Planeación Estratégica

en el Ámbito de la
Mercadotécnica Digital

Profesor: Isaac Wachnovetzky

Lulka
Unidad 1: Planeación estratégica en el ámbito
de la mercadotecnia digital.

1. Proceso de planeación estratégica.

2. Ejes rectores de la planeación estratégica.
3. Orientación al mercado como base de
estrategias exitosas.
4. Decisiones de estrategia corporativa y sus
implicaciones de mercadotecnia
5. Estrategia de negocios y sus implicaciones en
mercadotecnia digital
 BREVE INTRODUCCIÓN A LA MERCADOTECNIA DIGITAL

A. ¿Qué es mercadotecnia digital?

He aquí un buen tema para una discusión: ¿la mercadotecnia digital es

solo una rama “nueva” dentro de la mercadotecnia, o es la mercadotecnia
actual? Desde luego, cada vez mas empresas y personas utilizan la
mercadotecnia digital para el desarrollo de sus negocios. Actualmente, por
ejemplo, no se concibe una empresa sin participación en redes sociales, de la
misma forma en que una persona que no las utilice es como si “no existiera”.
No obstante, quiero pensar, que, a pesar de todo, la mercadotecnia
digital es una rama de la mercadotecnia, sí mas sofisticada; sí con mayores
retos para su uso y sí, con un cambio constante e innovador, pero que no deja
de ser mercadotecnia.
La mercadotecnia digital abarca toda acción, esfuerzo, estrategia y
trabajo, que se realice en el ámbito de algún dispositivo electrónico o en
internet. Cualquier canal digital, es utilizado como motor de búsqueda. Las
redes sociales, los correos electrónicos o las páginas web, son los medios para
comunicarse con los clientes y los consumidores, actuales y potenciales.
En la misma medida que la Producto
mercadotecnia tradicional, la digital
está basada en el marketing mix:
Estas 4 P’s se adaptan de una forma
particular. Si bien es cierto que
Promoción Precio
algunas personas relacionadas con la
mercadotecnia han creado algunas
otras versiones del mix (las 4 C´s, las 4
P´s de Mootee, las 4 P´s agregadas,
etc.), la realidad es que la base Plaza
continua siendo la misma; todo
producto o servicio, aunque se
comercialice de manera tecnológica, debe ser un producto adecuado para
satisfacer una necesidad o deseo, a un precio, de preferencia inferior o igual al
que encontramos en una compra física, con una inmejorable plaza, la cual se
traduce en la facilidad de la navegación por los sitios web o los Market Places y
finalmente, con una gran interacción, por medio de redes sociales, páginas web,
etc., con los clientes para comunicarles las bondades del producto o servicio que
ofertamos.
Para reconocer de manera correcta los términos utilizados para reconocer
cuando se utiliza la mercadotecnia tradicional o la digital, nombramos a
ambas de la siguiente manera:

Mercadotecnia On-line
Mercadotecnia Off-line
B. El papel de la mercadotecnia digital en una empresa u organización.

Una de las diferencias más palpables de la

mercadotecnia On-line sobre la Off-line, estriba en
que el primero permite a los profesionales de
mercadotecnia ver resultados precisos en tiempo
real. Por ejemplo, en un anuncio en un periódico,
de manera Off-line, es difícil calcular el número de
personas que se detuvieron en la página del
anuncio y, mucho menos, cuantas personas lo
leyeron. Es complicado saber a ciencia cierta, que
responsabilidad tuvo este anuncio en la venta de
determinado producto.
En cambio, por medio del tráfico en los sitios
web, el rendimiento del contenido, la generación
de leads, entre otras muchas formas, podemos
calcular el ROI de casi cualquier esfuerzo dentro
de la mercadotecnia On-line.
C. El proceso de la planeación estratégica en la mercadotecnia digital.
A menudo, cuando pensamos en que tenemos que elaborar un plan
estratégico, nos apanicamos y surgen las preguntas:

¡Nada más alejado de la realidad!!!

