Cápsula 24. Metodología de La Innovación PDF

MANUAL
Metodología de
la Innovación
4
2
C O M U N I DA D
E S T R AT E G I A S VA L E N C I A N A
CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS
EDICIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana
(CEEI CV)
DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

(CEEI CV)
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© 2008 DE ESTA EDICIÓN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Alcoy (CEEI Alcoy)
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a través del Convenio singular de colaboración para el desarrollo del
Programa de Asistencia al Emprendedor.
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Metodología de la Innovación
Manual
2
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Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013
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I n d i c e
I n d i c e
I n d i c e
1 INTRODUCCIÓN 7
2 ANÁLISIS DE TENDENCIAS Y DEMANDAS DE MERCADO 9
3 ANÁLISIS BINOMIO IDEAS-INNOVACIÓN 12
4 ANÁLISIS DE ATRIBUTOS DE CREACIÓN DE VALOR EN EL CLIENTE 17
5 ANÁLISIS DE PROSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES

Y ATRIBUTOS DE VALOR DEMANDADOS A 5 AÑOS VISTA
POR EL MERCADO 20
6 ANÁLISIS Y DESARROLLO DE LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA

EN LA CREACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS/NEGOCIOS 26
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INTRODUCCIÓN
01
s
a-
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a-
s Comenzaremos con una revisión del proceso de Gestión
e- de la Innovación profesionalizado en la empresa.
s-
El proceso de Gestión de la Innovación parte de buscar
s oportunidades de innovación en cualquiera de los esla-
e- bones de la cadena de valor competitiva de la empresa,
s- o sea, en cualquiera de sus áreas: comercial, producción,
I+D, nuevos productos, control de gestión.
s
e- Para ello, la organización debe asegurar un proceso pro-
s- fesionalizado de gestión de la innovación que reflejamos
de forma clara y ordenada en el esquema adjunto com-
s
puesto por 17 fases:
e-
s- 1. Implicación clara de la Alta Dirección, que define
s una visión innovadora de futuro y participa en el
proceso de Gestión de la Innovación
e- 2. Puesta en marcha del Comité de Innovación
s- 3. Elaboración de un análisis en profundidad de la em-
s presa y sus mercados en relación a la competencia
4. Elaboración de un análisis riguroso de las fortalezas
e-
y de las debilidades de la empresa
s- 5. Realización de una síntesis depurada del Diagnósti-
s co Competitivo
e- 6. Realización de una reflexión estratégica en térmi-
nos de innovación
s- 7. Definición de las competencias estratégicas o
s esenciales de la empresa cara a futuro
e- 8. Creación de un registro o bolsa de ideas innovado-
ras iniciales
s-
9. Formulación de un nuevo diseño estratégico de la
s empresa para 3/4 años.
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e
10. Definición de ejes de innovación como los El objetivo final es claro: tr
frentes de trabajo donde concentrar el esfuerzo
te
innovador a) Rentabilidad empresarial, pues si la innovación
11. Generación de ideas, su valoración y selección no genera beneficios empresariales en el medio- g
de proyectos de innovación por cada eje largo plazo no tiene razón de ser. e
12. Elaboración de fichas de cada proyecto de inno- b) Que sea superior a la de los competidores, tan- tr
vación seleccionado to desde un aspecto comparativo de la empresa
13. Elaboración y aprobación del Plan de Innova- consigo misma, como del comparativo de la em- te
ción para 12/18 meses presa con otras de su sector. g
14. Comunicación del Plan de Innovación a todos c) Que sea sostenible en el tiempo, bien por el
los interesados acierto de la propia innovación o bien por la di-
15. Desarrollo de los proyectos de innovación por námica de reposición de innovaciones que genera
los equipos de proyecto la empresa en el tiempo, considerando el ciclo
16. Seguimiento y control de los proyectos en Co- de vida de cada una de las líneas de producto/
mité de Innovación servicio de la empresa y del nivel de rivalidad
17. Confirmación de que la empresa obtiene ven- con otros competidores.
tajas competitivas y una rentabilidad mejorada y
sostenible.
El proceso de Gestión de la Innovación persigue, pues,
generar ventajas competitivas duraderas de forma
sistemática, para conseguir y sostener la iniciativa en
el mercado y como resultado una rentabilidad superior
para la empresa.
8
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Análisis de Tendencias y
Demandas de Mercado
02
La primera de las técnicas objeto de esta Cápsula tiene

que ver con la realización de la Fase 3 del proceso
de Gestión de la Innovación y se denomina Análisis de
Tendencias y Demandas de Mercado.
Su objetivo es indagar y obtener información de cada uno

de los miembros del Comité de Innovación acerca de las
percepciones de cambios y tendencias de los mercados
de la empresa a un plazo de 3 ó 4 años y conseguir con
toda la información recogida un consenso razonado en
este Comité sobre la materia.
Esta técnica es complementaria a la elaboración de en-

cuestas e investigaciones de mercado que la empresa
pueda encargar. La ventaja que aporta es que usa el
conocimiento adquirido latente en los directivos de la
empresa, poniéndolo de manifiesto de forma explícita y
ordenada.
PROCEDIMIENTO
Etapa 1. Reúna a todos los miembros del Comité de In-

novación y que respondan de forma individual al siguiente
cuestionario, a ser posible al mismo tiempo.
Etapa 2. A continuación, agregue los datos obtenidos
para cada pregunta.
Etapa 3. Posteriormente, depure los resultados elimi-
nando duplicidades y aclarando opiniones de forma con-
junta con el Comité, para obtener una información muy
valiosa para la empresa.
Etapa 4. Por último, identifique en cada frase resultante
si es una Tendencia-Oportunidad (OP), Tendencia-Ame-
naza (AM) o Idea de Actuación (ID).
9
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Cuestionario
Empresa: _________________________________________________________
Sector: ________________________ Mercado:_ __________________________
Preguntas:
1. ¿Qué está cambiando en el sector? Señale los principales cambios en el entorno que afectan a
las actividades de la empresa a nivel de:
• Producto/servicio
• Clientes
• Competidores
• Mix de atributos de valor
• Normativas
• Globalización
• Otros
2. ¿Qué oportunidades encuentra detrás de estos cambios? Responder a nivel de:
• Crecimiento del mercado. Concretar:
• Demanda de nuevos productos. Concretar:
• Demanda de nuevos servicios. Concretar:
• Identificación de nuevos clientes/consumidores. Concretar:
• Cambio de mix de atributos de valor. Concretar:
• Aplicación de nuevas normativas. Concretar:
• La cooperación o alianza con...
10
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estrategias estrategias innovación estrategias
3. ¿Qué amenazas se encuentran detrás de estos cambios?
• Reducción del mercado. Concretar:
• Desarrollo de oferta alternativa/sustitutiva. Concretar:
• Competidores desleales. Concretar:
• Competidores ilegales. Concretar:
• Aplicación/desaparición de nuevas normativas. Concretar:
• Oferta crecientemente agresiva en precios. Concretar:
4. Identifique el escenario más probable a 5 años vista de su actual mercado de entre las 6 posi-
bilidades del cuadro oferta-demanda (marcar una casilla):

