,
flujos de caja, asociada a la gestión de pagos, del proceso de facturación, etc.
Los controles que se realizan en esta área son:
 Controles presupuestarios.
 Controles de costos, pero a un nivel macro.
 Controles de flujos de capital, liquidez, apalancamiento (ratios financieros).
9
El caso Enron fue muy importante en EE.UU, donde una gran empresa ocultó
en sus libros contables las grandes deudas que tenía, haciendo creer a todos
que las ganancias, y por ende el valor de sus acciones, estaban por las nubes.
Cuando vino la crisis de la empresa quebró en semanas. Aquí se vio implicada
incluso la empresa auditora.
https://goo.gl/S7SDTe
1.6.4 ÁREA RECURSOS HUMANOS

Es el área encargada de administrar al personal y ver su desarrollo dentro de la organización.
Los controles más utilizados en esta área son:
 Controles asociados a la asistencia, horario, licencias médicas, vacaciones.

 Controles asociados a la rotación de personal.
 Control asociado al pago de sueldos, pago de comisiones, bonos.
1.7 TÉCNICAS PARA EL CONTROL

Existen varias técnicas para facilitar el control dentro de la organización, basándose en Chiavenato
(2001) se pueden encontrar:
1.7.1 INFORMES
Los informes deben manifestar la buena utilización de los recursos en relación al logro de objetivos
estratégicos propuestos. Al redactarlos se debe tener presente incorporar conclusiones y
sugerencias.
Estructura de los informes:
 Preliminares: incluye la portada, la tabla de los contenidos, una breve introducción al tema
para dar contexto.
 Cuerpo del informe: se comienza con la justificación, los objetivos planteados, lo que se desea
informar, los resultados y avances que se han logrado, las problemáticas que se han
presentado, la conclusión y algunas proposiciones de mejora.
10
 Sección técnica: contiene la información “dura”, tablas, gráficos y cartas Gantt que justifiquen
lo expuesto y que permitan ver de una forma general cómo se está con respecto a lo
planificado.
 Sección de referencias y apéndices: lleva la bibliografía y los anexos correspondientes.
1.7.2 AUDITORÍAS
Pueden ser tanto internas como externas, y se utilizan para validar la veracidad de los estados
financieros de una empresa.
 Internas: se define un comité y se realizan auditorías periódicas con la finalidad de ir

descubriendo las desviaciones. Se utiliza para validar que los registros son llevados con
precisión y que los estados financieros están siendo controlados como corresponde.
 Externas: se contrata una empresa externa que efectúa la auditoría, generalmente una
consultora con especialidad contable. La idea es tener una visión objetiva de la realidad de la
empresa, se revisan tanto los activos como los pasivos, aparte de los balances y estados de
resultados.
Enlace de interés
En el siguiente sitio web se verifican los seis pasos que sirven para desarrollar
una auditoría interna.
https://goo.gl/NOkHke
Vídeo
El siguiente vídeo profundiza sobre lo que se entiende por auditoría dentro de

una organización.
https://goo.gl/64noaw
11
1.7.3 CARTA GANTT
Permiten ordenar un proyecto en tareas, atribuir fechas y responsables.
Facilita controlar los tiempos destinados a cada tarea, determinando cuáles dependen de otras
para su comienzo o finalización. El trabajar con una carta Gantt permite tener una visión de todo
el proyecto e ir revisando periódicamente si se va de acuerdo a los plazos, facilitando realizar los
ajustes que sean necesarios.
1.7.4 TÉCNICAS DE RUTA CRÍTICA

Las técnicas de trayectoria crítica permiten controlar programas, tiempos, costos, relaciones entre
actividades, etc.
Son conocidas como METRA (método de evaluación y trayectorias en redes de actividades).
Si bien existen varios métodos, todos trabajan bajo la premisa de determinar cuáles son las
actividades críticas y definir la mejor ruta de actividades para lograr el objetivo de manera eficaz.
1.7.4.1 TÉCNICA PERT

