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Universidad Autónoma de

Santo Domingo (UASD)

Materia
Ingeniería de Software II

Presentador a:
Romery Alberto Monegro

Informe Unidad 6
Presentador por:

Joel Bonilla Mat: 100100083

Santiago de los Caballeros, República Dominicana


Octubre 2018
Contenido
Introducción....................................................................................................3
Proceso de software........................................................................................4
Modelo de los proceso.................................................................................5
Infraestructura del proceso..........................................................................6
Medición del proceso...................................................................................6
Evaluación del proceso de software.............................................................7
Evaluación del proceso de software (ISO / IEC 15504)................................8
Despliegue de mejoras de los proceso de software (SPI)............................9
Modelo para evaluar y mejorar los proceso de software.............................10
Modelo de Madurez de la Capacidad (CMM)............................................10
CMM: El Modelo de Madurez de la capacidad..........................................12
Mejoramiento de los procesos...................................................................16
Importancia del mejoramiento continúo......................................................16
Ventajas y Desventajas del mejoramiento continuo.....................................16
Plan de mejoras..........................................................................................17
Conclusión.....................................................................................................19
Bibliografía.....................................................................................................20

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Introducción

El modelado de madurez y capacidad (CMM) se encarga de evaluar la


madurez de los desarrollo de software en el cual se implementan varios
niveles. Estableciendo en cada uno de ellos, lineamientos que dictan que
tan comprometida esta una organización, en cuanto al logro de objetivos.
Una organización que dispone de una mejora continua de sus procesos, es
una organización que otorga a sus clientes, seguridad, para saber que una
vez soliciten su producto, estos lo harán basados en las mejores prácticas,
ofertando calidad, y eficiencia en el desarrollo.

El mejoramiento continuo es donde se aplican las mejoras en cada área de


la organización, y el plan de mejora es donde se integran las estrategias a
los diferentes procesos de la organización. En conjunto, las organizaciones
que pretenden establecerse, deben de cumplir con estándares, y crear
proceso para cada tarea, de modo que la organización este cimentada en
procesos, que deban asumir el personal de turno.

Proceso de software

El proceso define la forma en que el desarrollo y el mantenimiento del


software se organiza, gestiona, mide, soporta y mejora.
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Conjunto de actividades, métodos, prácticas y transformaciones las
personas usan para desarrollar y mantener software y sus productos
asociados como por ejemplo los planes, especificaciones, diseños y
pruebas. La calidad de un producto de software está mayormente
impulsada por la calidad del proceso utilizado para desarrollar y
mantenerlo.

Cualquier resultado observable del proceso de software para la organización que lo utiliza, tal
como el tiempo de desarrollo, el costo o la satisfacción del cliente, pueden ser entonces
explícitamente expresados mediante una relación de causalidad:
Calidad (Proceso) - Calidad (Resultado)

Mejora. Consiste en producir cambios continuos o incrementales en el


proceso.

Relación entre los factores internos y externos con el resultado de uso de


proceso de software

La calidad de un producto de software está determinada, en muy buena


medida, por la calidad del proceso usado para desarrollarlo y mantenerlo.

Modelo de los proceso

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Los modelos de procesos son guías marco que ayudan a definir los procesos
que una organización debe desplegar para un uso en particular. De esta
forma, ayudan a una organización a comprender los elementos
constituyentes de tal manera que pueda efectivamente comunicarse y guiar
su implementación. Proveen una descripción abstracta de las tareas de
desarrollo, sus interdependencias y las herramientas conceptuales que
deberían estar involucradas en su ejecución.

El valor de un proceso consiste en permitir ser utilizado como un patrón que


incorpora estructura a un conjunto de actividades que no necesariamente la
tiene. Al tener un marco definido, es posible gestionar la introducción de
nuevos métodos, adaptaciones, herramientas y técnicas.