Demanda creciente Demanda normal en Demanda reducida
en el mercado el mercado en el mercado
Comportamiento de la oferta similar
A B C
al actual en el mercado
Comportamiento de la oferta más
D E F
agresivo en el mercado
Nota: Si, por ejemplo, se selecciona la casilla A, el escenario es plenamente positivo e indicador de grandes oportunidades. Por
el contrario, el escenario F es claramente negativo con recomendación de cambios radicales e incluso migración de sector. El
resto de posibles escenarios tiene un pronóstico diverso: el D exigirá importante inversión en competitividad e innovación, ya
que al menos la demanda crece; el B, C y E implicarán estrategias claras de innovación para crear nuevos clientes.
5. Defina las características del escenario elegido y las razones de dicha elección:
6. Identifique posibles productos sustitutivos que pueden dañar a su producto/servicio y la proba-

bilidad de que ocurra en los 3 próximos años.
7. ¿Puede identificar nuevos mercados de potenciales clientes similares a los actuales?
8. ¿Puede identificar mercados de NO-clientes del sector potencialmente nuevos usuarios de sus
productos?
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Análisis Binomio
ideas-innovación
03
La segunda de las técnicas objeto de esta Cápsula tiene

que ver con la realización de la Fase 10 del proceso de
Gestión de la Innovación y se denomina Técnicas para
identificar, depurar, seleccionar, valorar y priorizar
ideas para convertirlas en Proyectos de Innovación.
Su objetivo es crear una dinámica en el seno del Comité

de Innovación para generar y registrar ideas innovado-
ras que den soluciones alternativas al reto planteado en
cada eje de innovación, para después valorar, depurar
y, finalmente, seleccionar aquellas ideas prioritarias con
mayor valoración que se convertirán en Proyectos de
Innovación. Esta técnica combina momentos de máxima
creatividad con fases de racionalización, lo que la hace
muy completa y asequible a las empresas en la tarea de
focalizar los esfuerzos innovadores en un número limita-
do de proyectos prioritarios a partir de una gran cantidad
de ideas.
PROCEDIMIENTO
Etapa 1. Generación inicial de ideas
Las primeras ideas relacionadas con la innovación en la

empresa surgen en las Fases 3, 4 y 5 del proceso de
Gestión de la Innovación (Análisis y Diagnóstico Compe-
titivo de la empresa) y tienen un carácter espontáneo,
inicial, previo a lo que luego será la fase de reflexión
estratégica y de creatividad enfocada. Provienen, por
ejemplo, de:
• La acertada identificación de oportunidades del mer-

cado (Fase 3)
12
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a- • Una selección de fortalezas para la innovación
e- aparentemente más importantes de la empresa Etapa 2. Generación de ideas mediante Talleres
(Fase 4) de Creatividad
s • La identificación de debilidades importantes de la
s- empresa (Fase 4) El resto de las ideas innovadoras provienen de los
a- • La definición del escenario de mercado más pro- Talleres de Creatividad enfocada a los Ejes Estra-
bable a 5 años vista a través de una prospectiva tégicos de Innovación de la empresa. Esta fuente de
e- explícita o intuitiva (Fase 3) ideas está ligada a la Fase 9 del proceso de Gestión
s de la Innovación. La realización de un Taller de Crea-
También aparecen nuevas ideas en la Fase 6, 7 y 8 tividad para cada eje estratégico puede dar origen
en base a: (y, de hecho, lo da) a un grupo de ideas-solución al
dilema planteado en el Eje.
• La generación de estrategias ideales, entrando ya
en la reflexión estratégica (Fase 6), a través de Por ejemplo, si tenemos cinco ejes y sus correspon-
algunas preguntas clave, por ejemplo: dientes Talleres de Creatividad, estas ideas–solución
P1. ¿Puede conseguirse crear una oferta que resul- pueden llegar a ser del orden de 200, por lo que
te irresistible por incorporar un mix de atributos de deben depurarse como primera operación por parte
valor para el cliente en línea de precio, diferencia- del Comité de Innovación, con un criterio de agru-
ción, etc., al mismo tiempo, y que esto comporte la par ideas similares en enunciados más sintéticos, sin
creación de un nuevo espacio de mercado práctica- perder por ello información. El resultado puede ser
mente sin competencia (océano azul)1? dejar reducidas las ideas a un 40-50%.
Respuesta _______________________
Etapa 3. Valoración y filtrado de ideas
P2. ¿Desde dónde vamos a innovar: en el modelo
de negocio, en la cartera de negocios o a partir de Agregando las ideas provenientes de las Etapas 1
los Ejes Estratégicos? y 2, debe plantearse una valoración-filtro bastante
Respuesta _______________________ exigente correspondiente a la Fase 10 del proceso
de Gestión de la Innovación. El proceso a seguir para
• Las competencias esenciales de la organización valorar y seleccionar las ideas más interesantes es
identificadas en la Fase 7 el siguiente:
• Las intenciones de la empresa manifestadas en la
definición de la Visión a futuro (Fase 8) 1. Elección de los factores o atributos de valora-
ción y selección de ideas.
Las ideas con potencial de innovación generadas en Por ejemplo:
fases tempranas (Fases 3 a 7) y espontáneas pueden a) Original, nuevo, diferente
ser de gran valor, y deben ser recogidas y valoradas b) Aporta valor a objetivos
justo (Fase 8) en el momento de iniciar la definición c) Viabilidad técnica (sabemos cómo hacerlo)
estratégica innovadora. Incluso deben ser agrupadas d) Viabilidad financiera (podemos financiarlo)
por temas conexos, lo que nos dará una primera pista e) Rapidez de implantación
de por donde irán los Ejes Estratégicos de Innova- 2. V
aloración del interés de cada idea para la em-
ción de la empresa. Recordemos que en esta fase presa evaluando, para cada idea, uno a uno los atri-
estaremos trabajando y potenciando el entorno de butos elegidos, creando un Cuadro de Valoración y
“Ideas nuevas, estrategia ideal”. depuración básica de las ideas generadas.
1
Chan Kim, W.; Maoborgne R. La estrategia del océano azul. Cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia
sea irrelevante. Barcelona: Ediciones Granica, 2005. 254 p.
13
Cuadro 1: valoración – filtrado de las ideas generadas. Marcar de 0 a 10 en cada casilla
Original Aporta valor a Viabilidad Viabilidad Rápida Total