Deriva su nombre de la sigla Program Evaluation and Review Technique, que en español
significa técnica de evaluación y revisión de programas. Facilita la dirección de un proyecto al
trabajar sobre su programación.
Este método se basa en la representación gráfica de una red con todas las tareas de un
proyecto, el cual debe ser terminado en una fecha definida. Utiliza la estimación de tres
tiempos: el esperado, el optimista y el pesimista.
12
Incluye las siguientes etapas:
o Desglose del proyecto en todas las tareas que lo componen.
o Determinación de la duración de cada tarea.
o Determinación del responsable del proyecto, quien tendrá la misión de supervisar,

comunicar y tomar decisiones para cumplir con los plazos señalados y lidiar con las
desviaciones que vayan presentándose.
Algunos conceptos claves:
1) Tarea: son el conjunto de acciones que una vez realizadas permiten al proyecto llegar hacia
su estado final. Cada tarea tiene asignados recursos: materiales, económicos, horas-
hombre, tiempo y energía. En el caso del ejemplo anterior se representan con un cuadrado
(esto puede variar, también pueden ser círculos).
2) Subtareas: se generan al dividir una tarea en otras más pequeñas y fáciles de realizar.
3) Tareas consecutivas: tareas que son continuación de otras, que dependiendo de ellas para
su realización. Puede haber dependencia final-comienzo, final-final, comienzo-final-
comienzo-comienzo.
4) Tareas críticas: su retraso deriva en un atraso en todo el proyecto.
5) Camino crítico: es el trayecto de tareas críticas.
6) Duración del proyecto: es la suma de los tiempos de duración de las tareas críticas.
7) Red Pert: es la representación gráfica del proyecto, donde se visualizan las relaciones entre
las tareas y otros datos anexos, facilitando al administrador la toma de decisiones. Por
ejemplo, otorgar más recursos en las tareas críticas para que estas no presenten
desviaciones.
Vídeo
El siguiente vídeo muestra cómo realizar una sencilla red Pert para la
planificación de un evento, definiendo la ruta crítica.
https://goo.gl/oCwijV
13
1.7.4.2 TÉCNICA CPM
Esta técnica CPM (método de ruta crítica en español) trabaja bajo la misma metodología que la
PERT. Se diferencia solamente en que trabaja con un tiempo estimado de ejecución, basándose en
proyectos anteriores. Sin embargo, si es un proyecto nuevo, no se tiene la data necesaria para
poder aplicarla.
Enlace de interés
En el siguiente sitio web se hace una reflexión sobre quién es finalmente el

encargado de ejercer el control al interior de las organizaciones.
https://goo.gl/ogxphe
1.8 FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL

¿Cuáles son las fallas más habituales en los procesos de control?1
1) Se concentran las energías en buscar responsables más que en arreglar las desviaciones, lo que
finalmente no soluciona nada.
2) Se divide en demasiadas personas la responsabilidad, lo que conlleva a que nadie se haga

responsable, se confía en que los otros harán las tareas encomendadas.
3) Se aumentan los costos porque el proceso de control se vuelve obsesivo, realizándose

inspecciones y evaluaciones tan periódicas que se pierde el sentido.
Se revisan en este documento las fallas más comunes de los sistemas de control
empresarial.
https://goo.gl/v6v2oe
1
http://goo.gl/jO4wJy
14
COMENTARIO FINAL
El control es la última etapa del proceso administrativo, cerrando el ciclo donde se han planificado,
organizado y dirigido recursos hacia el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
Es en esta etapa donde se valida si efectivamente las decisiones que se tomaron antes fueron las
acertadas.
Controlar en este caso significa validar si se está siguiendo lo planificado y de no ser así , tener la
capacidad de mitigar las desviaciones y corregir el rumbo.
Se cuenta con herramientas para poder realizar este control que puede ser previo, durante o
pasado el evento, a través de las cuatro etapas que tiene el control: medir el desempeño,
compararlo con los estándares esperados, realizar correcciones a las desviaciones y
retroalimentar.
Basándose en estas etapas y teniendo claros los principios y herramientas del control, es posible
cerrar un proyecto de manera exitosa y con lecciones aprendidas para próximos desafíos.
15
REFERENCIAS
McGraw-Hill.
Hitt M., Black S. y Porter W. (2005), Administración. 1ª edición. México: Pearson Educación de
México S.A. de C.V.
Rodríguez, V. (2003). Introducción a la administración. 4ª edición. México: Editorial ECASA.
IACC (2017). Proceso administrativo: Etapa control. Fundamentos de la Administración. capítulo 8.
16

