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DIPLOMADO DE PROFUNDIZACIÓN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y


LOGÍSTICA (OPCIÓN DE TRABAJO DE GRADO)

FASE 4 PROPONER UN MODELO DE GESTION DE INVENTARIOS PARA UNA


EMPRESA

PRESENTADO POR:

JOSE JOAQUIN GO MEZ CASTRO CC: 79139795


JIMMY ALEXANDER ROCHA CC: 11444815
GINA LISETH SEGURA CC. 1077972048
MYRIAM AMPARO SUAREZ CC: 35535013
JOSE LUIS MARIN CC: 1075283664

GRUPO: 207115_3

TUTORA:

WOODY FIGUEROA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD


ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS TECNOLOGIA E INGENIERIA ECBTI
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
OCTUBRE 29 DE 2019
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Tabla de contenido

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3

OBJETIVOS ................................................................................................................................. 4

OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................... 4

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................... 4

2. ELABORAR UN INSTRUMENTO PARA REALIZAR LAS CONSULTAS .............. 20

3. CUESTIONARIO ................................................................................................................ 25

CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 36

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................ 37
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INTRODUCCIÓN

La gestión de inventarios es una operación transversal a la cadena de abastecimiento;


compone uno de los aspectos logísticos más complejos en el sector de la economía al que se
aplique. Las inversiones destinadas a los inventarios son enormes y el control del capital
relacionado a las materias primas, los inventarios en proceso y los productos finales, constituyen
un factor potencial para lograr mejoras significativas en el sistema. No obstante, dicha
complejidad en la gestión se hace cada vez más penetrante, teniendo en cuenta las consecuencias
que producen fenómenos como la apertura de mercados, el incremento en la variedad de
productos y referencias, la globalización, la producción y distribución de productos con altos
estándares de calidad y la masificación de acceso a la información eficaz.

En el presente trabajo, se desarrolla todo lo relacionado a los inventarios como la gestión,


los objetivos, las actividades, los tipos, la clasificación, las ventajas de tener un sistema de
inventarios y los modelos a partir de dar respuesta a casos prácticos desarrollados por parte de
los estudiantes y en acompañamiento pedagógico por parte del tutor.
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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Proporcionar una idea precisa y actual de la gestión de inventarios, qué compone esta
actividad y su función dentro de la cadena de abastecimiento para lograr visualizar e incorporar
técnicas, teorías y metodologías de la administración de inventarios a un adecuado
abastecimiento.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Estudiar y analizar los conceptos básicos que componen la gestión de inventarios, para
determinar el alcance que tiene esta actividad frente al éxito de las organizaciones.

 Conocer las formas en las que se pueden administrar los inventarios y realizar
aprovisionamientos en las empresas.

 Comprender y examinar cuáles son los diferentes tipos de inventario existentes y así
mismo, lograr la adecuada implementación de cada uno de ellos dependiendo el caso de
desarrollo.
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EL EFECTO LÁTIGO

La información de la demanda en una cadena de suministro a menudo se altera cuando se


transfiere de una parte o nodo de la cadena de suministro a otra. Tales cambios como retrasos,
amplificación y distorsión de las señales de demanda se conocen como el efecto látigo.
Conducen a tremendas ineficiencias en una cadena de suministro, como una inversión excesiva
en inventario, un servicio al cliente deficiente, pérdida de ingresos, planes de capacidad
equivocados y horarios de producción y transporte ineficaces. Estas ineficiencias podrían
potencialmente generar costos significativos.

Causas del efecto látigo

Es una consecuencia del comportamiento racional de los tomadores de decisiones bajo la


estructura y los procesos impuestos de la cadena de suministro. Esto implica que las empresas
que desean obtener el control del efecto látigo tienen que analizar la estructura de la cadena de
suministro y los procesos relacionados. Lee y col, identifico cuatro causas principales del efecto
látigo: 1. Pronóstico de la demanda que actualiza el uso consecutivo de datos inmediatos de
pedidos posteriores para analizar las tendencias de la demanda del mercado (usuario final). 2.
Orden de lotes: pedidos periódicos a los proveedores para satisfacer la demanda continua. 3.
Fluctuación de precios: los precios indujeron el exceso de pedidos y el parón de pedidos
consecutivos. 4. Juegos de escasez: distorsión de orden anticipada o como resultado de la
escasez.

1. Actualización del pronóstico de demanda

Cada vez que un cliente descendente (nodo o entidad) hace un pedido, el administrador
ascendente procesa esa información como una señal sobre la demanda futura del producto. Con
base en esta señal, el gerente de aguas arriba a menudo reajusta la expectativa de demanda
futura. Esto, a su vez, cambia los pedidos que hacen a su proveedor. Esto es similar a la situación
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común de la vida real en la que cada entidad en una cadena de suministro realiza su propio
pronóstico para la programación de productos, la planificación de la capacidad, la gestión de
inventario y la adquisición parcial. Este pronóstico a menudo se basa en el historial de pedidos
de los clientes inmediatos de las entidades. El procesamiento de la señal de demanda por parte
de entidades consecutivas en la cadena de suministro es un contribuyente importante al efecto
látigo.

2. Procesamiento por lotes

Una simple ilustración del procesamiento por lotes de pedidos es el comportamiento de


compra del consumidor para él producto. Lo más probable es que no compre en forma de
reemplazo continuo, sino en el uso agregado en cantidades de compra más grandes. Acumula su
producto y otros requisitos de comestibles en función de la frecuencia deseada de sus visitas a la
tienda. Estás comprando en "lotes". Esto distorsiona el patrón de consumo real y esta distorsión
aumenta aún más cuando las visitas a su tienda son muy irregulares o cuando compra en
diferentes tiendas. En una cadena de suministro, cada organización realiza pedidos en una
organización ascendente utilizando algún mecanismo de reposición de inventario. A medida que
la demanda agota el inventario, una empresa o entidad de la cadena de suministro puede no
ordenar continuamente, sino acumular los requisitos de reposición de inventario de su proveedor.
Tal comportamiento de procesamiento por lotes conduce al efecto látigo.