Ideas
(nuevo, diferente) objetivos técnica financiera implantación valor
1. Nuevo producto
X1 8 9 6 6 6 35
2. Implantación
ERP 6 9 8 6 6 35
3. Dirección
por
objetivos 8 8 8 8 8 40
4. Lanzamiento
nueva marca 10 9 7 7 7 40
5. C omité de
Producto 8 8 6 9 8 39
6. E studio de
mercado 7 7 6 7 9 36
7. Nueva
tienda 7 9 6 6 6 35
8. Otras
El resultado sirve para ordenar, en primera vuelta, las Para ello deben elegirse los criterios a utilizar (no
ideas que deben ser tomadas en consideración con más de cuatro) en esta última evaluación, y seleccio-
preferencia. En este ejemplo, las ideas 3, 4, y 5 irían nar la ponderación de cada uno.
en la cabeza de la lista. En el ejemplo adjunto, la empresa procedió a estable-
Conclusión: La lista de ideas valoradas se filtra po- cer prioridades entre 12 proyectos según esta téc-
niendo la raya, por ejemplo, en las 20 primeras mejor nica. Valoró con un 45% el peso del atributo “Aporta
valoradas y mandar al “congelador” al resto. Depen- valor”, con 30% la “Viabilidad operativa” (sabemos y
derá de cada caso. podemos hacerlo) y la “Viabilidad financiera” (pode-
mos pagarlo), y con un 10% el hecho de que el pro-
yecto contribuya a varios Ejes de Innovación.
Etapa 4. Priorización de proyectos de innovación
Veamos ahora un ejemplo de valoración de los 12
proyectos según criterios ponderados que en conjun-
Para priorizar (Fase 10) los proyectos del Plan Anual to suman 100%.
de Innovación deberá realizarse, si así se considera
conveniente, una última valoración, si cabe la más
estricta, para asegurar que se priorizan los proyectos
de mayor interés global para la empresa.
14
Cuadro 2: VALORACIÓN DE CRITERIOS PONDERADOS
CRITERIOS A) B) C) D)
Prioridad
Aporta Viabilidad Viabilidad Confluencia
Global
PROYECTOS valor operativa Financiera de ejes
Ponderación 45% 30% 15% 10%
Producto
1 8 3,6 7 2,1 8 1,2 4 0,4 7,3
PREMIUM
Departamento
2 9 4,05 8 2,4 5 0,75 9 0,9 8,1
MARKETING
Cooperación
3 9 4,05 6 1,8 7 1,05 8 0,8 7,7
VERTICAL
Servicio
4 6 2,7 9 2,7 8 1,2 2 0,2 6,8
URGENTE
Estructura
5 9 4,05 8 2,4 6 0,9 8 0,8 8,15
COMERCIAL
Desarrollo
6 capacidad 9 4,05 7 2,1 9 1,35 8 0,8 8,3
LOGÍSTICA
Cuadro
7 de Mando 7 3,15 9 2,7 10 1,5 4 0,4 7,75
INTEGRAL
Plan
8 COMUNICACIóN 7 3,15 9 2,7 9 1,35 6 0,6 7,8
INTERNA
Gestión por
9 8 3,6 8 2,4 7 1,05 7 0,7 7,75
OBJETIVOS
Plan de
10 9 4,05 8 2,4 8 1,2 8 0,8 8,45
FORMACIÓN
Reingeniería
11 9 4,05 7 2,1 5 0,75 8 0,8 7,7
PROCESOS
12 Página WEB 7 3,15 8 2,4 9 1,35 2 0,2 7,1
Conclusión. Lista resultante de proyectos prioriza- 1º. Plan de Formación

dos para el Plan de Innovación anual de acuerdo a la 2º. Desarrollo capacidad logística
última valoración realizada. Para el ejemplo anterior, 3º. Nueva estructura comercial
el resultado es: 4º. Montar Departamento marketing
15
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Etapa 5. Caracterización de proyectos de inno- yecto, permitirá identificar las variables importantes tr
vación de la idea, determinando una clara personalidad o no
como Proyecto de Innovación y su prioridad en el
te
Para convertir esta lista de ideas de proyecto prio- tiempo. g
rizadas en Proyectos de Innovación cualificados e
(Fase 11) habrá que realizar un pequeño estudio de Nota: Para el mejor uso de la ficha, se incluye en cada
cada uno en forma de Ficha de Proyecto de Inno-
tr
casilla una breve explicación de lo que debe rellenarse
vación. Esta ficha (ver adjunta) aplicada a cada pro- en cada caso. te
g
Ficha de Proyecto de Innovación Nº ____
1. PROYECTO Título del proyecto

2. DESCRIPCIÓN Contenido del proyecto, sus fases, alcance, criterios, etc.
3. ALCANCE CUALITATIVO Empresa/ Área / Mercado / Función / Producto / Proceso
4. IMPACTO CUANTITATIVO Facturación / Margen / Clientes / Productividad
5. RESPONSABLE Nombre de la persona asignada
6. EQUIPO APOYO Personas de apoyo al responsable (internas y externas)
7. RECURSOS NECESARIOS (Coste horas internas + Costes externos) en euros
8. FINANCIACIÓN Fuentes de financiación
9. URGENCIA 10. T
IEMPO NECESARIO 11. FECHA FIN 12. FECHA INICIO
Muy Alta/Alta/Media/Baja Semanas/Meses dd-mm-aa dd-mm-aa
13. INDICADORES GESTIÓN Seleccionar indicadores para medir los resultados del proyecto
16
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estrategias
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estrategias
estrategias laestrategias
estrategias estra-
Análisis de atributos de creación
de valor en el cliente
04
La tercera de las técnicas objeto de esta Cápsula tiene

que ver con la realización de la Fase 3 del proceso y se
denomina Análisis de Atributos de Creación de Valor
en el Cliente.
Consiste en realizar un análisis estratégico de atributos

de valor en un mercado sectorial, mediante un procedi-
miento de debate y obtención de información de cada
uno de los miembros del Comité de Innovación y de
consenso acerca de:
a) La percepción sobre qué atributos del producto o

servicio son los más demandados prioritariamente por
los clientes en cada uno de los negocios de la empresa
b) La percepción sobre qué competidores elegimos
para comparar a nuestra empresa
c) Qué valoración comparativa hacemos de cada atri-
buto en cada competidor, incluída nuestra empresa
d) Qué conclusiones sacamos de esta análisis compa-
rativo sobre posicionamiento en el mercado por ges-
tión de atributos clave.
Esta técnica es complementaria a la elaboración de en-

cuestas directas a clientes y personal de la red de ven-
tas. Los resultados de esta técnica permiten disponer de
una información vital para diseñar la oferta a cada
mercado en el que trabaja la empresa.
Nota: El concepto Negocio que se utiliza en este docu-
mento equivale al binomio (segmento de clientes-línea o lí-
neas de producto) que se configura de forma diferenciada
en la empresa y que requiere un marketing y una cuenta
de resultados específica. Normalmente una PYME puede
gestionar hasta 4 negocios.
17
PROCEDIMIENTO 6. Amplitud de Gama

