PCP 02 Trabajo Final

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PLANEAMIENTO Y CONTROL TÁCTICO DE OPERACIONES

(IN58)
M.E.A.P. SERVICIOS
GENERALES
TAREA 02
PROFESOR:LUIS MIGUEL SALAS HIDALGO
SECCIÓN: IS61
2018
Integrantes:
Chacaliaza Villar, Oscar Isaac U201515938
Deza Valles, Sheyla Brenda U201511864
Gamarra Conder, Ana Paula U201515633
García Sánchez, Daisy Jazmin del Rocío U201513062
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

1
INDICE
1. Presentación de la empresa .................................................................................................. 3

 Información de la empresa .............................................................................................. 3
a) Misión ........................................................................................................................... 3
b) Visión............................................................................................................................. 3
c) Giro de la empresa ....................................................................................................... 3
d) Servicios ........................................................................................................................ 4
 Procesos generales de la empresa y procesos del área de operaciones ........................ 5
a) Organigrama ................................................................................................................. 5
b) Flujograma .................................................................................................................... 7
c) Mapa de procesos......................................................................................................... 8
2. Diagnóstico situación actual.................................................................................................. 8
 Análisis del mercado y entorno........................................................................................ 8
a) SEPTEG .......................................................................................................................... 8
b) 5 Fuerzas de Porter ..................................................................................................... 11
c) Segmentación ............................................................................................................. 12
d) Canvas Business Model .............................................................................................. 12
 Identificación de la estrategia actual: corporativa vs de operaciones ......................... 13
a) Estrategia corporativa ................................................................................................ 13
b) Estrategia de operaciones .......................................................................................... 16
 Identificación del producto patrón ................................................................................ 16
 Análisis del proceso ........................................................................................................ 24
 Determinación de los costos operativos........................................................................ 27
 Identificación y fundamentación del problema de operaciones .................................. 27
 Determinación del impacto económico ......................................................................... 31
 Árbol de objetivos .......................................................................................................... 32
 Medición de indicadores actuales ................................................................................. 32
 Conclusiones del diagnóstico ......................................................................................... 34
3. Identificación de la demanda y sus componentes .............................................................. 34
 Análisis del patrón de la demanda................................................................................. 34
 Definición del modelo cuantitativo más adecuado para la demanda en estudio ........ 38
 Definición de la unidad de agregación más adecuada para el pronóstico ................... 40
2
 Pronóstico semestral ...................................................................................................... 40

4. Propuesta de mejora ........................................................................................................... 40
Diseño y modelamiento del nuevo sistema de planeación y control de la producción ...... 40
Prioridades competitivas........................................................................................................ 41
Sistema y Entorno de producción .......................................................................................... 42
Objetivos Estratégicos ............................................................................................................ 43
Enfoque de Procesos .............................................................................................................. 45
Plan de Producción: Planeación Agregada, Planeación maestra .......................................... 45
5. Propuesta de mejora ........................................................................................................... 47
Política de inventarios y compras .......................................................................................... 47
 Programa de abastecimientos – MRP I .......................................................................... 49
 Plan de abastecimiento ...................................................................................................... 13
 Determinación de indicadores claves del nuevo sistema ................................................. 13
 Medición de la reducción del impacto económico con la propuesta de mejora (As Is vs
To Be) .......................................................................................................................................... 14
6. Conclusiones........................................................................................................................ 15
7. Recomendaciones ............................................................................................................... 15
8. Bibliografía .......................................................................................................................... 15
3
1. Presentación de la empresa
 Información de la empresa
M.E.A.P. Servicios Generales fue creada el 31 de marzo de 1997 por Mercy Estela
Conder Delgado, en el distrito de San Miguel; sin embargo, inició sus operaciones
en agosto del 2008. La palabra M.E.A.P. proviene de las iniciales de los nombres de
la dueña y de las de su hija mayor. La idea de formar esta microempresa provino
del Sr. Gamarra, esposo de la Sra. Conder, quien laboró en el área de seguridad
industrial en la petrolera PetroPerú.
En sus inicios, M.E.A.P. Servicios Generales solo ofrecía dos servicios, los cuales
eran la venta de señaléticas y la venta y recarga de extintores. Con el paso de los
años, la empresa ganó experiencia en su rubro, por lo que decidió ampliar sus
servicios. Actualmente, la empresa cuenta con un local que ofrece ocho servicios y
ocho productos de las áreas de Seguridad Industrial, los cuales serán explicados
párrafos adelante.
a) Misión
La misión de la empresa M.E.A.P Servicios Generales es crecer y obtener el mejor
nivel competitivo entre el empresariado de seguridad contra incendio,
saneamiento ambiental y seguridad electrónica.
b) Visión
La visión de M.E.A.P Servicio Generales es ser una empresa líder, brindando una
atención eficiente con seguridad, responsabilidad y puntualidad, conquistando y
manteniendo el mercado nacional con sus servicios de calidad y excelencia.
c) Giro de la empresa
Nombre Completo de la Empresa M.E.A.P. Servicios Generales
RUC 10098500656
Dirección Avenida La Paz #948, San Miguel

4
Correo ingenieroshga@hotmail.com
538-3256
Teléfono
949659729
Comercializadora de servicios y suministros

Giro del Negocio
de seguridad industrial
d) Servicios
Los servicios que la empresa en mención ofrece son los siguientes:
i. Seguridad industrial contra incendios
- Venta de extintores: En esta línea de trabajo, M.E.A.P Servicios
Generales se dedica a la comercialización de equipos contra
incendios de diferentes capacidades, dependiendo del tipo de
extintor, como se detalla a continuación:
 Polvo químico seco (PQS): 2, 4, 6, 9, 12, 25, 50 y 100 Kg.
 Dióxido de Carbono (CO2): 5, 10, 15, 50, 100 lb.
 Agua Presurizada (H2O): 2.5 galones.
 Acetato de Potasio: 2.5 galones.
 Halotron: 2.5 lb
 Agua Desionizada: 2.5 galones.
 Espuma química: 5.5 galones.
- Recarga y mantenimiento de extintores: Los servicios que realiza la

empresa dentro de esta línea de trabajo son el mantenimiento de
extintores y la prueba hidrostática, de acuerdo a las Normas
Técnicas Peruanas (NTP). El primer servicio se debe realizar
anualmente en los equipos contra incendios, el cual consiste en el
cambio de polvo químico, gas carbónico, acetato de potasio o
agua presurizada, dependiendo del tipo de extintor. Además, se
realiza el pintado anticorrosivo, cambio de orrines y manómetros
si es que el equipo lo requiere. Con respecto al segundo servicio,
este debe realizarse cada cinco años y consiste en la
sobrepresurización del extintor; es decir, la presión del extintor
aumenta 3 veces su presión de trabajo. Esta operación se realiza
con la finalidad de verificar que el envase del extintor no esté
oxidado internamente y que su uso siga siendo efectivo.
- Plan de contingencia: La empresa confecciona un manual de

procedimientos en caso de incendio, terremoto y tsunami.
Asimismo, realiza planos de seguridad con memoria descriptiva
(ubicación de señaléticas, extintores, sensores de humo, luces de
5
emergencia y rutas de evacuación), de acuerdo a las NTP, Defensa

Civil e Indecopi.
- Accesorios de seguridad: La empresa comercializa luces de

emergencia, sensores de humo, botiquines, triángulos de
seguridad vehicular y señales de seguridad, como se señala en las
NTP, que todo negocio o empresa tenga que colocar en sus
instalaciones. El objetivo de dichos artículos es una mejor
orientación, prevención y evacuación de las personas en caso de
emergencia.
ii. Saneamiento ambiental

- Limpieza química de cisternas y tanques elevados: M.E.A.P.
Servicios Generales realiza un servicio de drenaje de las cisternas y
tanques elevados para su mantenimiento y limpieza química. Este
servicio se realiza según indican las NTP y entidades municipales
para la higiene y salud de las personas.
- Fumigación integral: La empresa ofrece el servicio de desinfección,

desinsectación y desratización de las instalaciones de las empresas
o negocios mediante productos químicos normados por el
Ministerio de Salud. Estos químicos son aplicados por medio de
equipos pulverizadores y termo nebulizadores.
iii. Seguridad Electrónica

- Video vigilancia: Con respecto a este servicio, la empresa instala
equipos computarizados y electrónicos para proteger el área de
las empresas o negocios mediante cámaras de video. Esta
instalación se realiza con un previo estudio técnico del lugar.
- Sistema de puesta a tierra: M.E.AP. Servicios Generales elabora

sistemas de pozos a tierra según las Normas Técnicas de
Electricidad a todo tipo las edificaciones e instalaciones. Este
sistema es realizado con el objeto de proteger y evitar sobrecargas
o cortocircuitos que puedan afectar a las personas en dichos
establecimientos.
 Procesos generales de la empresa y procesos del área de operaciones

a) Organigrama
En la actualidad, en ME.A.P. Servicios Generales laboran 4 trabajadores, cuyos
cargos se muestran en el siguiente organigrama:
6
7
b) Flujograma
8
c) Mapa de procesos
2. Diagnóstico situación actual

 Análisis del mercado y entorno
a) SEPTEG
- Factores sociales
A lo largo del tiempo, la conciencia en lo que respecta a la
seguridad industrial ha ido evolucionando. En la actualidad, las
empresas y personas muestran especial interés por integrar planes
de seguridad en sus actividades diarias y cada vez son más quienes
adoptan dicho comportamiento. Las empresas forman parte de
dicha tendencia no solo por cumplir con las regulaciones legales,
sino también porque han caído en cuenta de que la carencia de
dispositivos de seguridad industrial (señaléticas, planes de
contingencia, extintores, EPP, etc.) genera grandes costos en
incendios, desastres naturales, accidentes laborales, coste para
trabajadores y familiares, etc.
- Factores económicos
 Según Fono Monetario Internacional (FMI), se espera que
para el 2018 el PBI en el Perú se incremente a 4%. A
continuación, se muestra un gráfico comparativo entre las
estimaciones del PBI según el FMI y los reales.
9
 S
e
g
ú
n
I
n
s
t
i
tuto Nacional de Estadística e Informática (INEI), en el
último trimestre del 2017 la tasa de desempleabilidad se
situó en un 7.3%. La desempleabilidad femenina fue 7.9%;
mientras que la masculina, 6.8%.
 Las empresas que no invierten en la prevención de riesgos

laborales más adelante sufren costes humanos, costes de
los accidentes, costes de pérdidas o daños de materiales,
sanciones administrativas, costes por responsabilidad
penal, costes debido a demandas por responsabilidad
penal, costes productivos, entre otros. 1
- Factores políticos
En el Perú existe una política nacional de seguridad y salud en el
trabajo que crea las condiciones necesarias para controlar los
riesgos laborales, mediante el desarrollo de una cultura de
prevención eficaz que obliga a los sectores y actores sociales
responsables a efectuar una planificación, seguimiento y control
de medidas de seguridad y salud en el trabajo. Dicha
1
Cfr. Istas s.f.
10
responsabilidad se establece en la Ley N.º 29783, Ley de Seguridad

y Salud en el Trabajo, con el objeto de promover una cultura de
prevención de riesgos laborales a través del deber de prevención
de los empleadores, el rol de fiscalización y control del Estado y la
participación de los trabajadores en la promoción, difusión y
cumplimiento de la normativa.2
- Factores tecnológicos
Durante la última década, el desarrollo de la ciencia, relacionada

con las innovaciones tecnológicas, ha abierto paso a nuevos
avances de la tecnología a nivel mundial. Esto genera ventajas en
la economía de una empresa; como por ejemplo la aplicación de
nuevos sistemas de producción sofisticados e implementos
industriales computarizados tales como la manufactura integrada
por computadora (CIM) y diseño asistido por computadora (CAD).
Además, gracias al desarrollo de nuevas Tecnologías de
Información y Comunicación (TIC’s), se proporciona la facilidad a la
empresa de anunciarse, vender, comercializar y generar buenas
relaciones tanto a nivel nacional como internacional.
Algunas nuevas tecnologías que se vienen aplicando a la Seguridad

