Está en la página 1de 9

PROCESOS, INDICADORES DE RENDIMIENTO E IMPACTO OPERACIONAL

Octubre de 2014

Preparado por el Prof. Jorge Vera A. Material docente para uso exclusivo de Clase Ejecutiva, no distribuir.

El objetivo de este documento es presentar algunos detalles adicionales respecto al significado

del análisis de procesos dentro de la Gestión de Operaciones y también discutir en más detalle

algunos de los indicadores de eficiencia y eficacia que se pueden usar para medir su desempeño.

Discutiremos un poco más sobre las arquitecturas y organización de los procesos y también

sobre cómo la forma en que se gestiona el sistema productivo puede afectar su rendimiento.

Arquitecturas básicas de procesos.

En una organización productiva cualquiera uno puede ver los procesos organizados de diversas

formas, pero se suelen reconocer dos categorías principales, o “arquitecturas”. Una de las

organizaciones básicas es lo que se conoce como procesos organizados “en línea” (“Flow

Shop, en Inglés). En una línea, los procesos o actividades están organizados en secuencia y el

producto semi-terminado pasa de una etapa a la siguiente hasta que está terminado. El lector

debe estar familiarizado con lo que es casi un lugar común en muchas partes: “las líneas de

producción son la forma más eficiente de fabricar”. Esto suele reforzarse con la imagen habitual

de las líneas de ensamblaje en la industria automotriz. Efectivamente, fue en ese rubro industrial

donde se inició el uso organizado y bien diseñado de las líneas de ensamblaje, si bien la idea de

fabricar en secuencia o “en serie” seguramente es mucho más antigua. Sin embargo, una línea

tiende a ser apropiada cuando se fabrica un solo producto o varios con muchas similitudes entre

sí. Esto permite especializar los puestos de trabajo para el producto de modo que se alcance una

alta eficiencia. Por otro lado, si la empresa maneja una gran cantidad de productos

significativamente diferentes, una organización en línea puede no ser lo más adecuado. La

figura 1 muestra una organización de procesos en línea.

M1 M1 M2 M2 M3 M3 M4 M4 Figura 1. Procesos en línea.
M1
M1
M2
M2
M3
M3
M4
M4
Figura 1. Procesos en línea.

La figura 2 muestra dos momentos en la historia de las líneas de ensamblaje: una imagen de la línea de fabricación de Ford para el modelo T, la segunda es una moderna línea de ensamblaje de un fabricante actual.

es una moderna línea de ensamblaje de un fabricante actual. Figura 2. Dos ejemplos de líneas
es una moderna línea de ensamblaje de un fabricante actual. Figura 2. Dos ejemplos de líneas

Figura 2. Dos ejemplos de líneas de ensamblaje

Las líneas de ensamblaje modernas son, obviamente, mucho más sofisticadas que las originales pero el principio es el mismo: división del trabajo aprovechar la especialización.

La segunda arquitectura es la que se conoce como “taller” o “arquitectura de procesos intermitentes” (“Job Shop, en Inglés), la figura 3 muestra un esquema de esta arquitectura.

M1 M1 M2 M2 M3 M3 M6 M6 M5 M5 M4 M4
M1
M1
M2
M2
M3
M3
M6
M6
M5
M5
M4
M4

Figura 3. Procesos intermitentes o “taller”.

En una arquitectura de este tipo las estaciones de trabajo están especializadas en procesos específicos que pueden ser aplicados a muchos productos intermedios diferentes. Esta arquitectura de taller es muy típica en muchos ámbitos de manufactura y servicio, podríamos decir que en realidad es la más común, y se justifica cuando la variedad de productos y el volumen fabricado no justifican crear líneas especializadas. En una industria de línea blanca, por ejemplo, tendremos un área de pintura: la especialización es pintar y se puede aplicar a todo tipo de producto. Los talleres son más flexibles, pero su gestión es más compleja ya que hay muchas más alternativas de rutas dentro del sistema para los distintos productos.