7. Facilidades de pago
Etapa 1. Reúna a todos los miembros del Comité de 8. Precio competitivo
Innovación en sesión de trabajo para entrar al debate 9. Certificación de producto
y respuesta a los planteamientos de la técnica que a 10. Parking
continuación se exponen.
Etapa 3. Elegir Competidores para el Negocio 1 den-
Etapa 2. Elija un Negocio 1 de la empresa y proceda tro del mercado sectorial correspondiente.
a definir los atributos de valor prioritarios para los
clientes de ese negocio dentro del sector en el que Competidores elegidos Negocio 1 (incluída la propia
opera la empresa. Normalmente hasta un máximo de empresa)
10 atributos. A. _____________________________
B. _____________________________
C. _____________________________
Negocio 1: D. _____________________________
Atributos de valor para el cliente E. (La propia empresa)
1. 2.
3. 4. Etapa 4. Asignar valores de 0 (Mal-Carencia) a 10
5. ... (Excelente-El mejor) a cada casilla de la Tabla com-
Ejemplo: Atributos para Negocio ‘detall’ de una parativa adjunta del Negocio 1 formada por los cruces
empresa del sector metal de los competidores seleccionados y los atributos
1. Rendimiento elegidos.
2. Marca reconocida
3. Atención post-venta
4. Proximidad
5. Diseño y acabado
Cuadro 3: comparativa de los atributos de valor entre los competidores. (puntuar del 0 al 10)
Empresa Rendimiento Apoyo Directo de Garantía Diseño y Calidad Facilidades Precio Certificación Imagen PROMEDIO
técnico fabricante acabado componentes de pago competitivo de producto marca
Comp A 8 6 4 8 8,5 6 6 9 9,5 7 7,20
Comp B 8 4 4 8 8,5 8,5 6 6 9,5 8,5 7,10
Comp C 6,5 4 6,5 8 6,5 6 4,5 6,5 9,5 5,5 6,35
Comp D 8 7,5 8 8 8,5 8,5 4,5 6 9,5 8,5 7,70
Empresa 9,5 9 9 8 8,5 8,5 6 7 9,5 8,5 8,35
Conclusiones Etapa 4: Se observará la posición re-

lativa de nuestra empresa frente a los competidores
en cada uno de los atributos, determinando nuestra
posición (fortalezas, debilidades, coherencia entre
atributos, ranking de creación de valor, oportunidades
de modificar nuestra oferta, etc.)
18
Etapa 5. Repetir el procedimiento de las Etapas 2, nuestra oferta competitiva mediante:

3 y 4 para el resto de los Negocios de la empresa,
obteniendo los correspondientes resultados. 1. Una estrategia de mayor proximidad al cliente
(Incrementar)
Etapa 6. Reflexión a futuro y rediseño estratégico de 2. Posibilidad de disminuir la calidad de ciertos
atributos de la oferta de cada Negocio de la empresa componentes (Reducir)
para mejorar posicionamiento competitivo. 3. Eliminar las facilidades de pago (Eliminar) a cam-
bio de precio más competitivo (Incrementar)
Esta etapa de la Técnica se vincula a la Fase 9 del 4. Certificarnos en Sistema de Gestión Medio Am-
proceso de Gestión de la Innovación. Como conse- biental como nuevo atributo diferenciador de la
cuencia de los resultados numéricos y gráficos an- oferta (Incorporar)
teriores, la empresa puede generar estrategias de
diferenciación competitiva de cada Negocio respec- El resultado será una nueva oferta diferenciada y
to de sus competidores, con la modificación de los visualizada en un gráfico modificado respecto del de
atributos mediante la aplicación de la técnica de los la Etapa 4 inicial, de más valor para el cliente y en
cuatro pasos: lo posible con menos costes para la empresa, lo que
le puede proporcionar una gran o pequeña ventaja
1. Qué atributo se puede incrementar competitiva en función del grado de innovación
2. Qué atributo se puede reducir que esté dispuesto a desarrollar la empresa.
3. Qué atributo se puede eliminar
4. Qué atributo se puede incorporar Esta nueva curva de atributos de creación de valor
deberá ser comunicada con efectividad a la red
Por ejemplo, si en el anterior gráfico de atributos de de ventas y a los clientes a través de los diferentes
la Etapa 4, nuestra empresa es la representada por canales de comunicación corporativa y comercial.
la línea roja, puede ser coherente y adecuado mejorar
19
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estrategias
Análisis de Prospectiva de
las Competencias esenciales y
atributos de valor demandados a
5 años vista por el mercado
05
La cuarta de las Técnicas objeto de esta Cápsula tiene

de gestión de la Innovación y se denomina Análisis de
Prospectiva de las Competencias Esenciales y Atri-
butos de Creación de Valor Demandados a 5 años
Vista por el Mercado.
Esta herramienta permite realizar una previsión a lar-
go plazo de la evolución de las demandas de mercado
para cada negocio de la empresa y, por lo tanto, de las
exigencias que a 5 años vista deberá tener en cuenta la
organización para posicionarse competitivamente.
PROCEDIMIENTO
Etapa 1. Reúna a todos los miembros del Comité de

Innovación en sesión de trabajo para entrar al debate y
respuesta a los planteamientos de la técnica que a con-
tinuación se exponen.
Etapa 2. Sesión de debate y respuesta a la pregunta