Industrial son las máquinas dispensadoras de EPP/EPI, drones,
simuladores, equipos a control remoto, sensores, etcétera.3
- Factores ambientales
Según la investigación que hizo Tetra Pak en el año 2015. En una
encuesta mundial que realizaron a 6.000 consumidores en 12
países diferentes, obtuvieron que más del 75% de encuestados
están interesados en comprar bebidas que tengan un perfil
ambiental positivo.4
Las estadísticas, revelan que la mayor parte de los consumidores
tienen gran preferencia por aquellos productos, cuyos procesos de
elaboración cumplen con los estándares ambientales. Asimismo,
estos prefieren adquirir productos ambientalmente responsables,
a pesar de que signifique un mayor precio.
- Factores globales
La globalización ha revolucionado el mundo de los negocios y
afectado a los países en desarrollo de una manera decisiva. Esta
beneficia tanto a los países desarrollados como los no
2
Cfr. Villena 2014
3
Cfr. Pinto 2016
4
Cfr. Tetra Pak 2015
11
desarrollados con respecto a la reducción en los costos de

producción, aumento del empleo, aumento de la competitividad y
la calidad del producto. Sin embargo, existen desventajas tales
como la desigualdad entre los países desarrollados y aquellos que
no lo son. Esto queda demostrado en el PIB per cápita en los
países más pobres, el cual se incrementó 126% en los últimos 40
años, mientras que en los países con la economía más rica creció
283%. Las empresas medianas y pequeñas se encuentran en
desventaja, pues se enfrentan a empresas multinacionales que en
cualquier momento pueden trasladarse a otro país que se ofrezca
mejores ventajas en costo, calidad y tiempo.
b) 5 Fuerzas de Porter
- Proveedores
MEAP visualiza a sus proveedores como parte importante de su
negocio, ya que la entrega de materias de calidad a justos precios
y en los tiempos fijados se ve reflejado en la calidad del
producto/servicio final que entrega o presta. MEAP trabaja con los
siguientes proveedores:
Proveedor Material
Indexa Perú Equipo de extintores, accesorios, polvo
químico seco, gabinetes, etc.
Elena Servicios Equipo de extintores, accesorios, polvo
Fadex Gas nitrógeno
Tomasgensa S.R.L. Equipo de extintores, accesorios, polvo
Imprenta Henry Material de oficina, útiles de escritorio,
impresos, etc.
Fuminsumos S.A.C. Insumos para fumigación, veneno para
desratización.
Asimismo, la empresa cuenta con proveedores de servicios tales

como electricidad, agua, internet y mantenimiento de las
máquinas.
- Intermediarios
MEAP no trabaja con intermediarios. Una ventaja de ello es que
está más cerca de sus clientes y sus gastos y margen de utilidad no
se ven afectados.
- Clientes
Los clientes de MEAP son empresas que están en constante
monitoreo de sus sistemas de seguridad industrial y necesitan
apoyo en el mantenimiento de sus equipos y planes de seguridad,
12
así como personas de a pie que también se interesan en solucionar

problemas de la misma índole o requieren servicios afines como
saneamiento de sus hogares, desratizaciones, etc. Algunos clientes
fijos con los que MEAP trabaja periódicamente es EDIPESA S.A.C.,
Fuerza Aérea del Perú, Marketing Alterno, Inmobiliaria San Judas,
Clínica Virgen del Rosario, etc.
- Competencia
MEAP Servicios Generales tiene como sus principales
competidores a empresas como Asegur Perú, M’Coincer, Sandoval
y Tecnese. Además, una empresa muy reconocida que acapara un
mayor porcentaje de participación en el mercado meta de MEAP
es Sodexo Perú.
- Productos y servicios sustitutos

Centrándonos en la línea contra incendio, específicamente en los
extintores, existen algunos métodos alternativos para apagar
incendios que las personas pueden emplear tales como mantas
ignífugas o mangueras y agua. Si bien son métodos menos
efectivos existen muchas personas y empresas informales que los
prefieren por ahorrar dinero o por poca conciencia de seguridad
preventiva.
c) Segmentación
- Geográfica: Orientada a personas que cuenten con empresas tanto
industriales como de servicios y personas naturales que se
encuentren ubicadas en la zona de Lima Metropolitana.
- Demográfica: Dirigida a todo tipo de personas de cualquier género
y sin límite de edad, en su mayoría de educación superior en
adelante.
- Psicográfica: Orientado a personas que tengan un estilo de vida
proactivo, ya que las personas que cuentan con alguna empresa, se
encuentran, por lo general, en esta categoría.
- Conductual: Se dirige a peruanos que son preventivos contra
cualquier tipo de accidentes en sus empresas u otros lugares, por
lo que requieren de accesorios de seguridad.
12
d) Canvas Business Model

13
 Identificación de la estrategia actual: corporativa vs de operaciones
a) Estrategia corporativa
La estrategia corporativa de M.E.A.P Servicios Generales es la Excelencia
Operativa. La empresa busca un equilibrio entre el precio, calidad y
funcionabilidad de los productos y servicios que ofrece. A diferencia de la
competencia, M.E.A.P Servicios Generales ofrece un menor costo, debido a
que desea brindar un precio accesible a sus clientes sin descuidar la calidad
de sus bienes/servicios, ya que la empresa entiende que este rubro de
trabajo está orientado a la prevención y cuidado de las vidas humanas.
 Monitorear y adaptarse al medio ambiente
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Surgimiento de nuevos 1. Grandes competidores como
mercados (Corea de Sur, Tecnese, Sandoval, Asegur
Brasil, México).5 Perú y M’Coinser.
2. Países subdesarrollados, 2. Empresas con mayor
con mano de obra barata. reconocimiento en el rubro de
3. Posicionarnos como líderes Seguridad Industrial
del mercado. contraincedios
4. Desarrollo de la ciencia 3. Rápido crecimiento
relacionada con los tecnológico a nivel mundial.
procesos de manufactura 4. Cambios Políticos y
5. Crecimiento del Gubernamentales
Ecommerce. 5. Crisis económica, subida del
6. Surgimiento de la cultura dólar o alguna catástrofe
de la Seguridad y natural
Prevención
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. Adquisición del F4-O3: Aprovechar la ubicación F5-A3: Constante seguimiento de
producto/servicio de la empresa para obtener nuevas tecnologías industriales,
inmediata (sin mayor participación del para implementarlas en la
intermediarios) mercado y posicionamiento en empresa y estar a la vanguardia
2. Local ubicado en una la mente del consumidor. del rubro.
avenida principal F5-O4 Implementar nuevos F4-A5 Aprovechar los planes de
5
Cfr. EEIN 2015
14
3. Uso de sistemas de sistemas de producción contingencia en caso de

información y programas computarizados y máquinas presentarse amenazas como crisis
de apoyo en las automatizadas para facilitar económica, subida del dólar o
computadoras nuestra producción en el catástrofes naturales.
4. Planes de contingencia servicio. F2-A2 Aprovechar la buena
antes situaciones F1-O5: Implementar una ubicación del loca, colocando
adversas. plataforma virtual donde se anuncios , publicidad entre otros
5. Uso de máquinas pueda ofrecer información para captar mayor cantidad de
mecánicas y electrónicas sobre los productos, precios, clientes potenciales.
modernas para todos los promociones y pagos así como
procesos de la capacidad de poder adquirir
mantenimiento de un producto o solicitar un
extintores así como de servicio. En consecuencia, se
servicios de fumigación y fidelizaría al cliente.
pozos a tierra.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. Productos sustitutos D3-O2: Establecerse en países D1-A2: Desarrollo de nuevos
2. Poco personal en el área con la mano de obra más servicios de acuerdo a las
de producción barato exigencias del mercado. (mayor
3. Producción manual D3-O4: flexibilidad que competidores)
D3-A3 Inversión en máquinas
industriales de última generación
para incrementar la eficiencia en
la producción.
 Identificar y desarrollar las competencias core
Instalaciones
M.E.A.P Servicios Generales presenta a sus clientes un ambiente moderno,
ordenado e iluminado. Esto se evidencia en los colores blancos y rojos de
sus paredes y muebles. En el actual local de la empresa se percibe un
entorno confiable, seguro y accesible.
Fuerza de trabajo
Una pieza clave para la empresa es la calidad de la fuerza de trabajo,
debido a que afecta directamente a la calidad de los productos y servicios
que ofrecen a sus clientes. Por esta razón, la empresa busca contratar
personal que tenga un sentido de compromiso con la empresa y que
15
cuente con habilidades específicas para desarrollar las diferentes

operaciones que ejecuta.
Habilidad financiera
M.E.A.P Servicios Generales, en su amplia experiencia en el rubro, ya ha
establecido acuerdos monetarios con sus proveedores para siempre tener
los menores costos. Asimismo, tiene planes de contingencia antes
situaciones adversas, como, por ejemplo, una crisis económica.
Sistemas y tecnología
La empresa dispone de máquinas mecánicas y electrónicas modernas para
todos los procesos de mantenimiento de extintores, así como de servicios
de fumigación y pozos a tierra. Además, cuenta con equipos electrónicos
para sus áreas administrativas.
 Desarrollar los procesos clave de la organización
Relaciones con clientes

M.E.A.P Servicios Generales identifica a sus clientes potenciales mediante
visitas en sus respectivos locales o cuando estos se acercan a preguntar a
la empresa directamente. Luego, busca atraerlos mediante actividades de
push (empujar) y pull (jalar).
Dentro de la primera categoría de actividades, utiliza su propia fuerza de
ventas mientras que, en el segundo grupo, se busca dar a conocer a la
empresa y lo que ofrece mediante su página de Facebook. Finalmente,
cuando los clientes llegan a comprobar la calidad en el producto y servicio
de la empresa se fidelizan. Por último, también invierte en material
publicitario para repartirlo en las empresas o locales interesados en lo que
ofrece M.E.A.P Servicios Generales.
Relación con proveedores

La empresa en su amplia experiencia en el negocio, ya tiene establecido a
sus proveedores, que no solo le ofrecen insumos de calidad sino también
los mejores precios. Esta buena relación con ellos, que se ha construido a
lo largo del tiempo, le ha permitido a la empresa tener siempre todos sus
insumos a tiempo y completos. Por esta razón, M.E.A.P Servicios Generales
también cumple con todas las fechas de pago establecidas con sus
proveedores.
Desarrollo de nuevos Productos/Servicios