Se pueden rastrear dos formas de procesamiento por lotes de pedidos: pedidos periódicos,
pedidos en un ciclo periódico, y el impulso de pedidos aumenta a través de incentivos de ventas
como la cuota. Las razones para realizar pedidos periódicos pueden ser la capacidad del
proveedor de manejar pedidos frecuentes, costos y requisitos de tiempo de procesamiento de
pedidos o generación de pedidos de compra. Los sistemas y procesos de pedido en el lugar, por
ejemplo, los sistemas MRP o DRP, también pueden ser influyentes. Como los ciclos de pedidos
de clientes dispares tienden a superponerse aleatoriamente, el resultado es un patrón de demanda
más errático que la demanda real vista por los clientes, de ahí el efecto Bullwhip. Un obstáculo
común para ordenar con más frecuencia es el transporte. Existen diferencias sustanciales en la
carga completa de camiones (FTL) y las tasas de carga inferior a la de camiones, lo que crea un
fuerte motivo para que una empresa ordene cargas completas de camiones a un proveedor.
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Además, algunos proveedores ofrecen descuentos o reembolsos para pedidos FTL. Si tales
pedidos FTL son grandes con respecto a la demanda promedio, el vínculo directo entre la
demanda y el pedido está distorsionado. Esto, a su vez, induce patrones de orden más erráticos
en la cadena.

3. Fluctuación de precios

Las promociones también pueden ser un incentivo para comprar más que los requisitos de
demanda. Haces una compra a futuro, esto distorsiona la señal de demanda. Los minoristas y sus
distribuidores, a su vez, exhiben un comportamiento similar. La compra a plazo es el resultado
de las fluctuaciones de precios en el mercado. Se ha convertido en una práctica común para los
fabricantes y distribuidores realizar promociones especiales como descuentos de precios,
descuentos por cantidad, cupones y reembolsos periódicamente. Todas estas promociones
resultaron en alguna forma de fluctuaciones de precios, que incentivan a los clientes inmediatos
a comprar más de lo requerido o esperar un precio favorable antes de volver a ordenar o
comprar. Además, los fabricantes ofrecen acuerdos comerciales a los distribuidores / mayoristas,
que pueden verse como una forma indirecta de descuentos en los precios.

Cuando el comportamiento de compra basado en la fluctuación de precios se convierte en una


práctica común, hace que el pronóstico basado en patrones de pedido sea especialmente difícil,
ya que el patrón de compra del cliente no refleja el patrón de consumo de ese cliente. El
resultado es que la variación de las cantidades compradas es mucho mayor que la variación del
consumo. La compra a plazo puede ser una decisión racional cuando la fluctuación de precios,
como los precios altos y bajos, es parte del mercado dinámico. Si el costo de mantener el
inventario es menor que la diferencia de precio, entonces comprar más de lo requerido para el
período de pedido actual es la decisión "local" correcta. Pero, no es la decisión correcta desde la
perspectiva de la cadena de suministro. De hecho, el fenómeno de precios altos y bajos ha
provocado una serie de investigaciones sobre cómo las empresas deben ordenar de manera
óptima para aprovechar las oportunidades de precios bajos. Esto produce beneficios para un
jugador en la cadena de suministro, pero crea Bullwhip y aumenta los costos aguas arriba.
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4. Escasez de juegos

Cuando la demanda de un producto excede su oferta, un fabricante a menudo aplica algún


esquema de racionamiento para asignar el producto a sus clientes. Si la cantidad asignada es
proporcional o se percibe que es proporcional a la cantidad pedida, los clientes pedirían más de
lo necesario para garantizar una asignación de producto "suficiente". El efecto de la escasez de
juegos es que los pedidos realizados por los clientes pueden proporcionar muy poca información
sobre la demanda real del producto. Esto puede ser particularmente desafiante para los
fabricantes de productos recién introducidos. Entonces esto resultaría en inversiones
equivocadas en capacidad e inventario.

Contrarrestando el efecto Bullwhip

El intercambio de información se centra en comunicar información de consumo e inventario a lo


largo de la cadena. La alineación se enfoca en políticas y procesos de fijación de precios,
transporte, planificación de inventario y propiedad, entre los sitios aguas arriba y aguas abajo en
una cadena de suministro. Finalmente, la eficiencia operativa se refiere a actividades que
resultan en mejoras del rendimiento operativo, como los costos y el tiempo de entrega.

INICIATIVAS PARA CONTRARESTAR EL EFECTO LATIGO


CAUSAS El intercambio de Alineación Eficiencia operacional
información
 Comprender la  Inventario de  Reducción del
dinámica del proveedor tiempo de entrega
Actualización
sistema administrado  Control de
del
 Datos de punto  Descuento por inventario basado
pronóstico de
de venta compartir en Echelon
demanda
 Datos información
electrónicos
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 Intercambio
(EDI)
 Datos de punto  Descuento  Configuración de
de venta para surtido reducción de costos
 EDI de camiones  Racionalizar el
Pedido por  Citas de transporte
lotes entrega
 Consolidación
 Reposición
continua
 Datos de punto  Coordinación  Todos los días bajo
de venta de descuentos. precio
Fluctuaciones  Reposición  Costeo basado en
en los precios continua actividades
 Todos los días
bajo precio
 Compartir  Asignación  Consignación de
datos de ventas basada en inventario
e inventario ventas  Asignación de
pasadas inventario basada en
Escasez de
 Consignación la estructura de la
juegos
de inventario cadena de
suministro y los
patrones de
demanda.
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Evite las actualizaciones de pronósticos de demanda múltiple

Cada miembro de una cadena de suministro realiza pronósticos en relación con sus
actividades de planificación (por ejemplo, fabricante para producción, mayorista para
planificación logística, etc.). El efecto látigo se crea cuando los miembros de la cadena de
suministro realizan pronósticos únicamente con el aporte de la demanda de su (s) miembro (s)
inmediato (s) aguas abajo. La entrada de demanda de los miembros inmediatos aguas abajo, por
supuesto, es el resultado de un ejercicio de pronóstico llevado a cabo por ese miembro, que se
utiliza como entrada de sus miembros aguas abajo. Este procesamiento en serie de los datos de
consumo es lo que hemos descrito como una de las principales causas del efecto látigo. Una
mejor comprensión de la dinámica dentro de la cadena de suministro puede conducir a mejoras
significativas y mitigación de Bullwhip. Una alternativa al pronóstico en serie implica la
disponibilidad simultánea de datos de demanda del consumidor en todos los sitios de la cadena
de suministro. Este simple cambio en la transferencia de datos de demanda permite pronósticos
en paralelo y evita la amplificación que resulta de un proceso de pronóstico de etapas múltiples.
También tiene el beneficio adicional de eliminar los retrasos inherentes a un sistema de etapas
múltiples.