Consideremos a modo de ilustración el ejemplo simplificado de una panadería. Para fabricar pan se requieren varios procesos: mezclar la materia prima (harina, agua, etc.), darle forma y reposo a los panes, hornearlos, envasarlos. La figura 4 muestra el “mapa de procesos” de la panadería,

el resultado de hacer un estudio en terreno y representar las relaciones entre las distintas etapas de un sistema productivo en forma gráfica. En este mapa, los rectángulos representan procesos (que a su vez, pueden ser un agregado de varias actividades más elementales), las flechas representan flujos y los triángulos representan áreas de almacenamiento, bodegas, áreas de espera, etc., en general, lugares donde se acumula material o producto intermedio.

Producto MEZCLA REPOSO HORNO terminado MATERIA PRIMA EMPAQUE MEZCLA REPOSO HORNO Area de espera
Producto
MEZCLA
REPOSO
HORNO
terminado
MATERIA
PRIMA
EMPAQUE
MEZCLA
REPOSO
HORNO
Area de
espera

Figura 4. Panadería, Caso 1.

En el caso de la figura 4 se aprecia de inmediato que la organización de procesos de esta panadería está formada por dos líneas paralelas donde se fabrica el pan, y ambas líneas convergen al área final donde el pan es envasado. La existencia de estas líneas paralelas tal vez se deba a que, por ejemplo, nuestra panadería fabrica dos tipos diferentes de panes: con harina normal y con harina integral, siendo estos últimos de tipo “pan de molde”. De ese modo, cada línea paralela tendrá, por ejemplo, moldes especializados en los panes que fabrica.

Por otro lado, consideremos en más detalle el caso de una segunda panadería, cuyo esquema de procesos se muestra en la figura 5:

MEZCLA REPOSO HORNO MATERIA. PRIMA MEZCLA REPOSO HORNO Area de espera
MEZCLA
REPOSO
HORNO
MATERIA.
PRIMA
MEZCLA
REPOSO
HORNO
Area de
espera

Producto

terminado

EMPAQUE
EMPAQUE

Figura 5. Panadería, Caso 2.

Si bien los procesos involucrados son los mismos del Caso 1, la forma en que se relacionan es diferente y eso hace que ahora la estructura de esta panadería sea más bien como un taller. Se puede observar que después de cada una de las estaciones de mezcla, el lote de producción puede continuar indistintamente a cualquiera de las estaciones de reposo y moldeado, y lo mismo después con los hornos. Esto otorga más flexibilidad al sistema. Por ejemplo, si un horno

está detenido por alguna razón, podemos usar el otro. De este modo, la flexibilidad tiene que ver con el tipo y variedad de productos que se fabrique. Esta panadería podría estar fabricando varios más tipos de panes diferentes que la primera, cada puesto de trabajo está especializado en

el proceso en cuestión y no tanto en un producto específico. Eso significa, por ejemplo, que las

dos estaciones de mezclado pueden hacer la masa para cualquier tipo de pan, lo que implica que

el personal a cargo debe conocer de todos los productos. Esto también implica que si se cambia

de receta de masa, habrá que proceder a la limpieza profunda de las máquinas mezcladoras, y esto genera tiempos muertos adicionales.

En cualquiera de los dos casos, sin embargo, si consideramos toda el área de fabricación de pan, incluyendo los hornos, como un solo proceso (macroproceso, como se llama a veces, aunque

el concepto se usa en otros ámbitos con otros significados), nos damos cuenta que la panadería

es una línea de producción de pan que funciona por lotes, como explicaremos a continuación, y con un área intermedia de almacenamiento y espera. En la mayoría de las organizaciones productivas es posible observar combinaciones de las dos arquitecturas en distintas áreas. Incluso en el caso ya mencionado de la fábrica de automóviles: la línea es la etapa final de ensamblado, pero detrás de eso hay una gran cantidad de áreas, muchas de ellas organizadas

como talleres. Esta mezcla de arquitecturas se observa también en el sector servicios.