Cuando la empresa inició sus operaciones solo contaba con la venta y
mantenimiento de equipos contraincendios. Sin embargo, de acuerdo a las
exigencias de su mercado objetivo fue incluyendo más servicios y
productos del rubro de la Seguridad Industrial. Por esta razón, la empresa
16
ahora brinda Seminarios de Seguridad Industrial, Charlas Contraincendios y

Capacitaciones, ya que identificó una gran demanda de estos tanto por sus
clientes potenciales y antiguos.
Despacho de pedidos
M.E.A.P Servicios Generales tiene dos tipos de distribución de sus
productos, ya sea en la propia empresa o si el cliente ha solicitado que se
le entregue en su local. Los clientes deben de mostrar la orden de trabajo
generada en la empresa para corroborar con los datos registrados por la
secretaria y así el producto sea entregado.
b) Estrategia de operaciones
La estrategia operativa de M.E.A.P Servicios Generales se basa en brindar
un servicio personalizado al usuario, es decir, desde la orden de trabajo
hasta la entrega del producto. Donde el cliente especifica sus
requerimientos a parte del servicio, como, por ejemplo, en el caso de los
extintores, los repuestos y el retocado exterior del equipo o como en el
caso de las Charlas Contraincendios realizar demostraciones del uso de los
equipos contraincendios. Por otro lado, como se comentó anteriormente,
la empresa ya tiene acuerdos monetarios con sus proveedores para tener
mejores costos y así también ofrecer precios más accesibles a sus clientes.
Otra estrategia operativa de la empresa, es el uso de su Fan Page, ya que
busca tener un mayor contacto y alcance con sus clientes potenciales. Por
último, M.E.A.P Servicios Generales, cuenta con operarios capacitados
para asegurar la calidad de los procesos de mantenimiento, fumigación y
pozos a tierra. Además, cada cierto tiempo son capacitados.
 Identificación del producto patrón
La microempresa M.E.A.P. Servicios Generales opera con tres líneas de servicios.

Las cuales son Seguridad industrial contra incendios, Saneamiento ambiental y
Seguridad electrónica. Por ello, se decidió hacer un breve análisis de la cantidad de
facturaciones y boletas de ventas del primer trimestre del presente año, con la
finalidad de obtener cuál de todas las líneas tiene la mayor demanda. La
información se puede visualizar en las tablas presentadas a continuación. (Véase
anexo 1,2 y 3)
17
ENERO
SERVICIOS OFRECIDOS
FRECUENCIA
SEGURIDAD INDUSTRIAL CONTRA INCENDIOS 299
SANEAMIENTO AMBIENTAL 21
SEGURIDAD ELECTRÓNICA 5
TOTAL 325
Fuente: Empresa M.E.A.P Servicios Generales - Enero 2018
Elaboración propia
FEBRERO
SERVICIOS OFRECIDOS
FRECUENCIA
TOTAL 317
Fuente: Empresa M.E.A.P Servicios Generales - Febrero 2018
Elaboración propia
MARZO
SERVICIOS OFRECIDOS
FRECUENCIA
TOTAL 337
Fuente: Empresa M.E.A.P Servicios Generales - Marzo 2018
Elaboración propia
De acuerdo con el gráfico, se concluye que la línea de trabajo más demandada

para la empresa, y que, por consiguiente, genera más ingresos, es la de seguridad
industrial contra incendios. Por ello, es esta la línea que se tomará como referencia
para plantear la metodología de mejora continua.
18
Ahora que ya se conoce cuál es la línea más demandada por el usuario, esta se
debe desglosar en sus cinco subservicios, los cuales son venta de extintores,
recarga de extintores, plan de contingencia, accesorios de seguridad y prueba
hidrostática. Se analizará la información de las ordenes de trabajos que fueron
proporcionadas por la empresa, con el objetivo de identificar cuál de ellos es el
más solicitado (Véase anexos 1, 2 y 3). Para una mejor representación, se utilizará
diagramas de Pareto en los meses de enero, febrero y marzo.
ENERO
SEGURIDAD INDUSTRIAL CONTRA INCENDIOS f H H

RECARGA DE EXTINTORES 198 66.22% 66.22%
ACCESORIOS DE SEGURIDAD 68 22.74% 88.96%
PRUEBA HIDROSTÁTICA 24 8.03% 96.99%
VENTA DE EXTINTORES 9 3.01% 100.00%
PLAN DE CONTINGENCIA 0 0.00% 100.00%
TOTAL 299 100%
Elaboración propia

Elaboración propia
FEBRERO
SEGURIDAD INDUSTRIAL CONTRA INCENDIOS f H H

TOTAL 305 100%
Elaboración propia
19

Elaboración propia
MARZO
SEGURIDAD INDUSTRIAL CONTRA INCENDIOS f h H

TOTAL 318 100%
Elaboración propia

Elaboración propia
Interpretación:
20
Observando las gráficas, el servicio de recarga de extintores equivale al 70% en

promedio de las órdenes de trabajo de los meses de enero, febrero y marzo. Así,
profundizando aún más el análisis, dentro del servicio de recargas de equipos
contra incendio, existen diferentes tipos de extintores con distintas capacidades
cada uno. De manera que se usarán gráficas circulares y de barras como apoyo
para determinar qué tipo y capacidad de extintor es el que se recarga más en la
empresa y, por consiguiente, el que tiene mayor cantidad de órdenes de trabajo.
ENERO
TIPO FRECUENCIA FRECUENCIA %
PQS 165 83.33%
CO2 21 10.61%
AGUA PRESURIZADA 6 3.03%
HALOTRON 3 1.52%
ACETATO DE POTASIO 3 1.52%
TOTAL 198 100%
Elaboración propia

Elaboración propia
FEBRERO
PQS 206 91.56%
CO2 12 5.33%
HALOTRON 1 0.44%
TOTAL 225 100%
Elaboración propia
21

Elaboración propia
MARZO
PQS 190 90.91%
CO2 16 7.66%
HALOTRON 0 0.00%
TOTAL 209 100%
Elaboración propia

Elaboración propia
Interpretación
De esta manera, se concluyó que el extintor de tipo PQS representa más del 90%
de las solicitudes de recarga. Así pues, ahora es necesario conocer cuál de todas
las capacidades de este tipo de extintor es la más demandada. Por ello, se realizó
las gráficas de barras correspondientes con las capacidades del tipo de extintor
PQS.
22
ENERO
PQS (Kg) FRECUENCIA
1 0
2 19
4 12
6 103
9 2
12 27
25 0
50 2
100 0
TOTAL 165
Elaboración propia

Elaboración propia FEBRERO
PQS (Kg) FRECUENCIA
1 0
2 35
4 31
6 107
9 6
12 27
25 0
50 0
100 0
TOTAL 206
Elaboración propia
23

Elaboración propia
MARZO
PQS (kg) FRECUENCIA
1 6
2 23
4 31
6 114
9 6
12 10
25 0
50 0
100 0
TOTAL 190
Elaboración propia

Elaboración propia
24
Interpretando las gráficas de barras, se infiere que el extintor PQS de 6 kg es el

equipo contra incendio con mayor requerimiento de recarga y mantenimiento en la
empresa.
Integrando todas las interpretaciones, se concluye que el extintor PQS de capacidad

de 6kg es el producto patrón de la empresa, ya que representa la mayor cantidad
de órdenes de trabajo en el servicio de Seguridad Industrial contra incendios. Si
este trabajo se viese afectado por problemas, se perjudicaría los ingresos de la
empresa. No obstante, si se mejora o se hace más eficiente, se reducirían los
recursos productivos, y así se aumentaría la utilidad de la microempresa.
 Análisis del proceso
El mantenimiento de extintores se inicia cuando el operario procede a quitar todos

sus accesorios (precinto, collarín de seguridad, manguera, abrasador y stickers).
Luego, el equipo contra incendio es despresurizado manualmente en el banco de
prueba. Esta operación se debe realizar de manera cuidadosa para que el gas de
nitrógeno escape mas no el polvo químico. Si esta operación no se realiza con el
debido cuidado, puede generarse una explosión. Después se extrae manualmente
la válvula del equipo. Para que este no sea absorbido y por medidas de seguridad,
el operario debe utilizar una máscara y lentes de protección mientras la manipula.
Una vez extraída la válvula, el operario debe limpiarla para extraer el polvo que se
encuentra compactado dentro. Posteriormente, se extrae el polvo químico que se
encuentra en el interior del extintor. Para la realización de esta operación, el
operario se ayuda con una pinza, ya que el polvo está pegado en las paredes
interiores del envase. Este polvo químico extraído se reemplaza por uno nuevo
debido a que, al ser un fosfato monoamónico e impermeabilizante, cuando está en
contacto con la humedad pierde sus propiedades y se compacta. Una vez que el
cuerpo del equipo se haya llenado con el polvo, se cambian los jebes o-ring (estos
se encargan de sellar completamente el extintor para que el nitrógeno no se
escape) y se coloca la válvula extraída. Asimismo, se limpian los manómetros o se
reemplazan, en caso sea necesario. Después, se cierra el equipo contra incendios,
se le coloca el manómetro y se presuriza (ambas operaciones se realizan de forma
manual). Únicamente se emplea nitrógeno por ser un gas limpio y no muy frío.
Luego, se lleva a cabo la prueba de estanqueidad, el cual consiste en sumergir el
extintor en agua para verificar que el cuerpo del equipo no tenga agujeros.
Seguidamente, se hace la prueba hidrostática para comprobar que no haya fugas
(esta operación es tercerizada por la empresa, ya que no cuenta con las
maquinarias). Finalmente, se procede a colocar el etiquetado y la tarjeta de
información del extintor.
A continuación, se presentará un DOP con su respectivo estudio de tiempos de las

operaciones realizadas por el operario, con la finalidad de brindar un mejor
entendimiento del proceso descrito en prosa.
25
26
DAP Operario/Material/Equipo
Diagrama N°1 Hoja N°1 Resumen
Actividad Actual Propuesta Economia
OBJETO: Extintores
Operación 16
Proceso: Mantenimiento de extintores Transporte 7
Método: Actual Espera 0
Lugar: Todo el taller Inspeccion 3
Operario: -José Pereira Almacenamiento 2
-Hernán Gamarra Distancia 14.07 Metros

Compuesta por: Tiempo 74.36 minutos
Grupo de trabajo Costo
Mano de obra soles
Aprobado por: Material soles
M.E.A.P. Servicios Generales TOTAL
Cant. Dist. Tiempo Simbolo
Descripcion Observaciones
(unid) (metros) (minu)
Almacén de equipos 1 - -
Transp. equipos a mesa principal 1 2.47 0.153
Quitar accesorios 1 - 0.401
Transp. a zona de presurizado y
1 1.45 0.069
despresurizado
Despresurizar 1 - 7.436
Transportar a mesa de trabajo 1 1.87 0.043
Extraer válvula 1 - 0.662
Limpiar válvula 1 - 0.125
Extraer polvo químico 1 - 20.776
Reemplazar polvo químico 1 - 25.805
Sacar jebe o-ring 1 - 0.089
Colocar nuevo jebe o-ring 1 - 0.176
Colocar válvula limpia 1 - 3.416
Colocar manómetro 1 - 0.207
Verificar manómetro 1 - 0.03
Colocar manómetro 1 - 0.219
Transp. a zona de presurizado y
1 1.87 0.043
despresurizado
Presurizar 1 - 4.855
Transp. a zona de verificación 1 2.84 0.211
Sumergir en agua 1 - 0.261
Verificar extintor 1 - 0.285
Trasnportar a mesa principal 1 1.10 0.065
Colocar accesorios 1 - 1.521
Colocar etiqueta 1 - 3.756
Colocar tarjeta de información 1 - 3.557
Transportar a almacén de equipos 1 2.47 0.194
Almacén de equipos 1 - -
27
 Determinación de los costos operativos
Considerando la siguiente información:
Accesorios Soles Cantidad