¿Cuál es la evolución previsible en los próximos 5 años
de los diferentes atributos o dimensiones de la demanda
para cada uno de nuestros negocios?
Este análisis conecta con el realizado en la Técnica an-

terior de Análisis de atributos de valor de cada Nego-
cio de la empresa en el sector. En esta tabla y gráfico
correspondiente se valoraba a la empresa y a cuatro de
sus principales competidores para identificar la combina-
ción de atributos que caracteriza a cada empresa dentro
de un sector. En este análisis dejábamos pendiente una
reflexión a futuro, que ahora recogemos, en el sentido
de vigilar la evolución de estos atributos conforme
20
a-
s-
a- estrategias estrategias de laestrategias
e-
s
s-
a- la demanda va cambiando y las empresas reac- anteriormente de los 4 pasos pero modificada para
cionando. el análisis de prospectiva:
e- El ejercicio de prospectiva que debemos realizar
s consiste, con toda la información disponible en la 1. Qué atributo se va a incrementar (Código S)
s- mano, en reflexionar acerca de las claves de la de- 2. Qué atributo se va a reducir (Código B)
manda y definir en el Modelo de Tabla adjunta 3. Qué atributo se va a eliminar (Código X)
a- los nuevos atributos de creación de valor en el 4. Qué nuevo atributo se va a incorporar (Código +)
e- negocio de referencia mediante la Técnica ya vista
s
Cuadro 4: identificación de la evolución de los atributos de valor por Negocio con Ejemplo real
Se va a… Incrementar Reducir Eliminar Incorporar

Código S Código B Código X Código + Sugerencias
Atributo de valor Sí/No Sí/No Sí/No Sí/No
1. Rendimiento S
2. Marca e Imagen S Fuerte demanda
3. Atención postventa X
4. Proximidad S Se mantiene
5. Diseño y acabado Se mantiene
6. Amplitud de gama Se mantiene
7. Facilidades de pago X
8. Precio competitivo S
9. Certificado
+
Medioambiental
Resultado Etapa 2: El resultado será una nueva cur- Etapa 3. Sesión de debate y respuesta a la pregun-
va de demanda de atributos diferente para el negocio ta ¿Cuánto se modifica el mix de atributos de valor
de la empresa, resultante de la interpretación de la en los próximos 5 años para cada uno de nuestros
evolución de la demanda a 5 años vista, donde se negocios?
podrá evidenciar la tendencia atributo a atributo de la
evolución de la propuesta de valor del negocio. Esta Etapa es complementaria de la anterior y su
objetivo es cuantificar el cambio de tendencia en
cada atributo, con lo que el resultado se expresará en
la Tabla Modelo adjunta.
21
Cuadro 5: Modelo del comparativo cuantificado de valores actuales–valores futuros para negocio 1 de la
Empresa con un Ejemplo cuantificado
Certificado Medioambiental
Facilidades de pago
Atención Postventa
Precio competitivo
Amplitud de gama
Diseño y Acabado
Marca e Imagen
Valor atributo10
Rendimiento
Proximidad
PROMEDIO
Actual 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6,00
Futuro 8 6 6 8 6 9 6 9 8 6 7,20
Resultado Etapa 3: Información sobre evolución 1) Elaborar una lista muy sintética de las compe-
cuantificada por atributo y promedio global por Ne- tencias esenciales de la empresa para el Nego-
gocio. cio 1 (de la A a la N)
Etapa 4. Sesión de debate y respuesta a la pregunta A. ___________________________

¿Cómo evolucionarán las competencias esenciales de B. ___________________________
la empresa necesarias para ser competitiva? C. ___________________________
D. ___________________________
A la vista de esta nueva curva de valores, la empresa … ___________________________
debe reflexionar sobre sus competencias esenciales. N. ___________________________
Es bastante probable que aparezcan nuevas com-
Se entiende por competencias esenciales aquellas petencias esenciales como reflejo de los cam-
cosas (conocimientos, habilidades, actitudes) que a bios de futuro.
nivel de organización son críticas para ser competiti-
vo, es aquello que se tiene que saber hacer muy bien Ejemplo: En una importante empresa textil de te-
y mejor que nadie para mantener o conseguir altos jeduría se han identificado 6 competencias esen-
niveles de diferenciación y rentabilidad. ciales:
Estas competencias esenciales del futuro no tienen por A. Capacidad del proceso de diseño (muestras y
qué ser las mismas que las que el mercado requie- producto)
re actualmente o ha requerido anteriormente. A ma- B. Vigilancia del mercado
yor grado y ritmo de cambio e integración de nuevas C. Planes de ventas muy controlados
competencias esenciales del negocio, mayor nivel de D. Atributos técnicos de los tejidos
exigencia y ruptura tendrá la gestión de la innovación. E. Notoriedad y valoración de las Marcas
F. Equipo humano muy profesional
Pasos a dar para identificar el impacto de los cam- G. Asegurar todas las fases del proceso produc-
bios en los atributos de valor de cada negocio a tivo
futuro en las competencias esenciales de la empresa:
22
2) Reflexionar y analizar el impacto de los cam- Para facilitar esta reflexión proponemos realizar
bios (S, B, X, +) de los atributos del Negocio 1 en un rellenado de la Matriz Cambios en Atributos-
las competencias esenciales de la empresa. El Competencias, determinándose puntos críticos
análisis permite identificar nuevas competencias de atención de la Dirección de la empresa (casi-
esenciales además de las que ya sabíamos. llas amarillas). Ver modelo adjunto.
Cuadro 6: Matriz Cambios Atributos-Competencias esenciales del Negocio 1. Ejemplo real
Competencia Valor Valor a Elegir

Comp. Comp. Comp. Comp.
esenciales actual futuro del Código S B …
A A A N
Atributos atributo atributo X+
1. Rendimiento 6 8 S
2. Marca e Imagen 6 6 =
3. Atención Postventa 6 6 =
4. Proximidad 6 8 S
5. Diseño y acabado 6 6 =
6. Amplitud de gama 6 9 S
Resultado: Información sobre la interrelación cua- • La generación de nuevos conceptos

litativa y de evolución a futuro entre las iniciales/ • El desarrollo de producto
nuevas competencias esenciales y los atributos de • La redefinición de los procesos productivos
valor de un Negocio de la empresa. El mismo gráfico • La redefinición de los procesos de comerciali-
se realizará para cada uno de los Negocios de la zación
empresa. • La gestión del conocimiento y la tecnología
3) R
eflexionar y analizar el impacto de los cambios Para facilitar esta reflexión proponemos realizar
en los atributos del Negocio 1 en las Áreas de un rellenado de la Matriz Cambios en Atributos-
Innovación de la empresa. Áreas de Innovación, determinándose puntos
Las Áreas de Innovación que proponemos son las críticos de atención (casillas amarillas) de la Di-
que con frecuencia se utilizan en el Diagnóstico rección de la empresa.
de la Gestión de la Innovación en las empresas y
son las siguientes: Ver Tabla modelo adjunta en página siguiente
• La cultura de la innovación con el Ejemplo real propuesto.
23
Cuadro 7: Matriz Interrelación Cambios atributos-Áreas de Innovación. Negocio 1
Áreas de Valor Valor a Elegir La cultura La El La La La gestión

