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*2.

4 diagramas de proceso
Los diagramas de proceso son una familia de representaciones gráficas a un proceso industrial o administrativo, empleados para visualizar y analizar de manera sistémica dicho proceso o ciclo de trabajo.
El diagrama de operaciones de proceso muestra en orden cronológico todas las operaciones e inspecciones realizadas durante un proceso, así como todas las aportaciones de materia prima y sus ensambles hechas al producto
principal.
Diagrama de operaciones de proceso Se emplea cuando se estudia:
 El propósito de la operación
 El diseño de la parte o pieza
 Las tolerancias o especificaciones
 Los materiales
 El proceso de fabricación
 La preparación y las herramientas
 Las condiciones de trabajo
 La distribución de las instalaciones

Diagrama de flujo de proceso


El diagrama de flujo de proceso muestra la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las demoras y los almacenamientos.
Diagrama de flujo de proceso Se emplea cuando se estudia:
 El manejo de materiales
 La distribución del equipo en la planta
 La maquinaria y equipo necesarios
 Los tiempos de demora o retrasos
 Los tiempos de almacenamiento
 Las tolerancias o especificaciones

Diagrama de recorrido de actividades


El diagrama de recorrido de actividades complementa el diagrama de flujo de proceso pues permite visualizar los transportes en el plano de las instalaciones de manera de poder eliminarlos o reducirlos en cantidad y distancia.

Diagrama hombre – máquina


El diagrama hombre - máquina relaciona las operaciones del hombre con el funcionamiento de máquinas que trabajan intermitentemente. Este diagrama indica la relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo del operador y el ciclo
de trabajo del operador y el ciclo de trabajo de las máquinas.
El diagrama hombre - máquina es de gran utilidad para eliminar tiempos muertos del trabajador y de las máquinas.

Diagrama de barras o de Gantt


El diagrama de barras o de Gantt facilita la asignación de máquinas a un operador en aquellos casos en los cuales las máquinas tienen ciclos de trabajos automáticos o semiautomáticos y solamente requieren de atención
esporádicamente.
Diagrama de barras o de Gantt
 Para calcular el número de máquinas que puede atender un operario:
 N = (L + M) / L donde:
 N= Numero de máquinas asignadas al operador.
 L= Tiempo estándar total de atención a la máquina.
 M= Tiempo total de operación de la máquina.

Diagrama bimanual
 Al diagrama bimanual también se le conoce por diagrama de mano izquierda y mano derecha y es un instrumento que presenta todos los movimientos y pausas realizadas por las manos.
 La finalidad de este diagrama es la de eliminar o reducir movimientos inefectivos de manera a lograr una utilización equilibrada de ambas manos.
Este diagrama se emplea en operaciones altamente repetitivas y de gran volumen, en caso contrario, su realización resulta muy costosa.
Los movimientos elementales o fundamentales que realiza un operario al efectuar su trabajo. Frank y Lillian Gilbreth establecieron 17 divisiones básicas y les dieron un nombre, un símbolo y un color.
*2.5-TOMA DE DECISIONES
Identificar y analizar el problema
Encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, o potencial, porque se estima que existirá en el futuro.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema.
Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
*2.6 Selección de la tecnología
Tecnologías no son un fin en sí mismo, sino un instrumento que puede ser determinante para la competitividad empresarial.
Arthur D. Little -ADL-
• Tecnología básica tecnología que fue clave en el pasado, pero que en la actualidad está al alcance de cualquier empresa del sector. No constituye una herramienta estratégica por sí misma, convirtiéndola el paso del
tiempo en auxiliar de otras técnicas.
• Tecnología emergente se encuentra en el primer estado de su aplicación en la industria, mostrando un gran potencial de desarrollo a la vez que lleva asociado un elevado nivel de incertidumbre. Si el mercado la refrenda
puede llegar a ser la tecnología clave del futuro próximo, por lo que puede adquirir especial importancia a la hora de fijar la política de estrategia tecnológica de la empresa.
• Tecnología clave determina la actual posición competitiva de la empresa que la utiliza, teniendo en consecuencia su impacto directo en los beneficios actuales y en la mejora productiva.
• Tecnología embrionaria aquella que se desarrolla en ámbitos no empresariales, y que no acaba por estacionalizar sus resultados o bien no se vislumbran aportes significativas al ámbito de la I+D empresarial.