Collarin 40 2 cientos
Precinto 40 2 cientos
Manómetro 80 40 unidades
Stcikers 45 2 cientos
Nitrógeno 125 balón de 6'
PQS 1200 sacos de 25 kilos
Aguarraz 20 galón
Tiner 20 galón
Pinturas 27 Frascos
TOTAL 1597
Costos operativos
Hombres disponibles 2 operarios
Jornada 8 hrs
Mes 26 dóas
Productividad 1 unidad/72 min
Costos de Hora 35.77 Soles/hm
Costo de Hora Extra 44.71 Soles/hm
Tope de Horas Extra 20% al año
Costo de un extintor 16.85 Soles/unidad
Costo de contratar 930 Soles/hm
Costo de Despido 1000 Soles/hm
 Identificación y fundamentación del problema de operaciones
Debido al corte teórico y a los objetivos que el curso “Planeamiento y Control

Táctico de Operaciones” desea alcanzar, antes es necesario mencionar que
direccionaremos nuestro análisis hacia el proceso de programación de producción
que actualmente MEAP viene desarrollando más que en la implementación de
alguna mejora en el proceso de mantenimiento en sí. Es decir, no identificaremos
si es posible hacer más eficiente una operación manual (extracción del polvo
químico, por ejemplo) mediante la implementación de una máquina u otro
método, sino más bien enfocaremos el estudio en el planeamiento de la
producción así el actual método utilizado para la producción/mantenimiento sea
óptimo o no. Por ejemplo, identificaremos qué tanta exactitud o desfase tiene
MEAP en la determinación de la cantidad de extintores a producir, etc.
28
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
En un focus group con el gerente de operaciones y la jefa de ventas, se logró

recolectar información relacionada a los problemas más frecuentes presentados
en MEAP en relación a dichas áreas mediante un Brainstorming, los cuales son
descritos a continuación:
- Desabastecimiento. El procedimiento que sigue la encargada de ventas

cuando llega un cliente a la tienda como se presentó en el flujograma (véase
página 6) consiste en generar una orden de trabajo para producción o coger
directamente el producto de los stands si se encuentra con stock suficiente. Sin
embargo, en el caso de los extintores, dicho stock es mínimo pues solo tienen 5 o
6 unidades de los más comerciales y 3 o 4 unidades de los que son menos
solicitados. Existe ocasiones en las que los clientes solicitan grandes cantidades de
extintores, pero debido a esa escasa cantidad de productos en stock se genera un
desabastecimiento y los clientes optan por ir a otra tienda.
- Entrega de pedidos a destiempo. Cuando los clientes solicitan el servicio de

mantenimiento de extintores, la encargada de ventas coordina con el jefe de
operaciones el tiempo en el que el pedido estará listo, el cual luego es informado
al cliente. No obstante, en algunas ocasiones el jefe de operaciones determina el
tiempo erróneamente. Ello puede generar dos consecuencias. En primer lugar, si
el tiempo determinado es menor al que realmente se necesita, cuando el cliente
retorne para el recojo de los extintores caerá en cuenta de que el pedido aún no
está listo y se decepcionará de la empresa dejando prácticamente nula la
posibilidad de que regrese por otro servicio. En segundo lugar, si el tiempo
determinado es mayor al que realmente se necesita, el pedido estará listo antes
de lo que al cliente se le había informado y a menos de que a este no se le haga
una llamada, no tendrá conocimiento de ello.
- Incumplimiento en el mantenimiento de una cantidad pactada de extintores.

Así como MEAP trabaja con “clientes de a pie” (clientes que pasan por la tienda y
se animan a comprar en ella) también trabaja con grandes empresas, las cuales en
concordancia con su tamaño solicitan mantenimiento de una gran cantidad de
extintores. MEAP con la finalidad de no perder dichos clientes muchas veces
promete cumplir con dichos pedidos al 100% en un plazo corto de tiempo. Sin
embargo, dicha promesa no siempre se satisface porque la cantidad pactada
excede a la capacidad máxima que MEAP dispone en el periodo de tiempo
definido. Por ello, la empresa solo logra realizar el mantenimiento de un
porcentaje del total de extintores al fin del plazo y genera incomodidad en los
clientes, quienes finalmente optan por solo comprar la cantidad lista a la fecha y
luego deciden cambiar de proveedor, lo que resulta perjudicial para MEAP. En el
mejor panorama, algunos clientes aceptan extender el plazo unos días extras a
cambio de una negociación en el precio.
29
Para identificar cuál de dichos problemas es el principal, se contabilizó la

incurrencia de cada uno de ellos en un total de 20 incidentes ocurridos en MEAP
Servicios Generales. En base a los resultados obtenidos, se construyó el siguiente
gráfico de barras:
Problemas Frecuencia
Desabastecimiento 4
Entrega de pedidos a destiempo 5
Incumplimiento en el mantenimiento
de una cantidad pactada de extintores 11
TOTAL 20
Interpretación
Como se observa, el incumplimiento en el mantenimiento de una cantidad pactada
de extintores en un plazo determinado es el problema más recurrente en MEAP.
Para darle una pronta solución, es necesario identificar las causas que generan
dicho inconveniente.
30
ANÁLISIS DECAUSA RAÍZ DELPROBLEMA
Para determinar cuáles son las causas del problema, se hizo uso de una
herramienta estadística: diagrama de Ishikawa. Se observó que existen ocho
causas que generan el incumplimiento en el mantenimiento de una cantidad
pactada de extintores en un plazo determinado, las cuales son: poco personal,
personal no capacitado, fatiga, ausentismo, desabastecimiento de materias
primas, planeamiento deficiente, planificación basada en la experiencia y omisión
de la capacidad de producción en la planificación. Sin embargo, esta herramienta
solo ayudó a determinar las causas, mas no a identificar cuál de ellas era la
principal. Por esta razón, se realizó un Diagrama de Pareto con la finalidad de
determinar la causa raíz.
Causa f h H% acum
Planeamiento deficiente 11 0.26 25.58%
Planificación basada en la experiencia 11 0.26 51.16%
Omisión de la capacidad de producción en la planificación 11 0.26 76.74%
Poco personal 3 0.07 83.72%
Fatiga 3 0.07 90.70%
Personal no capacitado 2 0.05 95.35%
Ausentismo 1 0.02 97.67%
Desabastecimiento de materias primas 1 0.02 100.00%
TOTAL 43 1
31
Fuente: Empresa M.E.A.P Servicios Generales

Elaboración propia
Interpretación:
De acuerdo con el gráfico, se puede concluir que el 70% del problema principal
proviene de : “planeamiento deficiente”, “planificación basada en la experiencia” y
“omisión de la capacidad de producción en la planificación”.
 Determinación del impacto económico

El Incumplimiento en el mantenimiento de una cantidad pactada de extintores
genera efectos negativos en los ingresos de MEAP. Por un lado, al no satisfacer el
100% de la cantidad pactada, el cliente opta por pagar solo los extintores que
estén listos y luego decide cambiar de proveedor. Ello resulta perjudicial
económicamente, porque se pierde a un cliente potencial que demanda grandes
cantidades y que, por consiguiente, genera elevados ingresos. Por otro lado,
también existen clientes más flexibles que acceden a aplazar la fecha de entrega
del pedido, pero a cambio de un descuento en el precio. Ello impacta
negativamente en MEAP, porque acorta el margen de contribución y, en
consecuencia, se perciben menores ingresos. Además, los clientes afectados se
llevan un sinsabor del servicio brindado por MEAP y sus probabilidades de retornar
para un próximo servicio se ven decrementadas e incluso llegan a ser nulas.
Finalmente, ante el mejor o peor de los casos descritos, los breneficios económicos
percibidos por la empresa terminan viéndose afectados de igual manera.
32
 Árbol de objetivos
 Medición de indicadores actuales
El proceso en estudio para este informe, como se menciona en líneas anteriores,

es la recarga de extintores de 6 kg, por lo que se determinarán algunos
indicadores de este proceso.
- Eficiencia:
Cantidad de extintores buenos
Eff (tiempo) =
Cantidad de extintores
133
Eff(tiempo) = = 76.88%
173
Cantidad de extintores trabajados

Eff(ext. proy. ) = ∗ 100%
Cantidad de extintores proyectados a trabajar
33
173
Eff(ext. proyect. ) = = 96.92%
195/1.0925
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜

Disponibilidad =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
192
Disponibilidad = = 98.46%
195
- Eficacia:
Tiempo planificado de entrega

Ef(ope. mant. ) = ∗ 100%
Tiempo de entrega real
Ef(ope. mant) = 97.5%
- Productividad:
Cantidad de unidades producidas

Productividad =
Número de horas utilizadas
extintores
Productividad = 0.83
hora
- OEE (Efectividad Global de Equipos):

TIEMPO CALENDARIO = 720 horas
TIEMPO PROGRAMADO=26*8 TIEMPO NO PROGRAMADO
208 512
TIEMPO DISPONIBLE PARADAS PLANIFICADAS
195 13
TIEMPO BRUTO DE PRODUCCIÓN PARADAS NO PLANIFICADAS
192 3
TIEMPO NETO DE PRODUCCIÓN=1.0925*173 PÉRDIDAS DE EFICIENCIA
189.0025 2.9975
TIEMPO DE VALOR AÑADIDO PÉRDIDA DE DEFECTOS=40*1.0925
145.3025 43.7
𝑂𝐸𝐸 = 145.3025/195 = 74.51%
- Costos de producción
soles
Costo de producción = 16.85
unidad
34
 Conclusiones del diagnóstico
- En la actualidad, las personas y empresas toman mayor conciencia en los

que respecta en temas de seguridad (extintores, señaléticas, fumigaciones,
etc.). Por ello, se espera que M.E.A.P. tengan mayores ingresos en un
futuro.
- M.E.A.P. es una empresa que ofrece multiservicios en temas de seguridad
industrial, ya que, además de dedicarse al rubro de extintores, también se
dirige al mercado de fumigaciones, señaléticas, instalación de cámaras de
video vigilancia, entre otras.
- La operación y producto que más genera ingresos a M.E.A.P. es el
mantenimiento del extintor de 4 kg.
- El principal problema de M.E.A.P. en el mantenimiento de los extintores es
que planifica mal la producción dado un plazo de tiempo (o viceversa) y
promete al cliente una cantidad errónea de extintores, lo cual impacta
negativamente en los ingresos de la empresa.
- Una forma en la que M.E.A.P. pueda reducir el problema existente es
implementando un procedimiento adecuado de planificación de la
producción mediante un Plan Agregado y un PMP, considerando la
capacidad máxima de producción instaurada en la compañía.
- La aplicación de herramientas básicas y estadísticas permitió entender los
procesos de la empresa, identificar puntos de mejora y solucionar
problemas dentro de esta.
3. Identificación de la demanda y sus componentes