Cuando despertamos por la mañana y mientras nos bañamos o vestimos
pensamos en las actividades del día, como las haremos y adonde iremos, ya
estamos, tácitamente elaborando un plan estratégico. Primero tomamos en
cuenta en donde estamos, luego adonde queremos llegar y al final, como
llegaremos.
 En una empresa no es tan diferente;
se toma una dirección, es decir, se ponen
objetivos; luego pensamos en dónde
estamos, o sea, cuál es nuestro entorno,
así como la situación de nuestra empresa
y al final, decidimos como llegaremos ahí;
en otras palabras, creamos las estrategias
adecuadas o el mapa para llegar. Ahora
bien, ¿cuál es la diferencia con un plan
estratégico desde la connotación digital?
Continuando con la metáfora de nuestra
actividad diaria, sería la diferencia entre ir
de una dirección a otra en un carro
normal, a recorrerla en un medio más
tecnológico, según sea la ocasión.
 ¡Aterricemos la idea!!!
Un plan estratégico en la mercadotecnia digital, verdaderamente no
cambia ni el punto de partida, ni el de llegada, pero sí los medios para
llegar al destino.
Previo estudio de mercado, quizá no necesitemos de publicidad en TV
para anunciar nuestro producto o servicio, pero sí lo hagamos por medio
de redes sociales, blogs o diversos contenidos digitales.
D. ¿On-line o Off-line? Ejemplos de empresas.
Por ejemplo, American Express ha mutado parte de su presupuesto de
publicidad tradicional a algunas alternativas, como Open Forum, en el cual
la empresa invita a sus tenedores de tarjetas a mantener una constante
conversación en línea con consejos, intercambio de opiniones y tips para el
uso de la tarjeta AE en beneficio de las empresas y los empresarios.
 ¿Qué logra con esto AE?
De entrada, no ser ellos
quienes creen el contenido del
sitio, sino sus clientes,
logrando en muchos casos
llegar a la fidelización.
Otro ejemplo, Jet Blue. La
gigantesca compañía aérea de
bajo presupuesto, ha creado
en Twitter una cultura de
retroalimentación con sus
clientes, que se aleja de las
tradicionales en las que las
líneas aéreas solo hablan de sí mismas de manera casi narcisista. Esto ha
logrado un tráfico enorme por este sitio, siempre por gente genuinamente
interesada en las opiniones de los demás pasajeros, normalmente favorables.
1. EL PROCESO DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
A. Crear objetivos.
Continuando con el ejemplo de la unidad anterior, la creación de un
objetivo no solo es importante, sino fundamental. Si no sabemos adónde nos
dirigimos, sencillamente nos perderemos. De tal forma, el proceso de
planeación estratégica debe considerar los siguientes puntos:

Determinar los objetivos a largo plazo

Un análisis interno de la empresa para encontrar

las cuestiones más importantes.

Priorizar estas cuestiones y con base en ellas,

crear las opciones estratégicas.

Tomar decisiones sobre estas opciones.

Monitorear, por medio de adecuados KPI´s las

etapas del proceso.
B. Modelos de procesos de planificación estratégica.
Básicamente existen 5 modelos entre los cuales elegir; todos son eficaces y
se llevan a cabo de acuerdo a aspectos como la posición de la empresa, su
presupuesto y otros factores.
Son los siguientes:
Primer modelo: Proceso básico de planificación.
Diseñado para empresas pequeñas, demasiado ocupadas o con poca
experiencia en el mundo digital. Consta de estas etapas:

Crear los
planes de
Crear las
Identificación acción para el Controlar el
estrategias
del propósito cumplimiento plan.
específicas
de estas
estrategias
 Segundo modelo: Proceso de planificación estratégica basado en
cuestiones.
Las empresas que ya han realizado un plan del proceso con
anterioridad y que, no obstante aun no desean profundizar demasiado
en este, deben adoptar este plan, el cual cuenta con estas etapas:

Crear, o en su
Formulación defecto revisar
Desarrollar Monitorear
Análisis de los la Misión, la Establecer un
los planes los
FODA objetivos a Visión y la presupuesto
de acción resultados
perseguir Filosofía de la
empresa
Tercer modelo: Plan estratégico alineado.
En este modelo, el enfoque es alinear la Misión de la empresa con
los recursos de la misma. Evidentemente es para empresas con más
experiencia, que desean ajustar sus metas, con la idea de lograr mejores
resultados.
Cuenta con las siguientes etapas:

•Delinear la Misión, los recursos y las acciones

•Identificar lo que sí está funcionando y lo que debe cambiarse del plan

•Transformar la estrategia o crear otra para que estos cambios puedan

llevarse a cabo

•Añadir los cambios al proceso de planificación estratégica

Cuarto modelo: Planificación estratégica de escenarios.
Las empresas que lo desarrollan, se caracterizan por ya contar con
algunos otros planes y su ventaja es la adecuación a este plan. Cuenta
con las siguientes etapas:

Se plantean diferentes escenarios que podrían ocurrir a nivel externo y que

afectarían a la empresa

Se plantean tres posibilidades, el mejor, el peor y el razonable

A continuación, se recomienda una sesión se Brainstorm entre la gente

mayormente involucrada en el plan. Se plantean las tres posibilidades y
como reaccionaría la empresa ante cada una de ellas

El resultado se agrega a la planeación estratégica

Quinto modelo: Proceso de planificación estratégica orgánica.
Es tal vez la más utilizada entre las empresas que incurren en
mercadotecnia digital. Consiste en, a través de un enfoque continuo y
natural, lograr una comunicación constante entre los involucrados.
Consta de estas etapas:

Dar a conocer y
basarse en los Enfocar el plan en
valores de la reflexión,
empresa, en comunicación y
especial, su cultura resolución
organizacional

Basado en José Pacheco. (Octubre 23, 2017). Entienda todas las etapas del proceso
de planificación estratégica. Junio 25, 2019, de HEFLO Sitio web:
https://www.heflo.com/es/blog/planificacion-estrategica/etapas-proceso/
2. LOS EJES RECTORES DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
A. ¿Cuáles son los ejes reactores y para que nos sirven?
Dentro de la planeación estratégica, es importante basarnos en algunos ejes
que lo rigen ahora y que lo harán también en el futuro. La empresa es como el
ser humano, el cual, metafóricamente debe tener una misión ahora para su
comportamiento diario, una visión para saber que será de él en el futuro, una
cultura organizacional, que es la que nos dicta en conjunto nuestro corazón y
nuestro cerebro y que llegan a traducirse en los valores, que recibimos de
nuestros padres, del medio ambiente, de la escuela, etc.
La empresa debe contar con una cultura
organizacional, la cual es decidida y dictada, en la
mayoría de las ocasiones, por sus dueños. Con
ésta, sabremos como será el “carácter” de esta;
cuestiones como la sustentabilidad, desarrollo
humano, tipos de salarios, políticas de trabajo,
relaciones con los stakeholders, son aspectos que
solo los dueños o, en algunos casos el Consejo de
Administración pueden decidir y transmitir por
medio de la dirección.
La cultura organizacional es el principal eje
rector de una empresa, más no el único;
existen otros no menos importantes, como sus
políticas de acción, la misión, la visión, los
valores, la filosofía, sus principales funciones,
etc. Para efectos de una planeación
estratégica, los ejes que debemos tomar en
cuenta son tres, la Misión, la Visión y la
Filosofía.
B. La Misión de la empresa.

La misión de Orange Early Childhood

Nuestra misión es proporcionar un entorno de
aprendizaje temprano seguro, enriquecedor y
atractivo que apoye de manera efectiva las
diversas necesidades de los niños y las familias en
nuestra comunidad y cree una base para que los
niños puedan ingresar al Kindergarten como
aprendices de por vida y como ciudadanos de
pensamiento crítico.

Esta es la misión de un colegio para niños de kínder en EUA. A menudo suele

confundirse la misión de la visión. La visión es en donde queremos que la
empresa se encuentre en un futuro, normalmente cercano, mientras que la
misión, nos habla de lo que la organización debe hacer para llegar a aquella
visión. La misión conduce a objetivos estratégicos, los cuales la empresa debe
esmerarse por alcanzar de inmediato. Una declaración de misión define qué es
una organización, por qué existe, su razón de ser.
 La misión de la empresa no es necesariamente para los clientes, aunque no
hace ningún daño que se les comunique. Más bien es para los empleados, quienes
deben, si no memorizarla, sí saber cual es su contenido medular, con el objeto que
laboren bajo esta y lleguen a sentirse orgullosos de la empresa. Los profesionales
de mercadotecnia deben conocer la misión, para basarse en ella al desarrollar su
planeación estratégica.
Algunos ejemplos de misión empresarial:
• Adidas: Nos esforzamos por ser el líder mundial en la industria
de artículos deportivos con marcas basadas en la pasión por el
deporte y el estilo de vida deportivo.
• Amazon: Buscamos ser la compañía más centrada en el cliente
de la Tierra para cuatro grupos principales de clientes:
consumidores, vendedores, empresas y creadores de contenido.
• Google: para organizar la información del mundo y hacerla
universalmente accesible y útil.
• Jet Blue Airways: para brindar un servicio superior en cada
aspecto de la experiencia de viaje en avión de nuestros clientes
• The New York Times: para mejorar la sociedad mediante la
creación, recopilación y distribución de noticias e información
de alta calidad.
C. La Visión de la empresa.
Visión de la Orange Early Childhhod

Orange Early Childhood se convertirá en un programa reconocido a nivel

nacional conocido por brindar excelencia a través de experiencias de aprendizaje
temprano para niños pequeños en nuestra comunidad.