Flujos por Lotes o Flujos Continuos. Otro tema importante de introducir ahora, a través de los ejemplos, es la forma en que los materiales fluyen a través del sistema productivo. En el caso de nuestro ejemplo, esto será muy probablemente “por lotes”. Un lote es una cantidad definida y bien identificada de producto (final o intermedio) que circula a través de los procesos. Por otro lado, existen muchas industrias donde el flujo es más bien “continuo” o con lote unitario. Por ejemplo, una envasadora de líquidos en alguna parte de su proceso realiza el llenado y colocación de las tapas de botellas en una línea continua en la que cada unidad viene inmediatamente después de la otra

y son procesadas en secuencia unitariamente. Existen varias razones por la cual la panadería

puede justificar producir por lotes. En primer lugar, hay que mezclar una cantidad de masa suficiente para hacer varios panes, eso es más eficiente, especialmente si todos los panes son iguales. Otro elemento de la panadería que impone casi de forma obligatoria un trabajo por lotes son los hornos ya que estos se usan con una cantidad completa de panes. Más aún, se podría argumentar que el lote debe ser igual a la máxima capacidad del horno ya que eso permite aprovechar este al máximo (muchos hornos consumen más o menos la misma energía ya sea que estén llenos o sólo con la mitad de la carga). Veremos en las siguientes clases del curso que el uso de lotes introduce complejidad en el sistema productivo, si bien pareciera en este momento que es la forma correcta de hacer las cosas.

Por otro lado, el área de envasado de la panadería puede presentar un modo de operación más “continuo”. Hay una serie de personas que van colocando los panes en bolsas a medida que estos pasan. No confundamos, eso sí, los conceptos: estamos diciendo que el proceso de la operación de envasado en sí es continuo, si bien en el caso del ejemplo, toda el área de envasado estará procesando los lotes que salen de los hornos. Sin embargo, en forma agregada, el sistema productivo completo funciona por lotes.

Pensemos en las diferencias de gestión que se presentan entre las dos arqueitecturas discutidas para la panadería: la segunda es más flexible, y eso es bueno. Sin embargo, el administrador de la producción tendrá que tomar muchas más decisiones relativas a cómo direccionar, o “rutear”, los distintos lotes que está fabricando a cada uno de los puestos de trabajo. Esto puede parecer poca cosa para nuestro ejemplo simplificado, pero el lector puede considerar alternativamente el caso que ya hemos mencionado de una industria del rubro de línea blanca, también organizada en talleres. La cantidad de centros de trabajo, en este caso, es mucho mayor y la variedad de productos también. Aún así, el desafío de una buena Gestión de Operaciones es lograr el aprovechamiento correcto de todos estos recurso para complir con los objetivos en forma eficiente.

Medidas más Específicas de Rendimiento Es muy importante medir el rendimiento de los procesos y puede haber diversas mediciones, algunas de carácter global, otras más de nivel local, algunas de orientación externa, otras al interior de la empresa. Daremos a continuación algunos indicadores más específicos que suelen usarse para medir rendimiento y comparar sistemas productivos. Esta lista es, por supuesto, muy parcial:

Tasa de Producción (o de output): es el número promedio de unidades procesadas por unidad de tiempo.

Tiempo de ciclo de producción: es el recíproco de la tasa de producción (es decir, si la tasa es de 10 unidades por hora, el tiempo de ciclo es 6 minutos, se produce una unidad cada 6 minutos.)

Tiempo básico de proceso: tiempo requerido para una operación o proceso específico.

Tiempo de “set-up”: tiempo dedicado a preparaciones de equipos o de operaciones.

Tiempo de flujo total (throughput time” o tiempo de entrega o “lead-time”):

tiempo total desde que la orden es colocada hasta que el producto es despachado del proceso, o desde que entra y sale del sistema específico en que se está midiendo el tiempo.

Cantidad de inventario: como lo dice el nombre, es la medida de los niveles de inventario a través del tiempo.

Rotación de inventario: es una medida de la duración en el tiempo de los inventarios.

Comentemos un poco más algunas de esas medidas que hemos mencionado. El tiempo básico de proceso es cuánto se requiere para una operación determinada, el tiempo de flujo es el tiempo que transcurre entre la solicitud de procesamiento y el momento en que el proceso entrega la orden terminada. Estos dos tiempos no son necesariamente iguales. Si bien la orden debe incurrir al menos en el tiempo básico de operación, puede ocurrir que tenga que esperar a que se procesen otras órdenes, y esto se suma en el tiempo de flujo total. El tiempo de preparación puede ser a veces un indicador importante y señalar oportunidades de mejora, como veremos en las clases futuras. En el ejemplo de la panadería, cuando hay que limpiar las máquinas mezcladoras, se incurre en tiempo de preparación.