Los procesos de software pueden ser representados en distintos niveles de


precisión, tales como ciclos de vida genéricos, modelos específicos de una
tecnología o específicos de un proyecto determinado. También pueden ser
expuestos desde distintas perspectivas, como ser funcionales, actitudinales,
organizacionales o informacionales. Su grado de detalle así mismo puede
formularse en distintos niveles tales como descriptivos, prescriptivos o
normativos.
La Organización Internacional para la Estandarización (International
Organization for Standarization ISO) ha desarrollado un modelo de proceso
para el ciclo de vida del software, denominado ISO/IEC 12207, y otro para la
evaluación de proceso ISO/IEC 15504. Las revisiones más recientes de la
familia de modelos de calidad ISO-9000 alientan la adopción de un modelo
de gestión de calidad y mejora orientado a procesos, lo que en particular es
reflejado en los lineamientos de aplicación de ISO-9001 del año 2000 para
software (llamada también ISO/IEC WD 9000-3).

Infraestructura del proceso

Consiste en los recursos físicos y tecnológicos, así como los roles de


responsabilidad organizacional, involucrados en la gestión del proceso y su
mejora. Aborda mayoritariamente dos enfoques de infraestructura: los

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denominados Experience Factory, Software Engineering Process Group
(SEPG). En las organizaciones que adoptan iniciativas de mejoras de proceso
basadas en SEICMMI ™, el enfoque de preferencia es el SEPG. Éste es,
conceptualmente, la principal fuerza organizacional detrás de la mejora de
proceso. Su rol es mantener una visión amplia de los esfuerzos alrededor de
iniciativas SPI en toda la organización, y facilitar los mismos a partir de
coordinar las distintas áreas de la organización que deben estar
involucradas.

Medición del proceso

La evaluación de cambios en el proceso de software requiere mediciones.


Existen numerosas guías sobre cómo realizarlas, tales como el AMI
Handbook, el método Objetivo- Pregunta-Métrica (Goal Question Metric
GQM), el Software Measurement Guidebook, la Guide to Practical Software
Measurement y el Practical Software Measurement Guidebook. Todas
tienen en común que se basan en una medición orientada a los objetivos,
que ayuda a mantener consistencia y completitud de las medidas realizadas
por la organización.
El método GQM es un enfoque pragmático para las mediciones orientadas a
objetivos. Este método es muy difundido en proyectos de software para
seleccionar e implementar aquellos indicadores que son relevantes a la
organización.
Un objetivo (goal) organizacional dado opera en el nivel conceptual, y es
refinado en un conjunto de preguntas que conforman el nivel operacional.
Cada pregunta es contestada por un conjunto de métricas, que constituyen
el nivel cuantitativo; una misma métrica puede contribuir a contestar más
de una pregunta.

Estructura jerárquica del GQM

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Evaluación del proceso de software

La evaluación (assessment) de un proceso de software es la revisión de


cómo actúa una organización de desarrollo para proveer guía a sus
profesionales y gerentes sobre que prácticas pueden ser mejoradas. La
evaluación puede ser realizada con propósitos de mejorar el proceso o
determinar la capacidad corriente de la organización.

Evaluación del proceso de software (ISO / IEC 15504)

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Las tres formas en las cuales una organización puede evaluar su proceso de
software son comparar con otras organizaciones tomadas como referencia,
comparar contra modelos de mejores prácticas y realizar una comparación
“ad-hoc” usando como guía los objetivos y necesidades específicos de la
organización.
La primera forma, denominado en oportunidades “benchmark”, es un
ejercicio inicial utilizado por las organizaciones para ganar de la experiencia
de otros y comprender qué mejores prácticas les permiten obtener buenos
resultados.
La segunda forma adopta un determinado modelo de software que se
presume adecuado para la organización y compara las fortalezas y
debilidades de la organización respecto a ese perfil propuesto.
La tercera forma de evaluación se concentra en los aspectos que son
esenciales y únicos de cada compañía. Si bien puede parecer atractivo
dedicarse sólo a temas que son relevantes a la estrategia de la organización,
este enfoque tiene dos problemas que limitan seriamente su aplicación.