innovación actual futuro Código de la generación desarrollo redefinición redefinición del
atributo del S B X + innovación de nuevos de de los de los conocimiento
atributo conceptos producto procesos procesos y la
Atributos productivos comerciales tecnología
1. Rendimiento 6 8 S
2. Marca e Imagen 6 6 =
3. A tención
6 6 =
Postventa
4. Proximidad 6 8 S
iseño y Acabado
5. D 6 6 =
6. A mplitud de gama 6 9 S
….
Resultado: Información sobre la interrelación cua- les emergentes del análisis de los cambios a
litativa y de evolución a futuro entre las Áreas de futuro en todos y cada uno de los negocios prin-
Innovación Empresarial y los atributos de valor de cipales de la empresa. Para ello debemos realizar
un negocio de la empresa. una agrupación de las nuevas competencias esen-
ciales suma de las halladas para cada Negocio.
El mismo gráfico se realizará para cada uno de los (NCE1,…..NCEX).
negocios de la empresa.
A continuación debemos realizar una valoración
4) Por último, conviene explorar la dificultad y via- desde 0 (No o Muy difícil) hasta 10 (Sí o Muy fácil)
bilidad de las nuevas competencias esencia- en las siguientes preguntas de la Matriz adjunta.
Cuadro 8: Matriz Nuevas competencias-Viabilidad. Conjunto de los Negocios de la empresa
Nuevas competencias
esenciales NCE1 NCE2 NCE3 NCE4 NCE5 NCE6
Viabilidad
1. ¿Disponemos de esta nueva competencia esencial?
2. Si es así, ¿está explícita y documentada en la empresa?
3. Si no es así, ¿la podemos conseguir e integrar?
Resultado: Información sobre las nuevas competen- Sobre estas nuevas competencias esenciales se de-
cias que salen de los análisis anteriores y análisis de berán concentrar las estrategias de innovación que
la capacidad de desarrollar e integrar estas nuevas de forma sistemática se gestionan en la empresa.
competencias por parte de la empresa.
24
5) S
íntesis de resultados del ejercicio de pros- En esta síntesis debemos recoger toda la infor-
pectiva: mación concreta derivada de los cuatro pasos
_____________________________ anteriores, sobre todo en lo referente a qué atri-
_____________________________ butos cambian a futuro (5 años) en cada negocio
_____________________________ y en qué sentido, cómo ello afecta a las compe-
_____________________________ tencias esenciales del conjunto de la empresa, y
_____________________________ cómo ello nos requiere para innovar con prioridad
_____________________________ en unas u otras Áreas de Innovación Empresarial.
_____________________________
_____________________________ Concretar este proceso para una empresa es el
_____________________________ fundamento de su estrategia competitiva cara al
_____________________________ futuro.
_____________________________
25
estrategias es- e
estrategiasestra-
es- tr
tegias estrategias
estrategias
gias estrategias
estrategias es- g
estrategias
Análisis y desarrollo de
la secuencia estratégica
correcta en la creación de
nuevos productos/negocios
06
La quinta de las Técnicas objeto de esta Cápsula tiene

de gestión de la Innovación y se denomina Análisis y
Desarrollo de la Secuencia Estratégica Correcta en
la Creación de Nuevos Productos/Negocios”.
Esta herramienta contribuye a realizar con mayor ga-

rantía de éxito el proceso de desarrollo de un nuevo
producto, y por extensión de un nuevo negocio.
Las empresas deben diseñar su proceso de desarrollo de

nuevos productos con el objetivo más ambicioso que no
es otro que conseguir crear y lanzar al mercado un
producto de utilidad excepcional, que tenga un buen
margen y que sea aceptado (adoptado) por todos los
interesados.
PROCEDIMIENTO. Proceder de conformidad con la si-

guiente secuencia de valor (ver figura adjunta en la pá-
gina siguiente).
26
a-
s-
a- estrategias estrategiasde laestrategias
e-
s
s-
a- Para mayor profundidad del análisis y previsión de
la expectativas de un nuevo producto, se debe y se
e- puede representar y valorar la experiencia del com-
s prador a través de seis fases consecutivas del pro-
s- ceso de utilidad:
a-
Fases seleccionadas (genéricos): COMPRA, ENTRE-
e- GA, USO, COMPLEMENTOS, MANTENIMIENTO,
s ELIMINACIÓN que se inician en la compra y alcan-
zan hasta el momento de desechar el producto o
servicio, tal y como se describe en la tabla adjunta,
donde se cruzan las FASES con los RESORTES DE
UTILIDAD.
Resortes de utilidad seleccionados (genéricos): PRO-

DUCTIVIDAD, SIMPLICIDAD, COMODIDAD, RIES-
GO, DIVERSIÓN, IMAGEN. Para conseguir una va-
loración global de lo que va a ser la experiencia del
comprador, la empresa que lanza un nuevo producto
puede analizar y prever la reacción de los compra-
dores mediante una sencilla evaluación sobre la tabla
adjunta:
• Para cada casilla <fase-resorte> hágase la pre-

gunta clave que refleje mejor el correspon-
Etapa 1. La utilidad para el comprador diente resorte de utilidad en cada una de las
fases (las preguntas expuestas en la tabla son a
El punto de partida es la utilidad para el comprador: modo de ejemplo)
• Valórese la respuesta en términos cuantitativos
• ¿Da su producto lugar a una utilidad excepcional? desde 0 (Muy difícil/Complicado/Caro) hasta
• ¿Hay una razón verdaderamente atrayente para 10 puntos (Muy fácil/Sencillo/Barato) en cada
que el grueso del mercado desee comprar? casilla naranja, obteniendo una valoración total por
columna, fila y total que indique la capacidad
Si no encuentra nada de esto, el potencial de que del producto de convertirse en un PRODUCTO DE
este producto sea realmente demandado por el mer- UTILIDAD EXCEPCIONAL (producto/negocio tipo
cado es escaso y la estrategia de Océano azul no Océano azul).
será viable2. Ante tal situación se plantean dos posi-
bles alternativas: desechar la idea o replantearla hasta Ver Modelo adjunto de Tabla de Análisis de facto-
llegar al sí. res de Utilidad del producto.
2
sea irrelevante. Barcelona: Ediciones Granica, 2005. 254p.
27
Proceso de Gestión de la Innovación. Herramientas avanzadas