Esta práctica se está volviendo frecuente en varias industrias. En la industria de productos


de consumo, dicha práctica se conoce como VMI (Inventario administrado por el proveedor) o
CRP (Programa de reabastecimiento continuo).

Pedido por lotes

Dado que el procesamiento por lotes de pedidos contribuye al efecto látigo, las empresas
deben diseñar estrategias para eliminar la necesidad de procesamiento por lotes. Estas estrategias
deberían conducir a pedidos más pequeños o reabastecimientos más frecuentes.

La economía del transporte a menudo supera incluso las reducciones significativas en los
costos de los pedidos. Los tamaños de pedido más pequeños pueden ser económicos para las
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entidades involucradas cuando se combinan diferentes productos del mismo fabricante o cuando
diferentes entidades combinan diferentes envíos a ubicaciones cercanas entre sí.

Estabilizar precios

El fabricante puede reducir los incentivos para la compra a plazo minorista avanzando
hacia una política de precios mayoristas más uniforme. Desde una perspectiva operativa, el uso
de iniciativas tales como programas de reabastecimiento continuo junto con una política de
precios racionalizada pueden ayudar a controlar el comportamiento de compra a futuro. La
decisión de los fabricantes de utilizar pedidos asistidos por computadora para la transmisión de
pedidos también minimiza la posibilidad de tal práctica. Curiosamente, el progreso en el uso de
sistemas de costos basados en actividades ha permitido a las empresas reconocer los costos
excesivos de las compras a plazo.

Eliminar el juego en situaciones de escasez

Cuando un proveedor enfrenta una situación de escasez, en lugar de asignar productos en


función de los pedidos realizados, una regla alternativa es asignar en proporción a los registros
de ventas anteriores. Esto elimina los incentivos para que los clientes exageren sus pedidos para
enfrentar la situación. El juego en situaciones de escasez es especialmente alto cuando los
clientes tienen poca visibilidad de la situación del suministro y del método de asignación que
utiliza el proveedor. Compartir información de capacidad, posiciones de inventario y procesos de
asignación ayuda a aliviar la ansiedad de los clientes y disminuye la necesidad de que los
clientes participen en el comportamiento de los juegos.
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Actualización de la demanda (Demand-forecast updating)

La demanda por pronóstico es una variable difícil de controlar, para tener una mínima
desviación Corona debe de contar esencialmente con una base de datos donde se registre y se
tenga el historial de cada punto de venta y el cliente final, esta herramienta permitirá prever la
demanda mensual, semestral e inclusive anual ya que el procesamiento de la información de la
demanda por parte de los clientes a lo largo de la cadena de suministro es un importante y ayuda
a contribuir al efecto látigo.

Corona prorroga las decisiones arriesgadas de producción, ya que primero realiza un


estudio de demanda y así reduce el exceso de inventario. La previsión de la demanda se basa en
eso, tener la información exacta para realizar ventas, por tanto, Corona produce diseños en
pequeños lotes para recoger datos y poder ir actualizando los datos para la demanda. De esta
forma sus inventarios son más dinámicos y planifica el sistema de producción.

El pronóstico de la demanda involucra técnicas que incluyen tanto métodos informales,


como conjeturas y métodos cuantitativos, como el uso de datos históricos de ventas y técnicas
estadísticas o datos actuales de mercados de prueba. Esta se utiliza en la planificación de la
producción, la gestión de inventarios y en la toma de decisiones sobre si se debe ingresar a un
nuevo mercado. Para el caso en concreto se necesita que el pronóstico de la demanda sea real y
consecuente con el comportamiento histórico, para evitar la acumulación de producto
almacenado, a lo largo de la cadena de suministro y con los clientes. Es posible neutralizar el
“efecto látigo” enfocando a Corona en mecanismos de producción donde permitan en cada
centro de distribución, identificar, conocer y relacionarse con sus clientes, de igual manera
programar la planificación de capacidad, gestión de inventarios y adquisición de partes, para
realizar una buena previsión de la demanda de los productos. Otra opción más para minimizarlo
es tener la disponibilidad sincronizada de los datos de la demanda del consumidor y todos los
lugares directamente involucrados en la cadena de suministro.
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Corona es una empresa cuyo objetivo principal es ofrecer productos atractivos y sus
complementos, cuenta con un amplio número de clientes en el momento y en lugares que más se
adecuen a sus necesidades; cuenta con muchos años de prestigio y posicionamiento en el
mercado. Corona se resume con los conceptos que definen sus tiendas: estilo, variedad,
funcionalidad y sostenibilidad.

Con base en la lectura del documento está no se encuentra directamente relacionada con
“El efecto látigo”, puesto que maneja todos los actores que intervienen en el proceso productivo
y postventa; estando vinculada a procesos de construcción y asociaciones con constructoras,
donde distribuye o hace uso de aquellos inventarios que en dado caso están quedando en baja
rotación, contrarrestando entrar en “el efecto látigo”.

En la implementación de Teoría de Restricciones en la planta de la empresa Corona, se


establece una Reposición por consumo, un sistema de prioridades

Con la reposición por consumo se busca frenar el llenado de amortiguadores en


momentos en donde la demanda supere la capacidad de la planta y en cambio enfocarse en
buscar atender los pedidos que van llegando por parte del cliente y no fabricar productos que nos
ocupen capacidad que se puede utilizar para atender pedidos reales.

“En el año 2018 finalizo con ventas de 172 millones de viviendas lo que representa una
caída de 3.4% frente al año 2017 que presentó una caída del 7% vs 2016. Es decir, Colombia
presenta una caída en este indicador desde el año 2017. En términos de segmentos, en el año
2018 las viviendas de interés social, VIS, fueron las únicas que estuvieron en cifras positivas
creciendo 4,6%; esto tuvo un importante efecto en las ventas en el Canal Constructor de Corona”
(Mejia, 2019)

Sistema de prioridades

No se deben priorizar las órdenes de fabricación lanzadas solo por la fecha de


vencimiento, sino por la importancia que tienen algunos clientes para la estrategia corporativa de
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Corona, ya que no todos tienen la misma importancia, y el mismo nivel de crecimiento o


proyección, esto es fundamental para la compañía, ya que esto permite que se tenga una mayor
participación en el mercado y evita que los clientes importantes le pidan productos a la
competencia.

En el caso de la empresa Corona la demanda tiende a ser superior a la capacidad de la


planta y se genera un incremento en el horizonte de programación que puede llegar a generar
incumplimiento en los pedidos hacia los clientes por entrega superior a la política, lo cual afecta
directamente al indicador de servicio que maneja la organización por esta razón se toman
medidas descriptas en los lotes de órdenes.

