Marketing ‘en sectores especificos Conseguir que los empleados trabajen con una orientaci6n al servicio y, en definitiva, al cliente, implica algo més que atracr, motivar y conservar a los mejo- res empleados utilizando técnicas similarés a las del marketing «externo». Ade- és, es necesario que exista una coordinacién entre todo el personal que directa 0 indirectameite influye en el servicio que recibe el cliente. ‘Con una perspectiva tan amplia, resulta dificil concretar las actividades que comprenderfa un programa de marketing interno eficaz. No obstante, podemos jddentificar tres actividades clave, que a su vez podrfan desglosarse en multitud de tarcas: 1. Una funcién de personal que, en las tareas de administracién que le son propias, adopta los conceptos y técnicas de matketing «externo» La descripcién de los puestos de trabajo, los procedimientos de reclu- tamiento, Ia planificacién laboral, salarios, beneficios sociales y progra- ‘mas de incentivos, etc., se plantean acordes con Jos objetivos de la empre~ say teniendo en cuenta las necesidades del empleado, de forma que sea posible atracr, incentivar y conservar a los empleados més capacitados. En este sentido, cabe desiacar que, para las tareas de administracién del personal, resultan fundamentales los procesos de investigacién y segmen- tacién aplicados internamente, es decir, al mércado de empleados actua- les 0 potenciales. 2. Formaci6n. Esta es una actividad del programa de marketing interno que resulta esencial para el desarrollo de conocimiento y actitudes del personal haci l servicio. De forma general, pueden incluirse tres tipos de actividades de formacién que fomentan el desarrollo de una cultura de servicio: + Formacién para desarrollar un punto de vista global, es decir, de- sarrollar una visi6n integrada de c6mo funciona la empresa orien- tada al servicio y cual es el papel de cada individuo en relaci6n al resto de individuos, funciones de la empresa y clientes. * Formacién para el desarrollo.de técnicas relativas a la manera en que han de desempefiarse las diversas tareas. + Formacién para el desarrollo especffico de unas técnicas de comu- nicacién y servicio, Por tanto, s¢ incluye formacién tanto ext conocimientos técnicos como de educacién, El personal entiende mejot el négocio y esté mejor pre- parado para una orientacién al servicio si es consciente de les relacio- nes con el clicate y del papel que juega su propia actuacién en la satis- facciOn del cliente final. 3. Comunicacién interna interactiva © informacién. Comunicacién e informacién resultan fundamentales en una organiza cin orientade al servicio por varias razones: 126 © Biiciones PicémideMarketing de servicios + LadifecciGn, supervisores y personal de apoyo tienen un papel fun- damehtal en la creacién de una cultura de servicio; en este sentido, Ja conunicacién interna interactiva resulta esencial como factor definitorio de un clima abierto en el que se discutan y planteen las. cuestfones ielativas al servicio y al cliente. En definitiva, un lide- razgq orientado al servicio conlleva una comunicacién interna in- teractiva, + Cuanfi6 las empiesas lanzan nuevos productos o servicios 0 cam- paiiég de marketing, previamente han de ser comunicedas al perso- fal de contacto. Sélo si los empleados conocen adecuadamente quello que los clientes van a solicitar podrén desempeftar adecua- damehte su funcién de marketing. EL personal de contacto cuenta con valiosisima informacién sobre eletSte, gue eds tamil organism y gue ayudar cl prdceso de orientacién al cliente. Los soportes de} comunicacién e informacién interna a disposicién de la orgatiizaci6n son my variados (véase figura 3.5) y estén en constante reno- vaci6n. Reuniones Grupos de resoluci6n de problemas Areas de comunicacién Soportek de Sistemas de aportacion de ideas comunidacién Errors Cartas ala presidencia Teléfono CComunicacin electénica iterative EvoStera Pubicaciones Manuales Publicidad mural Videos Soportes de Correo electrénioo informacién Telecomunicacién Tabién de aruncios Encuestas Nisleos de informacion Exétere unre: Florraga, 194 Figura 3.5. Soportes de comunicacién e informacién interna © Ediciones Pirémide 127Marketing en sectores espectficos ¥ de personal de una organizacién. Por ello, se propone mismas sigiiendo alguna de las siguientes alternativas™: + Incluyendo representantes de petsonal en los comités de Rankeling, y vice- versa. + Creando ¥inculos‘o responsabilidades sobre funciones conexas a ambos departamentos. ‘+ Duplicando una unidad de personal dentro del departamento de marketing, _-2un cuando se mantenga el departamento de personal. La direccién debe liderar la implantacién del programa de marketing interno evitando los conflictos interdepartamentales que pueda originar la necesaria inte- rrelacién de distintas funciones, y todo el personal de la organizacién ha de estar formado, informado y motivado para que las relaciones cliente-proveedor inter- nas funcionen adecuadamente y todo éllo permite el desarrollo de un marketing «externo» eficaz, % lorriage, A. (1994): «ET marketing intern en las empresas de servicios: orientaciones para su de sarrollon, Marking y ventas para drectivee, nim. 7, marzo, pp 50-58. 128 © Béiciones Pirtmide