Como podemos observar, la visión nos habla del futuro, en concreto, en

donde debe estar la empresa, siempre y cuando, sea fiel a su misión. De igual
forma, aunque esta puede ser difundida hacia los stakeholders, es importante que
sean los empleados quienes la conozcan en toda su magnitud. Nos habla de las
aspiraciones a las que se desea llegar en un corto, mediano y largo plazo. Con
ella, el compromiso de los trabajadores de la empresa, a cualquier nivel, aumenta
el compromiso de todos.
 Algunos ejemplos de visión de la empresa:

Disney •Hacer felices a las personas.

•Para crear una vida cotidiana mejor para las

IKEA muchas personas.

British Broadcasting •Ser la organización más creativa del mundo.

Company (BBC)
•Ser la compañía que mejor entiende y satisface
Avon las necesidades de producto, servicio y auto-
cumplimiento de las mujeres, a nivel mundial.

•Ser una empresa que inspire y satisfaga tu

Sony Corporation curiosidad
 D. Filosofía de la empresa
La filosofía de la Orange Early Childhood
• El juego es el trabajo de los niños.
• La seguridad y el bienestar general de cada niño es nuestra primera prioridad.
• El ambiente del aula debe ser seguro, enriquecedor y atractivo.
• Los niños pueden ser guiados para desarrollar el autocontrol aprendiendo a
manejar sus cuerpos y emociones.
• Los materiales de aprendizaje que elegimos deben ser apropiados para el
desarrollo, abiertos y libres de sesgos.
• El plan de estudios debe satisfacer las necesidades de todos los alumnos,
incluidos aquellos con necesidades especiales y aquellos que hablan inglés
como segundo idioma.
• Las experiencias de aprendizaje deben ser individualizadas para las
necesidades y el desarrollo específicos de cada niño.
• El rol del maestro es ser una guía facilitadora para ayudar a los niños a cumplir
los hitos de desarrollo apropiados a través de un aprendizaje inspirado.
• Los maestros y las familias deben trabajar juntos como socios tanto en la
enseñanza como en la evaluación de los niños.
• Los niños aprenden mejor en entornos sociales con experiencias de
aprendizaje prácticas, significativas y constructivas.
• Las experiencias de aprendizaje son más significativas cuando se toma en
cuenta el desarrollo, las experiencias, los intereses y la cultura de cada niño
en particular.
• Las experiencias de aprendizaje deben ser un balance de todo el grupo,
grupo pequeño o maestro individual y actividades dirigidas por los niños.
• Los niños deben ser evaluados en forma continua utilizando una variedad de
métodos basados en la evidencia para determinar si están cumpliendo
adecuadamente los objetivos curriculares.
• Nuestro plan de estudios debe abordar todas las áreas del desarrollo de los
niños: físico, social / emocional, lenguaje y comunicación y cognitivo.
• Todo lo que hacemos debe tener un propósito y estar basado en las mejores
prácticas para la educación de la primera infancia.
• Todas las experiencias de aprendizaje deben estar alineadas con los
Estándares de Desarrollo y Aprendizaje Temprano de Ohio para garantizar
que los niños estén completamente preparados para el Kindergarten
 En este caso, la extendida filosofía de esta institución escolar, nos muestra
una especie de “código de ética”; la filosofía define de qué manera se están
haciendo las cosas y los métodos en que interactuará con algunos grupos de
interés.

La Misión, la Visión y la Filosofía de la empresa, son ejes y herramientas

básicas, de donde emanará el plan estratégico de mercadotecnia.