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Despliegue de mejoras de los proceso de software
(SPI)

Una definición amplia de SPI incluye definir y modelar el proceso de


software, evaluar el resultado, refinarlo en forma continua y adoptar un
nuevo proceso mediante innovación cuando la capacidad de mejora se
agote. El ciclo Planear-Implementar-Verificar-Mejorar (Plan-Do-Check-Act
PDCA), fue desarrollado por Shewhart en los años 20 y provee el sustento
básico para un enfoque disciplinado de mejora continua. Este ciclo fue
posteriormente adoptado por Deming y aplicado masivamente en la
industria japonesa luego de la Segunda Guerra Mundial.
El ciclo de mejora de Shewart

Los enfoques para lograr la implementación de SPI son referidos como el de


“benchmarking” y “analítico”. McGarry utiliza los términos “topdown” y
“bottom-up” en forma equivalente.
El enfoque de “benchmarking” compara los procesos de la organización con
alguno de los modelos de mejores prácticas utilizados para evaluar la
mejora de proceso es implementada como un esfuerzo sistemático para
eliminar las diferencias entre el proceso bajo evaluación y el utilizado como
referencia.
El enfoque analítico asume que los objetivos de la organización, sus
características, los productos o servicios que provee y su propia madurez
deben impulsar el proceso de cambio a partir de las necesidades locales y
no como respuesta a un conjunto genérico de mejores prácticas. El ejemplo

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más prominente de este enfoque es el Quality Improvement Paradigm
(QIP).
Factores que promueven y dificultan iniciativas SPI

Factores que promueven SPI Factores que dificultan SPI


Monitoreo por parte de la dirección Falta de creencia en posibilidades SPI
SPI
Responsabilidades balanceadas SPI Percepción que SPI dificulta el
trabajo real
Objetivos SPI bien entendidos Esquemas de poder que inhiben SPI
Staff técnico (desarrolladores Factores políticos en la organización.
involucrados)
Equipo impulsor de SPI respetado Alcance de SPI muy ambicioso
Recursos adecuados dedicados a Falta de guía y consejo en cómo
SPI mejorar

Modelo para evaluar y mejorar los proceso de


software

Modelo de Madurez de la Capacidad (CMM)

 CMM: Capability Maturity Model

 Desarrollado por el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de la


Universidad Carnegie-Mellon en USA

 Incorpora aspectos definidos por el ISO 9001

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El CMM (Capability Maturity Model) fue desarrollado por el Software
Engineering Institute (SEI) de la Univ. Carnegie-Mellon en USA con la
finalidad de:

 evaluar la madurez de los procesos de desarrollo de software dentro


de una organización.
 proponer un plan de mejoramiento de los procesos de desarrollo de
software en base a una serie de niveles que van desde un proceso
caótico (inmaduro) hasta un proceso disciplinado y de mejoramiento
continuo (maduro).

Capacidad de un proceso de software

 Rango de resultados esperados que pueden ser logrados siguiendo


un proceso de software dado.

Madurez de un proceso de software:

 Determina en qué grado un proceso de software es explícitamente


definido, administrado, medido, controlado y hecho efectivo.

 La madurez es un indicador de la capacidad del proceso de software


para lograr sus objetivos y resultados esperados.

 Una organización logra mayor madurez mediante la


institucionalización del proceso de desarrollo de software,
estableciendo las políticas, estándares y estructuras organizativas.

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CMM: El Modelo de Madurez de la capacidad

Organización inmadura Organización madura

Improvisa o no sigue Tiene definido e implantado el


rigurosamente los procesos de método de desarrollo y
software. mantenimiento de software.
Improvisa o no emplea la gerencia Los procesos técnicos y gerenciales
de proyectos. están establecidos, son
comunicados a toda la organización
y se exige su aplicación.
Actúa en respuesta a la crisis que Los roles y responsabilidades de los
surjan. grupos y sus miembros están
claramente definidos.
No se hacen estimaciones de costo Las estimaciones de costos y
y tiempo reales. tiempos se basan en experiencias
anteriores, reales y cuantificadas.
La calidad del producto no es Existen objetivos cuantificables para
definida sobre una base objetiva. medir la calidad del producto.
No se puede predecir la calidad del Se controla la calidad del producto
producto. y se garantiza la satisfacción del
cliente.

El CMM emplea 5 niveles de madurez para evaluar y mejorar los procesos


de software de una organización

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Nivel inicial
 La organización no posee un ambiente estable de desarrollo de
software.

 Ausencia de gerencia de proyectos

 El proceso de software es cambiante e irregular:


 Durante las crisis, los grupos abandonan el método y se concentran
en la codificación y pruebas

 Los planes, estimaciones y calidad son impredecibles

 El rendimiento y el éxito dependen de la capacidad individual de los


miembros del grupo

 La capacidad es una característica de los individuos y no de la


organización

Nivel repetible
 La organización establece políticas para gerenciar los proyectos de
software y procedimientos para implantar estas políticas.