En el área empresarial, la tecnología incluye las habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas para llevar a cabo un trabajo.
El papel de la mano de obra y los costos tiene un peso importante en la selección de tecnologías.
La elección de la tecnología parece un problema de oportunidad, imaginación y creatividad, además de disponibilidad de recursos técnicos y financieros.
Además del presupuesto de capital, hay que tener en cuenta la compatibilidad con la estructura organizativa y métodos de trabajo existentes; efectos sobre el personal, medio ambiente, etc.
La elección no se puede considerar como una sola acción, sino un proceso que incluya la investigación tecnológica continua, la elección de tecnologías adecuadas y la implantación de la elegida.
*2.7 Reingeniería de procesos
Tiene como objetivo reducir los costes empresariales y las redundancias de procesos, pero a diferencia de otras técnicas de gestión de procesos, lo hace en una escala mucho más amplia.
La reingeniería de Procesos (BPR, por sus siglas en inglés) -también conocida como innovación de procesos y rediseño de procesos centrales- intenta reestructurar capas de gestión improductivas, eliminar redundancias y remodelar
procesos de manera diferente.
¿LA REINGENIERÍA DE PROCESOS ES UNA MEJORA DE PROCESOS?
La reingeniería de procesos puede sonar como una mejora en los procesos de negocio. Sin embargo, hay diferencias fundamentales que distinguen ambos conceptos.
La mejora de procesos podría consistir en reducir el tamaño del equipo actual o ajustar algunas reglas aquí y allá. Pero la reingeniería es un enfoque sin restricciones, para mirar más allá de los límites definidos y traer cambios a otra
escala.
La mejor de procesos sería como mejorar la eficiencia del motor de tu coche. La reingeniería de procesos sería replantear el funcionamiento del motor y cambiarlo todo.
REINGENIERÍA DE PROCESOS: ¿AMIGA O ENEMIGA?
La Reingeniería de Procesos es radical porque a menudo ignora las reglas que se aplican en los procesos actuales. Y se discute porque suele exigir grandes inversiones, recortes presupuestarios entre departamentos y muchas veces
termina despidiendo empleados.
Compáralo como hacer una restauración completa de un coche viejo. Ese coche viejo funcionó bien hace 40 años, pero sus mecanismos ya no funcionan igual.
La Reingeniería de Procesos examina todos los sistemas y trata de encontrar formas de rediseñarlos para que sean más rápidos, eficientes y suaves.
PREGUNTAS PRINCIPALES SOBRE REINGENIERÍA DE PROCESOS
Antes de que una empresa decida adoptar la reingeniería de procesos para su reorganización, normalmente responde a las siguientes preguntas:
¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué valores les ofrecemos?
¿Los procesos actuales están dando los valores esperados?
¿Es necesario redefinir o rediseñar los procesos?
¿Están los procesos en sintonía con nuestra misión y objetivos a largo plazo?
¿Cómo manejaríamos los procesos existentes si fuéramos una nueva empresa?
QUÉ EMPRESAS PUEDE IMPLEMENTAR UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS
El problema de la reingeniería de procesos es que mientras más grande sea la empresa, más caro será implementarlo.
Sin embargo, una vez que una empresa crece, a su vez será más difícil y costoso rediseñar completamente sus procesos. Pero también son ellos los que se ven obligados a cambiar debido a la competencia y a cambios inesperados en
el mercado.
¿LA REINGENIERÍA DE PROCESOS FUNCIONA SIEMPRE?
La reingeniería de procesos no siempre es la panacea para resolver todo tipo de problemas en los procesos de producción. Podría ser el adecuado para una organización que busca modernizar sus procesos básicos, pero ciertamente
no es una herramienta para todas las situaciones.
Debido a su naturaleza radical, la reingeniería de procesos es un enfoque todo o nada que depende en gran medida de cuán estratégicamente se aplicó a los procesos. Por ejemplo, una empresa que la implementa para reducir costos
no aumenta realmente la cadena de valor, lo que puede perjudicar gravemente a la empresa.
¿CÓMO SE DEBE ENFOCAR LA REINGENIERÍA DE PROCESOS?
Cuando se trata de identificar si necesitas una reingeniería de procesos, la pregunta más importante que debes hacerte es si realmente tienes que hacerlo. ¿Quieres arreglar algo que no se puede? ¿Deseas aplicarla en un proceso que
ni siquiera es necesario?
No es una disciplina experimental porque requiere un alto costo, recursos dedicados y un nuevo comienzo. No tiene sentido aplicar en los procesos sólo porque son tambaleantes.
En lugar de ello, debería ahorrar en rediseñar los procesos a grandes procesos que realmente importan, como la introducción de nuevos servicios o llevar su servicio al cliente a nuevos niveles.