 Análisis del patrón de la demanda
Para identificar el patrón de la demanda de los extintores PQS de 6 kg, así como
N° de extintores Desfase de un periodo (Yt - Yprom) * (Yt-1 -

Mes (Yt - Yprom) (Yt-1 - Yprom) (Yt - Yprom)2
vendidos (Yt) (Yt-1) Yprom)
Abril 87 -13.23 175.05 0.00

Mayo 90 87 -10.23 -13.23 104.67 135.36
Junio 89 90 -11.23 -10.23 126.13 114.90
Julio 93 89 -7.23 -11.23 52.28 81.21
Agosto 96 93 -4.23 -7.23 17.90 30.59
Septiembre 101 96 0.77 -4.23 0.59 -3.25
Octubre 97 101 -3.23 0.77 10.44 -2.49
Noviembre 102 97 1.77 -3.23 3.13 -5.72
Diciembre 104 102 3.77 1.77 14.21 6.67
Enero 103 104 2.77 3.77 7.67 10.44
Febrero 107 103 6.77 2.77 45.82 18.75
Marzo 114 107 13.77 6.77 189.59 93.21
Abril 120 114 19.77 13.77 390.82 272.21
1138.31 751.87
Yprom 100.23
r1 0.660515454
35
sus componentes, antes es necesario analizar la autocorrelación de una data

histórica desde abril del 2017 hasta abril del presente año. Para ello, se han
hallado distintos coeficientes de autocorrelación desde 1 hasta 8 desfases, lo cual
se muestra a continuación:
N° de extintores Desfase de tres (Yt - Yprom) * (Yt-3 -

vendidos (Yt) periodos (Yt-3) Yprom)
Abril 87 -13.23 175.05 0.00
Mayo 90 -10.23 104.67 0.00
Junio 89 -11.23 126.13 0.00
Julio 93 87 -7.23 -13.23 52.28 95.67
Agosto 96 90 -4.23 -10.23 17.90 43.28
Septiembre 101 89 0.77 -11.23 0.59 -8.64
Octubre 97 93 -3.23 -7.23 10.44 23.36
Noviembre 102 96 1.77 -4.23 3.13 -7.49
Diciembre 104 101 3.77 0.77 14.21 2.90
Enero 103 97 2.77 -3.23 7.67 -8.95
Febrero 107 102 6.77 1.77 45.82 11.98
Marzo 114 104 13.77 3.77 189.59 51.90
Abril 120 103 19.77 2.77 390.82 54.75
1138.31 258.76
Yprom 100.23
r3 0.227322819
N° de extintores Desfase de dos (Yt - Yprom) * (Yt-2 -

Abril 87 -13.23 175.05 0.00
Mayo 90 -10.23 104.67 0.00
Junio 89 87 -11.23 -13.23 126.13 148.59
Julio 93 90 -7.23 -10.23 52.28 73.98
Agosto 96 89 -4.23 -11.23 17.90 47.51
Septiembre 101 93 0.77 -7.23 0.59 -5.56
Octubre 97 96 -3.23 -4.23 10.44 13.67
Noviembre 102 101 1.77 0.77 3.13 1.36
Diciembre 104 97 3.77 -3.23 14.21 -12.18
Enero 103 102 2.77 1.77 7.67 4.90
Febrero 107 104 6.77 3.77 45.82 25.51
Marzo 114 103 13.77 2.77 189.59 38.13
Abril 120 107 19.77 6.77 390.82 133.82
1138.31 469.74
Yprom 100.23
r2 0.412664913
36
N° de extintores Desfase de cuatro (Yt - Yprom) * (Yt-4 -

Abril 87 -13.23 175.05 0.00

Mayo 90 -10.23 104.67 0.00
Junio 89 -11.23 126.13 0.00
Julio 93 -7.23 52.28 0.00
Agosto 96 87 -4.23 -13.23 17.90 55.98
Septiembre 101 90 0.77 -10.23 0.59 -7.87
Octubre 97 89 -3.23 -11.23 10.44 36.28
Noviembre 102 93 1.77 -7.23 3.13 -12.79
Diciembre 104 96 3.77 -4.23 14.21 -15.95
Enero 103 101 2.77 0.77 7.67 2.13
Febrero 107 97 6.77 -3.23 45.82 -21.87
Marzo 114 102 13.77 1.77 189.59 24.36
Abril 120 104 19.77 3.77 390.82 74.51
1138.31 134.79
Yprom 100.23
r4 0.118409972
N° de extintores Desfase de cinco (Yt - Yprom) * (Yt-5 -

Abril 87 -13.23 175.05 0.00
Mayo 90 -10.23 104.67 0.00
Junio 89 -11.23 126.13 0.00
Julio 93 -7.23 52.28 0.00
Agosto 96 -4.23 17.90 0.00
Septiembre 101 87 0.77 -13.23 0.59 -10.18
Octubre 97 90 -3.23 -10.23 10.44 33.05
Noviembre 102 89 1.77 -11.23 3.13 -19.87
Diciembre 104 93 3.77 -7.23 14.21 -27.25
Enero 103 96 2.77 -4.23 7.67 -11.72
Febrero 107 101 6.77 0.77 45.82 5.21
Marzo 114 97 13.77 -3.23 189.59 -44.49
Abril 120 102 19.77 1.77 390.82 34.98
1138.31 -40.27
Yprom 100.23
r5 -0.035373803
N° de extintores Desfase de seis (Yt - Yprom) * (Yt-6 -

Abril 87 -13.23 175.05 0.00
Mayo 90 -10.23 104.67 0.00
Junio 89 -11.23 126.13 0.00
Julio 93 -7.23 52.28 0.00
Agosto 96 -4.23 17.90 0.00
Septiembre 101 0.77 0.59 0.00
Octubre 97 87 -3.23 -13.23 10.44 42.75
Noviembre 102 90 1.77 -10.23 3.13 -18.10
Diciembre 104 89 3.77 -11.23 14.21 -42.33
Enero 103 93 2.77 -7.23 7.67 -20.02
Febrero 107 96 6.77 -4.23 45.82 -28.64
Marzo 114 101 13.77 0.77 189.59 10.59
Abril 120 97 19.77 -3.23 390.82 -63.87
1138.31 -119.63
Yprom 100.23
r6 -0.105092164
37
N° de extintores Desfase de ocho (Yt - Yprom) * (Yt-8 -

Abril 87 -13.23 175.05 0.00
Mayo 90 -10.23 104.67 0.00
Junio 89 -11.23 126.13 0.00
Julio 93 -7.23 52.28 0.00
Agosto 96 -4.23 17.90 0.00
Septiembre 101 0.77 0.59 0.00
Octubre 97 -3.23 10.44 0.00
Noviembre 102 1.77 3.13 0.00
Diciembre 104 87 3.77 -13.23 14.21 -49.87
Enero 103 90 2.77 -10.23 7.67 -28.33
Febrero 107 89 6.77 -11.23 45.82 -76.02
Marzo 114 93 13.77 -7.23 189.59 -99.56
Abril 120 96 19.77 -4.23 390.82 -83.64
1138.31 -337.43
Yprom 100.23
r8 -0.296427792
N° de extintores Desfase de siete (Yt - Yprom) * (Yt-7 -
Abril 87 -13.23 175.05 0.00
Mayo 90 -10.23 104.67 0.00
Junio 89 -11.23 126.13 0.00
Julio 93 -7.23 52.28 0.00
Agosto 96 -4.23 17.90 0.00
Septiembre 101 0.77 0.59 0.00
Octubre 97 -3.23 10.44 0.00
Noviembre 102 87 1.77 -13.23 3.13 -23.41
Diciembre 104 90 3.77 -10.23 14.21 -38.56
Enero 103 89 2.77 -11.23 7.67 -31.10
Febrero 107 93 6.77 -7.23 45.82 -48.95
Marzo 114 96 13.77 -4.23 189.59 -58.25
Abril 120 101 19.77 0.77 390.82 15.21
1138.31 -185.07
Yprom 100.23
r7 -0.162579143
De los cálculos presentados, se resumen los coeficientes de autocorrelación en la

siguiente tabla y, en base a ello, se realiza un gráfico de dispersión:
Coeficientes de
Periodo
Autocorrelación
r1 0.66
r2 0.41
r3 0.23
r4 0.12
r5 -0.04
r6 -0.11
r7 -0.16
r8 -0.30
Como se observa, Yt e Y t-1 están altamente auto correlacionados, los coeficientes

de autocorrelación son diferentes de cero de manera significativa para varios
38
periodos de desfasamiento y caen gradualmente hacia cero al incrementarse el

tiempo. Por ello, se concluye que el patrón que presenta la serie es de tendencia.
 Definición del modelo cuantitativo más adecuado para la demanda en

estudio
Para un patrón de tendencia, los métodos recomendados de pronóstico de

demanda son los siguientes: promedios móviles lineales, atenuación exponencial
lineal, atenuación exponencial cuadrática y regresión simple. Para seleccionar el
modelo más adecuado dentro de los mencionados, es preciso comparar los errores
medios cuadrados (EMC) y tener en consideración el plazo que se desea
pronosticar (en este caso, 6 meses), pues existen métodos que solo son útiles para
pronosticar un periodo.
En ese sentido, compararemos el EMC de promedio móvil doble, atenuación
exponencial doble y regresión lineal simple.
Promedio móvil doble

N= 2
N° de extintores Error
Mes Prom 1 Prom 2 a b Pronóstico Error
vendidos (Yt) cuadrático
Abril 87
Mayo 90
Junio 89 88.5
Julio 93 89.5
Agosto 96 91 89 93 4
Septiembre 101 94.5 90.25 99 9 97 4 16
Octubre 97 98.5 92.75 104 12 107 -10 105
Noviembre 102 99 96.5 102 5 116 -14 189
Diciembre 104 99.5 98.75 100 2 107 -3 6
Enero 103 103 99.25 107 8 102 1 2
Febrero 107 103.5 101.25 106 5 114 -7 53
Marzo 114 105 103.25 107 4 110 4 14
Abril 120 110.5 104.25 117 13 110 10 95
129 60
Atenuación exponencial doble

39
alfa=0.1 p=1
N° de extintores
Mes At A't at bt A't' error |error| Error ^2
vendidos (Yt)
Abril 87 87.00 87.00 87.00 0
Mayo 90 87.30 87.03 87.57 0 87.00 3.00 3.0 9.00
Junio 89 87.47 87.07 87.87 0 87.60 1.40 1.4 1.96
Julio 93 88.02 87.17 88.88 0 87.91 5.09 5.1 25.91
Agosto 96 88.82 87.33 90.31 0 88.97 7.03 7.0 49.39
Septiembre 101 90.04 87.60 92.47 0 90.47 10.53 10.5 110.83
Octubre 97 90.73 87.92 93.55 0 92.74 4.26 4.3 18.12
Noviembre 102 91.86 88.31 95.41 0 93.86 8.14 8.1 66.18
Diciembre 104 93.08 88.79 97.36 0 95.81 8.19 8.2 67.16
Enero 103 94.07 89.32 98.82 1 97.84 5.16 5.2 26.64
Febrero 107 95.36 89.92 100.80 1 99.35 7.65 7.7 58.57
Marzo 114 97.22 90.65 103.80 1 101.41 12.59 12.6 158.62
Abril 120 99.50 91.54 107.47 1 104.53 15 15.5 239.35
108.35 69.31
Regresión lineal simple
N° de extintores
Mes (x) x^2 y^2 xy Pronostico error |error| Error ^2
vendidos (Y)
1 87 1 7569 87 85.82 1.18 1.18 1.38

