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5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento
de éste, Se basa en la idea de que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos
frente a cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con
fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno.
Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y
afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza


de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la
industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de
competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de
negociación de los clientes
1. Amenaza de nuevos competidores

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos


productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la
amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy
fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle
a la organización una ventaja competitiva:

1.Economías de escala
2.Diferenciación del producto
3.Inversiones de capital
4.Desventaja en costes independientemente de la escala
5.Acceso a los canales de distribución
6.Política gubernamental
7.Barreras a la entrada
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras
de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado

2. La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de


sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las fuerzas restantes. La rivalidad define la rentabilidad de un
sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector,
normalmente será más rentable y viceversa.

3.- Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores


estén este muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será
aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado
de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto
de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los
proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

-Cantidad de proveedores en la industria.


-Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
-Nivel de organización de los proveedores

4.- Poder de negociación de los clientes.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo.
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría
dispuesta a aceptar.
Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de
negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y
mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder
de negociación a sus clientes.

5-Amenaza de productos sustituto

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o


tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad.
Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
-Propensión del comprador a sustituir.
-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad del comprador.
-Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.
-Suficientes proveedores.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o


potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de


entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener
utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una
guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Barreras de entrada PS
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
corporación una ventaja competitiva:
1. Economías de Escala
2. Diferenciación del Producto
3. Inversiones de Capital
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
5. Acceso a los Canales de Distribución
6.El Know – How
7. Política Gubernamental

Bryan López Mahecha


Código 117003217
Ingeniería agroindustrial