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 Los procesos están bajo un control efectivo de un sistema de gerencia
de proyectos basado en experiencias anteriores.

 Los procesos son definidos, documentados, practicados,


medidos, obligados y mejorables.

 Los procesos de software son estables y repetibles.

 Existen estándares de desarrollo definidos y exigidos.

 La calidad es controlada.

Nivel definido
Los procesos de software son definidos:

Los procesos de software son definidos:


 estandarizados, documentados e institucionalizados

Se institucionaliza un proceso estándar de desarrollo de software que


integra en uno solo:
 los procesos de ingeniería de software y gerencia de proyectos de
software.
 Existe un entendimiento común de los procesos, funciones y
responsabilidades.
 La organización mantiene un grupo dedicado a la definición,
mejoramiento y difusión del proceso estándar.

 El proceso estándar es adaptado a cada proyecto.

Nivel Gerenciado

La organización define metas de calidad cuantitativas para:

 Los productos de software y los procesos de software.

El proceso estándar es medible o cuantificable:

 La productividad y la calidad se miden y se registran para cada

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proyecto.

 La calidad del software es predecible.

 Mediante el uso de métricas de software, se crea una base de datos


cuantitativa para la evaluación y estimación e proyectos futuros.

 La capacidad del proceso de software es cuantificable y predecible.

Nivel optimizado

 La organización se orienta hacia el mejoramiento continuo de sus


procesos de software.

 La organización identifica las debilidades y fortalezas de su proceso y


determina maneras de mejorar su capacidad.

 La organización busca aumentar la capacidad y el rendimiento de sus


procesos.

 Se incorporan nuevas tecnologías y métodos para mejorar los


procesos.

El mejoramiento ocurre a través de:


 El avance incremental del proceso.
 Uso de nuevas tecnologías y métodos.

Mejoramiento de los procesos

Mejoramiento Continuo

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El Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada
área de la organización a lo que se entrega a clientes.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la


esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo.

Importancia del mejoramiento continúo

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se


puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y


competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que
si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado
de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan
dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

Ventajas y Desventajas del mejoramiento continuo

Ventajas
 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como


consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas.

 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la


competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.

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 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.

 Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la


organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener
el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.

 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son


muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso
muy largo.

 Hay que hacer inversiones importantes.

Plan de mejoras
El plan de mejoras integra la decisión estratégica sobre cuáles son los
cambios que deben incorporarse a los diferentes procesos de la
organización, para que sean traducidos en un mejor servicio percibido.
Además de servir de base para la detección de mejoras, debe permitir el
control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar, así como la
incorporación de acciones correctoras ante posibles contingencias no
previstas.
Para su elaboración será necesario establecer los objetivos que se proponen
alcanzar y diseñar la planificación de las tareas para conseguirlos.

El plan de mejoras permite:

 Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas.


 Identificar las acciones de mejora a aplicar.
 Analizar su viabilidad.
 Establecer prioridades en las líneas de actuación.

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 Disponer de un plan de las acciones a desarrollar en un futuro y de un
sistema de seguimiento y control de las mismas.
 Negociar la estrategia a seguir.
 Incrementar la eficacia y eficiencia de la gestión.
El plan elaborado en base a este documento permite tener de una
manera organizada, priorizada y planificada las acciones de mejora.

Principales pasos a seguir para la elaboración del plan de mejoras:

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Conclusión

Las mejoras de procesos continuos aseguran que la organización sea más


productiva, y ofrezca una mejor imagen a los clientes, debido a que estará
cimentada en las mejores prácticas, y orientada a la eficiencia. La madurez
de una organización ofrece una idea de la capacidad para afrontar nuevos
retos, debido a que muestra que tan comprometidos con el logro de los
objetivos están. Siempre es necesario como su nombre lo indica mejorar los
procesos, para evitar lo obsolescencia, y más en la industria tecnológica,
que cambia rápidamente, y cada día nacen nuevas formas de implementar
de manera más eficiente y eficaz algunos proyectos.

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Bibliografía

La nueva ISO 9001:2000 (3ª Edición)

Mejora continua de procesos, Dianne Galloway, Gestión 2000.com, 2002.

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