En los últimos meses se ha observado una tendencia creciente en la llegada pedidos como
se observa en la siguiente Gráfica.

Demanda de enero del 2018 a enero de 2019

Ilustración 1 Demanda Mensual Corona

www.ecodes.org.co/reportes/archivos/corona/informesocialrevestimientos.pdf

Por esta razón la empresa Corona implementa la Teoría de Restricciones para


entregarle al cliente el producto demandado en los tiempos y con las especificaciones solicitadas,
disminuir inventarios en proceso y de producto terminado, mejorar la distribución de los
inventarios, disminuir los Back Orders o pedidos agotados e incrementar utilidades

Ordenamiento por lotes de órdenes (Order batching)


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Consiste que se seleccionen varias órdenes a la vez, de esta forma Corona minimiza
costos de movimiento al agrupar las órdenes y trasladarlas en grupos.

En Corona las ordenes perfectas son un proceso muy importante, ya que se enfoca
directamente en los distribuidores mayoristas ya que son los encargados de distribuir los
productos de la empresa a los diferentes clientes como los Hipercentros, Tienda cerámicas,
Outlets, Sodimac y los almacenes autorizados para la venta.

Para Corona es importante garantizar stocks de seguridad en cada bodega para así
poder realizar las entregas en perfectas condiciones. El ordenamiento por lotes en Corona se
rastrea de dos formas:
 Ordenamiento periódico de pedidos en un ciclo periódico.
 Consolidación y reposición continua.
En la empresa Corona se enfoca la planta en atender los formatos que se encuentran
sobre demandados bajo la herramienta de priorización de pedidos, buscando tener un mejor flujo
en la planta con órdenes que tengan fechas cercanas a su compromiso y que a su vez estas fechas
sean confiables de cara al cliente, por ultimo también teniendo un control de la liberación de los
insumos para evitar tener que fabricar cosas que aún no se necesitan, porque el insumo entregado
es perecedero. Todo esto le permite a este formato ser más flexible y rápido ante cualquier
variabilidad en la demanda, porque su horizonte programado solo tiene las órdenes que
realmente se necesitan fabricar y esta se debe utilizar para atender pedidos que se necesitan
despachar.

Esta herramienta permite observar una priorización acorde a las políticas y a los
acuerdos realizados por la compañía, ya que no solo tiene en cuenta los clientes estratégicos para
evitar que sus pedidos se incumplan, sino que también prioriza el número de líneas que se van a
atender cumpliendo con las fechas de ingreso de estos productos, ya que esto le va a generar
trúput a la compañía. Para los formatos que no tienen una colocación alta, si se puede trabajar
buscando llenar los amortiguadores, esto permite trabajar en la gestión dinámica de
amortiguadores buscando no solo atender los productos que se necesitan más pronto, sino que
también ayuda al llenado del inventario a niveles seguros que impidan que en un cambio de la
demanda nos quedemos sin producto. La administración dinámica de amortiguadores se debe
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realizar diariamente para evitar que algún movimiento de la demanda no solo vaya a afectar al
inventario de una respectiva referencia, sino que también va a afectar el servicio de cara al
cliente.

Los movimientos que se han realizado han generado que se presenten una serie de
mejoras y también se espera la obtención de nuevos y mejores indicadores para la planta. El
primero es la disminución del horizonte de programación, esto tiene un valor significativo para
la compañía y sus intereses, ya que genera que la empresa tenga una mayor velocidad de
respuesta y se enfoque en lo que realmente se va a vencer, esto no solo ayuda con el aumento en
el nivel de servicio, sino que también hace que el inventario se vea disminuido.

El solo hecho de disminuir el número de órdenes ha generado que mejore el nivel del
cumplimiento de órdenes, el cual se encontraba en los últimos meses con valores cercanos a 54%
y con estos movimientos realizados en la planta y en el proceso de planeación y programación se
ha llegado a niveles cercanos al 80%.

Año 2018
Ilustración 2 Cumplimiento de Ordenes

www.ecodes.org.co/reportes/archivos/corona/informesocialrevestimientos.pdf

Fluctuación de precios (Price fluctuación)


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Corona tiene como estrategia la fluctuación de precios según el mercado en donde estos
se basan en la demanda. Por lo cual los precios son fijados según la comercialización de los
productos, el nivel de la estrategia de la fluctuación de precios, en conclusión, se basa en el
posicionamiento del producto en el mercado.

En el caso de la fluctuación de precios está influenciado por las promociones, la compra


directa y la competencia. Las promociones aumentan la demanda debido a las condiciones de
precio que bajan, y que son atractivos por parte del cliente, en el caso Corona es beneficioso
pues ayuda a que el inventario se movilice de forma dinámica y constante, bajando sus costos.
La compra directa por parte de constructoras o consorcios es buena si la fluctuación de precios
se mantiene altos o bajos por ser parte dinámica he importante del mercado, lo cual genera
menor costo de inventario con respecto al precio.

En este caso los precios son la consecuencia de la dinámica entre la demanda y la oferta,
las variaciones ocasionadas por un efecto látigo perjudican directamente los precios de los
productos de Corona, por lo que se debe contar siempre con una estrategia y una planificación
preventiva, logrando conformar un análisis organizado para lograr obtener las tendencias de la
demanda, con el fin de lograr excelentes proyecciones que permitan a futuro alcanzar cambios
por motivos de temporadas o diferentes circunstancias que inciden en las tendencias de los
clientes.

Juego de escasez. (Shortage gaming)

Se basa en una estrategia que Corona diseña para que la gente pague al precio de
temporada si necesita el producto. Produciendo pequeños lotes por modelo significa que esos
productos que tanto gustan no llegaran a la temporada de descuento por lo cual se debe comprar
apenas inicia la temporada. Corona crea ese clima de escasez y de oportunidad inmediata,
ocasionando que los clientes que desean tener algo más exclusivo y no tan convencional los
tenga como primera opción.
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El aumento en la demanda que supera en gran manera a la oferta, se puede generar en un


aumento desde la producción hasta la cadena de suministro con el fin de que los precios no se
vean directamente afectados, sin embargo, a raíz de tanto abastecimiento en el mercado se puede
ver una consecuencia en la caída de la demanda y dejar con un exceso de inventario los stocks.
Para Corona es primordial la coordinación y planeación que prevea contingencias y se trate de
adelantar a los cambios es las posibles tendencias de la demanda y la oferta.