Cuadro 9: Tabla de Análisis de factores de Utilidad del producto
FASE COMPRA ENTREGA USO COMPLEMENTOS MANTENIMIENTO ELIMINACIÓN
RESORTE TOTAL
1. Productividad
¿Cuánto ¿Cuánto tiempo ¿Exige el ¿Se necesitan ¿Requiere ¿Se generan
para el cliente tarda el tarda la entrega producto otros productos y mantenimiento desechos con el
comprador en del producto? capacitación o servicios para externo el uso del producto?
encontrar su ayuda de un que el producto producto?
producto? experto? funcione?
2. Simplicidad ¿Es atractivo ¿Es difícil ¿Es fácil guardar De ser así, ¿Son ¿Es fácil ¿Es fácil
y accesible el desempaquetar e el producto costosos? actualizar y desechar el
lugar de instalar el cuando no se mantener el producto?
compra? producto? está utilizando? producto?
3. Comodidad ¿Es seguro el ¿Deben los ¿Son eficaces las ¿Cuánto tiempo ¿Es costoso el ¿Hay problemas
entorno compradores características y ocupan? mantenimiento? legales o
donde se ocuparse de los las funciones del ambientales para
realiza la arreglos para la producto? desechar el
transacción? entrega? producto?
4. Riesgo ¿Se puede ¿Ofrece el ¿Cuántas ¿Cuánto cuesta

hacer la producto muchas molestias desechar el
compra más opciones ocasionan? producto?
rápidamente? que los
requeridos por el
usuario común?
¿Está recargado
de aditamentos?
5. Diversión ¿Es fácil

obtenerlos?
6. Aportación de
imagen
TOTAL
Resultados de la Etapa 1: al mercado con una valoración específica en este 27

análisis de menos de 250 puntos. Los productos que
a) Como puede observarse, hay 36 casillas para va- saquen menos de esta valoración se replantean en su
lorar, lo cual nos permite saber cuál es la posición respuesta a las diferentes Fases y Resortes de Utili-
resultante de nuestro nuevo producto en una es- dad. Más adelante, conforme la empresa perfeccione
cala con un máximo de 360 puntos e integre mejor esta técnica, irá subiendo la exigencia
b) Donde coloca la empresa su nivel de Pasa o No por encima de los 250 puntos.
pasa es decisión que se debe tomar antes de
iniciar estas valoraciones Etapa 2. Fijar el precio
c) Pasado un tiempo y habiendo realizado valora-
ciones para diferentes productos tendremos una Cuando ya ha superado el nivel de la utilidad se debe
estadística de valoraciones de nuevos productos fijar el precio estratégico correcto. No se debe de-
y su comparación con el mayor o menos éxito pender exclusivamente del precio para crear deman-
que tuvieron en el mercado da. La empresa debe pensar que si no ha fijado el
precio de su producto o servicio con el propósito de
Ejemplo: Supongamos que nuestra empresa ha deci- atraer al grueso de los compradores objetivo (pen-
dido que en la actualidad no se lanzará un producto sando en que tienen plena capacidad de pagar por
28
él) no podrán comprar y su producto no creará una • Producto alternativo mismo objetivo y dis-
agitación irresistible en el mercado. tinta forma:
a) ________________________________________
Pasos a dar para la fijación del precio estratégi- b) ________________________________________
co correcto: c) ________________________________________
a) Elaborar una lista de productos/servicios pareci- Ejemplo 1: Fijación de precios para un calzado de
dos o alternativos o sustitutivos (al menos 3 de señora. Consumidor: Mujeres. Categoría: Comple-
cada) dentro de la categoría del que pretendemos mentos del vestir.
lanzar (ver listado modelo) Similares: Zapatos de otras marcas y modelos.
Sustitutivo: Unas zapatillas deportivas de señora.
• Producto propio a fijar precio: ____________ Alternativo: Un bolso.
_________________________________________ Ejemplo 2: Fijación de precios para un balón de
fútbol. Consumidor: Jóvenes. Categoría: Entreteni-
• Productos similares de similar forma y fun- miento deportivo.
ción: Similares: Balones de fútbol de otras marcas y
a) ________________________________________ modelos.
b) ________________________________________ Sustitutivo: Balón de baloncesto.
c) ________________________________________ Alternativo: Raqueta tenis o bate y guante de
béisbol.
• Producto sustitutivo de distinta forma y mis-
ma función: b) Diseñemos una matriz de precios con la va-
a) ________________________________________ riación en precio en el eje vertical y la amplitud
b) ________________________________________ de mercado en el eje horizontal de los diferentes
c) ________________________________________ productos iguales, sustitutivos y alternativos.
Ver modelo de matriz adjunta3.
3
sea irrelevante. Barcelona: Ediciones Granica, 2005. 254p.
29
c) Identificar la banda de precios del grueso del precio. Si no le es posible cumplir con el objetivo de
mercado para la categoría del producto. costes deberá pensar en abandonar la idea porque el
producto/negocio tipo Océano azul buscado no será
d) Situar en la matriz las ventas de producto en el rentable, o innovar su modelo de negocios para cum-
mercado según sus coordenadas de precio-tipo plir con el objetivo.
producto, añadiendo la variable de que el tamaño
del círculo sea proporcional al número de com- Pasos a dar para el cálculo del coste y del mar-
pradores a los que atrae el producto o servicio. gen admisibles:
e) Decidir el nivel de precio para nuestro pro- a) Elaboración del ‘escandallo’ del producto o
ducto/servicio dentro de la banda, garantizan- servicio, determinando el coste directo fijo y va-
do que haya un salto en el valor neto para el riable que le afecta
comprador, donde éste es igual a la utilidad de b) C
omparar con el precio estratégico correcto
la que se benefician los compradores menos el definido en la etapa anterior
precio que pagan por ella. c) D
ecidir si el margen bruto del producto o
De esta manera llegaremos a la decisión de un servicio es adecuado a las expectativas y a la
precio Alto / Intermedio / Bajo para el producto estrategia de la empresa
o servicio si se dan las correspondientes condi- d) En el caso de que el margen sea demasiado
ciones de: bajo, debe replantearse todo hasta este punto
• Grado de protección legal Ejemplo: Nuestra empresa de calzado anterior (ver