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Colección Administración

PAMELA AIDA REYES REYES - CAROL PIA DIAZ NUÑEZ

PAMELA AIDA REYES REYES - CAROL PIA DIAZ NUÑEZ.

Santiago, Chile: Instituto Profesional IACC S.A. 2018.

Proceso administrativo: etapa planificación 5

Proceso administrativo: etapa organización 6

Proceso administrativo: etapa dirección 7

Proceso administrativo: etapa control 8

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN ........................................................................................... 4

 Distinguir características, objetivos, recursos y tipos de empresas.

En la actualidad ya no existen “fronteras”. Existen mayores canales de compra, las personas

Por lo anterior es que en la administración como disciplina resulta importante revisar

Con el fin de contextualizar la asignatura es relevante comprender el concepto de administración,

Importancia del Características Dónde se

•Metodología de análisis que permite determinar las fortalezas,

•Un producto o servicio, dadas sus características intrínsecas,

•Es el conjunto de bienes aportados por los socios fundadores

•Es la persona u organización que tiene una necesidad que

•Es la ciencia que estudia los procesos económicos de

•Indicador que permite definir cuan rentables están siendo los

•Indicador que señala el nivel con el cual una organización está

Entorno de la •Es el conjunto de factores internos y externos que influyen en

•Es el conjunto de planes que genera una organización para la

• Clasificación según funciones, van desde el trabajo

• Son pautas de orientación del proceso administrativo

• Es el estudio de técnicas y estrategias para mejorar la

•Es el lugar donde se reúnen compradores y

•Es un grupo de personas que se relacionan con la

•Es una estimación numérica de los resultados que la

Proceso •Proceso de planificación, organización, dirección y

Segmentación •Proceso que consiste en dividir el mercado en grupos

1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN

Conjunto de acciones ordenadas que se deben

OBJETIVOS Es lo que se quiere lograr al finalizar el proceso.

Pueden ser materiales o intangibles (una idea,

Hablan de sus elementos básicos:

1) Dirección hacia objetivos.

Es posible resumir que:

Administrar es guiar a un equipo de personas pertenecientes a una organización para el logro

Un ejemplo de esta definición es el de un jefe de ventas. Él trabaja en una empresa y el gerente

A través de este caso se puede observar cómo se ha administrado a un equipo perteneciente a

El siguiente vídeo presenta el concepto de la administración y el proceso

1.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

• Está presente en cada organización de carácter social, ya

• La administración no es rígida. No existe solo un modo

• Se apoya en otras materias para concretar objetivos. Por

•Hace referencia a que el proceso administrativo se

•Aunque existan diferentes cargos y jerarquías dentro de

•No solo se aplica en los altos niveles, es transversal a

•El proceso administrativo se apoya en otras ciencias

En el siguiente sitio web se revisan en detalle las características que tiene la

1.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

a)La administración se da donde existe un organismo social, aunque lógicamente sea

b)El éxito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su buena

c) Para las grandes empresas la administración técnica o científica es indiscutible y

e) La elevación de la productividad es quizás la preocupación de mayor importancia

1.4 FIGURA DEL ADMINISTRADOR

Todos se han equivocado porque todos estaban en lo correcto. Administrar no es ninguna de

El administrador es la persona encargada de la planeación, organización, dirección y control de

“La importancia de una buena administración”.

El siguiente vídeo presenta como implementar un proceso administrativo.

1.4.1 ROL DEL ADMINISTRADOR

El administrador no solo se desempeña en un tipo de empresa con características definidas, sus