El juego de la escasez surge cuando hay sobre demanda de producto con respecto a la
producción, el fabricante limita él envió de la demanda. Esta es una práctica muy común en los
negocios en donde los fabricantes puede tener grandes pérdidas ya que lo clientes al saber que
poca existencia piden y pueden posteriormente cancelar pedido ocasionado gran cantidad de
inventario y sobre costo del mismo, para Corona es medianamente aconsejable el manejo de esta
práctica, siendo muy cuidadosos a la hora del manejo de su pronóstico de la demanda.

Análisis de macroeconómico

De acuerdo con el informe del DANE sobre el comportamiento de la economía en Colombia


más específicamente el sector industrial al que pertenece la empresa Corona, tuvo un repunte del
3,8% de las ventas totales con respecto al año anterior.

También se resalta los principales obstáculos para este sector fue la falta de demanda junto
con el costo de la materias primas y las estrategias agresivas de comercialización.
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Por otro lado se resalta el aspecto que más afecta el desarrollo de los procesos es la
incertidumbre ocasionada por la ley de Financiamiento (44.4%) y por la creciente de la tasa de
cambio con un (32.6%) afectando directamente en el costo de las materias primas en un
(23.7%)

Para el caso de los productos de la empresa Corona que van dirigidos al sector de la
construcción se evidencia un aumento de (0,9%) con respecto al año 2017 reflejado en el
aumento de empleo reflejado en la participación del 6.1 de las fuentes de empleo.
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2. Elaborar un instrumento para realizar las consultas que consideren pertinente, de tal
forma que puedan develar la forma en que la empresa gestiona sus inventarios.

La encuesta se realiza con el apoyo de los siguientes empleados:

Emilio Veloza

William Gómez: Facilitador líder de producción

Ricardo Ochoa: jefe de fabricación

Jose Soto: jefe de fabricacion

ENCUESTA CORONA
1. ¿Qué relación existe entre los proveedores y la fábrica permite que haya un
flujo de materiales óptimo?
Dentro de las políticas con proveedores existen unas políticas y procedimientos internos
que de manera corporativa deben de cumplir códigos de ética y conducta, así como de
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calidad. Se realizan calificación y auditorías a proveedores en las cuales y de acuerdos a


las políticas de entrega de MP y pago, permite que la cadena de operaciones no se rompa.
Manejan un modelo Kanban de proveedores por sus continuaos cambios de diseños e
innovación interna y externa.

1. La empresa cuenta con aplicaciones tecnológicas para llevar el inventario,


siendo este de buena comprensión y de fácil acceso para sus empleados.
Si, se usa el sistema Oracle, en la que los colaboradores se encuentran capacitados, el
sistema Oracle se alimenta por el sistema CPD, el sistema picking y RIFD por medio de
la generación de etiquetas. La cual permite que se pueda identificar lo que se tiene en
inventario.

2. Con que frecuencia Corona realiza el seguimiento o medición de la materia


prima para su próximo abastecimiento
Las frecuencias 3 veces por mes, uno cada fin de mes y otro semestral. Los que se
realizan tres veces por mes se hace inventario de piso y custodia. Se maneja la plataforma
Oracle en la que se deben cruzar los inventarios físicos con lo de sistema y
posteriormente se toma la foto para su respectivo posteo y autorización de posteo por
parte de las jefaturas.
3. ¿Qué tipo de inventario maneja Corona dentro de sus políticas de
almacenamiento?
Como programa de planeación de la demanda, a partir del 2018 se empieza a
implementar el proyecto DDMRP la cual es una metodología multinivel de la planeación
y la ejecución de la demanda y el suministro de materiales, en la que la producción esta
alineada a la demanda real del mercado. En la que se facilita la toma de decisiones en el
nivel de la planeación y la ejecución de los procesos.
4. ¿La información de existencias es clara y en tiempo real a la hora de efectuar
pedidos a los proveedores?
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Si, debido a su modelo Kanban en la que se hace una explosión de materiales antes de.
Con el fin de garantizar la materia prima durante el proceso. Esto con el fin de optimizar
sus niveles de inventario.
Además, se implementó almacenes in-house en la que estos almacenes son administrados
por los proveedores, en la que se asegura el almacenamiento y la rotación de los
materiales.

5. ¿La información de existencias de las diferentes referencias de productos es


clara y en tiempo real para generar pedidos de compra de parte de los
clientes?
El área de ventas realiza sus solicitudes de pedidos en cada agencia y posterior mente se
despacha los pedidos de acuerdo a sus solicitudes, esta información está contenida en
plataforma Oracle y puede ser exportable y verificable.

6. La comunicación entre el área comercial y sus vendedores es lo


suficientemente clara y precisa para colocar las ordenes de pedido y evitar
futuras complicaciones
Si, la comunicación directa se mantiene por medio de correo interno y reuniones diarias
de proceso, almacenamiento, transportación, ventas, mercadeo, pedidos,
aprovisionamiento. Para cerrar temas del día o posibles problemas en alguna fase del
proceso.
7. Se realizan mediciones para saber las fluctuaciones de demanda que tiene la
empresa Corona.
Si

8. La política de inventarios de Corona es la adecuada actualmente para su


gestión dentro de la compañía.
Si. Debido a la sistematización y estandarización de los procesos permite que se
optimicen los recursos de manera adecuada, así como de materiales y aumentado el nivel
de servicio al cliente de manera oportuna de acuerdo al escenario en el que se encuentre
trabajando. Permitiendo completar el ciclo PVO.
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9. Si su respuesta es no, diga que aspectos hay que tener en cuenta para la
mejora del sistema de inventarios dentro de la compañía Corona.

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10. ¿la empresa ha identificado las temporadas de mayor demanda de productos
durante el año?
Si, durante se analizan los días que más demandaran de acuerdo al entorno del
crecimiento de la construcción.

11. ¿Durante las temporadas de mayor demanda se cuenta con la capacidad


suficiente de almacenamiento para suplir las necesidades de demanda y de
stock?
Si, debido a los nuevos modelos de operación de ERP, que integran todas las
operaciones de la empresa a nivel global.
Mejoro, ya antiguamente se tenía otro sistema de inventario que no favorecía las
existencias de los centros de venta.
12. ¿Los tiempos de requerimiento de materiales se ajustan a la necesidad de la
demanda y como se logra la planificación de los mismos?
Todo se hace en base a una planificación o pronostico anual y otro pronostico que se
hace mes a mes. Y cuando ocurre algo especial con otro proveedor se tiene otros
proveedores.