• Grado de recursos necesarios Etapa 2) ha realizado sus ‘escandallos’ de forma co-
• Dificultad para imitar rrecta y le sale un coste total para ese par de za-
patos (coste directo industrial + comercial) de 30
Ejemplo: Nuestra empresa quiere determinar el euros. Dado que el precio de venta a ‘detall’ es de 60
precio de un determinado par de zapatos de se- euros y el de venta a consumidor es de 150 euros el
ñora a lanzar al mercado de ‘detall’ nacional en margen es adecuado y viable, ya que permite ganar
tiendas de centro de ciudad y centros comercia- al industrial y al comerciante.
les de primer nivel.
El grueso de las compradoras elige entre un bolso Etapa 4. La adopción viable
o unos zapatos (amplitud del mercado) en sus
visitas de compra y lo hacen (información con- La última etapa de esta técnica consiste en afrontar
trastada) masivamente en un margen que va de los obstáculos para una adopción/lanzamiento viable.
los 50 euros a los 150 euros (banda de precios Puede decirse que la formulación de la estrategia
del grueso del mercado). del Océano azul (éxito de mercado con competen-
Si la empresa dispone de notoriedad e imagen de cia irrelevante) está completa cuando se corrigen los
marca, muchos recursos de publicidad y una dife- obstáculos de la adopción desde un principio, a fin de
renciación patentada del producto difícil de imitar garantizar la realización exitosa de una idea.
(pensemos en los productos GEOX) el precio se Pasos a dar para el análisis de viabilidad de la adop-
fijará próximo a los 150 euros. ción:
Etapa 3. El coste a) Realizar un prototipo realista del producto o

servicio
En primer lugar debemos indicar que el coste no debe b) Establecer un pequeño cuestionario de pre-
determinar nunca el precio. Tampoco debe rebajar la guntas filtro para realizar una encuesta a em-
utilidad a causa de unos costes elevados que le im- pleados, socios y grupos de interés internos
pidan obtener beneficios con el nivel estratégico de de la organización sobre el prototipo. Las pregun-
30
tas para esta fase serían del tipo:

1. ¿Le parece útil este producto?
2. ¿Lo compraría para usted?
3. ¿Lo recomendaría para alguien?
4. ¿Le cambiaría algo al producto?
5. ¿Le parece acertado que nuestra empresa ven-
da este producto?
c) E
stablecer un test de producto con un grupo
de clientes objetivo a partir del prototipo. Las
preguntas para esta fase (tanto si es un panel
como si es una encuesta a domicilio) serían del
tipo de:
1. ¿Le parece útil este producto?
2. ¿Lo compraría para usted?
3. ¿Lo recomendaría para alguien?
4. ¿Le cambiaría algo al producto?
Resultado Etapa 4: Con la información obtenida de

los pasos 2 y 3 de esta etapa podemos valorar y dar
o no viabilidad al producto en tanto éste sea “adop-
tado” por los diferentes grupos de interés que van a
influir en su correcto lanzamiento y desarrollo con
éxito en el mercado.
31

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MANUAL

DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

En la elaboración de este documento ha participado FORINTEC, Servicios

DISEÑO Debase Estudio Gráfico

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA (Ins-

Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa

2 ANÁLISIS DE TENDENCIAS Y DEMANDAS DE MERCADO 9

3 ANÁLISIS BINOMIO IDEAS-INNOVACIÓN 12

4 ANÁLISIS DE ATRIBUTOS DE CREACIÓN DE VALOR EN EL CLIENTE 17

5 ANÁLISIS DE PROSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES

6 ANÁLISIS Y DESARROLLO DE LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA

La primera de las técnicas objeto de esta Cápsula tiene

Su objetivo es indagar y obtener información de cada uno

Esta técnica es complementaria a la elaboración de en-

Etapa 1. Reúna a todos los miembros del Comité de In-

Sector: ________________________ Mercado:_ __________________________

• Mix de atributos de valor

2. ¿Qué oportunidades encuentra detrás de estos cambios? Responder a nivel de:

• Crecimiento del mercado. Concretar:

• Demanda de nuevos productos. Concretar:

• Demanda de nuevos servicios. Concretar:

• Identificación de nuevos clientes/consumidores. Concretar:

• Cambio de mix de atributos de valor. Concretar:

• Aplicación de nuevas normativas. Concretar:

• La cooperación o alianza con...

3. ¿Qué amenazas se encuentran detrás de estos cambios?

• Reducción del mercado. Concretar:

• Desarrollo de oferta alternativa/sustitutiva. Concretar:

• Competidores desleales. Concretar:

• Competidores ilegales. Concretar:

• Aplicación/desaparición de nuevas normativas. Concretar:

• Oferta crecientemente agresiva en precios. Concretar:

6. Identifique posibles productos sustitutivos que pueden dañar a su producto/servicio y la proba-

7. ¿Puede identificar nuevos mercados de potenciales clientes similares a los actuales?

La segunda de las técnicas objeto de esta Cápsula tiene

Su objetivo es crear una dinámica en el seno del Comité

Etapa 1. Generación inicial de ideas

Las primeras ideas relacionadas con la innovación en la

• La acertada identificación de oportunidades del mer-

Cuadro 1: valoración – filtrado de las ideas generadas. Marcar de 0 a 10 en cada casilla

Original Aporta valor a Viabilidad Viabilidad Rápida Total

Cuadro 2: VALORACIÓN DE CRITERIOS PONDERADOS

Conclusión. Lista resultante de proyectos prioriza- 1º. Plan de Formación

Ficha de Proyecto de Innovación Nº ____

1. PROYECTO Título del proyecto

La tercera de las técnicas objeto de esta Cápsula tiene

Consiste en realizar un análisis estratégico de atributos

a) La percepción sobre qué atributos del producto o

Esta técnica es complementaria a la elaboración de en-

PROCEDIMIENTO 6. Amplitud de Gama

Conclusiones Etapa 4: Se observará la posición re-

Etapa 5. Repetir el procedimiento de las Etapas 2, nuestra oferta competitiva mediante:

La cuarta de las Técnicas objeto de esta Cápsula tiene

Etapa 1. Reúna a todos los miembros del Comité de

Etapa 2. Sesión de debate y respuesta a la pregunta

Este análisis conecta con el realizado en la Técnica an-

Se va a… Incrementar Reducir Eliminar Incorporar

2. Marca e Imagen S Fuerte demanda

5. Diseño y acabado Se mantiene

6. Amplitud de gama Se mantiene

Etapa 4. Sesión de debate y respuesta a la pregunta A. ___________________________

Cuadro 6: Matriz Cambios Atributos-Competencias esenciales del Negocio 1. Ejemplo real

Competencia Valor Valor a Elegir

DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

En la elaboración de este documento ha participado FORINTEC, Servicios

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA (Ins-

5 ANÁLISIS DE PROSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES

6 ANÁLISIS Y DESARROLLO DE LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA

2. ¿Qué oportunidades encuentra detrás de estos cambios? Responder a nivel de:

6. Identifique posibles productos sustitutivos que pueden dañar a su producto/servicio y la proba-

• La acertada identificación de oportunidades del mer-

a) La percepción sobre qué atributos del producto o

2. Marca e Imagen S Fuerte demanda

5. Diseño y acabado Se mantiene

6. Amplitud de gama Se mantiene

• Para cada casilla <fase-resorte> hágase la pre-

Etapa 3. El coste a) Realizar un prototipo realista del producto o