2 90 4 8100 180 88.23 1.77 1.77 3.15
3 89 9 7921 267 90.63 -1.63 1.63 2.65
4 93 16 8649 372 93.03 -0.03 0.03 0.00
5 96 25 9216 480 95.43 0.57 0.57 0.33
6 101 36 10201 606 97.83 3.17 3.17 10.05
7 97 49 9409 679 100.23 -3.23 3.23 10.44
8 102 64 10404 816 102.63 -0.63 0.63 0.40
9 104 81 10816 936 105.03 -1.03 1.03 1.07
10 103 100 10609 1030 107.43 -4.43 4.43 19.66
11 107 121 11449 1177 109.84 -2.84 2.84 8.04
12 114 144 12996 1368 112.24 1.76 1.76 3.11
13 120 169 14400 1560 114.64 5.36 5.36 28.76
91 1303 819 131739 9558 6.85
bC 2.40
b0 83.42
o
y 117.04
m
Comparando los EMC, se concluye que el mejor modelo de pronóstico es la
regresión lineal simple, pues presenta un valor de 6.85; mientras que los otros
métodos, 60 y 69.31.
40
 Definición de la unidad de agregación más adecuada para el pronóstico

La unidad en la que se pronosticará la demanda será en unidades de extintores de
PQS de 6kg, pues nuestro estudio ha sido enfocado al mantenimiento de ellos y no
estamos analizando una mezcla de productos.
 Pronóstico semestral
Considerando la ecuación obtenida del modelo de regresión lineal simple, se tiene
que:
Y= 83.42 + 2.4 X
Reemplazando en dicha ecuación los valores de “X” correspondientes a los

próximos seis meses, se pronostican las siguientes demandas:
X Mes Pronóstico
14 Mayo 117.04
15 Junio 119.44
16 Julio 121.84
17 Agosto 124.24
18 Septiembre 126.64
19 Octubre 129.04
4. Propuesta de mejora
Diseño y modelamiento del nuevo sistema de planeación y control de la

producción
Si bien es cierto que las ventas son los motores que permiten a las empresas avanzar y
y lograr sus objetivos, no se debe olvidar que el área comercial siempre tiene el
soporte de la producción detrás y que sin ella sería imposible cumplir con la cuota de
ventas. Además, de nada serviría conseguir pedidos de nuevos clientes, si es que no se
cuenta con un área de producción que fabrique efectivamente lo que necesita el
cliente en cuanto a calidad y plazos; y es justo ahí en donde radica la importancia de
una buena Planeación y Control de la Producción (PCP).
Como se decribió en los apartados anteriores, MEAP Servicios Generales se enfreta a

diario a situaciones como:
- Pronósticos de demanda con altos márgenes de error

- Paradigma de eficiencia vs eficacia ( producir a máxima capacidad con el
menor costo)
- Falta de repuestos, materiales, materias primas, insumos, productos
terminados, etc., lo cual genera retrasos en las fechas de entrega.
- Falta de personal obrero para el cumplimiento de los planes de producción
en temporadas altas.
41
El Planeamiento y Control de la Producción es una función específica y de mucha

importancia dentro del proceso productivo que debe ser ejecutada por un planner.
Lamentablemente, MEAP carece de alguien que se desempeñe en dicho puesto y, en
su lugar, el Gerente de Producción viene desarrollando las funciones correspondientes
de tal cargo. Sin embargo, este no está especializado y, en consecuencia, proyecta y
programa la producción basándose solo en su experiencia. Ello genera
desabastecimiento de materias primas y retrasos en las entregas de los pedidos.
En ese sentido, el nuevo sistema de planeación y control de la producción deberá

contemplar los siguientes objetivos:
- Identificar a tiempo cuál es la meta a vender y en qué periodo, para programar

efcetivamente los recursos y la capacidad a emplear para la
producción/mantenimiento.
- Realizar el Plan Agregado de la Producción, o producción a mediano plazo, para
saber qué cantidad se va a producir por periodo de tiempo.
- Realizar el MPS (Master Production Schedulling) o Programa Maestro de la
Producción, para saber exactamente cuándo se va a hacer efectiva la entrega de
mercadería solicitada para venta.
- Realizar el BOM (Bill of Material) o Explosión de Necesidades, para determinar
cuánto se va a necesitar de cada producto a producirse o utilizarse en el proceso.
- Fechar reuniones periodicas con el Gerente de Producción para la revisión del
cumplimiento de los planes de producción y mantenimiento.
Prioridades competitivas
MEAP tiene como principal prioridad competitiva la calidad, pues si bien falla en la
entrega a tiempo del producto, sí se encarga de que el producto cumpla al 100% con
todos los estándares de calidad. En ese sentido, MEAP se asegura de trabajar en las
siguientes dimensiones:
- El desempeño del producto, el cual se refiere a sus prestaciones y características

operativas principales que resulta en extintores sin defectos.
42
- La fiabilidad, que refleja la probabilidad de que el producto tenga problemas de

funcionamiento durante un período específico de tiempo.
- La concordancia entre las características especificadas del mantenimiento que se
desean obtener y las que se obtienen. Ducto
- La duración o vida del producto del extintor luego de su mantenimiento, que hace
referencia al uso que admite el producto antes de deteriorarse físicamente
(dimensión técnica) o hasta que el repararlo deje de compensar económicamente
(dimensión económica).
- La estética, que incluye el aspecto, la calidad de pintura, acabados, entre otros. 6
Siendo eficiente en dichas dimensiones, MEAP logra destacar su servicio como un

trabajo de calidad a pesar de tener un eslabón débil en la entrega oportuna y a tiempo
del bien.
Sistema y Entorno de producción

 Sistema de Producción
Para entender el sistema de producción de la empresa M.E.A.P Servicios
Generales, ha sido necesario analizar el servicio que ofrece en la matriz de
productos y procesos que se muestra a continuación.
D
De acuerdo a lo observado en la imagen, se propone que el sistema de
producción de la empresa en mención es la de “Línea de ensamble” debido a
lo siguiente:
 El nivel de estandarización del proceso es alto, pues la empresa se dedica

al mantenimiento de extintores y este proceso está regido de acuerdo a
6
Cfr. Diaz y Martín 2007
43
las Normas Técnicas Peruanas. Es decir, no hay flexibilidad ni cambios en

estas operaciones por ley.
 Los servicios brindados por M.E.A.P Servicios Generales no son
influenciados por el cliente, ya que, como se ha descrito antes, el
mantenimiento y recarga de extintores es un proceso estandarizado. Sin
embargo, el cliente puede solicitar algún retoque o acabado al envase del
extintor.
 De acuerdo al análisis del producto patrón al inicio del presente trabajo, se
puede observar que la empresa maneja un gran volumen de pedidos con
respecto al mantenimiento y recarga de extintores.
 La empresa cuenta con una cierta variabilidad de productos a los cuales
hace el mantenimiento. Sin embargo, de acuerdo a los registros de la
empresa y análisis del producto patrón al inicio del trabajo, son pocos los
productos que desarrollan en este servicio pero a gran volúmen, como es
el caso del extintor de 6 kg PQS.
 Entorno de Producción
De acuerdo al análisis anterior, identificamos que la empresa se caracteriza por ser
una línea de ensamble y de acuerdo al gráfico de la matriz, el proceso puede ser
parte de ATO (assemble to order) o MTS (Make to Stock). Sin embargo, de
acuerdo con la definición de MTS, los productos se crean antes de recibir el
pedido, por lo que se cuenta con un inventario de productos terminados y el
tiempo de atención es pequeño. Este no es el caso de la empresa, ya que primero
se genera un pedido para iniciar el proceso de mantenimiento del extintor.
Asimismo, el cliente entiende que el servicio de mantenimiento tomará un tiempo
para luego ser entregado. Por lo tanto, de este análisis se concluye que la empresa
maneja un entorno de producción ATO.
Objetivos Estratégicos
La empresa necesita metas para poder direccionar toda su fuerza de trabajo, las cuales
son las siguientes:
 Aumentar los ingresos mensuales de la empresa.
 Aumentar la eficiencia de sus trabajadores.
 Reducir los costos unitarios del mantenimiento de extintores.
 Aumentar la demanda y atender mayor cantidad de clientes.
 Eliminar tiempos ocios de los trabajadores.
Con el fin de poder cumplir las metas planteadas en el menor tiempo posible, se
presentan los siguientes objetivos estratégicos:
Mejores
acuerdos  Reducción de costos
comerciales con  Insumos a tiempo
proveedores
44
Aumentar  Capacitaciones constantes a trabajadores

productividad  Procedimientos establecidos para cada
de trabajadores proceso
 Reducción de tiempos de ocio
Crecimiento de  Estrechas relaciones con tiendas

la cartera de reconocidas, para que de ese modo, la
clientes empresa captará mayor cantidad de
clientes y se irá haciendo más conocida
Respecto al mercado, una herramienta que puede ayudar a descubrir nuevos negocios
y decidir cómo desarrollar la estrategia de crecimiento es la matriz Producto-Mercado.
P R O D U C T O S
Existentes Nuevos
M
Existentes
E Penetración Desarrollo de
del productos o
R
mercado diversificación
C
A
Nuevos
D Desarrollo de
mercados o Diversificación
O
diversificación
S
De acuerdo a la Matriz, M.E.A.P. Servicios Generales debe adoptar el método

penetración de mercado pues sus servicios no son nuevos y se desarrolla en mercados
ya existentes. Este objetivo estratégico permitirá que la empresa obtenga mayores
clientes frente a la competencia, a través de incentivos económicos como por ejemplo:
promociones, cambio de imagen o precios; y así aumentar la demanda.
45
Enfoque de Procesos
Plan de Producción: Planeación Agregada, Planeación maestra
a. Planeación Agregada
Demanda acumulada
800
700 y = 124.77x - 10.867
600 R² = 0.9998
500
400 Dacum
300 Linear (Dacum)
200
100
0
1 2 3 4 5 6
46
Como se observa en el gráfico, la demanda acumulada que se pronostica para el

mantenimiento de extintores de los próximos 6 meses para la empresa M.E.A.P.
Servicios Generales tiene una tendencia lineal cuyo coeficiente de correlación (R2) es
casi 1, lo que indica que dicha tendencia lineal es casi perfecta. Asimismo, la empresa
no tiene como política estar contratando y despidiendo personal de manera continua.
Por ello, se realizará un plan agregado constante para los próximos meses.
MÉTODO CONSTANTE
Mes Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Demanda 118 120 122 125 127 130
Sinicial 0 0 0 0 0 0 0
Prodmensual 173 173 173 173 173 173
Ope.requerido 1 1 1 1 1 1
Ope.disponible 2 1 1 1 1 1
Contrato/Despido -1 0 0 0 0 0
Producción 118 120 122 125 127 130 742