13. ¿Existe una planificación y control dentro de la empresa para no generar


escasez y demoras en la producción y distribución?

Existen unos programas llamados gestores de trabajo la cual permite generar un pedido
de acuerdo a lo que solicite el área comercial con su respectivas ordenes de entrega del
producto. Se utiliza un programa llamado SAP, Maestro de clientes y materiales, carga
de plan de demanda entre otros.
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14. ¿A pesar de la planificación y el control existe la posibilidad dentro de


Corona las desviaciones en los pronósticos de ventas frente a la demanda
real?
Si claro, a pesar de los pronósticos se dan las devoluciones o retornos de cerámica a
las fábricas. Pero estos son llamados saldos y se envían a otros puntos de ventas
15. ¿De acuerdo a nuevas implementaciones de control, cree usted que la
empresa ha mejorado el control de recursos y la integración de todas las
áreas que inciden en la producción y distribución de productos?
Si. Siempre llegan implementaciones, nuevos modelos de negocio que permiten
maximizar la operación y generar rentabilidad a los accionistas y colaboradores. Y que
generen valor a nuestros clientes.
16. El tiempo de entrega de la compañía a los clientes tiene un tiempo de demora
de:
Las entregas de cerámica dependen del área comercial con las fechas que previamente se
tienen establecidas y las cantidades que se soliciten.
17. ¿Con que frecuencia se reciben devoluciones de productos?
Los saldo o colas de producción son controladas y se envían a otros puntos de venta.
18. Debido a que se ocasionan las devoluciones:

Debido a la rotación de diseños o colecciones en las grandes superficies.


19. ¿Con que frecuencia llegan productos en calidad de devolución por daño?

Son pocos, debido a los controles de calidad de la producción y a los altos estándares que
se tienen. Donde se definen planes y control de la producción y al final de cada línea la
sección llamada tramo de controles.
20. ¿Con que frecuencia se ha dejado de despachar por falta de producto en
existencias?
La frecuencia de despacho es diaria, ya que se fabrica para la venta nacional y apoyo
internacional. Cuando de acuerdo a los pronosticos baja la venta, lo que se hace
disminuir la fabricacion por medio del apagado de hornos de coccion.
25

21. ¿Con que frecuencia se reciben quejas o reclamos por atrasos a causa de
falta de producto?
Existen problemas de tipo operativo, cuando se envía el pedido hacia un lugar que no era.
O con la remisión incompleta
22. ¿Existe algún método de calificación para la empresa en cuanto a calidad,
disponibilidad y servicio al cliente?
Si se cuenta con indicadores de satisfacción del cliente, además de las diferentes lineas
de atención y apoyo telefónica y chat para las inquietudes de cada uno de nuestros
clientes. Y que son publicadas en los informes de sostenibilidad cada año.

3. CUESTIONARIO

a. ¿Debería la empresa desarrollar clústeres de proveedores? ¿Porqué?

Si, la empresa debería desarrollar clústeres de proveedores, son los mejores aliados para
crecer. Tienen la oportunidad de abrir mercados, entender los requerimientos de los potenciales
clientes y mostrar sus soluciones, convirtiéndose así́ en aliados productivos. Los productores
finales, por su parte, pueden consolidar su plataforma de desarrollo de productos y proveedores.

Generalmente agrupan a una amplia gama de industrias y otras entidades como proveedores,
canales de distribución, clientes, fabricantes de productos complementarios y empresas de
industrias relacionadas con sus actividades. Se trata de concentraciones geográficas de empresas
especializadas, cuya dinámica de interacción explica el aumento de la productividad y la
eficiencia, la reducción de costos de transacción, la aceleración del aprendizaje y la difusión del
conocimiento.

En Corona se aplica esta estrategia en las diferentes zonas del País para tener presencia de
productos fabricados y así aprovechar las ventajas competitivas de la red que incluyendo
empresas de productos finales y servicios para la construcción.
26

Así como tiene alianzas con proveedores y se relacionan estrechamente con estas industrias
en pro de mejorar la calidad, la innovación es por ello de programa de negociones competitivas
con el fin de identificar riesgos y potencializar oportunidades. Dentro de la fase de la
construcción se contribuyo una alianza con cemento Mollins en el 2015. Con el fin de satisfacer
la demanda que tiene el país en cuanto a cemento y materiales para la construcción. Es
considerada como un buen paso para mejorar su producción trabajando con su cadena de
proveedores y distribuidores y así fortaleciendo las oportunidades del negocio.

b. ¿Cuáles serían las ventajas para la empresa en tener centralizado el inventario o, por
el contrario, tener descentralizado el inventario? ¿Por qué?

A continuación, se muestra una comparación entre los sistemas de inventario centralizado y


descentralizado. Se demuestra que el sistema idóneo dependerá de muchos factores y
condiciones de las empresas involucradas y de las ventajas competitivas que las empresas
quieran adquirir.

Centralizado Descentralizado
Stock de Seguridad Menor Mayor
Gastos internos del Menores Mayores
almacén
Economías de escala Aplicables No aplicables
Lead Time Más altos Más bajos
Nivel de Servicio Con el mismo nivel de Con el mismo nivel de
inventario, Más alto. inventario, Más bajo.
Costes de Transporte Depende Depende
Toma de decisiones Basadas en una visión global Basadas en una visión local
Información Información más accesible Deben usarse métodos para
compartir la información
Transbordos de productos No aplicables Aplicables
Descuentos de proveedores Aplicables No aplicables
Duplicidades No Si
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1. Stock de Seguridad: Los sistemas de inventario centralizado pueden beneficiarse de los


efectos del Risk Pooling. Como se ha demostrado, trabajar con la variabilidad agregada
unificando las variabilidades de las demandas implica el uso de un stock de seguridad menor.
Así, al necesitarse menos inventario total, se puede concluir que el coste de almacenamiento es
casi siempre menor en sistemas centralizados.

2. Gastos internos del almacén: Cuanto mayor es el número de almacenes mayor son los
gastos internos totales, ya que un solo almacén grande acarrea menor gasto en electricidad,
mantenimiento, limpieza, equipos que varios almacenes que sumasen una capacidad equivalente.

3. Economías de escala: El uso de economías de escala consiste en aprovechar la


disminución del coste unitario gracias a la expansión. El uso de un sistema de inventario
centralizado hace que todos los costes del almacén se dividan entre un gran número de
productos, obteniendo un coste unitario relativamente pequeño en comparación con el obtenido
en un sistema descentralizado, donde los almacenes son más pequeños y contienen menos
productos.