PLAN ESTRATÉGICO DE
MERCADOTÉCNIA

Filosofía
Misión

Visión
3. Teorías de Estrategias
 En los primeros tiempos, Ford fabricaba los coches como los demás: uno
a uno. El coche no se movía durante todo el proceso de fabricación, y los
mecánicos y los equipos de asistentes traían las piezas para acoplar al coche a
partir del chasis. Para acelerar el proceso era necesaria una automatización.
Henry y sus ingenieros inventaron máquinas para fabricar grandes cantidades
de las piezas necesarias para el vehículo y diseñaron métodos de ensamblaje
tan rápidos como el propio proceso de fabricación de las piezas. Estaban
preparados para el avance decisivo.
A. Orientación del producto.
La orientación al producto supone un paso adelante respecto de la anterior, ya
que implica ofrecer productos de mayor calidad (mejores prestaciones o con la
última innovación), que serán más preferidos por los consumidores. El objetivo de
la empresa es el de maximizar los objetivos empresariales a través de la oferta de
los productos de mejor calidad. Esta orientación se corresponde al periodo en el
que se acelera la innovación tecnológica tras la primera revolución industrial, un
contexto en el que empieza a intensificarse la competencia.
De nuevo el departamento de producción será el responsable de que los
productos fabricados sean aceptados por el mercado y, otra vez, el departamento
de marketing tendrá la tarea de simplemente venderlos.
 En esta orientación surge el riesgo de
miopía de marketing asociado al hecho de
centrarse en la calidad del producto o en
incorporar la última innovación tecnología, y no
en la necesidad que el producto satisface. Es
decir, entender la calidad desde la perspectiva
de producción y no desde los beneficios que
puede aportar el producto a los consumidores. El concepto de miopía de
marketing fue dado por Theodore Levitt en su artículo publicado en 1960 por
Harvard Business Review, en donde advierte sobre el peligro de definir el
negocio desde la perspectiva del producto y no del mercado. Como ejemplo, en
este artículo se plantea el error cometido por la asociación ferroviaria de
Estados Unidos que le llevo a la bancarrota. Su principal error fue el definir su
negocio como el negocio de los trenes (es decir, enfocar el negocio desde el
producto); ignorando la aparición de alternativas como los autobuses de
transporte público o los aviones. En realidad, su negocio era y es el “transportar
personas”, bajo este enfoque tendrían que haber prestado atención a otros
sectores como el de los autobuses o la aviación, quienes empezaban a
satisfacer la misma necesidad: transportarse.
B. Orientación a ventas.
La orientación hacia la venta surge con el aumento de la competencia al
ampliarse los mercados (internacionalización). En particular está orientación surge
a partir de 1950, tras la Segunda Guerra Mundial, en un contexto caracterizado
por la entrada de la televisión en todos los hogares y el salto generacional con los
“baby-boomers”. Bajo esta filosofía se considera que los consumidores no
comprarán suficientes productos si no se les estimula a hacerlo. Por ello, el
objetivo de la empresa es el de maximizar los objetivos empresariales a través de
la utilización de los instrumentos de mercadotecnia más agresivos, como la
promoción, ¡la venta personal o la publicidad; centrándose, de manera exclusiva,
en el corto plazo y, posiblemente, provocando una insatisfacción de los
consumidores que perjudicaría a la organización en el medio y largo plazo!. Es en
este contexto cuando surge las primeras iniciativas en relación a la legislación
sobre la protección de los consumidores.
 Con la orientación a ventas el departamento de producción deja de ser el
responsable de que los productos fabricados sean aceptados por el mercado y,
el departamento de marketing pasa a un primer plano siendo este el
encargado de la tarea de venderlos como centro que guía la actividad
empresarial.

Un controvertido ejemplo de la orientación a ventas es el marketing

desarrollado por algunos partidos políticos. En muchas ocasiones se considera
que los partidos piensan que los electores no votarán por el candidato a no ser
que se hagan grandes campañas promocionales. De acuerdo a este punto de
vista, la orientación de estos partidos es encontrar argumentos para vender,
imponer, condicionar al consumidor a comprar, aunque no le guste. Convencer
al elector que el candidato y su programa es muy bueno olvidando el
comportamiento del elector después de “la compra”. Aquellos que consideran
una orientación a ventas de algunos partidos políticos argumentan que estos
se centran de manera exclusiva en el corto plazo e ignoran la insatisfacción de
los votantes a medio y largo plazo por el incumplimiento de sus programas
tras su elección.
C. Orientación al mercado
La orientación al cliente o al mercado surge en la
década de los 90 como consecuencia de la madurez
y saturación de los mercados, existiendo una gran
cantidad de productos dirigidos a un número
limitado de consumidores. Esta orientación se
enmarca en el contexto de la globalización de la
economía mundial y la revolución de las nuevas
tecnologías de la información. La orientación a
mercado sostiene que la clave para alcanzar los
objetivos empresariales consiste en conocer y
determinar las necesidades y deseos de los
consumidores en los mercados objetivo, y en
responder con una oferta que se adapte de forma
más eficiente y efectiva que la de la competencia.