Horas normales 118 120 122 125 127 130
Horas extras - - - - - -
Costos 2988 2022 2056 2106 2140 2191 13503

MO 633 644 655 671 681 698 3981
ME - - - - - - 0
MP 1355 1378 1401 1436 1459 1493 8522
Contrato/Despido 1000 0 0 0 0 0 1000
TOTAL DIRECTO ADMINISTRATIVO

COSTO DIRECTO 18.1977089 16.85 1.34770889 soles/unidad
salario 1598.88462
1 0.29 contrato 930
cmarg 2528.88462
Análisis marginal 0.71
he
0 0.71 cmarg 4976.39423
b. Planeación Maestra
Teniendo en cuenta: Lote 1

Inventario inicial 0
Barrera de demanda 2 semanas
47
Por lo tanto, según el plan Agregado de producción, se obtiene el número de

extintores a los cuales se les realizará mantenimiento los próximos 3 meses:
Mayo 129
Junio 116
Julio 125
5. Propuesta de mejora
Política de inventarios y compras
La empresa mantiene una política de inventios periódica, es decir, cada cierto tiempo
determinado hace un conteo físico de sus insumos que tiene en almacén. Esto con la finalidad
de determinar con exactitud los recursos disponibles que tiene para utilizar. Asimismo, al
momento de identificar que alguno de sus recursos está por acabarse, se realiza la reposición
respectiva de acuerdo al Stock de Seguridad de la empresa para cada elemento. El Stock de
seguridad ya está determinado por la empresa así que con esa información presentamos lo
siguiente.
Accesorios Stock de Seguridad

Collarin 100
Precinto 100
Manómetro 100
Stcikers 100
Nitrógeno 1
PQS 1
Manguera 20
Abrasador 30
Pinturas 1
Jebe o-ring 50
Tarjeta de Información 50
48
Política de compra
Se plantea una política de compra para los insumos requeridos. Esta ha sido calculada con el
modelo de lote óptimo y se considera los siguientes datos: Demanda semestral de 882
extintores, un costo de ordenamiento de 41.18s/. y un costo de mantenimiento del 3% del
costo de comprar cada insumo. Este último valor es pequeño debido a que la empresa no paga
a ningún almacén, ni por tener guardado sus insumos se genera un alto costo de tener a los
mismo. A continuación, se muestra una tabla con las cantidades óptimas de compra.
 Política de compra actual

Accesorios Cantidad a comprar por OC Costo Tamaño de Lote Unidad TA Costo Total
Collarin 200 S/. 20.00 20 s/ x 100 unidades Collarin/OC 1 S/. 237.18
Precinto 200 S/. 20.00 20 s/ x 100 unidades Precinto/OC 1 S/. 237.18
Manómetro 200 S/. 2.00 2s/ c/u Manómetro/OC 1 S/. 183.18
Stickers 200 S/. 7.50 7.5s/ x 100 unidades Stickers/OC 2 S/. 199.68
Nitrógeno 3 S/. 125.00 125s/ x 1 balon Nitrógeno/OC 1 S/. 11,817.37
PQS 3 S/. 40.00 40s/ x saco de 25 kg PQS(25kg)/OC 1 S/. 11,813.54
Manguera 10 S/. 10.00 10s/ x manguera Manguera/OC 1 S/. 3,545.02
Abrasador 10 S/. 1.00 1s/ x abrasador Abrasador/OC 1 S/. 3,543.67
Pinturas 2 S/. 4.50 4.5s/ x pintura de 500 ml Pintura/OC 1 S/. 17,717.75
Jebe o-ring 200 S/. 0.50 0.5 s/ x jebe Jebe/OC 1 S/. 178.68
Tarjeta de Información 200 S/. 17.00 17s/ x 25 tarjetas Tarjeta/OC 2 S/. 228.18
S/. 49,701.42
 Política de compras óptimo

Se presenta una propuesta sobre las compras óptimas que debería realizar M.E.A.P
Servicios Generales con su respectivo costo total.
49
DEMANDA 882
Costo de ordenar 40.18
Costo de Mantto 3%
INSUMO COSTO UNIDAD DE COSTO COSTOS ÓPTIMOS
Collarin 20 200 unidades 17719.98
Lote óptimo de compra 2 Tiempo de ciclo(semanas) 1
Precinto 20 200 unidades 17719.98
Manómetro 20 200 unidades 17719.98
Stickers 7.5 200 unidades 11813.2575
Nitrógeno 125 3 unidades 856.6578261
PQS 40 3 1 bolsa de 25 kg 3549.876
Manguera 10 10 unidades 730.59
Abrasador 1 10 unidades 232.4318182
Pinturas 4.5 6 unidades de 500 ml 218.7867105
Jebe o ring 0.5 200 unidades 2215.0425
Tarjeta de información 17 25 unidades 1616.462727
S/. 70,843.17
Después de haber calculado la política óptima de compras y de haber analizado la política

actual de compras, se puede concluir que la política actual de compras es la correcta y la más
adecuada, ya que genera un menor costo a comparación de la política de compras con lote
óptimo.
 Programa de abastecimientos – MRP I

A continuación, se presenta la explosión de materiales de un extintor con sus
50
respectivas relaciones de cantidades y tiempos de aprovisionamiento.
Como se observa en la gráfica presentada, el extintor está compuesto por 13

elementos. Sin embargo, en el mantenimiento, solo se intercambian 11 piezas
(todas las presentadas excepto el envase y la válvula). Por ello, en el MRP solo se
considerará a aquellas piezas que M.E.A.P. Servicios Generales sí necesite tener
cuando realice el mantenimiento de los extintores.
13
Item TA SF OO SS Concepto -2 -1 0 HOY 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda bruta 31 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32
Pendiente de recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Extintor 1 0 0 0
Requerido neto 31 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32
Recepción Plan 31 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32
Emisión de Orden 31 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32
Demanda bruta 31 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32
Precinto
Disponible 200 169 138 107 76 44 12 80 48 16 84 52 20
FOQ 100 1 300 0 100
Requerido neto -169 -138 -107 -76 -44 -12 20 -48 -16 16 -52 -20 0
unidades
Recepción Plan 100 100
Emisión de Orden 100 100
Demanda bruta 31 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32
Collarín
Disponible 200 169 138 107 76 44 12 80 48 16 84 52 20
FOQ 100 1 300 0 100
Requerido neto -169 -138 -107 -76 -44 -12 20 -48 -16 16 -52 -20 0
unidades
Recepción Plan 100 100
Emisión de Orden 100 100
Demanda bruta 31 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32
Abrasador
Disponible 70 39 8 77 46 14 82 50 18 86 54 22 90
FOQ 100 1 100 0 30
Requerido neto -39 -8 23 -46 -14 18 -50 -18 14 -54 -22 10 0
unidades
Recepción Plan 100 100 100 100
Emisión de Orden 100 100 100 100
Demanda bruta 93 93 93 93 96 96 96 96 96 96 96 96
Sticker
Disponible 200 107 14 21 28 32 36 40 44 48 52 56 60
FOQ 100 2 300 0 100
Requerido neto -107 -14 79 72 68 64 60 56 52 48 44 40 0
unidades
Recepción Plan 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Emisión de Orden 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Demanda bruta 0.1891 0.1891 0.1891 0.1891 0.1952 0.1952 0.1952 0.1952 0.1952 0.1952 0.1952 0.1952
Gas Pendiente de recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
nitrógeno Disponible 0 5.8109 5.6218 5.4327 5.2436 5.0484 4.8532 4.658 4.4628 4.2676 4.0724 3.8772 3.682
1 1 0 1
Requerido neto 0.1891 -5.6218 -5.4327 -5.2436 -5.0484 -4.8532 -4.658 -4.4628 -4.2676 -4.0724 -3.8772 -3.682 0
balón 6 m3 Recepción Plan 6
Emisión de Orden 6
14
Demanda bruta 186 186 186 186 192 192 192 192 192 192 192 192
Polvo Pendiente de recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
químico Disponible 0 14 3 17 6 14 22 5 13 21 4 12 20
1 1 0 1
Requerido neto 186 172 183 169 186 178 170 187 179 171 188 180 0
bolsa 25 kg Recepción Plan 200 175 200 175 200 200 175 200 200 175 200 200
Emisión de Orden 200 175 200 175 200 200 175 200 200 175 200 200
Demanda bruta 62 62 62 62 64 64 64 64 64 64 64 64
Jebe o-ring
Disponible 50 0 10 8 6 2 10 6 2 10 6 2 10
FOQ 12 1 100 0 50
Requerido neto 12 62 52 54 58 62 54 58 62 54 58 62 0
unidades
Recepción Plan 12 72 60 60 60 72 60 60 72 60 60 72
Emisión de Orden 12 72 60 60 60 72 60 60 72 60 60 72
Demanda bruta 31 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32
Manómetro Disponible -80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 20 0 100
LxL Requerido neto 111 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32 0
Recepción Plan 111 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32
Emisión de Orden 111 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32
Demanda bruta 31 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32
Tarjeta de Pendiente de recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
información Disponible 0 19 13 7 1 19 12 5 23 16 9 2 20
2 50 0 50
FOQ 25 Requerido neto 31 12 18 24 31 13 20 27 9 16 23 30 0
unidades Recepción Plan 50 25 25 25 50 25 25 50 25 25 25 50
Emisión de Orden 50 25 25 25 50 25 25 50 25 25 25 50
Demanda bruta 7750 7750 7750 7750 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000
Pintura Disponible 1000 250 0 250 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 3 0 1
500 ml Requerido neto 6750 7500 7750 7500 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000
Recepción Plan 7000 7500 8000 7500 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000
Emisión de Orden 7000 7500 8000 7500 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000 8000
Demanda bruta 31 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32
Manguera Disponible -15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 5 0 20
LxL Requerido neto 46 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32 0
Recepción Plan 46 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32
Emisión de Orden 46 31 31 31 32 32 32 32 32 32 32 32
13
 Plan de abastecimiento
Fecha de Actividad Accion Pieza Cantidad Unidades Fecha de

emisión entrega
(semana) (semanas)
-2 Comprar O/C Tarjeta de información 50 u 0
-1 Comprar O/C Gas nitrógeno 1 tanque 0
-1 Comprar O/C Polvo químico 8 bolsas 0
-1 Comprar O/C Jebe o-ring 12 u 0
-1 Comprar O/C Manómetro 111 u 0
-1 Comprar O/C Tarjeta de información 25 u 1
-1 Comprar O/C Pintura 14 Sprays 0
-1 Comprar O/C Manguera 46 u 0
0 Ensamblar O/T Extintor 31 u 1
0 Comprar O/C Sticker 100 u 2
0 Comprar O/C Polvo químico 7 bolsas 1
0 Comprar O/C Jebe o-ring 72 u 1
0 Comprar O/C Manómetro 31 u 1
0 Comprar O/C Tarjeta de información 25 u 2
0 Comprar O/C Pintura 15 Sprays 1
0 Comprar O/C Manguera 31 u 1
1 Comprar O/C Abrazador 100 u 2
14

5 Comprar O/C Precinto 100 u 6
5 Comprar O/C Collarín 100 u 6
8 Comprar O/C Precinto 100 u 9
8 Comprar O/C Collarín 100 u 9
15