Otros indicadores importantes, relativos a los recursos de capital, son lo siguientes:

Nivel de utilización: es el porcentaje del total de tiempo disponible de un recurso en el cual está siendo usado en forma productiva.

Disponibilidad: es el porcentaje de tiempo total teórico en el cual el equipo está disponible para producir.

Cabe destacar que en este último indicador, habitualmente se descuenta el tiempo en que un equipo, por diversas buenas razones, no está disponible, por ejemplo por razones de mantenimiento programado. También son muy importantes los indicadores de calidad. Uno de los más básicos es la tasa de productos fallados, que corresponde al porcentaje de producción que no cumple las especificaciones. También puede haber indicadores externos como por ejemplo reclamos de los clientes. En el sector de servicios, este tema genera toda una gama adicional de indicadores que guardan relación con el sentido de “satisfacción” de los clientes.

Gestión de los Procesos y su Impacto Operacional Retomemos el ejemplo de la panadería, en el caso 1, y observemos el hecho que hay sólo un centro de envasado para atender la producción de los dos hornos. Esto puede ser un indicador de problemas o no, pero depende del balance real de todo el sistema. Supongamos, para fijar ideas, que los hornos tienen una capacidad de 100 panes cada uno, la mezcla y preparación de los

panes requiere 20 minutos y el horneado 40. Dado eso, el lote de producción será de 100 panes y se requiere una hora para procesar un lote hasta completar el horneado, en cada línea. El otro dato que entregaremos por ahora es que el envasado es capaz de procesar 120 panes por hora. ¿Cuál es la capacidad productiva del sistema? ¿Es eficiente este sistema? ¿Cómo es su rendimiento? Bueno, para esto observemos que la capacidad máxima de preparación y horneado de pan es de 200 panes por hora, pero el “cuello de botella” es el envasado, así que la capacidad máxima de producción del sistema es de 120 panes por hora. Este sería un ejemplo de sistema “desbalanceado” que se traduce en que la parte que está “aguas arriba” o antes del envase, deberá trabajar más lento y, por lo tanto, habrá subutilización de los recursos productivos, particularmente los hornos. Esto puede afectar negativamente el indicador de utilización de capital y muchas veces se refleja en costos financieros. ¿Podrá trabajar este sistema a una tasa de 120 panes por hora? ¿Cómo se podrá gestionar la producción para lograr “la máxima eficiencia”? Supongamos que la panadería trabaja durante 8 horas a partir de las 8 de la mañana. La figura 5 muestra una “Carta Gantt” donde se indica una secuencia de producción de los lotes a través de un día de 8 horas laborales. Notemos que como el envase tiene una capacidad de 120 panes por hora, cada lote se envasa en 50 minutos. El gráfico no muestra todo el horizonte de trabajo de 8 horas, pero obviamente el patrón de trabajo se repite secuencialmente.

Lote 3 Lote 1 Horno 1 Horno 2 Lote 2 Lote 4 Envasado Lote 1
Lote 3
Lote 1
Horno 1
Horno 2
Lote 2
Lote 4
Envasado
Lote 1
Lote 2
Lote 3
Lote 4
8:00
8:50 9:00
9:40 9:50
10:40

Figura 6. Programa de producción para la panadería, alternativa 1.