4. Lead Time: El lead time es menor en los sistemas descentralizados porque se tienen
almacenes más cerca de los clientes. Cada almacén puede satisfacer la demanda de una región
concreta y hacer un transporte mucho más rápido que en un sistema centralizado.

5. Nivel de Servicio: El Risk Pooling puede proporcionar un stock de seguridad más bajo
manteniendo el mismo nivel de servicio o bien aumentar el nivel de servicio para un nivel de
inventario fijo. Los sistemas de inventario centralizados son los que se benefician del Risk
Pooling.

6. Costes de Transporte: Este punto depende principalmente de dónde estén localizados


los almacenes. Por una parte, con un sistema de inventario centralizado se saca ventaja de que
los envíos se producen en volúmenes mayores (economías de escala aplicables) y el coste
unitario es menor. Por otro lado, un almacén centralizado implica estar a mayor distancia de los
clientes y esto acarrea un coste de transporte mayor para llegar a los clientes, especialmente si
los envíos de almacén a minoristas se realizan en medios de transporte más caros o los envíos
son en pequeñas cantidades.
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7. Toma de decisiones: Una gestión del inventario centralizada permite tener una visión
global del sistema, es decir, tomar decisiones en beneficio de todos los actores implicados en la
cadena de suministro. En cambio, con el sistema descentralizado se tiene una visión local que
puede conducir a la toma de decisiones basadas únicamente en la optimización local, es decir,
que no tienen en cuenta el impacto que pueden tener en otros miembros de la cadena de
suministro.

8. Información: Los sistemas descentralizados dificultan el control de la información, ya


que cada instalación puede disponer de una base de datos independiente. Con los sistemas
centralizados es más fácil compartir la información con todos los miembros de la cadena de
suministro y utilizarla correctamente para reducir el efecto látigo y mejorar las previsiones de
demanda.

9. Transbordos de productos: Los sistemas descentralizados pueden aprovecharse del


transbordo de productos, esto es, el envío de productos entre instalaciones de un mismo escalón
de la cadena de suministro. Suele darse cuando el inventario es mantenido en los minoristas.
Para aplicarse, se debe disponer de un sistema de información avanzado donde cada minorista
sea consciente de los niveles de inventarios de los demás. Así, los minoristas que sufran algún
problema en sus niveles de inventario ya sea debido a una previsión de demanda errónea o a un
fallo en su suministro podrán abastecerse de otros minoristas.

10. Descuentos de proveedores: Si se emplea un único almacén éste se encargará de servir a


todos los minoristas por tanto las entradas deberán ser en grandes cantidades. A los proveedores
les interesa entregar grandes volúmenes por eso suelen ofrecer incentivos. Un sistema de
inventario centralizado puede beneficiarse de ello.

11. Duplicidades: Un sistema descentralizado implica tener duplicidades ya que cada


almacén necesita su propio personal, medios de manutención, medios de gestión, licencias, y
muchos otros factores que hacen que resulte menos costoso centralizar el almacenamiento.

c. En que consideran ustedes que se fundamenta el Pronóstico de la Demanda de la


empresa?; si no lo hacer, ¿Cuál es la recomendación del grupo colaborativo?
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Los pronósticos son esenciales para toda organización mercantil y para toda decisión
administrativa importante. Los pronósticos representan la base de los planes de largo plazo de la
empresa. En las áreas funcionales de finanzas y contabilidad, los pronósticos son la base para la
planeación del presupuesto y el control de los costos. El departamento de marketing depende de
los pronósticos de ventas para tomar decisiones fundamentales. El personal de producción y el
de operaciones usan los pronósticos para tomar decisiones de manera periódica, respecto de la
selección de procesos, la planeación de la capacidad y la disposición física de las instalaciones,
así como para las decisiones rutinarias sobre los planes de producción, los programas y los
inventarios (Richard Chase, 2006).

En el caso en específico de la empresa Corona, los pronósticos tienen una gran


importancia dado que éstos dan una previsión del comportamiento del mercado por consumidor
y total, convirtiéndose entonces en la herramienta principal para conocer el volumen de
distribución mensual por ruta y la capacidad necesaria de almacenamiento que debe tener el
centro de distribución.

Para realizar el pronóstico de la demanda la Empresa Corona realiza la estrategia de


tener en cuenta el número de las ventas, el tiempo horizonte del comportamiento de la ventas de
últimos dos años aplicando la regresión lineal de la ventas y se realiza una revisión constante de
la adherencia del pronóstico con respecto a las ventas reales.

d. ¿Debería la empresa desarrollar un sistema para transferir inventario entre sus


almacenes? ¿Si el almacenamiento es centralizado, recomendarían ustedes la
descentralización? ¿Por qué?

Definir un modelo de inventarios es importante no sólo para conocer el tamaño de lote más
económico a emplear, sino también para la obtención de datos relevantes como la capacidad
máxima de almacenamiento del centro de distribución, el número de cargas anuales en el
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abastecimiento necesarias para satisfacer la demanda sin faltantes y los costos más influyentes
que concretarán decisiones sobre el tipo de ruta a emplear para luego ser diseñada y definida.

Un sistema de inventarios proporciona la estructura de organización y las políticas de


operaciones para mantener y controlar los artículos que se tendrán en existencia. El modelo de
inventarios se encarga de ordenar y recibir artículos, es decir, calcular los tiempos para colocar
los pedidos y dar seguimiento a éstos.

El material que se mantiene en inventario en el centro de distribución de la empresa Corona


cumple con características de una tasa de demanda constante y pedidos de gran volumen; por lo
tanto, es necesaria una política de inventarios que controle los niveles de abastecimiento.

La empresa Corona desarrolla un sistema para transferir inventario entre sus almacenes de la
siguiente manera; Para garantizar la disponibilidad de los productos se debe controlar el
inventario en las bodegas físicas de cada una de las empresas pertenecientes a la compañía (LC,
CMC, CHC), por medio de un solo sistema de información llamado Infor Lx, por medio de este
programa se realiza asignación, programación, facturación de los pedidos y se transfiere el
inventario.

Las siguientes son las denominaciones de las bodegas físicas en donde está repartido el
inventario de la compañía Corona.