13
 PLANEAMIENTO DE LA CAPACIDAD (MRP II)
USO DE CAPACIDAD
3500
3000
MINUTOS UTILIZADOS
2500
2000
1500 mant. Extint.

Capacidad
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
SEMANA
13
13
 Determinación de indicadores claves del nuevo sistema

Eficiencia:
Cantidad de extintores buenos

Eff (tiempo) =
Cantidad de extintores
Eff(tiempo) = 1%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜

Disponibilidad =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
192
Disponibilidad = = 98.46%
195
Cantidad de extintores trabajados

Eff(ext. proy. ) = ∗ 100%
Cantidad de extintores proyectados a trabajar
118
Eff(ext. proyect. ) = = 100%
118
Eficacia:
Tiempo planificado de entrega

Ef(ope. mant. ) = ∗ 100%
Tiempo de entrega real
Ef(ope. mant) = 100%
Productividad:
Cantidad de unidades producidas

Productividad =
Número de horas utilizadas
extintores
Productividad = 0.83
hora
OEE (Efectividad Global de Equipos):
TIEMPO CALENDARIO = 720 horas

TIEMPO PROGRAMADO=26*8 TIEMPO NO PROGRAMADO
208 512
TIEMPO DISPONIBLE PARADAS PLANIFICADAS
195 13
TIEMPO BRUTO DE PRODUCCIÓN PARADAS NO PLANIFICADAS
192 3
TIEMPO NETO DE PRODUCCIÓN=1.0925*173 PÉRDIDAS DE EFICIENCIA
189.0025 2.9975
TIEMPO DE VALOR AÑADIDO
189.0025
14
189.0025
𝑂𝐸𝐸 = = 96.92%
195
Costos de producción
soles
Costo de producción = 16.85
unidad
 Medición de la reducción del impacto económico con la propuesta de

mejora (As Is vs To Be)
De acuerdo a lo obtenido líneas arriba:
La reducción del impacto económico es la consecuencia positiva de la mejora que se planteó al

realizar el Planeamiento Agregado, Programa de Abastecimiento, Plan de Abastecimiento,
entre otras herramientas.
Ello, se traduce en el siguiente cuadro, donde se visualizan las diferencias con ayuda de los
indicadores y la mejora planteada:
AS IS TO BE
133
Eff = = 76.88% 𝐄𝐟𝐟 = 𝟏𝟎𝟎%
173 𝟏𝟏𝟖
173 𝐄𝐟𝐟(𝐞𝐱𝐭. 𝐩𝐫𝐨𝐲𝐞𝐜𝐭. ) = = 𝟏𝟎𝟎%
Eff(ext. proyect. ) = = 96.92% 𝟏𝟏𝟖
195/1.0925 𝟏𝟗𝟐
192 𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 = = 𝟗𝟖. 𝟒𝟔%
Disponibilidad = = 98.46% 𝟏𝟗𝟓
195
Ef(ope. mant) = 97.5% 𝐄𝐟(𝐨𝐩𝐞. 𝐦𝐚𝐧𝐭) = 𝟏𝟎𝟎%
extintores 𝐞𝐱𝐭𝐢𝐧𝐭𝐨𝐫𝐞𝐬
Productividad = 0.83 𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 = 𝟎. 𝟖𝟑
hora 𝐡𝐨𝐫𝐚
𝟏𝟖𝟗. 𝟎𝟎𝟐𝟓
𝑂𝐸𝐸 = 145.3025/195 = 74.51% 𝑶𝑬𝑬 = = 𝟗𝟔. 𝟗𝟐%
𝟏𝟗𝟓
Observando la tabla se concluye que la mejora beneficiará a la empresa, ya que no

producirá defectuosos ni inventarios. Además, se mantiene la disponibilidad obtenida
del OEE y la productividad. Por otro lado, la Efectividad Global de los Equipos aumenta
en un 22.41%. Todo ello es beneficioso económicamente para la empresa ya que no
habrán tiempos desperdiciados en productos defectuosos ni en hacer inventarios (no
habrán costos de mantenimiento), de esta manera se aumenta las ganancias de la
empresa.
15
6. Conclusiones
 La estrategia de operaciones correcta para M.E.A.P Servicios Generales es
Estrategia de liderazgo en costos de servicios y calidad de productos.
 M.E.A.P Servicios generales segirá operando en un entorno ATO. Debido a la
naturaleza de su servicio y de la solicitud de sus productos.
 Del plan de abastecimiento, se concluye que es necesario emitir órdenes de
compra semanalmente. Sin embargo, ello resulta perjudicial económicamente,
pues por cada orden se incurre en un costo de ordenamiento. Por ello, sería
recomendable que MEAP implante una política de generación de órdenes máximas
al mes o con un tiempo mínimo entre órdenes, para así reducir la frecuencia con la
que actualmente la empresa se viene desarrollando.
 El MRP fue de gran utilidad para establecer las fechas en las que se deben emitir
las órdenes de compra/ ensamble y evitar futuros problemas de
desabastecimiento o retrasos de entrega.
 Mediante la implementación de un sistema de planeamiento que integre un
pronóstico confiable, una planeación agregada, un plan maestro de producción y
un plan de requerimiento de materiales, se logra reducir los desfases entre
tiempos de entrega ideales y reales, aumentar la eficiencia operacional, entre
otras mejoras.
7. Recomendaciones
 Se sugiere tener una política de compras establecida para los insumos requeridos;
sin embargo, la política óptima de comprás genera mayores costos, por lo que se
concluye continuar con la política actual.
 Se recomienda no solo implementar un sistema de planeamiento para el
producto/ servicio estrella (mantenimiento de extintores), sino también
extenderlo al resto de líneas y productos para alcanzar la excelencia total.
8. Bibliografía
DÍAZ, E. y MARTÍN, M. (20017) Un análisis de las prioridades competitivas de

operaciones en empresas industriales españolas. (consulta: 29 de mayo de 2018)
file:///C:/Users/User/Downloads/Dialnet-
UnAnalisisDeLasPrioridadesCompetitivasDeOperacione-2526974.pdf
ISTAS (s.f.) Impacto económico de los accidentes y las enfermedades de trabajo.

(consulta: 07 de abril de 2018) (http://www.istas.net/web/index.asp?idpagina=1954)
LÓPEZ, Wilson (2017) Trasvasadora de PQS (consulta: 19 de abril de 2018)

(https://www.youtube.com/watch?v=PNyf0CNjpHg)
PINTO ARIZA, José (2016) Nuevas Tecnologías aplicadas a la Prevención de Riesgos

Laborales. (consulta: 07 de abril de 2018) (https://prevention-
16
world.com/actualidad/articulos/nuevas-tecnologias-aplicadas-prevencion-riesgos-
laborales/)
Tetra Pack (2015) Un informe de Tetra Pak desvela la creciente importancia del factor
medioambiental en las decisiones de compra de los consumidores. (consulta: 07 de
abril de 2018) (https://www.tetrapak.com/es/about/newsarchive/un-informe-de-
tetra-pak-desvela-la-creciente-importancia-del-factor-medioambiental)
VILLENA PETROSINO, José (2014) Reglamento de la Ley Nº 29783, Ley de

Seguridad y Salud en el Trabajo. DECRETO SUPREMO Nº 005-2012-TR. (consulta: 07 de
abril de 2018) (http://www.munlima.gob.pe/images/descargas/Seguridad-Salud-en-el-
Trabajo/Decreto%20Supremo%20005_2012_TR%20_%20Reglamento%20de%20la%20
Ley%2029783%20_%20Ley%20de%20Seguridad%20y%20Salud%20en%20el%20Trabaj
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PLANEAMIENTO Y CONTROL TÁCTICO DE OPERACIONES

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

1. Presentación de la empresa .................................................................................................. 3

 Pronóstico semestral ...................................................................................................... 40

Nombre Completo de la Empresa M.E.A.P. Servicios Generales

Dirección Avenida La Paz #948, San Miguel

Comercializadora de servicios y suministros

- Recarga y mantenimiento de extintores: Los servicios que realiza la

- Plan de contingencia: La empresa confecciona un manual de

emergencia y rutas de evacuación), de acuerdo a las NTP, Defensa

- Accesorios de seguridad: La empresa comercializa luces de

ii. Saneamiento ambiental

- Fumigación integral: La empresa ofrece el servicio de desinfección,

iii. Seguridad Electrónica

- Sistema de puesta a tierra: M.E.AP. Servicios Generales elabora

 Procesos generales de la empresa y procesos del área de operaciones

2. Diagnóstico situación actual

 Las empresas que no invierten en la prevención de riesgos

responsabilidad se establece en la Ley N.º 29783, Ley de Seguridad

Durante la última década, el desarrollo de la ciencia, relacionada

Algunas nuevas tecnologías que se vienen aplicando a la Seguridad

desarrollados con respecto a la reducción en los costos de

Asimismo, la empresa cuenta con proveedores de servicios tales

así como personas de a pie que también se interesan en solucionar

- Productos y servicios sustitutos

d) Canvas Business Model

 Identificación de la estrategia actual: corporativa vs de operaciones

 Monitorear y adaptarse al medio ambiente

3. Uso de sistemas de sistemas de producción contingencia en caso de

 Identificar y desarrollar las competencias core

cuente con habilidades específicas para desarrollar las diferentes

 Desarrollar los procesos clave de la organización

Relaciones con clientes

Relación con proveedores

Desarrollo de nuevos Productos/Servicios

ahora brinda Seminarios de Seguridad Industrial, Charlas Contraincendios y

 Identificación del producto patrón

La microempresa M.E.A.P. Servicios Generales opera con tres líneas de servicios.

De acuerdo con el gráfico, se concluye que la línea de trabajo más demandada

SEGURIDAD INDUSTRIAL CONTRA INCENDIOS f H H

Fuente: Empresa M.E.A.P Servicios Generales - Enero 2018

SEGURIDAD INDUSTRIAL CONTRA INCENDIOS f H H

Fuente: Empresa M.E.A.P Servicios Generales - Febrero 2018

SEGURIDAD INDUSTRIAL CONTRA INCENDIOS f h H

Fuente: Empresa M.E.A.P Servicios Generales - Marzo 2018

Observando las gráficas, el servicio de recarga de extintores equivale al 70% en

Fuente: Empresa M.E.A.P Servicios Generales - Enero 2018

Fuente: Empresa M.E.A.P Servicios Generales - Febrero 2018

Fuente: Empresa M.E.A.P Servicios Generales - Marzo 2018

PQS (Kg) FRECUENCIA

Fuente: Empresa M.E.A.P Servicios Generales - Enero 2018

PQS (Kg) FRECUENCIA

Fuente: Empresa M.E.A.P Servicios Generales - Febrero 2018

PQS (kg) FRECUENCIA

Fuente: Empresa M.E.A.P Servicios Generales - Marzo 2018

Interpretando las gráficas de barras, se infiere que el extintor PQS de 6 kg es el

Integrando todas las interpretaciones, se concluye que el extintor PQS de capacidad

 Análisis del proceso

El mantenimiento de extintores se inicia cuando el operario procede a quitar todos

A continuación, se presentará un DOP con su respectivo estudio de tiempos de las

Método: Actual Espera 0

Lugar: Todo el taller Inspeccion 3

Operario: -José Pereira Almacenamiento 2