Como podemos apreciar, es necesario “desfasar” la producción de los hornos de modo que los lotes se terminen en una secuencia temporal adecuada para el envase. Con la programación de producción mostrada en la figura tenemos una producción de 120 panes por hora, una vez que el envasado esté funcionando. Dado que el primer lote se envasa a las 9:00, podemos suponer que se envasan panes hasta las 16:00 y eso da un total de 7 horas efectivas y 800 panes en el día. Por supuesto, podríamos producir más panes si comenzamos a preparar masa y hornear antes de las

8:00. Puede observarse claramente que hay una subutilización de los hornos (los espacios en blanco son “tiempo muerto”), aunque eso es inevitable dado el desbalance que existe entre las dos áreas. Pero además, dado que hay poco tiempo entre una horneada y la siguiente, puede darse el caso que no sea conveniente apagar los hornos durante ese lapso de tiempo ya que puede resultar más costoso encenderlos nuevamente y esperar a que alcancen su equilibrio térmico para un buen horneado. Esto generará, eventualmente, un costo de energía alto.

La figura 7 muestra otra alternativa de producción para las 8 horas laborales. La idea es usar los hornos en un 100% al comienzo del día, hacer la producción que el área de envase es capaz de procesar, y luego apagarlos hasta el día siguiente. Mientras tanto, acumularemos inventario de panes horneados en el área intermedia de espera, hasta que sean envasados.

Lote 1 Lote 3 Lote 5 Lote 7 Horno 1 Horno 2 Lote 2 Lote
Lote 1
Lote 3
Lote 5
Lote 7
Horno 1
Horno 2
Lote 2
Lote 4
Lote 6
Lote 8
Envasado
Lote 1
Lote 2
Lote 3
Lote 4
Lote 5
Lote 6
8:00
9:00
9:50
10:40
11:30
12:20
13:10
14:00

Figura 7. Programación de la producción de la panadería, alternativa 2. (La figura no muestra el programa completo, hay más trabajo más allá de las 14:00 horas)

Esta solución lograr un mejor aprovechamiento de los hornos y ciertamente es mejor en términos de uso de energía. El área de envasado también se usa al máximo buena parte del día, termina de envasar 8 lotes un poco antes de las 16:00 horas. Es bueno en este momento hacer la siguiente observación: todos estos escenarios ignoran realidades habituales en una industrial real, como tiempos de traslado, detenciones de los equipos por diversas razones, etc., pero asumiremos, por el momento para fines didácticos, que nada de esto ocurre. La solución propuesta ahora parece haber mejorado algunos de los indicadores de eficiencia de nuestro sistema productivo pero podría haber afectado otros: podemos ver que si bien el tiempo básico de operación para envasar un lote completo es de 50 minutos, los lotes producidos hacia la mitad del día van a sufrir una espera, eventualmente considerable (el tiempo de flujo del lote es de varias horas, superior al tiempo básico de proceso que es de sólo 1:50 horas). Luego, habrá una cantidad de pan esperando varias horas a ser envasado y en ese tiempo puede estar sujeto a deterioro o daño por no estar en su envase. Entonces, nuestra solución que parecía tener un

impacto positivo en algunos indicadores de eficiencia del sistema puede afectar negativamente indicadores de calidad de la producción.

Es importante recordar que uno de los factores que complica la gestión del sistema es el hecho que el lote es de 100 unidades debido a la tecnología de los hornos. Hay varias cosas que se podrían hacer en este caso:

1) Aumentar la capacidad del área de envasado de modo que se pueda producir en total 200 panes por hora. Esto parece muy razonable, pero generará costo adicional debido, entre otras, al mayor uso de personal. Para que esto sea rentable, la panadería debe investigar si posee mercado suficiente para vender toda la producción adicional. Entonces, el objetivo de buscar eficiencia interna no puede desconectarse de los

objetivos e indicadores globales del rendimiento del sistema. Se podría cerrar completamente una de las líneas y horno. ¿Qué se hace con los recursos desaprovechados?

3) Se podría hacer un ajuste de otro tipo: supongamos que se cambia el sistema de los hornos de modo que puedan funcionar bien y con menor consumo de energía con un lote de 50 panes. Esto implicaría reducir la carga de trabajo del área de amasado y reposo pero, al menos, no se desaprovecha todos los recursos.

2)

EJERCICIO PROPUESTO: Tomen el caso 3 de los descritos anteriormente y traten de diseñar un esquema de programación de la producción para un lote de 50 panes. ¿Qué indicadores de rendimiento mejoran? ¿Cuáles empeoran? ¿Es mejor hacerlo así?