 DP: Ubicada en Tablaza, en el municipio de Caldas, es una bodega alterna donde se


almacena productos en excesos, sin embargo, no se hacen despachos desde allá sino que
permite reabastecer las demás bodegas cuando se requiera. El operador logístico
Logística y transporte es el encargado de operar la bodega DP.
 DN: Ubicada en Caldas, junto a la planta de Vajillas Corona, en esta bodega se almacena
todo el inventario que se empaca y se necesita despachar, tanto para clientes nacionales
como internacionales y de reabastecer las demás bodegas. El operador logístico Logística
y Transporte es el encargado de administrar la bodega DN.
 DU: Ubicada en la Florida, EEUU; es una bodega de la filial CHC (Corona Hotelware
Corporation) ,la cual es administrada por el operador logístico Miami International
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Freight Solutions (MIFS) y se realizan despachos que permitan satisfacer la demanda en


Estados Unidos.
 DY: Ubicada en Nueva Jersey, EEUU; es una bodega de la filial CHC (Corona
Hotelware Corporation), la cual es administrada y operada por el operador logístico
Selective Transportation y donde se preparan los pedidos y se realizan despachos para ser
entregados a los clientes.
 DM: Ubicada en México, es una bodega de la filial CMC, donde se realizan despachos
por medio de un operador logístico (tercerizado) llamado DHL.

El proceso de inventarios en la empresa Corona consiste de 4 etapas:

1. Corona hace el pedido de componentes genéricos a sus proveedores en China.

2. Estos componentes son transportados a Colombia.

3. Se realiza el proceso de ensamble de las configuraciones que necesite la planta.

4. Se utilizan en la planta para la manufactura.

Este proceso crea la ventaja de manejar inventarios flexibles. Estos inventarios permiten a
Corona reducir la complejidad en la gestión de los mismos inventarios y también del proceso de
compra. Al utilizar inventario flexible también se minimiza el riesgo de desabastecimiento o
súper-abastecimiento, teniendo como resultado mejores indicadores de gestión.

El almacenamiento es descentralizado de acuerdo a las políticas establecidas por la organización


y las necesidades de los clientes, a continuación, se describen el proceso respectivo.
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33

Ilustración 3

http://repository.lasallista.edu.co/dspace/bitstream/10567/730/1/Analisis_indicad
ores_modelos_control_operadores_logisticos.pdf
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e. ¿Qué estrategia recomiendan ustedes a la empresa, para lograr economías de escala


en aprovisionamiento?

La estrategia grupal que se recomienda a la empresa Corona, para lograr economías de


escala en aprovisionamiento es aumentar el volumen de producción disminuyendo el coste
unitario del producto. Se pueden generar tanto en el proceso productivo o en otras actividades
como el aprovisionamiento.

Otras estrategias

 Distribuir los costes fijos en una base de producción más grande.


 Aumentar la especialización del trabajo.
 Aplicar una estrategia de reorganización a los procesos clave.
 Introducir nuevas tecnologías.
 Planificar el abastecimiento al por mayor.

f. ¿Cuál es impacto de las TIC, en la gestión de las compras, de inventarios y de


almacenes, en la empresa?

El uso de las TIC es fundamental para la empresa Corona, en la logística ha provocado un


cambio muy positivo para el crecimiento de la misma, de esta manera, se han optimizado los
distintos recursos de la empresa como son los administrativos, financieros, humanos,
productivos, operativos, etc.

Con el uso de las TIC en la empresa Corona se ha logrado mejorar la confiabilidad del
inventario a un 99% y el nivel de servicio a un 98% de acuerdo con la oferta logística de la
empresa.

Para integrar todo los procesos entre proveedores, empresa y clientes con el objetivo de
tener información en tiempo real asegurando el flujo de información se migrara al sistema
SAP que permitirá administrar correctamente sus recursos tanto humano, productivo logístico.
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Este sistema de información relaciona los sistemas ERP (planificación de recursos


empresariales).

g. ¿En definitiva, que modelo de gestión de inventarios es más recomendable para la


empresa?

Definir un modelo de inventarios es importante no sólo para conocer el tamaño de lote más
económico a emplear, sino también para la obtención de datos relevantes como la capacidad
máxima de almacenamiento del centro de distribución, el número de cargas anuales en el
abastecimiento necesarias para satisfacer la demanda sin faltantes y los costos más influyentes
que concretarán decisiones sobre el tipo de ruta a emplear para luego ser diseñada y definida.

El modelo EOQ ya fue acogido por Corana y fue un modelo que no funciono por su forma de
requerimientos y crecimiento corporativo.

El modelo que mantiene actualmente corona, como modelo ERP es el modelo adecuado para sus
inventarios, solo que hay que seguir mejorándolo ya que es un modelo que apenas esta en su
etapa de implementación ya que permite la planeación, programación y gestión de producción,
inventarios y reabastecimiento. Apoyados en el sistema Oracle y soportados por HP. Con su
sistema WMS como gestionador de inventarios que permite controlar eficientemente los niveles
de inventarios además de objetivamente frente a la oferta logística de cada proveedor y su Lay
Out en los centros de distribución. Este es un modelo que se puede replicar al resto de las
organizaciones con el fin de consolidar la información de toda la organización en una sola base
de datos.
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CONCLUSIONES

 Es importante visualizar los riesgos que pueden generar los niveles excesivos de inventario
o los beneficios que trae consigo adoptar un sistema de gestión de inventarios, que permita
calcular lotes óptimos de pedidos y los tiempos precisos de reabastecimiento para controlar
todas las entradas y salidas del almacén.

 Es fundamental clasificar los productos para determinar la conveniencia de mantener o no


un inventario. Para ello, se fijan ciertos lineamientos que dependen en su mayoría de cada
empresa.

 La clasificación de los productos ya sean insumos o productos terminados son vitales para
optimizar el uso del capital en la toma de decisiones.

 La gestión de inventarios, se centra en las materias primas, productos en proceso y


productos terminados. La manera en la que se administran los inventarios depende del tipo
o naturaleza de la organización y de su estructura organizacional, ya que se pueden manejar
de la misma manera los inventarios de una empresa manufacturera, una comercializadora
o una de servicios.

 El pronóstico de la demanda de suministros cerámicos en Colombia es compuesto por la


suma de las necesidades mensuales de cada uno de los mayores productores. El análisis
del mercado total colombiano es importante para definir la capacidad del CEDI, sus niveles
de abastecimiento y distribución.

 Definir un modelo de inventarios es importante para conocer el tamaño del lote económico
por pedido, los niveles de abastecimiento, la capacidad del centro de distribución, el puerto
de origen y de destino, además de los costos relevantes implicados en la etapa de
abastecimiento y almacenamiento
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