En la actualidad este es el enfoque considerado

necesario para que una empresa tenga éxito.
 Un ejemplo claro de orientación a mercado es INDITEX, y en particular
ZARA.
Zara es estudiado a nivel mundial como caso de “respuesta
extremadamente rápida al mercado”. En Zara el diseño se concibe como un
proceso estrechamente ligado al público al que va dirigido, utilizando la
información y las estadísticas que cada tienda proporciona, por lo que permite
una mayor aceptación de sus productos y respecto a los posibles productos
nuevos que puedan lanzar. Zara está presente en 82 países, y en cada uno de
ellos según la demanda, ofrece unos productos y otros. Incluso la oferta de
productos en una misma ciudad es diferente dependiendo de la zona donde
este situada la tienda.
 A diferencia de la orientación a ventas “la empresa
produce lo que vende, y no, vende lo que produce”. De
esta forma, la función de la mercadotecnia también se
sitúa en un primer plano de la empresa, pero con un
papel muy diferente. La actividad de mercadotecnia
adquiriere un papel más relevante dentro de la
empresa, pero como “interlocutor” entre los diferentes
departamentos de la empresa y el cliente. Es decir, el
cliente o mercado pasa a ser el que determina toda la
actividad de la empresa y la actividad de
mercadotecnia es la encargada de diseminar este
enfoque por toda la empresa.
Aunque con un papel muy diferente, en la orientación al mercado y a ventas
se habla de una mercadotecnia activa, ya que esta determina y condiciona la
actividad de la empresa y todos sus departamentos. En el caso de la orientación
a la producción y al producto, donde el centro de la empresa se sitúa en el
departamento de producción.
D. Estrategia de negocios y sus implicaciones en mercadotecnia
digital.

Como ya lo hemos mencionado,

mercadotecnia digital es una de las
mas flamantes formas de realizar
mercadotecnia y muy probablemente
la mas lucrativa. De igual forma en
que se desarrollan planes
estratégicos de manera Off-line, es
importante que en el recurso On-Line,
los objetivos, las metas y las
estrategias digitales coincidan con
los generales de la empresa; estos,
de igual forma, deben estar basadas
y bien fundamentadas en los ejes
rectores de la planeación estratégica.
 No obstante, no es tan fácil como parece. Tengamos, por ejemplo, un
panorama en donde, por medio de un market place o tienda digital, ofrecemos
productos para oficina. Si estos no llegan al segmento adecuado, es muy
posible que quienes entren a nuestra tienda no les llame la atención; ahora
bien, quizás sí sea de su interés, pero los precios no vayan acorde a lo que
desean pagar; tal vez una libreta de apuntes cueste, por decir, $40, en la tienda
en línea cueste solo $30, pero sin tomar en cuenta el costo por envío, que sería
de $20; así el costo total en línea sería de $50, contra los $40 de la tienda
física. Vayamos aun más lejos; de poco sirve tener una gran comunidad en
redes sociales, si no tenemos la capacidad productiva, operacional, financiera o
técnica para ofrecer un buen producto o servicio a cambio de esta comunidad.
¿Cuándo debemos crear estrategias de negocios que impliquen una mejor
entrada al mercado digital?
a) Cuando tenemos elementos para entrar a un mundo digital, pero nuestra
parte comercial navega sin un gran rumbo.
b) Cuando, a pesar de conocer a nuestro mercado, no conocemos al mercado
target On-line.
c) Cuando la competencia cuenta ya con e.commerce y redes sociales y
nosotros estamos rezagados.
d) Cuando nuestros servicios o productos carecen de una adecuada propuesta
de valor para el comercio en línea.
e) Cuando escuchamos de clientes que compran en línea productos como los
nuestros y hemos escuchado poco o nada de ellos.
f) Cuando, no obstante contar con una estrategia de mercadotecnia, incluso
digital, esta no se encuentra debidamente alineada.
g) Cuando la cultura organizacional de la empresa no le da demasiada
importancia y por ende, poco presupuesto.
h) Cuando nuestro ROI no es adecuado por duplicidad de funciones
comerciales o mercadológicas.
Basado en:
Alicia Barroso y Juan de Rus. (2017). Conceptos básicos del Marketing. Junio 29,
2019, de Universidad Carlos III de Madrid Sitio web: https://www.uc3m.es/Inicio